Competitividad a partir de los agrupamientos industriales (página 2)

Resulta, pues que la estructuración del nivel meso es en primer término un problema de organización y gestión, lo que se trata es de desarrollar una eficiente estructura institucional (hardware) y de promover en especial la capacidad de interacción estrecha entre actores privados y públicos al anterior de un clúster (software).

Durante la fase del fordismo y de los patrones industriales era posible establecer con éxito grandes empresas, en cambio hoy en día, los patrones reguladores unidimensionales y las centralistas están condenadas al fracaso cuando se trata de desarrollar y apoyar la creación de redes empresariales.

Un ejemplo de la creciente importante que tienen los medios suaves de gestión y los canales operativos de comunicación entre grupos sociales, institucionales y organizaciones relevantes son las "conferencias regionales" que se han institucionalizados en algunos estados federados de Alemania. Los numerosos actores sociales intentan llegar a un consenso a cerca de las futuras oportunidades de desarrollo de su región, tratando de identificar el cuello de botella y de anticipar los costos ambientales y sociales del mismo, con el objetivo de elaborar orientaciones para la toma de decisiones a nivel tanto político como empresarial.

Orientación para la acción en situaciones de cambio radical y de consolidación

Las posibilidades de éxito se dan en economías consolidadas y solo en base a la experiencia acumulada al coordinador, la actuación de las empresas con las del gobierno y el sector científico.

El know-how atesorado en las instituciones, permite que todos los actores sociales realicen un proceso de aprendizaje continuo en términos de economía y localización de industrial, el hacer ver con mayor transparencia los aspectos eficientes y deficientes y los desafíos de la economía nacional y mejoran la capacidad de orientación tanto de las empresas como de las instituciones públicas como privadas. Lo primero que deben hacer numerosos países en desarrollo es crear instituciones en cuyo seno vaya sumergido en el know-how sobre el sector productivo.

La dimensión nacional, regional y local del nivel meso

Las políticas que configuran el nivel meso poseen una dimensión nacional y una regional o local. A nivel nacional, las políticas meso apuntan a desarrollar las infraestructuras físicas (transportes: puertos, redes ferroviarias y de carreteras; telecomunicaciones: sistemas de abastecimiento y de eliminación de residuos: energía, agua y desagüe, desechos) y las infraestructuras inmateriales (formación de sistemas educativos) adecuada a los clusters. Es más, un nivel meso bien estructurado no solo sirve para incrementar y mantener la competitividad internacional de la economía, sino que es también la base de una implementación efectiva de las políticas sociales y ambientales de flaqueo.

Las estructuras de redes de colaboración y su manejo

En el nivel meso donde se extiende las estructuras basadas en redes cooperativas y la coordinación autónoma. Allí interactúa la gestión jerárquica con la gestión basada en esas redes. Los mecanismos basados en el nivel meso predominan por que los recursos de gestión están muy diseminados por toda esa área política.

Tres puntos son relevantes en este contexto:

• La relación especifica entre los niveles meso y meta

• El alcance de las políticas de meso

• La importancia para el surgimiento de la competitividad internacional.

La relación entre los niveles meso y meta

La relación que existen entre ellos es que ambos trabajan de la mano, en el nivel meso plantea por consiguiente fuertes requerimientos a la sociedades, siendo una tarea difícil de ejecutar para los países en desarrollo o en transformación, este nivel constituye un ensayo para comprobar la capacidad de organización y gestión existente en una sociedad dada y el nivel meta se encarga de comprobar si los colectivos serán capaces a no de orientarse a la solución de los problemas que se presenten.

El alcance de las políticas y las actividades privadas a nivel meso

En el nivel meso se presenta como una dimensión que ofrece un margen de maniobra más amplio, siendo su importancia cada vez mayor. Resulta entonces que los requerimientos de las políticas de meso son grandes, pero al mismo tiempo son amplios los márgenes para configurarlas, en el nivel meso permanece en cambio circunscrito a una zona geográfica, siendo un sistema institucional y organizativo articulado que no se puede importar ni exportar. La aglomeración es fomentada en medida especial por los patrones de organización y gestión basada en redes de colaboración y predominante en el nivel meso.

La importancia del nivel meso para la creación de la competitividad sistemática

Es posible inferir la importancia que tiene el nivel meso para la creación de ventajas competitivas nacionales. Mientras que las políticas a nivel macro se ven homogeneizando a nivel mundial, las localizaciones industriales difieren mucho de país a país. Es allí donde se generan las ventajas competitivas tanto institucional como organizativas, los patrones específicos de organización y gestión y los perfiles nacionales que sirven en base a las ventajas competitivas y que son difícilmente imitables por los competidores.

Otro de los ejemplos de la creciente importancia de los medios de comunicación entre grupos sociales son las conferencias regionales que han ido tomando auge en los estados de Alemania, estados en los cuales hay un proceso de reconversión. Tomando esto en cuenta, diversos grupos sociales buscan nuevas oportunidades de desarrollo para su región, tratando de identificar fallas, cuellos de botellas y problemas para corregirlas y dar así orientaciones correctas acerca de la toma de decisiones política y empresarial. En estas regiones van saliendo redes de colaboración que se sitúan ente el estado y el mercado, elaborando de este modo visiones y una cantidad de estrategias como: escenarios para el desarrollo de la región, así como la formación activa y participativa de estructuras a nivel de localización industrial tanto regional como nacional.

El rol de la innovación

Las PyME y las políticas de difusión tecnológica

Según pyke (1994) existen 3 posibilidades para mantener y prosperar en un ambiente globalizado

La primera habla de ser proveedores preferidos del mercado mejorando la calidad y plazos de entregas; la segunda, competir individual con un producto y en un mercado específico, finalmente el tercero, buscando hacer alianzas, asociaciones entre empresas pequeñas, para cooperar, producir y vender, De aquí viene la idea de que los sociedades son vínculos locales, para explicar mejor esto Humphrey y Schmitz dicen que Según dichos autores, el aprendizaje mutuo y la innovación colectiva pueden existir en clusters definidos como concentraciones sectoriales o geográficas de empresas, o por redes de PyME que no se encuentran necesariamente en el mismo sector o localidad. Finalmente, una red no implica necesariamente la proximidad geográfica de las PyME, ya que la cooperación entre firmas y el aprendizaje colectivo puede existir aún entre empresas que no están en la misma localidad.

De acuerdo a sus metas, se plantean tres niveles de profundidad en los programas de innovación. El primer nivel apunta a mejorar la adopción de tecnologías específicas por parte de las empresas productoras de bienes y servicios; El segundo nivel tiene como propósito mejorar la capacidad tecnológica receptora general de las firmas. Y el tercer nivel apunta a desarrollar la capacidad de innovación tecnológica de las firmas. Implica impulsar la colaboración entre las universidades y la industria.|

Los programas organizados en función de tecnologías, instituciones o sectores

Específicos han ido evolucionando de acuerdo a la experiencia acumulada y los cambiantes objetivos de la política tecnológica, los programas que promueven la difusión de tecnologías microelectrónicas son los más frecuentes, sirven para transformar las redes del desarrollo en demandas cuando la empre lo necesite. Los programas de difusión tecnológica mejoran la competitividad de determinados sectores industriales siguen siendo muy importantes. En algunos países en lugar de ser el sector el destinatario son los clusters o grupos de firmas relacionadas vertical u horizontalmente los destinatarios de los programas en cuestión. Los programas regionales han ido evolucionando para transformarse en promotores de vínculos entre firmas localizadas en un ámbito geográfico determinado e instituciones que le pueden brindar servicios o desarrollos tecnológicos, . los programas de asistencia técnica son aquellos que apuntan a brindar ilustraciones prácticas del uso de ciertas tecnologías u organizar visitas a establecimientos que ya aplican la tecnología en cuestión. Los servicios de referencia que apuntan a facilitar el acceso a las fuentes relevantes de información codificada han proliferado en todos los países industrializados. Sin embargo, se han creado servicios de referencia para ubicar expertos en diagnóstico de empresas, planificación tecnológica y otros servicios especializados, Los programas de entrenamiento de la fuerza de trabajo son centrales para que las empresas puedan identificar, absorber y usar creativamente las nuevas tecnologías. La promoción de redes electrónicas para facilitar información a las firmas sobre nuevas tecnologías como la colaboración Inter- Empresarial para la difusión tecnológica han recibido un gran impulso en los últimos años. Pyke sugiere que, salvo algunas excepciones, el movimiento más fuerte a favor de la colaboración Inter- empresaria provienen de las agencias públicas que operan a nivel regional o nacional. Sin embargo, el mismo autor hace notar claramente las condiciones contextuales necesarias para la difusión de la colaboración entre las firmas.

Políticas tecnológicas para PyME en América Latina

En cuanto a las políticas tecnológicas en Latinoamérica se refiere la experiencia latinoamericana en lo referente a clusters y distritos industriales es muy limitada, las dificultades que experimenta parte del aparato productivo y, en especial las PyME, en adaptarse al nuevo marco regulatorio con los problemas de empleo y equidad que esto conlleva y la propia experiencia de los países industrializados con enfoques distintos al neoclásico están comenzado a crear un ambiente mucho más proclive hacia el diseño e implementación de políticas específicas.

En 1990 se pusieron en marcha los Proyectos de Fomento (Profo) que son subsidios para el programa de desarrollo de un grupo de empresas, orientado a los negocios y al desarrollo competitivo. Este instrumento busca promover la cooperación entre las PyME y focalizar la oferta de servicios de apoyo por parte de SERCOTEC. Esta identificaba empresas en una localización determinada, diagnosticaba sus problemas y las trataba de convencer de que le podía proveer un apoyo útil. Con grupos de 10 a 30 empresas que están dispuestas a formar parte de un Profo y que SERCOTEC las considera viables, se nombra un gerente por un período de tres años, sin embargo, en 1993 el CORFO abandono esta modalidad separándose y quedando individual de allí se desarrollaron varias fundaciones una esta es SERCOTEC. Con este nuevo esquema la CORFO triplicó los recursos asignados a actividades de fomento horizontal y aumentó en forma significativa el número de empresas atendidas, especialmente en el área de modernización empresarial: A pesar de los avances realizados, en una evaluación de algunos problemas de la reciente experiencia de CORFO para poner en práctica una política basada en la demanda sobre la base de instrumentos estandarizados ejecutados por agentes operadores, se hace notar que los costos de acceso al sistema de fomento llevan a que un núcleo restringido de empresas tenga, por definición, prioridad de acceso al mismo, siendo estas firmas las más dinámicas y las que, en teoría, menos necesitan del apoyo público. Bajo esta idea fue creado el plan de ciencia y tecnología, habiendo un diagnóstico de los desafíos tecnológicos a los que se enfrenta el PyME.

En los diversos encuentros realizados con PyME se puso de manifiesto que sus demandas apuntan a lograr información calificada sobre tecnologías de productos y de procesos incluyendo mecanización, mejoras de calidad y normas técnicas. Por otra parte, se puso en evidencia las fallas de información sobre la oferta de servicios de organismos públicos, universidades, empresas y otras instituciones. En los casosen que las PyME han recurrido a estos oferentes. Tomando en cuenta el diagnostico se ha planteado programa de mejoramiento de capacidad tecnológica del PyME.

Los Consejeros Tecnológicos son el eje del Programa. El papel del consejero es lograr que la empresa evalúe sus capacidades técnicas, establezca necesidades y busque las soluciones y alternativas que considera más útiles se han establecido dos tipos de consejeros, los cuales se encargaran de apoyar y aconsejan a los jóvenes graduados o jóvenes que se encuentre laborando en empresas. El financiamiento del programa de Consejerías Tecnológicas se hará con fondos de la Ley 23.877 de Promoción y Fomento de la Innovación Tecnológica que administra el FONTAR, no hay duda que el programa es una buena iniciativa que se encuadra muy bien dentro del enfoque del SNI y se inspira parcialmente en la mejor práctica internacional de cómo hacer políticas para PyME.

El subsidio a las firmas para facilitar el pago de los servicios de consejería va permitir que las PyME incorporen ingenieros a sus planteles de personal y empiecen a valorizar la importancia de sus servicios profesionales. Al mismo tiempo, el esquema provee oportunidades de empleo a jóvenes ingenieros y facilita el contacto con la realidad del sector productivo desde el inicio de la carrera profesional, y que los consejeros no van a las firmas sino que se incorporan poco a poco hace más fluida la transmisión, conocimientos y aprendizaje. No podemos esconder las dificultades que se podrían presentar si ponen en marcha este programa Asimismo, las universidades y otras instituciones pueden no estar suficientemente motivadas para encarar tareas a las que no están acostumbradas y donde los beneficios directos no son significativos, Por otra parte, el Programa en cuestión debería interactuar estrechamente con los numerosos programas para PyME actualmente vigentes.

Los programas de reformas estructurales puestos en marcha en la región en la última década, por un lado, y, por el otro, las dificultades de los enfoques neoclásicos y lineal de captar la compleja realidad de la problemática tecnológica Este marco propicio ayuda a explicar que en el Plan Nacional Plurianual de Ciencia y Tecnología. "En este proceso, la capacidad de incorporar conocimientos, equipos e insumos provenientes del exterior avanzó de una manera más rápida y espontánea que la utilización del acervo de recursos humanos y técnicos del país. Del mismo modo, se observó un avance más dinámico por parte de las grandes unidades productivas. Por otra parte, cuando los conocimientos a los que da lugar el proceso de innovación no pueden ser totalmente apropiados por los que los generan, los beneficios sociales son mayores que los privados y dan lugar a numerosas externalidades.

El enfoque sistémico proporciona nuevos elementos analíticos que comprenden la especificidad de las actividades innovativas. Además de las fallas en el funcionamiento de los mercados y de las instituciones públicas o privadas La configuración de un SISTEMA NACIONAL DE INNOVACIÓN es una responsabilidad compartida de las instituciones públicas y privadas. El objetivo común debería ser la detección y corrección de las fallas sistémicas, proporcionando un marco de largo plazo que garantice el adecuado desarrollo de los recursos humanos y contribuya al posicionamiento competitivo. A pesar de sus virtudes, es importante tener bien presente que el enfoque del SNI no es ninguna panacea y que la experiencia histórica pone en evidencia formas muy diversas de conformación y evolución de los SNI en cada caso específico.

En el tema que nos ocupa, algunas de las recomendaciones que surgen de la experiencia de los países de la OCDE en los programas de difusión tecnológica en primer lugar, hay un consenso generalizado que los programas deberían ser

Orientados por la demanda y focalizados en función de las cambiantes necesidades técnicas de los usuarios. Sin embargo, en esta nueva concepción no puede obviarse el hecho de que la demanda está constituida por un universo extremadamente heterogéneo de firmas con distintas trayectorias evolutivas. En segundo lugar, los programas deberían ir más allá de la solución de los problemas técnicos específicos y orientarse a los cambios tecnológicos, gerenciales y organizacionales requeridos para adoptar el cambio técnico. En tercer lugar, los programas deberían tener estabilidad y tener una perspectiva de largo plazo. Deberían contar con recursos suficientes para trabajar con un número significativo de firmas a lo largo del tiempo e incorporar mecanismos de evaluación incluyendo la retroalimentación de las firmas usuarias.

Los programas deberían estar acotados en el tiempo. Deberían ser lo suficientemente flexibles para ir adaptando sus metas en función de los resultados parciales que se vayan obteniendo y de las evaluaciones que se vayan realizando. A demás los programas deberían estar integrados y coordinados es importante la coordinación a nivel nacional para que vaya construyendo un SNI. El diseño e implementación de los programas de difusión tecnológica en cada país también se verían muy beneficiados con la ejecución de estudios específicos desde una perspectiva evolutiva sobre el complejo proceso de "destrucción creadora" finalmente, es importante tener en cuenta que el diseño y la implementación de la política tecnológica van más allá de los programas de difusión tecnológica a las PyME. Cómo lograr mayores esfuerzos endógenos y, a su vez, mayores derrames de las actividades productivas de empresas nacionales y extranjeras que se están acercando a las mejores prácticas productivas internacionales,

CAPÍTULO III

Experiencia internacional

Se entiende por asociatividad, un mecanismo de cooperación entre pequeñas y medianas empresas, dando a cada empresa participante continua manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial y tomando sus decisiones voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los demás participantes para lograr un objetivo en común.

En muchos lugares del mundo han utilizado esta técnica como una estrategia empresarial, tal es el caso de los denominados " cuatro motores de Europa" la cual está conformada por Lombardia (Italia), Baden-Wuerttermburg (Alemania), Rhones-Alpes (Francia) y Cataluña (España).

Lombardia (Italia), es el motor económico de Italia y cuenta con una población de 9 millones de habitantes convirtiéndose en el mayor centro industrial y comercial responsable del 30% de las exportaciones de Italia.

Beden-Wuerttermburg (Alemania), cuenta con una población de 9.4 millones de habitantes produciendo el 17%de las exportaciones alemanas, además cuenta con 12000 empresas industriales y de estas el 95% son Pymes.

La región de Rhone-alpes (Francia) posee una población de 3 millones de habitantes y su actividad económica representa el 10% del total.

Cataluña (España) es el centro industrial de España, con una población de 6 millones de habitantes a cual genera el 20% del PBI y representa el 27% del total del rendimiento industrial del país.

Un ejemplo claro y el mas reconocido en América es la famosa Silicón Valley en California, USA, la cual posee 6000 empresas dedicadas en su mayoría al desarrollo de microelectrónica y computadoras.

Redescubrimiento de la territorialidad de la producción

En las últimas décadas el desarrollo nos ha llevado al redescubrimiento geográfico de la producción ya que los sistemas de producción actuales no pueden ser considerados como un sector separado tanto de las características locales como de los factores humanos lo cual significaría un reconocimiento como una unidad productiva integrada.

Como señala Portes, "en todo el mundo, en un país tras otro, el centro del éxito competitivo tiene un carácter cada vez mas local".

Ya que tanto el sistema productivo como el mercado de trabajo son locales y tiendes a ubicarse en las mismas zonas geográficas.

Este nuevo descubrimiento geográfico de los sistemas productivos es la clave para el éxito competitivo ya que al pertenecer cada vez mas a las áreas locales forma la aptitud necesaria para crear una concentración de capacidades locales desarrolladas en capos específicos, por lo tanto la fuerza con la cual el mundo se une a las tecnologías informáticas al alcance de todos forzara un cambio en las empresas para diferenciarse de sus rivales, lo cual a su vez genera un beneficio mutuo tanto para usuarios como productores.

Importancias de las políticas públicas

Con lo anteriormente dicho las organizaciones industriales ubicada localmente desempeñan un papel fundamental en el sostenimiento de las zonas ya establecidas e incluso podría llegar a fomentar la aparición de nuevas organizaciones.

De esta forma se dan a conocer consorcios y otras estructuras colectivas las cuales proporcionan servicios que pueden llegar a ser un elemento clave en la zona, o desempañar un papel para estimular a los empresarios y organizaciones a la utilización de nuevas técnicas e introducirlas de una forma más accesible a los trabajadores.

De hecho se podría decir que ya no existen sectores obsoletos en la economía globalizada.

La experiencia Sudamericana

En América del sur han surgido complejos productivos los cuales se centran en la obtención de recurso naturales, como;

El complejo oleaginoso en Argentina, de gran relevancia en la región, esta genera el 25% de las exportaciones argentinas y ha tenido un crecimiento vertiginoso: sus exportaciones aumentaron 17 veces entre el principio de los años setenta y el inicio de los noventa, cuando su valor llegó a los

3400 millones de dólares. Este complejo, que es de primordial importancia para la Argentina, aprovecha la ventaja comparativa para la producción agrícola que ofrece la pampa argentina, y una salida al mar relativamente próximo.

En la actualidad el complejo está ya bastante maduro y exhibe encadenamientos hacia atrás, hacia adelante y hacia los lados. En lo que a encadenamientos hacia adelante se refiere hay una importante industria procesadora que toma el insumo agrícola (soja y girasol) y lo convierte en aceite y subproductos, duplicando el valor por tonelada (de 245 a 485 dólares). La fase de comercialización que sigue incluye servicios tan importantes como los de almacenamiento, transporte y embarque.

Un segundo complejo productivo bastante desarrollado, aunque aún no plenamente maduro, es el complejo industrial que se da en torno a la minería en Chile. Este complejo se estructura en tomo a la extracción del cobre, para lo cual el país tiene una fuerte ventaja comparativa. En efecto, Chile posee más del 25% de las reservas mundiales de cobre lo que lo hace una especie de Arabia Saudita del cobre y a la vez tiene minas de relativamente alta ley (en torno al 2%). Además, por la configuración geográfica del país, donde la cordillera está cerca del mar, los costos de transporte a los mercados internacionales son relativamente más bajos que en otros países.

Por otra parte, desde la creación de MERCOSUR, la Comisión Europea ha venido apoyando el proceso de integración regional en Sudamérica. En 1995, los programas patrocinados por la CE alcanzaban la cifra de 500 millones ECU, con unos 700 proyectos en una serie de campos que van, desde la ayuda humanitaria, la cooperación científica y los intercambios académicos, a la cooperación económica y empresarial y a proyectos de asistencia técnica.

El "modelo de Emilia" y su significado para los países en vías de desarrollo

En el "modelo de Emilia", el crecimiento industrial resulta no sólo de procesos económicos espontáneos y auto-organizados, sino también de iniciativas institucionales encaminadas a crear un entorno favorable para el desarrollo de las empresas.

ERVET se creó, pues, para experimentar, conjuntamente con las asociaciones empresariales y las administraciones locales, nuevas iniciativas en apoyo de una economía basada, casi por completo, en las pequeñas empresas y las micro-empresas. Inicialmente, se crearon polos industriales con infraestructuras y servicios comunes, cooperativos de crédito para pequeños empresarios y actividades de formación de recursos humanos.

De esta experiencia se tienen tres aspectos importantes que influyeron poderosamente en el diseño de los proyectos para América Latina:

• 1. La unidad sobre la que se actúa. El objetivo no es una empresa individual, sino una red de empresas. Así pues, se diseñan servicios para aumentar el nivel de conocimientos y para introducir nuevas aptitudes en todo el tejido productivo local y, al mismo tiempo, se refuerzan los procesos de cooperación y formación de redes.

• 2. La naturaleza de las medidas. Se otorga una clara prioridad a proporcionar directamente servicios innovadores, más que incentivos económicos. Además de las limitaciones presupuestarias (regionales), esto deriva de la experiencia de que las pequeñas empresas no suelen estar dispuestas a pagar (porque no pueden o porque no quieren) los servicios orientados a necesidades todavía latentes, y que sólo son rentables a medio plazo.

• 3. Los participantes en la política. Las iniciativas se formulan y ejecutan con la participación, de abajo a arriba, de los principales grupos de intereses locales, tanto públicos como privados (todos, si es posible).

Ejecución de proyectos de asistencia técnica

El intento de transferir el "modelo de Emilia" a los "cluster" de PYME de Sudamérica se basa en asumir que son los contextos locales los que han de orientar las acciones locales, y que las intervenciones desde arriba, destinadas a reproducir paradigmas específicos. El modelo se utilizó, pues, básicamente, como una directriz conceptual, y se fue adaptando continuamente, basándose en las condiciones iniciales locales y en las reacciones de las contrapartes involucradas. Por estas razones, y siguiendo una práctica establecida en Italia, la secuencia de acciones emprendidas comenzó con la organización (conjuntamente con las asociaciones empresariales locales) de seminarios de concienciación sobre las limitaciones de los productos y procesos actuales, en cuanto a calidad, flexibilidad y eficiencia. Después, se intentó la colaboración entre empresas y entre éstas y las universidades, centros públicos de investigación, laboratorios tecnológicos locales, y con empresas extranjeras participantes en el proyecto.

CAPÍTULO IV

El clusters productivo. (El modelo)

Propósito estratégico

Plantear un modelo replicable de cluster con alta competitividad, donde el desarrollo del sector PyME sean sus efectos principales, a partir de dicho modelo se indaga sobre la competitividad que tienen ciertos agrupamientos industriales.

Objetivo General

Crear un núcleo de servicios comunes para las empresas, integrándolas en una cadena productiva que alcancen altos niveles de productividad, calidad y rentabilidad.

Objetivos Específicos

Cubrir las necesidades de las empresas del cluster, ejecutando las siguientes actividades:

• Identificar y concretar acuerdos de cooperación con organismos del sector, entidades académicas, de desarrollo, modernización tecnológica, de apoyo a la capacitación industrial, la creación de nuevas fuentes de trabajo, así como programas que faciliten su operación, estableciendo vínculos institucionales para coordinar pruebas de laboratorio y pruebas de calidad.

• Obtener información de procesos, materiales y diseños técnicos, creando una biblioteca con documentos y generando sistemas para difundir esta información.

• Analizar cómo mejorar la materia prima, proponer nuevos materiales para innovar los procesos de producción.

• Fortalecer el servicio de información que oriente a las empresas interesadas en temas del proyecto.

• Identificar nuevos negocios donde puedan participar varias empresas, principalmente aquellos que puedan llevar la exportación.

• Establecer sistemas de mejora continua para la manufactura y productividad en empresas productoras y proveedoras.

• Establecer un programa de abastecimiento y desarrollo de proveedores de las empresas del sistema.

Resultados Esperados

Logrando los objetivos anteriores, el proyecto ofrecerá lo siguiente:

• Servicios de información que permitan mejorar las condiciones de competencia, centrándose en ofertas y demandas de insumos, compras en común, subcontratación y producción conjunta.

• Soporte técnico para la selección de servicios de mantenimiento de maquinaria y herramientas, que permitan mejorar la productividad en le operación.

• Un programa de transferencia de tecnología a las empresas asociadas.

• Formación profesional para personal de empresas asociadas en las áreas técnicas, productivas, administrativas y de marketing.

• Establecer sistemas de calidad en las empresas, para alcanzar una competitividad adecuada ante la globalización.

Modelo Rivalidad – Cooperación (Esquema Gana – Gana)

La teoría de juegos se ha transformado en los últimos años en la forma de análisis más usada de interacciones estratégicas entre dos o más agentes que participan de un mercado, constituyéndose en la disciplina del ámbito económico donde más publicaciones han surgido en los últimos 15 años.

Esta provee de herramientas conceptuales, metodológicas y de modelación para la interacción de agentes en mercados competitivos y en la resolución de conflictos generados por la interacción de dichos agentes en estos mismos ambientes. La teoría de juegos cooperativos es la más indicada para resolver problemas de asignación de costos.

Juegos no Cooperativos

La teoría de juegos no cooperativos es aplicada a la resolución de situaciones planteadas en mercados competitivos donde los distintos agentes se ven enfrentados en la competencia, con el objeto de maximizar sus beneficios individuales. La modelación consiste en simular el problema en base a un conjunto de jugadores, un conjunto de reglas, un conjunto de estrategias disponibles para los jugadores y un conjunto de pagos correspondientes a dichas estrategias. Los pagos para un determinado jugador dependen no solo de la estrategia escogida, sino también de las estrategias escogidas por los otros jugadores. Se asume que cada jugador es inteligente y racional, es decir maximiza su beneficio individual. La solución de este tipo de juegos es denominada Equilibrio del juego, o equilibrio de Nash.

Juegos Cooperativo

Se aplica a problemas de asignación y las soluciones para estos juegos se pueden interpretar como soluciones alternativas a un problema de asignación de costos. Los dos mayores problemas de asignación de costos tienen que ver con los costos conjuntos y costos comunes, los costos conjuntos son situaciones donde los costos de producción no corresponde a una función separable del conjunto de costos. La no separabilidad y la producción conjunta producen ahorros llamados economías de ámbito. Los costos comunes se aplican cuando el costo de producción se define en un solo producto que es usado por varios usuarios. En este caso produce ahorros llamados economías de escala.

El modelo básico consiste en una red con todos los agentes que interactúan en esta. Corresponden a jugadores en un juego donde son inteligentes y racionales y están interesados en agruparse para así poder tener un mayor pago al final del juego. Estas agrupaciones tienen reglas para dicho juego que se va a modelar.

Cada agrupación tiene una función en los términos definidos por Von Neumann y Morgensestern que es el mayor valor que los miembros de una agrupación estén seguros de recibir si actúan agrupados sin la ayudas de externos a esta. Si se trata de ganancias o costos tiene propiedades de superaditividad y subaditividad. El resultado final del juego es una función de pago, dada por un vector de pagos con criterios de racionalidad individual, de agrupación, y colectiva para así obtener el núcleo como primera solución del juego, de ahí en adelante se puede obtener soluciones como conjunto estable, negociable, kemel, prekemel y nucléolos, basados en la teoría del exceso, luego es posible establecer soluciones tipo valor Shapley o precios Aumann-Shapley.

Localización

Con los cambios en la economía la teoría de la Localización Industrial ha tenido diversidad de modelos establecidos, introduciendo la variable "espacio" lo cual supone un cambio de perspectiva que altera las pautas de actuación de los agentes.

Teorías de localización y formas de organización industrial.

Entre las distintas panorámicas de las teorías de la localización industrial, es necesario conectar cada una de las corrientes con el contexto económico en el que se desenvuelve, con el tipo de organización industrial y económica dominante. Así, cuando surge la teoría tradicional existe un predominio de las empresas de tamaño pequeño, con un sólo centro productivo, con unos medios técnicos simples. Además las características de los medios de transporte hacen que determinados factores como las materias primas, las fuentes de energía y el costo de transporte tengan una fuerte incidencia sobre las decisiones de localización. Esto favorece la aparición de las grandes organizaciones industriales las cuales actúan en mercados concentrados, en espacios mucho más amplios, que desarrollan funciones más complejas y originan un cambio en la importancia relativa de los factores de localización.

La organización de la producción se configura como un sistema que se ha dado en llamar "fordista" que tiende a la concentración de las inversiones productivas en grandes fábricas en las que se dan procesos de producción continuos. Ello da lugar a un tipo de desarrollo polarizado o concentrado, que conforma una estructura también dual del espacio económico, con áreas de elevada concentración y otras de escaso desarrollo.

La coincidencia de diversas circunstancias como la fuerte elevación del precio de las materias primas, la ruptura del sistema internacional de tipos de cambio fijos, el desmoronamiento de las políticas de corte Keynesiano (El Estado tiene la responsabilidad de mitigar las recesiones del mercado y los incrementos del desempleo, garantiza un crecimiento continuo de la producción), la creciente competencia de la producción proveniente de los países asiáticos y la consiguiente internacionalización de la economía o la segmentación y oscilación de la demanda de bienes industriales, representa una modificación estructural de la organización industrial de tipo fordista.

Debido a esto, aparecieron distintas respuestas a la situación desde la relocalización de actividades, pasando por los reajustes de plantilla, hasta la reorganización sobre procesos de producción más flexibles, lo que ha provocado una revitalización de nuevos espacios industriales, y ha conferido un nuevo protagonismo a las pequeñas empresas, al desarrollo de base local y a la política de desarrollo regional. Todo ello está impulsado por una tendencia de carácter opuesto a la de la fase anterior la doble tendencia hacia la descentralización y hacia la especialización flexible.

Descentralización, supone una fragmentación o desintegración de la cadena de valor o del proceso de producción en un número creciente de fases, incrementando la división del trabajo en el seno de una empresa multi planta, y favoreciendo el surgimiento de pequeñas empresas industriales o de servicios, actuando como proveedoras, clientes o colaboradoras.

Especialización flexible, estrategia que consiste en innovación permanente. Se basa en un equipo flexible (polivalente), en unos trabajadores cualificados y en la creación, por medio de la política, de una comunidad industrial que sólo permita las clases de competencia que favorecen la innovación.

De forma paralela a la aparición de estas organizaciones industriales, surgen conceptos teóricos como los "Distritos industriales", "Medios innovadores" o "Redes de cooperación", revitalizados y conceptualizados a partir de la década de los ochenta, y en continua evolución hasta la actualidad.

Como puede observarse, las aportaciones de la Teoría de la Localización Industrial, en sus diferentes versiones, reflejan limitaciones para explicar de manera satisfactoria una realidad que ha adquirido un grado elevado de complejidad: desde el proceso de reajuste industrial, la revitalización de nuevos espacios productivos y el nuevo protagonismo de las pequeñas empresas hasta la globalización económica, la intensificación de los procesos de integración de distintas áreas, y la necesidad de una dinámica de innovación continua, de la economía actual. Además, la incertidumbre está presente en las decisiones impulsando, en muchos casos, localizaciones que poco tienen que ver con el óptimo sino más bien con la minimización del riesgo que supone una zona que resulta familiar, que permite mantener contactos y relaciones con los clientes ya establecidas o en la que se limita el comportamiento de otras empresas exitosas.

Por estas razones y ante la falta de adecuación de los modelos teóricos generales, los estudios de localización industrial más recientes se han apoyado más en deducciones empíricas que teóricas tratando de incorporar, además de variables económicas, otras de tipo social, cultural e institucional. El modelo utilizará la disponibilidad de grandes instalaciones industriales en buenas condiciones, ubicadas estratégicamente y con capacidad instalada ociosa.

Integración y participación

Elementos funcionales para el desarrollo de los distritos industriales:

• 1. Agrupar las empresas Pymes concentradas espacialmente y especializadas sectorialmente.

• 2. Conjunto de vehículos basados en relaciones de mercado y extra-mercado para el intercambio de bienes, información y recursos humanos.

• 3. Redes de instituciones públicas y privadas apoyando los agentes económicos

Lineamientos para alcanzar el éxito en el desarrollo de un distrito industrial.

• Poseer un plan de negocios que permita el crecimiento y los beneficios de corto y largo plazo de la empresa.

• Contar con un proceso de selección y evaluación de empresas a integrar.

• Contar con expertos para analizar proveedores y administrar las debilidades y fortalezas de las empresas socias.

• Proceso de seguimiento y evaluación de las empresas asociadas.

Para no fracasar en el proyecto debe evitarse que el administrador no tenga experiencia y que pertenezca a empresas asociadas.

La Productividad.

Las empresas que forman parte de un "cluster" obtienen grandes beneficios en el abastecimiento de insumos, accesos a la tecnología, en la coordinación de empresas relacionadas y en mecanismos para medirse y motivar el mejoramiento. Los siguientes elementos contribuyen al ascenso de la productividad en las empresas:

Mejor acceso a mano de obra calificada, suplidores y servicios conexos.

Los costos para la contratación de personal se reducen al existir operarios que sirven a las empresas del cluster, creando mayor estabilidad y productividad de la mano de obra, el cluster crea las condiciones de desarrollo en el grupo de empresas. Así, el abastecimiento de insumos y servicios son una ventaja en comparación al abastecimiento exterior.

Acceso a información especializada.

La relación personal entre los empleados miembros del cluster facilita la información sobre los mercados, tecnologías, entre otros, dando a los miembros del cluster un acceso preferencial a dicha información.

Complementariedades

La creciente interrelación e interdependencia entre los diversos miembros del cluster conduce a sinergias entre los miembros, tendentes a incrementar la competitividad de las empresas en razón de la capacidad. Otra complementariedad importante es el mercadeo, al generar atracción de clientes precisamente para las empresas pertenecientes al grupo.

Acceso a instituciones y bienes públicos.

El gobierno desarrolla ciertos programas de capacitación y entrenamiento beneficiando a las empresas del cluster. Existiendo estos grupos de empresas se realizan inversiones conjuntas para mejorar la competitividad entre las empresas generando cambios positivos para todas las empresas integrantes del cluster.

Mejor motivación y medición del desempeño

Debido a la ubicación de una empresa dentro de un cluster, puede hacer comparaciones con sus competidores, quienes también tienen relación con los suplidores de material, proveedores de servicios. Todas esas relaciones hacen que la empresa este en una situación de fácil comparación con mejores prácticas.

Integración

El cluster está integrado por modelos de 4 a 20 empresas con elevada afinidad productiva, realizan una subdivisión industrial, entregan un fideicomiso por un periodo de 15 a 20 años a un ente multi-sectorial para su administración.

Este Ente estará integrado por los sectores: estado, industria, trabajo y financiero.

Administrará el predio y promoverá políticas de integración industrial orientada a PYMES con proyección en desarrollo de tecnologías de alto impacto. La presidencia del Ente estará reservada al propietario del predio y será integrado por tres representantes del sector trabajo, tres del sector industrial, tres de entidades financieras y tres del sector gobierno.

La organización

El ingreso de empresas al programa será a través de pre – evaluación por parte del staff técnico del Ente Administrador, que tendrá carácter de recomendación. La decisión será por acuerdo unánime quién dispondrá espacios, servicios y responsables de instalación a través de un contrato ad -hoc. El distrito deberá cumplir con las siguientes cuatro funciones diferenciales básicas.

• Funciones políticas (Plan de acción y asignación de líneas de financiamiento)

• Funciones de planificación y coordinación del sistema en su conjunto (identificación de prioridades, preparación del presupuesto, vinculación intersectorial, gestión de recursos internacionales, evaluaciones y auditorias)

• Funciones de promoción (determinación de prioridades sectoriales, administración de los recursos asignados al sector, concurso o licitación de proyectos, promoción de áreas desatendidas)

• Funciones de ejecución (realización de actividades de investigación, desarrollo y prestación de servicios técnicos, búsqueda de nuevos mercados, gestiones de negociación, optimización de procesos, balance de líneas productivas, etc.)

Diseño organizativo

Uno de los elementos que precisa la red para alcanzar el nivel de competitividad que suponga su viabilidad, es el empleo de una estructura organizativa adecuada. Esta debe responder adecuadamente a los distintos niveles de incertidumbre: cuanto más desconocido sea más flexible y poco estructurada deberá ser la organización interna para que pueda adecuarse con rapidez a los cambios ambientales; por el contrario, una organización que actúe en un entorno relativamente conocido podrá conservar una estructura fija y estable, diseñada para mantenerse durante un largo periodo de tiempo.

Nuevas tendencias en la organización

Downsizing ("aplanar la organización): pretende definir la estrategia y las formas de actuación para "reducir el tamaño" efectivo de la organización.

Rightsizing ("ajustar el tamaño de la organización"): pretende definir cómo debe la organización reorientar sus procesos hacia las actividades estratégicas en las que tiene competencias básicas y, por tanto, en las que crea valor y es eficiente.

Leanning (Lean Management): pretende incorporar la filosofía de la "fabricación simplificada", dentro de una organización "reducida o ajustada" en su tamaño y en sus funciones.

La gestión de la cooperación implica el diseño de una estructura organizativa y la ejecución de una serie de tareas que conduzcan al cumplimiento de unos objetivos comunes:

• Reparto de los costes de sostenimiento de la cooperación.

• Horas de trabajo y reparto de las tareas que los socios tendrán que dedicar a las actividades de cooperación.

• Niveles de rendimiento que tendrán que lograr los socios

• La dirección de la cooperación

Para ello, habrá que determinar la planificación y la organización, así como los aspectos relativos a la dirección y el control, sin olvidar el establecimiento de un sistema de comunicación e información.

El esquema organizativo surgido de la cooperación empresarial se caracteriza por la tendencia a la consecución del máximo grado posible de flexibilidad, la descentralización en la planificación y el control, junto a la sustitución de los vínculos verticales por vínculos laterales.

Además de los procedimientos generales, habrá que formalizar una serie de aspectos específicos, que se materializarán en:

Diseño de la estructura organizativa

Teniendo en cuenta los distintos niveles de implicación que del fenómeno de la cooperación empresarial se derivan, podemos obtener un gran abanico de posibilidades: desde la organización nueva para la cual debe crearse una estructura hasta, en el otro extremo, la determinación de las personas que se implican en la cooperación. Las principales cuestiones que deberán tenerse en cuenta son:

• Diseño de tareas y puestos

• Diseño de la estructura vertical (líneas de autoridad, el grado de delegación de ésta y de descentralización de las decisiones)

• Diseño de la estructura horizontal (creación de unidades departamentales)

• Diseño de sistemas de coordinación y procedimientos administrativos.

Sistemas de toma de decisiones y de control

Los procesos de decisión y control, se vuelven más informales y flexibles. En cuanto al sistema de toma de decisiones, se debe diseñar un procedimiento para saber quién o quienes serán las personas encargadas, sus capacidades de decisión. Y así, se eliminan posibles demoras y bloqueos.

El sistema de control busca sistemas dotados de flexibilidad y dinamismo. Las nuevas tecnologías facilitan la conexión entre las distintas empresas que contribuyen al desarrollo de un proyecto.

Sistema de comunicación y de información

Al diseñar un sistema de comunicación e información, se deben tener en cuenta ciertos aspectos como: el tipo de información que se comunica, las personas implicadas, etc. Ya que si no se consideran, lleva a una descoordinación del grupo, o parte de los socios.

El gerenciamiento

Condiciones que debe reunir el proceso de planificación y gerenciamiento.

• a) Metodología.

Deber ser interdisciplinaria, multisectorial y participativa. Debe dar lugar a prácticas intersectoriales entre múltiples actores y debe posibilitar la producción de nuevos conocimientos, la obtención de consensos por trabajo conjunto entre los sectores y el compromiso práctico de una equidad relacional para con los más débiles

• b) Efervescencia creativa.

Estado social-anímico de la población envuelta en el proceso de desarrollo local. Un entusiasmo hacia el futuro que facilita la movilización social, generando una sinergia creativa e innovadora.

• c) Escenarios de planificación gestión.

La planificación del desarrollo local de realizarse en escenarios formalizados de planificación gestión en los cuales una pluralidad de actores realicen en conjunto los trabajos correspondientes. Reuniones de trabajo en planificación donde los actores elaboran diagnósticos estrategias y proyectos, un mecanismo que configura vínculos, reconfigura el tejido social y sirve de motivación para el espíritu local.

• d) Voluntad de asociarse.

Debe existir una voluntad de asociarse entre quienes se relacionan en un plan local. Se deben establecer relaciones asociativas con el ánimo de ser socios de una empresa común.

Como se alcanzar estas condiciones.

"Promoción", "preparación-sensibilización" y "gestión compartida" son las palabras claves que simbolizan los mecanismos más eficientes para alcanzar las condiciones señaladas en el ítem anterior.

• a) Los grupos promotores.

Su conformación deberá combinar decisores, técnicos y comunitarios, gubernamentales y no gubernamentales, diversas disciplinas y sectores.

• b) La preparación de los escenarios.

Entrenamiento metodológico y acostumbramiento a los métodos y técnicas de trabajo y participación.

• c) La gestión por Comisiones Mixtas.

Constitución de sistemas de gestión del plan que sean lo suficientemente amplias y abarcativas del espectro de actores necesarios.

• d) Ampliación democrática.

Es condición fundamental que se afirme la identidad cultural, se refuerce el sistema democrático para ampliar sus alcances, siempre sosteniendo reglas de la planificación participativa.

• e) La voluntad política.

Los decisores políticos tienen que manifestarse a favor, aun cuando la iniciativa no les haya pertenecido originariamente.

Los instrumentos dinamizadores

Son los instrumentos que sirven en el fortalecimiento de las redes empresariales por medio de la simplificación de trámites administrativos, formación de recursos humanos, financiamiento, creación del clima de negocios, oferta de servicios empresariales. Con el fin de fortalecer las empresas que están en desarrollo de redes empresariales.

Algunos de los instrumentos utilizados por los agentes económicos para dicho fin son los siguientes:

• Promoción de inversiones.

• Sistemas de caución mutua o de garantía para avalar el financiamiento de las redes.

• Programas de financiamiento.

• Exenciones fiscales.

• Programas capacitación, asesoría empresarial y asistencia técnica.

• Programas de servicios empresariales.

• Instrumentos de transferencia de tecnología e innovación.

• Herramientas de desregulación económica y simplificación administrativa.

• Programas para la creación de nuevas empresas a través de centros de negocios, incubadoras de empresas.

Los organismos estatales que han desarrollado instrumentos fiscales y financieros con el fin de incentivar la modernización tecnológica y los esfuerzos innovadores de las empresas. Dichos instrumentos son: el Programa de Reestructuración Empresarial (PRE) y el Proyecto de Promoción de Exportaciones (PREX), convenio suscripto entre la Secretaría de Ciencia y Tecnología y la Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa. Sin embargo estos programas y proyectos no tienen ningún valor en un contexto como el definido previamente, por lo que es necesario disponer de recursos para alcanzar un nivel de competitividad aceptable.

Resolución de conflictos

Seguimiento y resolución de conflictos

Para el buen desarrollo y funcionamiento del acuerdo de cooperación, se deben considerar los siguientes aspectos:

• Relaciones entre los miembros: para preservar un acuerdo de cooperación, es necesario alcanzar un equilibrio entre las necesidades de los socios individuales y los objetivos de la cooperación, y entre las necesidades de los participantes y de las organizaciones a las que pertenecen. La mejor forma de obtener unas buenas relaciones es mediante normas y reglas rigurosas.

• Dirección o liderazgo en la cooperación: por lo general los acuerdos tienen un coordinador para ocuparse de las actividades comunes. El coordinador de la red debe garantizar la cohesión e imparcialidad en términos de actividades, dirección y administración del acuerdo, para lo cual precisa disponer de buenas capacidades en las siguientes áreas:

a) Comunicación: necesita comunicarse fácilmente con los demás socios, desde el punto de vista técnico o lingüístico.

b) Motivación: necesita crear una cultura y un objetivo común entre los socios, considerando que sus motivaciones para participar en el acuerdo no son necesariamente iguales.

c) Conocimiento: necesita poseer un extenso conocimiento del acuerdo, de sus finalidades, de su organización y de sus aspectos técnicos, a fin de planear los papeles y las contribuciones de los diferentes socios.

Tabla 2 Correspondencia entre las relaciones individuales y los aspectos de dirección de una cooperación.

Comunicación entre los socios

La comunicación eficiente permite a los socios individuales forjar relaciones que van más allá de los simples contactos profesionales, y ofrecen oportunidades para el intercambio de experiencias y aprendizaje mutuos.

Con una buena comunicación obtiene lo siguiente:

• Reduce la posibilidad de errores o malentendidos.

• Permite una más rápida reconciliación de los diferentes puntos de vista.

• Favorece la consolidación de las relaciones interpersonales entre los socios.

Los medios de comunicación más avanzados son instrumentos que cada vez se utilizan más, aunque todavía plantean algunas limitaciones:

Tabla 3. Ventajas y desventajas que presentan de los métodos avanzados de comunicación

Aspectos financieros de la cooperación

Para ello es necesario determinar si es preciso disponer de procedimientos financieros así como de identificar la naturaleza de los mismos.

Resolución de conflictos

Algunos de los conflictos más serios tienen su origen en las situaciones siguientes:

• Escaso rendimiento de uno de los socios.

• Los socios tienen motivos o finalidades diferentes.

• No se lleva ningún acta de las reuniones o de los acuerdos.

• Falta de comunicación.

• Impaciencia con los socios que tienen menos experiencia. Choques que derivan de obstáculos culturales o de idioma.

• El acuerdo tiene una estrategia mal definida.

El socio coordinador tiene poca autoridad en la realidad, para evitar estas situaciones, es conveniente lo siguiente:

• Mantener un contacto permanente y fluido con los socios.

• Configurar unos criterios para la evaluación de los resultados que se van consiguiendo y un calendario, aunque flexible, en el que se fijen los plazos para el cumplimiento de los objetivos.

El financiamiento

Las sociedades de Garantía Recíproca (SGR)

Las empresas debido a su tamaño presentan ciertas deficiencias de carácter estructural que pueden sintetizarse en:

• Una gran dificultad para poder acceder a la financiación, sobre todo, a largo plazo.

• Una mayor dependencia bancaria.

• Un mayor costo financiero en comparación con las empresas mayores.

Objetivos y Funciones de una SGR

• Tratar de mejorar las condiciones generales de acceso a la financiación de las PyME , en particular sus condiciones de costo, plazo y garantías.

• Prestación de Garantías y Avales a las PyME.

• Acceso a plazos de financiación más largos.

• Acceso a las condiciones de costo más ventajosas del mercado.

• Prestación de información y asesoramiento financiero.

Comparando a las SGR con las Entidades Crediticias (EC)

•  Su objeto social básico, es tan solo avalar, por lo que las SGR no pueden, a diferencia de las EC, operar en todo el circuito de intermediación. Sólo operan en la última fase, que es la asunción del riesgo.

•  Sus destinatarios finales son exclusivamente las PyME, por lo cual no pueden dirigirse a otros segmentos del mercado, por lo tanto, su capacidad de diversificación técnica es mucho menor que el de las EC, teniendo entonces mayores expectativas de morosidad.

•  Sus cuentas de resultados son mucho más sensibles que las EC.

Creación de la Sociedad de Garantía Recíproca

Por medio de la ley 24.467, de SRG conforme a los artículos 33 y 72 este instrumento brindaran asesoramiento técnico, económico y financiero a los socios. Esta ley incluye una serie de limitaciones y controles para SRG.

Ley estipula distintas clases de socios:

• Socios Partícipes: Que serán únicamente las pequeñas y medianas empresas, que reúnan las condiciones generales que determine la autoridad de aplicación. Para la constitución de una SGR es preciso contar con mínimo 120 socios partícipes. Estos socios contaran con los derechos específicos de recibir los servicios determinados en el objeto social de la SGR y solicitar el reembolso de las acciones en las condiciones establecidas por la ley 24.467.

• Socios Protectores: Serán todas aquellas personas físicas o jurídicas, públicas o privadas, nacionales o extranjeras, que realicen aportes al capital social y al fondo de riesgo. La Sociedad no podrá celebrar contratos de garantía recíproca con los socios protectores, y a estos los asisten los derechos acordados por la ley de SC 19.550.

Se establecen tres órganos sociales:

• 1. La Asamblea General: Ordinaria y extraordinaria. La primera con funciones de fijar la política de inversión de los fondos sociales y aportar el costo de las garantías, y la segunda que puede ser convocado por socios que representen el 10% del capital, para tratar asuntos excepcionales.

• 2. El Consejo de Administración: Integrado por dos personas que representen a los socios partícipes y una que represente a los socios protectores, y tendrá la función de representación y administración de la sociedad.

• 3. La Sindicatura: que es el órgano de fiscalización, con atribuciones para verificar las inversiones, los contratos de garantía, y el estado del capital social, las reservas y el fondo de riesgo. Además atiende a los requerimientos de la autoridad de aplicación y del BCRA.

Beneficios Impositivos de las SGR:

• Exención en el impuesto a las garantías, ley 20.628

• Exención al Impuesto al Valor Agregado

Beneficios de Conformar una SGR:

• Para los socios partícipes: Mitigar los requerimientos de garantías, bajar las tasas de interés de los créditos y mejorar el desempeño de las PyME en áreas de administración, calidad y tecnología

• Para los socios protectores: Exención impositiva a las contribuciones al fondo de riesgo y oportunidad de inversiones.

• Para las entidades financieras: disminución del riesgo asociado a los créditos PyME.

Conclusiones

• 1. Para un análisis amplio del tema de competitividad en las industrias se estudió puntos que no se pueden pasar por alto, como los instrumentos que definen la competitividad desde el punto de vista político y económico. Dando como resultado el estudio de PyME, en el nuevo escenario a través de La liberalización comercial, la desregulación de la actividad económica, la privatización de activos productivos del sector público, así como también un manejo más cuidadoso de los grandes agregados macroeconómicos, están induciendo profundos cambios en el comportamiento de la economía de América Latina.

• 2. Según el censo económico de 1994, aproximadamente el 80% de la actividad industrial se concentra en cuatro distritos: Provincia de Buenos Aires, Capital Federal, Santa Fe y Córdoba, siendo decisivo el aporte generado por el Gran Buenos Aires que concentra aproximadamente la mitad de la producción nacional.

• 3. Los países más competitivos poseen estructuras en el nivel meta que promueven la competitividad, un contexto macro que ejerce una presión de performance sobre las empresas. El nivel meso donde el estado y los actores sociales desarrollan políticas de apoyo específico, fomentan la formación de estructuras y articulan los procesos de aprendizaje a nivel de la sociedad. Un gran número de empresas situadas en el nivel micro buscan simultáneamente la eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reacción, estando muchas de ellas articuladas en las redes de colaboración mutua.

• 4. En el nivel meso se plantea fuertes requerimientos a la sociedad, siendo una tarea difícil de ejecutar para los países en desarrollo o en transformación, este nivel constituye un ensayo para comprobar la capacidad de organización y gestión existente en una sociedad dada. El nivel meta se encarga de comprobar si los colectivos serán capaces a no de orientarse a la solución de los problemas que se presenten.

• 5. En el clusters productivo para obtener un buen nivel de competivismo es importante conocer cuáles son los aspectos que se deben cuidar dentro de una empresa; organización, integridad y participación, gerenciamiento. La política de desarrollo del cluster se instrumenta de forma descentralizada a través de organizaciones intermediarias, como los centros de empresas e innovación, que prestan servicios reales (tecnológicos, formativos) y/o financieros a las empresas. No se trata de facilitar fondos financieros a las empresas, sino de dotar a los sistemas productivos con los servicios que las empresas precisan para mejorar su competitividad. Esta estrategia orientada al desarrollo de la especialización y complementariedad de las PyME, dentro de los clusters puede resultar decisiva.

Bibliografía

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• /trabajos89/competitividad-y-agrupamientos-industriales/competitividad-y-agrupamientos-industriales

• /trabajos93/competitividad-agrupamiento-industrial/competitividad-agrupamiento-industrial

• /trabajos102/competitividad-clustersproductivos/competitividad-clustersproductivos

Autor:

Baeza, Ana

Cova, Omar

González, Adriana

Leonice, Rosiris

Salazar, Higmerly

Zambrano, Jessika

Enviado por:

Iván José Turmero Astros

Asesor Académico

CIUDAD GUAYANA, MARZO DE 2017