Un Futuro Planificado Estratégicamente: Aplicación de las Herramientas de Calidad (página 3)

Stoner y Freeman, (1992) conciben a estrategia como "el programa general para definir y lograr los objetivos de una organización; la respuesta de la organización ante su entorno a lo largo del tiempo.

Menguzato y Renau, (1992) establecen la existencia de niveles de estrategias entre las que se encuentran las Estrategias Globales y las Estrategias Funcionales.

Las Estrategias Globales consideran a la organización en relación con su entorno existiendo una correspondencia directa con el significado de estrategia aportada por los conceptos de los autores citados anteriormente.

Las Estrategias Funcionales se establecen específicamente para áreas funcionales o unidades, contribuyendo de forma directa al cumplimiento de los objetivos de dichas unidades, dando sustento a las Estrategias Globales y sirviendo de punto de partida para las acciones.

•  ¿Qué es Estrategia Competitiva?

A continuación presento algunas aseveraciones de lo que es estrategia competitiva:

• Es escoger: la persona piensa (escogitus)

• Comprometerse a largo plazo.

• Un compromiso difícil de cambiar.

• Escoger un futuro determinado por dicho compromiso

• Estrategia competitiva es igual a ser innovador; dar valor diferencial a lo que se hace; es retar al tiempo

• Es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acentúe con certeza en el camino hacia el éxito.

Cabe recordar que los competidores más peligrosos son los que se parecen más a usted. Las diferencias entre usted y sus competidores son la base de la ventaja competitiva, cuyo objetivo es aumentar el alcance de su ventaja. Recuerde, usted ya tiene un mercado, la supervivencia está en mantenerlo y el éxito en expandirlo.

No es Estrategia

A continuación presento algunos aspectos que nos ayudarán e comprender que no es estrategia:

• Selección natural (Darwiniana)

• El azar determina las mutaciones y las variaciones

• Los que se adaptan mejor, desplazan al resto

• Reacciones instintivas

•  Imaginación y Lógica para Definir Estrategias

Dos condiciones esenciales se requieren para definir estrategias emprendedoras. El razonamiento lógico permite acelerar los ritmos del cambio y disminuir los efectos de la competencia, determinando cambios en el equilibrio competitivo.

Hay que recordar el Principio de Gause: "Los competidores que obtienen su sustento de la misma forma no pueden coexistir". Por lo que hay que buscar estrategias que nos diferencien de nuestros competidores a través de la diferenciación de precios de compra, funciones, utilidad cronológica de los servicios o bienes, entre otros.

Otra recomendación es la Participación de Mercado, en donde la empresa define el mercado, separándose de sus rivales; el truco está en mover la frontera de la ventaja hacia el mercado del competidor potencial y evitar que ese competidor haga lo mismo.

El gráfico que sigue nos orienta sobre el proceso para definir estratégicas.

3.5 Elementos Básicos de la Competencia Estratégicas

A continuación los elementos básicos indispensables para competir estratégicamente:

• Mantener una actitud y comportamiento competitivo

• Ver como sistema a: competidores, clientes, dinero, recursos, entre otros, los cuales actúan continua y recíprocamente.

• Los riesgos como parte sine qua non de todo plan.

3.6 Competencia Natural versus Competencia Estratégica

La gran diferencia entre ambas radica en los siguientes aspectos:

• Recordar que la competencia natural es evolutiva, la estratégica es revolucionaria.

• La competencia natural funciona por medio de un proceso de tanteo incremental de poco riesgo (El cambio no dirigido necesita de miles de generaciones).

• La competencia estratégica comprime el tiempo, impulsa cambios arrolladores.

• Estrategia: un Compromiso a Largo Plazo

La estrategia es central en la planificación es entendida como el comprometerse a largo plazo; entonces, la planificación estratégica trata con el porvenir de las decisiones actuales que observa una cadena de consecuencias de causas y efectos durante el tiempo. La planificación estratégica incorpora posibles alternativas para las acciones futuras, al escoger alternativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones en tiempo presente. La planificación estratégica consiste en la identificación sistemática de los problemas actuales y las posibles contingencias que puedan surgir en el futuro, información y datos que se convierten en la plataforma para tomar decisiones acertadas. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las estrategias para lograrlo.

• Planes de Acciones Estratégicas

Según Serna, (1994) los planes de acción "son las tareas que debe realizar cada unidad o área para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoría, seguimiento y evaluación".

En el proceso de Planificación Estratégica, la elaboración de los planes de acción es particularmente importante. Según Palom,[9] los planes de acción deben cumplir los siguientes requisitos:

• a) Expresión de lo que debe hacerse o Acción.

• b) Determinación de Quién debe ejecutar la acción. Al señalar quién realizará la acción, se identifica responsabilidades.

• c) El programa debe dejar suficientemente claro el cómo se va a actuar. El escribir el cómo nos hace pensar en forma estratégica.

• d) Establecer fechas. La fecha prevista es la fecha en la que debemos completar la fase. Es el momento en que la acción debe estar finalizada.

• e) El presupuesto debe reflejar los costos para la ejecución de la acción.

La existencia de planes de acción y el seguimiento sistemático que se realiza a estos, facilita el control al proceso de Planificación Estratégica.

• El Control Estratégico

Control Estratégico es un componente indispensable en toda planificación estratégica. Bourzac (1997) señala que control estratégico responde a diferentes acepciones; en ciertos casos, por ejemplo, se interpreta como la confirmación de que la estrategia seleccionada por la empresa está siendo desarrollada; en otras, el control hace referencia a la elevación de la forma de implementar la estrategia.

Schendel y Hoper (1979) afirman que el control estratégico se centra en la cuestión dual de si la estrategia se está implementándose como se planificó y si los resultados generados por la estrategia son los deseados.

Roush y Ball (1980) consideran al control estratégico como el sistema que permite asegurar la implementación efectiva de la estrategia y alcanzar los objetivos y resultados que constituyen la base de su concepción.

Goold, (1991) plantea que el control estratégico establece los criterios que definen una buena actuación estratégica, motiva a los directivos a alcanzar los resultados conforme a los mismos, permite una rápida identificación de las estrategias que se desvían de la trayectoria prevista y, cuando es necesario, desencadena el proceso de formulación de una nueva estrategia o la determinación de mejores medios para su implementación.

• Estrategias al Definir y Desarrollar la Cultura Organizacional

La cultura organizacional se refleja a través del establecimiento de los principios corporativos que se constituye en la identidad organizacional.

Serna (1994) plantea que los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización y que deben ser compartidos por todos. Por lo tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional, son el soporte de la visión y la misión.[10] Schein (1995), por su parte, llamó cultura "a un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

Para Pettigrew (1979), la cultura de una empresa se manifiesta por los símbolos: lenguaje, ritos, mitos, entre otros., que son creados y difundidos por ciertos directivos para influir sobre los comportamientos de los miembros de la empresa.

Ansoff (1985) denomina cultura estratégica de un grupo "al conjunto de normas y valores de un grupo social que determinan su preferencia por un tipo concreto de comportamiento estratégico".

En todas las definiciones anteriores hay una constante: la existencia de valores y símbolos compartidos.

La cultura organizacional y la identidad organizacional, según Díaz (1997) se consiguen a partir de las respuestas de un grupo de interrogantes. Lo que encierra cada interrogante nos ayudará a interiorizar el significado de identidad. Estas interrogantes son:

• ¿Quiénes son nuestros clientes?

Los clientes son el núcleo central de toda organización porque determinan la misma. Ninguna organización existe por sí y para sí, sino porque existe alguien que recibe un producto o servicio que les satisface un deseo o necesidad. Identificar a los clientes determina cómo definir a la propia organización, sabiendo que pueden existir varios clientes antes de llegar al cliente final, el consumidor.

• ¿Dónde están nuestros clientes?

Permite comprender o conocer en qué momento la organización tiene que rediseñarse para acercarse al cliente.

• ¿Qué es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?

Determina qué le ofrecemos a nuestros clientes en términos de productos en el momento dado y en qué marco se mueve nuestra organización.

• ¿Qué es valioso para nuestros clientes?

• ¿Qué deseos satisfacen?

Un cliente, cuando adquiere un producto o servicio, busca un valor. Por definición satisface un deseo. La calidad se demuestra mediante la satisfacción de nuestros clientes.

• ¿Qué es lo que nuestra organización ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores?

Busca descubrir cuál es la ventaja comparativa que se logra con estrategias de diferenciación y valor agregado.

• ¿Qué es genuino, único en nuestra organización?

Describe lo auténtico o singular que caracteriza o identifica la organización. Describe sus principales rasgos o valores.

• ¿Por qué es necesaria nuestra organización?

Describe las razones que justifican la existencia de su organización y justifica por qué aún es necesaria.

• ¿Qué le ofrecemos a nuestros trabajadores?

Describe aquellos beneficios que motivan un sentido de pertenencia y cuáles deben ser aún mejorados.

• ¿Cuáles son nuestros valores o ideales compartidos?

Describe los principales rasgos que caracterizan la cultura de la organización.

• ¿Qué es lo que debe ser nuestra organización?

Expresa lo que necesitamos modificar, extender y desarrollar en nuestra organización para ser mejor. Plantea cuáles deben ser los principales cambios que pueden discernirse en estos momentos para cubrir en un plazo determinado.

• Estrategias Diferenciadoras al Definir la Visión, Misión y Objetivos

La Visión

La voluntad de todos quienes hacen la organización desempeña un papel muy importante para el logro de la visión.

La buena voluntad hace milagros

"Cuando os eleváis por encima de la alabanza y de la censura, y cuando vuestra voluntad, como la voluntad de un hombre que ama, quiere mandar en todas las cosas, entonces asistís al origen de vuestra virtud".

(F. Nietzsche)

Como concepto de Visión, Codina (1997) estima que "es ver a lo lejos, es la imagen que se tiene del futuro, es un estado final que estamos tratando de lograr, es el sentimiento de vivir en el futuro. Es una forma de sorprender al futuro antes de que el futuro nos sorprenda. Es la forma de comprometernos con el futuro que queremos crear con el corazón y los sentimientos.[11]

La Visión tiene las siguientes características:

• Formulada de manera participativa, es compartida con el equipo de dirección para apoyarla.

• Se formula sin criticar ni evaluar ideas.

• Ve un horizonte predeterminado, de tal manera que fija tiempo; es la meta central a la cual se desea llegar.

• Debe ser simple y clara para que todos la comprendan y se comprometan.

• Debe ser soñadora pero objetiva.

• Debe ser positiva y alentadora.

• Se expresa en tiempo presente porque actuamos como si la hubiéramos logrado.

• Debe ser evaluada, al final, en términos de impacto/costo.

Preguntas Claves para su formulación de la Visión:

• ¿Qué clase de institución deseamos ser?

• ¿Qué imagen ofrecerá la institución a nuestros clientes y cómo la veremos nosotros mismos cuando realicemos esta visión?

• ¿Qué deseamos que la gente diga acerca de nosotros como resultado de nuestro trabajo?

• ¿Cuáles son los valores más importantes para nosotros?

• ¿De qué modo esta visión representa los intereses de nuestros clientes y los valores que son importantes para nosotros?

La Misión

La Misión, por su parte es la razón de ser de una institución, corporación, empresa o compañía. Es formulada con sencillez y en un sólo párrafo. El verbo indica acción, por lo que se escribe en infinitivo: "Nuestra misión es servir a la comunidad de aprendizaje del país, a través de una educación de calidad".

La misión al expresar para qué existe la organización, encierra el encargo social asignado.

De acuerdo a Pedro Bourzac (1997), para elaborar la misión se deben tener en cuenta los siguientes requisitos:

• Debe estar orientada al exterior, hacia las necesidades de los individuos y del entorno en su conjunto.

• Orientada hacia el futuro.

• Debe ser creíble. Su expresión no debe ser ni ambigua, ni inalcanzable. Los clientes deben percibir que lo que se proclama u ofrece es auténtico.

Una misión no puede ser un simple enunciado frío, una misión tiene que ser capaz de mover nuestras energías y capacidades, aumentando nuestra fortaleza. Si una misión no motiva se hace inminente redefinirla.

La misión será amplia para no limitar la organización en su desarrollo. Esta amplitud debe servir de base al establecimiento de las unidades estratégicas para lograr que la organización sea lo que se espera en el futuro que se proyecta.

Como dije anteriormente, la misión debe ser simple, clara y directa.

Los Objetivos

Según Lodi (1972), "Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un período determinado. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. En la medida que sea posible, números. Casi la totalidad de los objetivos se cuantifica. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los demás resultados".

Chiavenato (1995) dice que en la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:

• a) La expresión "objetivos de empresa" es realmente impropia. La empresa es algo inanimado y, en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes.

• b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. Los objetivos de la empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el líder, o pueden tener bases más amplias y representan los intereses de los directivos, de los empleados, de los clientes, o del público en general.

Hay objetivos estratégicos y tácticos; los primeros, giran alrededor de la misión, visión y servicios que brinda la institución; los segundos, los objetivos tácticos, son las metas a corto plazo que tributan y garantizan paulatinamente el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos; por lo tanto, por cada objetivo estratégico deberá existir un objetivo táctico y también la parte medible contenida en este objetivo se expresa en los Indicadores de Gestión y en los Criterios de Medida.

Tercer Ejercicio de Aplicación y Autoevaluación del Aprendizaje Práctico

• 1. Diseñe un proceso original para definir estrategias.

• 2. De respuesta a las preguntas estratégicas para definir la Cultura Organizacional.

• 3. Responder a las preguntas que permite comprobar si la misión y visión de su plan estratégico están bien formuladas.

CAPÍTULO CUARTO

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Las nuevas tendencias de los enfoques administrativos dan especial énfasis a la estrategia, siendo ésta la materia más importante a atacar; sin embargo, hay que considerar que estudios realizados indican que menos del 10% de las estrategias bien formuladas son efectivamente ejecutadas.

Para los creadores del CMI la estrategia implica el paso de la posición actual de una organización a una posición futura deseable pero incierta. El camino que piensa seguir incluye un conjunto de hipótesis vinculadas, que constituyen un conjunto de relaciones causa – efecto que son explicables y se pueden probar.

Las organizaciones necesitan nuevas herramientas para gestionar la estrategia y el Cuadro de Mando Integral nace como una respuesta a esta necesidad.

•  Evolución Histórica del Cuadro de Mando Integral

Este instrumento ha ido evolucionado en el tiempo, a continuación tenemos las generaciones que caracterizan al desarrollo del CMI:

• La primera generación del CMI (1992), medía los resultados, basada exclusivamente en indicadores financieros, que suministran datos tardíos, las consecuencias de acciones pasadas, se centraba en el corto plazo y no en una visión de largo plazo.

• En la actualidad se incorporaron en el Cuadro de Mando Integral los indicadores no financieros, que permiten conjuntamente con los financieros medir la estrategia.

• "El Cuadro de Mando Integral cambió su enfoque original, de la medición del desempeño que ponía en el centro "el control" hacia la "estrategia y la visión" en el centro. Con el transcurso del tiempo y cuando mas las organizaciones utilizaron el BSC, éste se concretó a la creación de una organización enfocada en la estrategia, balanceando el "qué" y el "cómo" de la estrategia, cambiando de un sistema de medición del desempeño, hacia un sistema de administración de la organización centrada en la estrategia".

•  Ventajas que presenta el Cuadro de Mando Integral

Entre las principales se destacan:

• Mediante un conjunto de mediciones claves desde diferentes perspectivas, los gerentes pueden tener una visión rápida pero integral del desempeño de su organización a través del CMI.

• Como parte del CMI, se plantean inductores de los resultados futuros. Se consideran aquellos intangibles que crean parte del valor y que son activos que no aparecen en los Estados Financieros, tales como: relaciones con los clientes, calidad, innovación, talento humano, tecnología de información.

• El CMI permite a los directivos medir de qué manera sus unidades de negocio crean valor para los clientes actuales y futuros.

• Traducir la estrategia en términos operativos.

• Alinear la organización con la estrategia.

• Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.

• Hacer de la estrategia un proceso continuo.

• Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

• El CMI permite convertir la misión en resultados tangibles mediante los indicadores.

Veamos la representación gráfica.

Desde este enfoque la acción de medir tienen consecuencias que van más allá de simplemente informar el pasado, volviéndose en un Sistema de Medición del Desempeño hacia un Sistema de Gestión Estratégica.

•  Objetivos del CMI

Como toda herramienta de gestión y planificación de calidad, el CMI, tiene objetivos, entre ellos:

• Diseñar y aplicar un sistema de gestión estratégica.

• Crear consensos acerca de la visión y de la estrategia.

• Alinear el Plan Estratégico con la implementación y la acción estratégica.

• Administrar la gestión de la organización desde varias perspectivas.

• Alinear los objetivos de cada unidad de negocio, departamento y los personales con la estrategia.

• Poseer retroalimentación de información desde las perspectivas claves que sirven de soporte para la toma de decisiones y para la mejora del sistema de gestión y de resultados.

• Mejorar la eficiencia, efectividad y la productividad.

• Estimular la motivación y el compromiso del personal.

• Difundir las mejores prácticas en el resto de la organización.

• Buscar los procesos que agregan valor e identificar aquellos que no agregan valor.

•  Premisas Básicas para la Ejecución del CMI

Las principales premisas son:

• Convencimiento y compromiso en la alta gerencia.

• La estrategia deberá ser primero claramente entendida e internalizada por la alta gerencia, para luego ser bajada a todos los niveles de la organización.

• Establecer canales de comunicación claros y directos que permitan alinear y orientar la organización desde arriba hacia abajo, de manera tal que se produzca un claro entendimiento de la estrategia definida.

• El diseño de los procesos claves ayuda a crear y apalancar el conocimiento en la toma de decisiones. Por lo que el punto de partida es una clara definición de los procesos.

• Trabajo en equipo.

• Canales de retroalimentación que permitan monitorear y revisar todas las hipótesis relacionadas con la implementación de la estrategia.

• Desarrollo de un modelo de gestión basado en el apalancamiento de los recursos, la conectividad y el aprendizaje.

• Diseño de indicadores de gestión que permitan medir el nivel de cumplimiento de la estrategia.

•  Perspectivas Estratégicas del CMI

El Cuadro de Mando Integral proporciona un marco para considerar la estrategia utilizada en la creación de valor desde perspectivas diferentes, las mismas que nacen de la Visión, Misión, Valores y permiten una mirada multidimensional de las dimensiones estratégicas que son vitales en la organización. Kaplan y Norton sugieren las siguientes perspectivas:

• Cliente

• Procesos internos

• Aprendizaje y crecimiento

• Financiera

Las perspectivas nos permiten responder a las siguientes preguntas:

• ¿Qué resultados esperamos para nuestros accionistas? (perspectiva financiera).

• ¿Para obtener dichos resultados, cómo creamos valor para nuestros clientes? (perspectiva del cliente).

• ¿Para proveer ese valor a nuestros clientes, qué procesos debemos desempeñar en forma excelente? (perspectiva de procesos internos).

• ¿Para desempeñarnos en forma excelente, cómo nosotros debemos continuar aprendiendo, innovando y creando dicho valor? (perspectiva de aprendizaje e innovación).

•  El Alineamiento Estratégico a través del CMI

La organización es un sistema, en el cual cada una de las partes desempeña un rol y aporta para su correcta operación. Para lograr el desempeño del sistema, es necesario alinear (sincronizar) el desempeño de cada uno de sus componentes individuales.

Desde la perspectiva del CMI, para lograr la excelencia organizacional se debe alinear, es decir, vincular todos los procesos y recursos materiales y humanos con que cuenta la organización hacia una estrategia y esto es lo que se conoce como alineamiento estratégico.

Entre los componentes alineados con la estrategia de la organización, pueden citarse: objetivos, metas, mediciones, incentivos, proyectos, recursos, presupuestos, planes de contingencias y soluciones, estructura, procesos, cultura, competencias y comportamientos, conocimientos y habilidades; y, sistema de información.

Los especialistas en la materia sugieren cuatro etapas que debe seguir una organización para alinear sus componentes críticos a la estrategia:

• 1. Enfoque funcional

• 2. Alineamiento horizontal

• 3. Alineamiento vertical

• 4. Integración

Entre los alineamientos estratégicos se destacan los siguientes:

Alineamiento Horizontal o Sincronización

El alineamiento horizontal implica sincronizar los objetivos, metas e iniciativas de todos los procesos de la cadena de valor de una organización hacia el logro de su estrategia y propuesta de valor.

La organización empieza a trabajar como un sistema integrado, principalmente al más alto nivel, las metas de los procesos claves apoyan el logro de las metas y objetivos de la organización.

Alineamiento Vertical o Despliegue

El alineamiento vertical implica desplegar los tableros de comando de cada uno de los procesos o departamentos funcionales hacia los empleados de todos los niveles, lo que permite que el trabajo diario apoye el cumplimiento de la estrategia, para lo que se requiere un compromiso del personal con su cumplimiento.

En esta etapa se requiere de efectivos canales de comunicación de doble vía y la participación en la elaboración de los planes del personal que los ejecutará.

El alineamiento vertical implica que bajemos la estrategia funcional hacia los diferentes niveles organizacionales: gerencias, mandos medios y empleados, a través de un proceso de cascada de despliegue causa-efecto de nivel a nivel, que permite una optimización del desempeño y la contribución personal, logrando un efecto sinérgico para alcanzar las metas organizacionales.

El procedimiento a seguir es el siguiente tanto para los responsables de un nivel superior deben presentar al siguiente nivel sus objetivos, metas e iniciativas a fin de conseguir su aceptación e involucramiento. Estos dos niveles en conjunto deben definir cómo el nivel inferior va a apoyar el logro de esos objetivos o metas, debiendo para ello responder a las siguientes preguntas:

• ¿Qué objetivos claves deben ustedes alcanzar para contribuir a lograr los objetivos del nivel superior?

• ¿Qué metas deberán alcanzar para apoyar las metas del nivel superior?

• ¿Qué iniciativas deben desarrollar para lograr esos objetivos y metas planteadas?

•  Herramientas para el Diseño del CMI

Se han identificado tres herramientas importantes para el diseño del CMI:

• Mapa Estratégico.

• La Matriz: Tablero de Comando; y,

• El Soft.

• Mapa Estratégico

El mapa estratégico es una estructura lógica y completa para describir una estrategia, mejora su comprensión; facilita gestionar la estrategia, explicando sus supuestos a través de relaciones causa-efecto.

El mapa estratégico "Es una arquitectura genérica que sirve para describir una estrategia. El Cuadro de Mando describe las múltiples vinculaciones indirectas necesarias para conectar las mejoras en los activos intangibles de una organización con los resultados tangibles sobre clientes y aspectos financieros de la estrategia".

• La Matriz: Tablero de Comando

Para su construcción se consideran las Perspectivas, Objetivos, Indicadores, Inductores, e Iniciativas estratégicas.

Las 3Ms de la Matriz del Tablero son: Medio (inductor), Meta (lo que la organización quiere alcanzar en una fecha determinada) y Medida (indicador). El proceso se resume en las siguientes preguntas:

• ¿Qué tiene que hacer la organización para pasar de la situación actual hacia una visión de futuro? (Medios).

• ¿Cómo me aseguro que lo logré o no lo logre? (Medida).

• ¿Cuánto y en qué medida lo quiero lograr? (Meta).

• El Soft

El SOFT no es más que la automatización de la Matriz del CMI, que mediante una aplicación informática y utilizando un sistema de alertas automáticas: rojo (peligro), amarillo (alerta) y verde (cumplimiento), permite a los ejecutivos de una organización contar con una visión sistémica del avance de su organización, mediante el nivel alcanzado por los indicadores definidos para cada una de las perspectivas seleccionadas, a fin de que se tomen las medidas correctivas necesarias, en caso de que la situación así lo amerite.

Cuarto Ejercicio Aplicación y Autoevaluación del Aprendizaje Práctico

1. Desarrollar una propuesta de Cuadro de Mando Integral para su proyecto de Planificación Estratégica.

Anexos

• 1. CASO DE APLICACIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

DISEÑO DE UN CMI PARA UNA INSTITUCION ECUATORIANA

MISIÓN: Propósito de la organización o equipo de mejora.

* VISIÓN: Proyección hacia el futuro de una situación deseable.

* PEVA (PDCA): Planear – Ejecutar – Valorar – Actualizar (Plan – Do – Check – Act) La rueda de actividades interminables que lleva hacia la mejora continua.

* MEJORA CONTINUA: Actitud y disciplina que resulta del concepto de que todo se puede mejorar y que este trabajo nunca termina.

* ISO 9000 (Internacional Standards Organization): Conjunto de normas que certifican que una organización dispone de un sistema de calidad acorde a una serie de requerimientos y recomendaciones definidas por la misma.

* EFQM (European Foundation for Quality Management): Modelo de autoevaluación que permite analizar las personas, los procesos y los resultados de una organización.

* PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: Proceso que permite a una organización definir su Misión, describir su entorno, identificar sus principales claves estratégicas y elaborar planes de actuación.

* DAFO: (Debilidades – Amenazas – Fortalezas – Oportunidades) Áreas de identificación y análisis en las etapas de planificación estratégica las cuales describen el entorno que influye a la organización y su propia capacidad.

* GCT / GTC / GC / TQM: Gestión de la Calidad Total, Gestión Total de la Calidad, Gestión de la Calidad, Total Quality Management.Nombres comunmente utilizados para identificar la filosofía y metodología que tiene como meta principal la mejora de los procesos, productos y servicios de una organización.

* CALIDAD: Término utilizado para describir las características de un producto y/o un servicio. Estas características deben ser medibles en términos cualitativos y cuantitativos.   

* EVALUACIÓN: Proceso utilizado para verificar y medir el impacto de procesos en base al cumplimiento de objetivos pre-establecidos y las características de productos y servicios. La evaluación no se realiza sólo sobre el resultado final obtenido, sino también sobre el proceso utilizado.

* BENCHMARKING: Metodología utilizada por equipos de mejora para identificar y analizar prácticas ejemplares de otras organizaciones y adaptarlas a las condiciones de su propio entorno.

* REINGENIERÍA:  Rediseño de forma radical (en contraste con mejoras incrementales) de procesos para aumentar la calidad y velocidad del servicio, a la vez que se reducen los costes. Normalmente estos cambios son consecuencia de la creación de nuevas técnicas informáticas.

Problema: Un problema constituye una determinada realidad cuyos resultados son insatisfactorios para un decisor específico en un momento dado. Para su análisis es necesario primero la identificación del problema, selección de problemas según su prioridad, identificación de los decisores involucrados y causa y consecuencias de el.

Objetivos: Son las metas o fines por los cuales se lucha. Se caracterizan por ser razonables y deseables.

Plan: Puede ser definido como el conjunto de propuestas de acción que el decisor considera necesario ejecutar para enfrentar los problemas que considera importantes para su gestión. El diseño del plan pasa por la definición de objetivos y diseño de propuestas de acción.

Planificación: Corresponde a la reflexión sistemática, ordenada, de las diversas actividades que debe considerarse para el decisor.

Estrategia según Chandler: Es la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, junto con la adopción de los recursos de accióny la signación de los recursos para alcanzarlos.

Estrategia según Drucker: La estrategia de la organización es la respuesta a dos preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio? y ¿cual debería ser?

Estartegia según Andrews: Es el patrón de los objetvos y metas de la empresa y de las políticas y planes esenciales para lograrlos, definiendo en qué clase de negocios está o quiere estar la empresa, y qué clase de empresa es o quiere ser.

Estrategia según Ansoff: Es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado, que define la naturaleza esencial de los negocuios en que actúa la organización y los negocios que prevée para el futuro. Este autor enumeró cuatro componentes de la estrategia:

a) Ámbito producto-mercado: Los productos y los mercados en que se actúa la empresa;

b) Un vector de crecimiento: Los cambios que la empresa planea realizar en el ámbito producto-mercado.

c) Ventajas competitivas: Las principales características de la empresa que le otorgen poder competitivo en cada posición producto-mercado.

D) Sinergia: Como medida del potencial de acción conjunta; es la aptitud de una empresa para emprender exitosamente una nueva actividad.

Viabilidad: Dícese del asunto que tiene probabilidades de poderse llevar a cabo.

Evaluación de proyectos: Existe una gran diferencia, entre lo que es hoy la empresa y lo que será si se cumplen los objetivos. Esta diferencia, debe vencerse mediante nuevos proyectos, los que deben ser escogidos con un esfuerzo renovador, nuevos productos, adquisisiones y ampliaciones. Todos estos proyectos nuevos imponen exigencias diferentes a los recursos de la empresa. Todos ellos conllevan diferentes riesgos y recompensas probables. Evaluar y ecoger las mejores proposiciones de nuevos proyectos es una de las últimas etapas de la planificación estratégica.

Decisor: Generalmente el decisor es un gerente o dirigente. Se caracteriza por ser quien toma las desiciones.

Nivel corporativo: Se puede asociar a las personas que poseen una visión amplia de los diferentes negocios en los que participa la firma (directorio o dueño).

Unidad estratégica de negocios (U.E.N.): Son las que identifican los negocios con que la firma está relacionada. Se puede relacionar con un rubro específico de los que la firma posee, se puede pensar en los jecutivos que gestionan ese negocio.

Nivel funcional: Que tiene que una visión operativa del negocio de la firma.

La visión de la firma: Filosofía corporativa, misión de la firma, identificación de sus U.E.N. y sus interacciones.

Postura estratégica y guías de la planificación: Aquí corresponden las tareas estratégicas corporativas, objetivos de rendimineto corporativo, y desafíos corporativos.

Misión del negocio: Enfoque de negocios, e identificación de segmentos de productos-mercados.

Formulación de la estrategia funcional: Que corresponde a la participación en la planificación de negocios, coincidencia o no con los objetivos de la planificación de negocios.

Política: Conjunto de acciones a seguir frente a determinadas circunstancias.

ACCESIBILIDAD

Posibilidad de ser atendidos por los servicios. Hay por lo menos tres tipos: 1) material (distancia, transporte, horarios), 2) económicas (costos de viaje, de los honorarios) y 3) sociales o culturales (barreras por pautas culturales, del idioma, etc.)

ACEPTABILIDAD

Conformidad de pacientes y familiares con las expectativas que tenían sobre la atención médica solicitada y obtenida.

ACHICAMIENTO ORGANIZACIONAL (Downsizing)

Es una de las estrategias que propone reducir los departamentos y la fuerza laboral adaptándolos a nuevos procesos, nuevos productos y nuevos clientes y/o a un ambiente más competitivo. En algunos casos, esa estrategia implica la subdivisión de la organización original en una serie de nuevas organizaciones de menor tamaño.

ACREDITACIÓN

Procedimiento de evaluación de los recursos institucionales, voluntario, periódico y reservado que tiende a garantizar la calidad de acuerdo con estándares mínimos, básicos o, más elaborados y exigentes. Comenzó por iniciativa de organismos no gubernamentales (JCAHO en Canadá y EU; COMCAM, ITAES en Argentina).

ALPHA

Programa establecido por la International Society for Quality in Healt Care para desarrollar internacionalmente la acreditación.

ANÁLISIS DOCUMENTAL

Utiliza la información cualitativa de documentos escritos, recopilada en normas, cartillas, programas, historias clínicas; leyes, dictámenes, informes, quejas registradas, juicios; discursos, declaraciones, mensajes, recortes periodísticos, folletos, etc., seleccionando los aspectos que interesan a las variables en estudio. Las técnicas son las de análisis documental, análisis del discurso, estudios legales, auditoría de historias clínicas; análisis comunicacional, entre las más frecuentes.

ANÁLISIS DE CARTOGRAFÍA Y MAPEO DE EFECTORES

Confecciona la lista y la ubicación en el mapa respectivo, de las distintas organizaciones vinculadas con el tema de evaluación, distinguiendo la dependencia y el tipo, así como sus áreas de responsabilidad, trabajo e influencia, pudiendo agregar toda otra información que resulte de importancia.

ANÁLISIS DEL PROCESO Y RESULTADO

Combinación de los enfoques de proceso y resultados para una misma condición o enfermedad específica. Proceso se refiere a lo que hacen los médicos desde el punto de vista técnico y de interrelación con los pacientes. Resultados son las consecuencias de esa atención en la salud de los pacientes atendidos con alcances inmediatos o alejados.

ATENCIÓN DE ENFERMERIA

Conjunto de actividades y comportamientos que aseguran la mejor atención posible del paciente mediante el ejercicio profesional del personal de enfermería ( licenciados, enfermeros, auxiliares).

ANÁLISIS ESTADÍSTICO

Recurre al uso de información general secundaria recogida mediante censos, registros y encuestas, en el campo demográfico, sanitario, educacional, económico, etc.. La información puede ser también primaria, o sea recogida para los fines de un estudio específico, mediante formularios diseñados al efecto, según el requerimiento de los respectivos indicadores. Se utilizan las técnicas de análisis e interpretación de la estadística, la demografía y la epidemiología.

ATENCIÓN MEDICA GERENCIADA

Conjunto de actividades para gestionar contratos de riesgo, para la cobertura de los usuarios a través de una red de servicios de salud, con recursos financieros limitados. Es el modelo o estilo argentino del "managed care".

ATENCIÓN PRIMARIA

Atención médica general o básica focalizada en los cuidados preventivos y en los tratamientos de problemas y enfermedades habituales. Acciones brindadas a los pacientes ambulatorios en el primer contacto.

ATENCIÓN PRIMARIA DE LA SALUD (APS)

La atención primaria de salud es fundamentalmente asistencia sanitaria puesta al alcance de todos los individuos y familias de la comunidad, por medios que les sean aceptables, con su plena participación y a un coste que la comunidad y el país puedan soportar. La atención primaria, a la vez que constituye el núcleo del sistema nacional de salud forma parte del conjunto del desarrollo económico y social de la comunidad." OMS/UNICEF, ALMA ATA 1978.

ARBOL DE DECISIÓN

Sinónimo de algoritmo. Es el conjunto ordenado y finito de operaciones que permite hallar la solución de un problema.

BENCHMARKING

Es la técnica aplicada para encontrar y determinar los mejores estándares disponibles para cada una de las características de los productos y procesos rediseñados con base en la experiencia histórica de la organización o el desempeño de las mejores organizaciones en su clase.

Calidad de la Estructura, del Proceso y de los RESULTADOS

La Calidad puede ser apreciada desde tres niveles básicos. La Estructura es definida como el agregado de todos los recursos involucrados en la producción de los servicios de salud. Se incluyen los aspectos físicos (planta física, equipos), el personal (calificación, capacitación), materiales, reglas, manuales, estándares y recursos financieros, entre otros. El Proceso representa las distintas actividades involucradas en la producción de la atención medica.Los Resultados son los productos finales del proceso de atención en los servicios de salud. Pueden ser reconocidos, por ejemplo, en la reducción de las tasas de mortalidad o en el aumento de la sobrevida. Los dos primeros aspectos (estructura y proceso) son el campo tradicional de la evaluación de la atención a la salud, y se encuentran presentes en las técnicas de acreditación, en la auditoria médica, representada por las Organizaciones de Revisión por Pares (PRO) o las más modernas Organizaciones de Revisión de Actividades Profesionales (PSRO). El Análisis de Resultados (Outcome Analysis) es un campo relativamente nuevo en la evaluación de servicios de salud e involucra a los estudios de sobrevida, análisis de costo-efecto, análisis de Años de Vida Ajustados por Incapacidad o por Calidad (QALYs y DALYs o AVISAs), por apuntar algunos..

CALIDAD ROBUSTA

Se trata de un término utilizado por G. Taguchi para referir la calidad del producto como resultado de la calidad del proceso. En otras palabras, la calidad aislada del producto puede ser el resultado de la suerte, como sería si un proceso de esterilización es imperfecto pero, afortunadamente, debido a la baja prevalencia de bacterias patogénicas en el ambiente tal falla no ocasiona complicaciones infecciosas para los pacientes quirúrgicos. Calidad Robusta en ese ejemplo, sería la ausencia de infecciones como resultado de un proceso de esterilización bien diseñado, bien operado y bien controlado.

Calidad Técnica, de Las Relaciones Humanas y de las Amenidades

La Calidad Técnica incluye aquellos aspectos de la calidad desde la perspectiva de los profesionales de la salud. Se encuentra asociada al tipo de análisis practicado en mejorar la calidad en las Ciencias de la Salud (Medicina, Enfermería y las otras Profesiones de Salud). Desde el punto de vista de las Relaciones Humanas, la calidad es uno de los aspectos que se evalúan, básicamente, a partir de la opinión de los usuarios por medio de encuestas de distinta complejidad. Se pueden usar, no obstante, métodos más costosos como los grupos focales o técnicas cualitativas como los grupos de discusión (análisis del discurso). En síntesis, se evalúa el resultado del contacto humano entre: el personal de salud, los usuarios, los financiadores, la comunidad, las autoridades gubernamentales, entre otros. Amenidades son las características accesorias de la atención tal como son apreciadas por los usuarios (confort, calidad de alimentación, oportunidad o puntualidad). A lo largo de las décadas del "80 y del "90 se fue consolidando la percepción de una dimensión adicional que denominaríamos Calidad Ética. La preocupación explícita por ese aspecto seguramente se vincula al avance tecnológico, que amerita reflexiones (más allá de la actuación impecable de los profesionales y de la satisfacción del usuario). Ese tipo de preocupación ya se encuentra en los trabajos de Donabedian de la década de "90.

CASE MIX

Conjunto de pacientes tratados en una institución y clasificados sobre la base de un sistema como GDR. Generalmente se establece basándose en la frecuencia relativa de varios tipos de pacientes atendidos por el proveedor en cuestión durante un tiempo dado y medido por factores como diagnóstico, severidad, utilización y características del efector. Este índice expresa la complejidad relativa de los pacientes respecto a un patrón de comparación cuyo valor de complejidad media sería 1.

CAPACIDAD RESOLUTIVA DE SISTEMAS LOCALES DE SALUD

Medida en que los sistemas o redes de servicios de un área geográfica definida está resolviendo los problemas de salud más frecuentes de la población. La capacidad de respuesta se entiende como la potencialidad del sistema de absorber las necesidades de atención de salud de su población.

CATEGORIZACIÓN

Proceso de evaluación de los establecimientos asistenciales tendiente a su clasificación por complejidad o riesgo. También se utiliza para recursos humanos profesionales. Nivel de resolución de un establecimiento, determinado por la complejidad del mismo o por el nivel de riesgo que resuelve. Debe estar asociado a la habilitación y está determinado por la propia institución y evaluado por la autoridad competente.

CERTIFICACIÓN

Término usado habitualmente vinculado a los Recursos Humanos, constituyendo el aval dado al mismo por alguna Institución que avala que dicho profesional está capacitado en determinada especialidad o práctica. Habitualmente a cargo de organismos gubernamentales y no gubernamentales (ej: Academia Nacional de Medicina, Asociación Médica Argentina, Colegios Médicos, etc.)

CÍRCULOS DE CALIDAD

Este concepto, y práctica, han sido desarrollados por Kaoru Ishikawa y significa la constitución de grupos o equipos encargados de la tarea de mejorar la calidad a nivel de puntos o departamentos determinados de la organización. Fue substituido por el paradigma de la calidad total (vea Calidad Total y El Equipo Único), bajo el cual se espera que cada uno y todos los participantes de la organización estén involucrados en el proceso de Gestión de Calidad.

COMCAM

Sigla de Comisión Mixta para el Desarrollo de la Calidad de Atención Médica. Entidad fundada por Sociedad Argentina de Auditoría Médica, el Instituto de Servicios Sociales para Jubilados y Pensionados y la Confederación de Clínicas, Sanatorios y Hospitales Privados de la República Argentina. A los que luego se agregaron el Instituto de Obra Médico Asistencial de la Provincia de Buenos Aires y la Coordinadora de Obras y Servicios Sociales Provinciales de la República Argentina .

CONFIABILIDAD

Es el grado de estabilidad que presenta un instrumento al obtener el mismo resultado en oportunidades repetidas bajo condiciones idénticas.

CONQUEST 2.0

Es una base de datos en red, con capacidad de crecimiento indefinido en la medida que grupos de expertos incluyan indicadores y procedimientos con relación a patologías aún no abarcadas, o se convaliden nuevos procedimientos respecto de patologías ya analizadas.

CONTROL DE SESGOS Y ERRORES ALEATORIOS

En la apreciación crítica de lecturas científicas se refiere a la evaluación de la calidad de una investigación en cuanto a verificar que su diseño y producción haya impedido la generación de desvíos en los resultados como consecuencia de la presencia de sesgos (tendencia a publicar los resultados positivos, a pensar y desarrollar investigaciones cuyo objetivo es demostrar positivamente un hecho, etc.) y errores aleatorios (una asignación defectuosa de casos al interior de grupos experimentales puede incorporar sesgos positivos).

• 1. deben ser pragmáticos tomando en cuenta la disponibilidad real de equipos diagnósticos.

• 2. deben someterse a revisiones y actualizaciones periódicas.

CONSENTIMIENTO INFORMADO

Información técnica y formal brindada por los profesionales tratantes a los pacientes para tomar decisiones compartidas sobre procedimientos y terapéuticas que suponen un riesgo más alto que el habitual.

COSTOS DE LA NO-CALIDAD

Consiste en evaluar los costos incurridos por hacer mal la cosas mal Ejemplos: los costos de la infección hospitalaria, de internaciones innecesarias, de prácticas injustificadas, de estadías prolongadas.

DEFECTO CERO

Este concepto se encuentra asociado a la Mejora Continua de la Calidad y significa un esfuerzo concertado por disminuir continuamente la ocurrencia de defectos, buscando lograr la eliminación total de éstos, lo que de hecho, probablemente no se obtendrá, en el sentido literal. Un término análogo a éste y que se usa en algunas industrias como en Motorola, es el Estándar Seis Sigma (Six Sigma Standard) o el logro de apenas 3,4 defectos por el millón de partes o piezas producidas.

DEMOGRAFÍA

Ciencia que estudia la población en términos de cantidad, distribución y composición.

DESIGUALDAD

Diferenciación con dimensionalidad, en la esfera colectiva o poblacional. En tanto "prueba empírica de la inequidad" se puede expresar a través de indicadores. En ingles " inequality".

DIAGRAMA DE PARETO

Tipo especial de diagrama de barras en el cual se arreglan las variables (siempre discretas y no continuas) en un orden decreciente de magnitud. La ventaja de este tipo de arreglo es el de destacar, al principio del gráfico, la variable mas frecuente ( por ejemplo: la causa principal de un problema). Otra ventaja es que se puede representar el valor acumulado de la suma de las variables.

DIFERENCIA

Expresión de los efectos de la diversidad y la desigualdad que se manifiesta en la esfera individual y que pueden constituir indicadores de incidencia acumulativa, como por ejemplo las medidas epidemiológicas de riesgo.

DIVERSIDAD

Variación de características, diferenciación sin dimensionalidad (como ejemplo, género, etnia, cultura, nacionalidad, generación), en la esfera colectiva o poblacional. La diversidad que configura problemas de investigación semiestructurados o no estructurados, puede tratarse en forma empírica a través de tipos o variables nominales.

EFECTIVIDAD

Según Avedis Donabedian: conseguir mejoras en la salud mejorando el impacto de la morbilidad sobre una población definida. Consiste en la medición del grado en que una forma eficaz de intervención puede aplicarse o ponerse a disposición de todos los miembros de un grupo definido que podría resultar beneficiado.

EFICACIA

Es la capacidad de la ciencia y la tecnología para lograr un resultado favorable en casos individuales, con independencia de los recursos o insumos necesarios. Consiste en determinar objetivamente que una forma de intervención, preventiva, diagnóstica, curativa o restaurativa; es más útil y beneficiosa que inútil o perjudicial para alcanzar la finalidad preconizada, o que es más eficaz que el tipo de intervención que reemplazará, o que en realidad es mejor que no hacer nada.

EFICIENCIA

Consiste en la medición del grado en que se puede alcanzar un nivel determinado de efectividad con un costo mínimo de personal, de recursos y fondos. Es la relación costo/ beneficio por la que se obtiene la mejor calidad al menor costo posible. Expresa los resultados finales obtenidos en relación con los costos en términos de dinero, recursos y tiempo.

EL CICLO DE SHEWHART O CICLO DE MEJORA DE LA CALIDAD: La herramienta fundamental de la Mejora de la Calidad es el Ciclo de Shewhart o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) que preferimos traducir por Planifique, Experimente, Evalúe e Implemente. No obstante su sencillez conceptual, su originalidad reside en el hecho de que describe operaciones productivas o de servicio, que tienen siempre un conjunto de procesos que deben ser identificados, aislados y sometidos a una Planificación (P); a un replanteamiento; a ser experimentados (do, o D); a una evaluación (check o C) y a la implementación como operación de rutina (act o A). Debiéndose aplicar sistemáticamente a cada proceso.

EMPODERAMIENTO (Empowerment)

Se trata de la transferencia efectiva del poder a las personas y equipos para que puedan cambiar procesos e implementar nuevas soluciones a los problemas encontrados en el rediseño de esos procesos.

ENFOQUE CIENTÍFICO

Se trata de un enfoque sistemático que atribuye mayor valor a los hechos antes que a las impresiones; poniendo mas énfasis en los datos que en las opiniones o estimaciones. Incluye, habitualmente, el empleo metódico del tratamiento estadístico de la variabilidad.

ENSAYO CLÍNICO

Es una actividad de investigación que involucra una intervención en sujetos humanos para evaluar resultados en términos de eficacia y seguridad. El plazo manifiesta amplias variaciones: desde la primera vez que se usa en humanos sin ningún procedimiento de control hasta que se diseña y ejecuta rigurosamente un experimento que incluya el testeo y tratamiento de los controles así como la aleatorización.

ENTREVISTAS A INFORMANTES CLAVE

O sea a personas seleccionadas por su conocimiento de la realidad, o su condición de decisores, o por su responsabilidad política o técnica, o por su liderazgo, entre otras. Las entrevistas deben tener una cierta estructuración y los entrevistadores han de manejar criterios compartidos, a fin de garantizar la homogeneidad de la recolección.

Encuestas por muestreo representativo a la población general y/o a usuarios de los establecimientos permite conocer con mayor rigor metodológico, aspectos como participación en actividades, percepciones, utilización de servicios, gastos, opiniones y satisfacción de la gente respecto de la oferta de servicios, actitudes y conductas frente al cuidado de la salud, entre otros.

EPIDEMIA

Incremento en el número de eventos ocurridos por encima de lo esperado en un período de tiempo y lugar determinado

EPIDEMIOLOGÍA

Ciencia y método de raciocinio inductivo que se utiliza en la investigación y solución de problemas de salud que conciernen a la comunidad.

EQUIDAD

Distribución de los recursos en función de las necesidades de los grupos. Equidad horizontal = recursos iguales a iguales necesidades, Equidad vertical = recursos diferentes a necesidades diferentes.

ESTADIOS DE LAS ENFERMEDADES Stagging Concept

Método de evaluación basado en medir los resultados esperados en función del momento en que se inicia la atención. Los estadios de gravedad son: 1) sin complicaciones o con problemas mínimos, 2) problemas limitados a un órgano o sistema, 3) afección múltiple de órganos o sistemas y 4) grave con riesgo de muerte.

ESPECIFICIDAD

Capacidad de una prueba de diagnosticar ausencia de un problema cuando el problema no existe.

ESTRATEGIA GANA, GANA (Win Win Strategy)

Se trata de una estrategia para el trabajo en equipo y la administración en general, involucrando la búsqueda de soluciones en las cuales todos los participantes obtienen ventajas, al contrario de las soluciones tradicionales cuando, si alguien gana, se espera que exista siempre otra parte o persona que esté perdiendo.

ESTRATEGIA INDUSTRIAL DE GESTIÓN DE CALIDAD (IQMS)

El concepto de Estrategia Industrial de Gestión de Calidad es utilizado por algunos autores para cuestionar la adecuación del modelo Calidad Total/Mejora Continua de la Calidad a la realidad de la Gestión de Servicios de Salud. Los que proponen esa distinción argumentan que el sector de servicios de salud se beneficiaría mucho más con la implementación de las técnicas tradicionales de Garantía de Calidad (Revisión por Pares, Auditoría Médica, entre otras) que del desarrollo de ideas que, en su opinión, se ajustan mucho más a la producción industrial. Nuestra opinión es justamente al revés, o sea, que las técnicas de Calidad Total y Mejora Continua de la Calidad junto con las técnicas de Garantía de la Calidad, ofrecen una extraordinaria opción de incremento de la Calidad y del Costo-Efectividad de los Servicios de Salud.

ENCUESTAS POR MUESTREO REPRESENTATIVO

A la población general y/o a usuarios de los establecimientos permite conocer con mayor rigor metodológico, aspectos como participación en actividades, percepciones, utilización de servicios, gastos, opiniones y satisfacción de la gente respecto de la oferta de servicios, actitudes y conductas frente al cuidado de la salud, entre otros.

ENTREVISTAS CUALITATIVAS EN PROFUNDIDAD

Se desarrollan mediante reiterados encuentros cara a cara entre el investigador y los informantes, encuentros éstos dirigidos hacia la comprensión de las perspectivas que los informantes tienen respecto de sus vidas, experiencias o situaciones, tal como lo expresan en sus propias palabras. Las entrevistas cualitativas son descriptas como no directivas, no estructuradas, no estandarizadas, abiertas.

ESTUDIOS DE SEGUIMIENTO DE COHORTES

Son muy utilizados en el análisis epidemiológico para asociar presuntas causas y efectos, de modo prospectivo o retrospectivo, en poblaciones seleccionadas por haber estado expuestas a la presunta causa o por mostrar el efecto estudiado, respectivamente.

ESTUDIOS DESCRIPTIVOS

Son la base y punto inicial de otros tipos de estudios. Están dirigidos a determinar cómo es y cómo está la situación de las variables que deberán estudiarse en una población, la presencia o ausencia de algo, la frecuencia con que ocurre un fenómeno (prevalencia o incidencia), en quiénes, dónde y cuándo se está presentando determinado fenómeno, etc..

EVENTO ADVERSO

Suceso desfavorable de la atención medica que se produce como consecuencia de causas evitables por ajuste de normas y/o procedimientos. Ejemplos: reinternaciones, infecciones intra hospitalarias, complicaciones clínicas o quirúrgicas.

EXPOSICIÓN AL RIESGO

Proximidad y/o contacto con la fuente de un agente nocivo o beneficioso de tal manera que pueda ocurrir la transmisión efectiva del agente.

FLUJOGRAMA O FLOWCHART

Representación visual de los procesos lógicos. Es una herramienta gráfica que revela los distintos puntos de vista con relación a un determinado proceso. Se analiza y grafica mediante un conjunto de símbolos todos los pasos del proceso observado.

FINANCIADOR

Entidad pública o privada que administra los fondos destinados a solventar el costo de las prestaciones de salud.

GARANTÍA DE LA CALIDAD [Quality Assessment (QA)]

Es la versión de la Calidad donde la misma es observada desde afuera. La persona o grupo evalúa lo que otra persona o grupo ha producido. Es la forma clásica de encarar la calidad en los servicios de salud y bajo ese concepto se encuentran todos los tipos de comités de calidad hospitalaria (de historias clínicas, mortalidad, farmacia o medicamentos, de infecciones) y todas las actividades de auditoría médica (Organizaciones de revisión por pares y organizaciones de revisión de servicios profesionales (En EE.UU.: Peer Review Organizations ( PRO), Professional Services Review Organizations ( PSRO)

Las características esenciales son:

• Ejecución desde fuera del proceso de atención (ya sea dentro o fuera de la organización).

• El análisis se realiza después de ejecutado el proceso de producción (análisis posterior)

Es importante destacar que en el caso de la Mejora Continua de la Calidad y de la Gestión de Calidad Total la práctica es exactamente al revés de lo que ocurre con la Garantía de la Calidad. En esos casos, la calidad es un producto colectivo de todos los participantes en el proceso productivo con la finalidad de dimensionar su desempeño.

GESTIÓN DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍA

Es un procedimiento llevado a cabo por las enfermeras para establecer, aplicar, controlar y evaluar los cuidados de enfermería que reciben los pacientes y orientar los recursos humanos y materiales disponibles hacia actividades tendientes a alcanzar estándares de atención reconocidos por el grupo profesional ( Dee Ann Gillies, 1994)

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL [Total Quality Management (TQM)]

Toma la esencia de sus conceptos del conjunto de ideas de W. Edwards Deming. La calidad para un determinado proceso es definida básicamente por todos los participantes: productores, usuarios, proveedores, y ocurre simultáneamente con la ejecución total del proceso. Aquí tiene el sentido de ser a lo largo y ancho de toda la organización, durante todo el ciclo productivo y no solamente al final del mismo.

GESTIÓN SISTÉMICA O POR SISTEMAS

Se trata de una técnica que busca articular todos los procesos dentro de una organización como un continuo coherente e interrelacionado. Esta forma de mirar la gestión liga el conjunto de recursos y funciones con su medio ambiente. En términos generales, la Gestión Sistémica busca establecer una visión holística de la organización inserta en su medio ambiente.

GOBERNANCIA CLÍNICA

Gestión de la actuación clínica. Sistema introducido en el servicio nacional británico que tiene su foco en el liderazgo clínico, y no en el gerente de una organización de cuidados de salud

GRUPO DE DIAGNÓSTICOS RELACIONADOS (G.D.R)

Configuran un sistema de agrupamiento de pacientes para describir la producción hospitalaria. A pesar que cada paciente es único presenta rasgos tanto diagnósticos como terapéuticos comunes a otros pacientes que reciben servicios similares. Se utiliza como sistema de pagos prospectivo por proceso.

GUÍAS CLÍNICAS (Clinical Guidelines)

Compilación de datos, opciones e instrucciones disponibles con relación a cuadros clínicos que pueden presentar los pacientes, que orientan en la modalidad de acción más adecuada y con mayores evidencias científicas. Constituye una orientación y no una modalidad de cumplimiento obligatorio. Se acompañan en general de protocolos terapéuticos.

JUICIO DE EXPERTOS

Recoge la información brindada por personas con amplia y reconocida experiencia y prestigio profesional en la materia a evaluar.

HABILITACIÓN

Autorización dada por la autoridad sanitaria jurisdiccional o en quien delegue a una Institución de salud que le permite funcionar como tal, previa verificación del cumplimiento de requisitos establecidos por dicha autoridad.

HEDIS 3.0

Sigla de Health Plan Employer Data and Information Set. Es un conjunto de indicadores de resultado desarrollado por la NCQA (National Commity Quality Assurance) a mediados de la década del ´90. Fue creado con el fin de proveer un instrumento apto para la evaluación y comparación de planes de cobertura en salud disponible en EE.UU. por parte de los clientes, compradores o consumidores.

IMPACTO

Es el resultado de una causa a largo plazo.

INDICADOR