Un Futuro Planificado Estratégicamente: Aplicación de las Herramientas de Calidad (página 2)

Peter Drucker (1954), por su parte, decía que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente en función de los recursos que tiene la empresa y busquen los mecanismos para incrementarlos.

Durante los años 1980 a 1990, Michael E. Porter, Profesor de Harvard Business School, marcó un hito en la conceptualización y práctica de las industrias y de los competidores al hacer el análisis del entorno para la planificación de alternativas estratégicas viables para enfrentar a las fuerzas competitivas. Es así que propone las "Cinco Fuerzas" que describen a la competencia en un momento específico –dentro de un entorno de cambios lentos – son necesarios modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva en un mundo de cambios constantes.

1.3 ¿Qué es Planificación Estratégica?

"Confía en ti mismo –no en ése que piensas que eres, sino en quien realmente eres".

(Maezumi Roshi)

La planificación estratégica es un proceso analítico de la relación causa – efecto, el cual inicia con la identificación de problemas, formulación de metas organizacionales, definición de estrategias y políticas para alcanzar las metas, desarrollo de planes para asegurar la implantación de las estrategias que nos lleven a la meta deseada, la definición de indicadores de gestión sujetos a la planificación presupuestaria y los procesos de evaluación y mejoramiento continuo. Por supuesto, este proceso se fundamenta en la misión y visión empresarial y se lleva a cabo mediante el trabajo en equipo, con principios bien claros de calidad.

La planificación estratégica es una actitud, una forma de vida que requiere de disciplina, dedicación y programación para actuar sobre la base de la visión de un futuro deseado y factible, así como de una determinación para planear continua y sistémicamente. Es un proceso mental e intelectual para producir una serie de procedimientos, estructuras, técnicas y herramientas para llegar al logro de metas.

La Planificación Estratégica consiste en analizar la situación actual y la situación que se espera alcanzar en el futuro; determina la dirección de la organización y desarrolla los medios para realizar la misión. Es un proceso que exige un enfoque sistémico para identificar y analizar factores externos a la organización e igualarlos con las capacidades de la organización.[2]

"Planificación Estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro."[3]

"La planificación estratégica puede concebirse como una metodología para resolver problemas complejos, mediante procesos de aproximaciones sucesivas".[4] Por lo tanto, es un proceso de aprendizaje donde se formulan supuestos y se toman decisiones tentativas, hasta que el resultado final o solución sea satisfactorio. Es una manera de organizar y ejercitar el talento y la voluntad de un equipo de trabajo en el examen autocrítico, reflexivo e interdisciplinario, a fin de enfrentar problemas complejos e inciertos por las constantes alteraciones que le introducen las interacciones dentro de una organización.

Planificación "se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es, generalmente, una planificación global y a largo plazo".[5]

Varios de los autores enmarcan sus definiciones de planificación estratégica dentro de las teorías neoclásicas de la administración.

Las definiciones dadas, coinciden en elementos importantes que son parte de la planificación estratégica, éstos son:

• Es un ejercicio que establece metas organizacionales y planes detallados para asegurar la implementación de las estrategias.

• Es una actitud de vida organizada, con un direccionamiento planeado.

• Es un proceso participativo y de aprendizaje que llega a decisiones colectivas.

• Es un proceso analítico y reflexivo basado en el análisis de causas y efectos.

• Es un mecanismo de aprendizaje en el que continuamente se hacen supuestos y se formulan alternativas de soluciones.

• Vincula el presupuesto con las metas, indicadores de gestión y cronograma de trabajo.

Primer Ejercicio Aplicación y Autoevaluación del Aprendizaje Práctico

Realizar las siguientes actividades:

• 1. Reflexionar con criterio y originalidad sobre las influencias filosóficas en la planificación estratégica.

• 2. Hacer un mapa de representación gráfica de la evolución histórica de la planificación, en el cual se destaquen los hechos más relevantes, así como las diferencias existentes.

• 3. Diseñar un cuadro comparativo de las concepciones dadas a la planificación estratégica.

CAPÍTULO SEGUNDO

Enfoques y Procesos de Planificación Estratégica según Varios Autores

Puesto que la planificación estratégica introduce una visión cíclica, la vida organizacional y personal siempre se verá renovada. La cita que está a continuación nos permite reflexionar sobre este punto:

Ciclos

"La flor se marchita, aunque la amemos; la semilla crece y vuelve al ciclo de la vida".

A continuación se presentan algunos de los enfoques de planificación estratégica y sus aplicaciones según las necesidades y orientación organizacional:

• 1. Steiner (1996);

• 2. Serna (1994);

• 3. Chiavenato (1995);

• 4. Clake y Goldsmith (1995);

• 5. Porter (1980 – 1990); y

• 6. Urigüen, M. (2000 – 2007), quien fundamenta su propuesta en el uso de la metodología de calidad de Deming, Michael Brassard (1996) con la construcción de las Siete Herramientas de Calidad en Gestión y Planificación y el diseño del Profesor Jacob Stampen, integrante del equipo de planificadores de la Universidad de Wisconsin – Madison.

• ENFOQUE Y PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SEGÚN STEINER (1996)

De acuerdo a Steiner, la planificación trata con el porvenir de las decisiones actuales. La esencia de la planificación estratégica consiste en la identificación sistémica de las oportunidades y peligros o amenazas que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente, con la finalidad de explotar las oportunidades y evitar los peligros. "Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo".

El proceso define al interior de la institución las fortalezas y debilidades para mejorar lo que está bien y superar lo que no funciona. Este proceso de análisis se lo conoce como FODA.

El proceso inicia con el establecimiento de metas organizacionales, se definen estrategias y políticas para cumplir dichas metas y se desarrollan planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir las acciones, cuándo y cómo deben cumplírselas, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.

La planificación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales: los planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto, mediano y largo plazo y planes operativos.

Steiner (1996), presenta un modelo conceptual[6]para la aplicación de las cuatro fases de planificación:

FASE 1: Elaboración del diagnóstico inicial Cuestionario Recopilación de información Procesamiento e informes.

FASE 2 Retroinformación Entrevista con los directores del área Reuniones grupales Revisan los retos y prioriodades del área.

FASE 3 Elaboración del plan de mejora y seguimiento Establecimiento de acciones de mejora Seguimiento Motivación y compromiso.

FASE 4 Actualización del diagnóstico.

Estas fases se sintetizan en:

• Análisis de Situación. Su propósito consiste en identificar y analizar las tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e implantación de estrategias. Incluye:

• a) Expectativas de Elementos Externos: corresponde a aquellos individuos y grupos con interés importante en los negocios de la empresa, sus puntos de vista deberían tomarse en cuenta en el proceso de Planificación Estratégica.

• b) Expectativas de las Personas Dentro de la Organización: los intereses, tanto del nivel directivo, mandos medios, y nivel operativo están cambiando y las empresas los están tomando en cuenta en su proceso de Planificación, ya que al manifestarse en forma poderosa representan premisas básicas para la planificación.

• c) Análisis de Datos acerca del Desempeño Pasado: son útiles como una base para evaluar la situación actual y posible desarrollo futuro.

• d) Análisis de Datos acerca de la Situación Actual: el volumen de información sobre la situación actual es mucho mayor que lo referente al desempeño pasado. Debe incluir el análisis de clientela y mercado, recursos de la empresa, competencia, medio ambiente y otras medidas de desempeño o áreas de interés.

• e) Pronósticos: se refiere a los posibles resultados y desempeños futuros de la organización y la influencia del entorno.

• f) Identificación de Oportunidades, Peligros (Amenazas), Potencialidades y Debilidades: debe dar como resultado una lista exacta de debilidades, oportunidades, peligros y potencialidades. Esta información es muy útil al revisar la misión y los propósitos, al establecer tentativas de objetivos a largo plazo, y al idear estrategias alineadas a la visión.

• Formulación de la Misión y Objetivos. Una de las responsabilidades más importantes de la alta dirección es la de formular los propósitos y la misión de la organización.

El proceso de Planificación requiere que las premisas generales de la misión y de los propósitos se hagan en forma más concreta mediante el desarrollo de objetivos a largo plazo. Después de realizar este paso es posible planear estrategias específicas para lograr los objetivos y metas.

• ENFOQUE Y PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SEGÚN SERNA (1994)

Serna (1994) en su enfoque define siete pasos:

• 1. Definición del Horizonte de Tiempo: Establecimiento del tiempo durante el cual se desarrollará la Planificación Estratégica de la organización.

• 2. Establecimiento de los Principios Corporativos: valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto, constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Son el soporte de la visión y la misión.

Como norma que regula un comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratégico de la empresa.

• 3. Diagnóstico Estratégico ¿Dónde estamos hoy? Obtención y procesamiento de información sobre el entorno con el fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organización. El análisis de las oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis FODA o DOFA, el cual permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas.

• 4. Direccionamiento Estratégico ¿Dónde queremos estar? Lo integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización y los objetivos estratégicos.

• 5. Proyección Estratégica ¿Cómo lo lograremos? Determinación de proyectos estratégicos mediante un número limitado de áreas estratégicas en las cuales la organización debe atender y elevar su desempeño con el fin de asegurar una competitividad en el mercado.

• 6. Planes operativos (tareas a realizar cada proceso o departamento para alcanzar la visión): integrado por las estrategias encaminadas al logro de los objetivos y los planes de acción que permitan concretar las estrategias.

• 7. Evaluación Estratégica ¿Cuál es el nivel de desempeño de la organización y cuáles los logros del proceso? Seguimiento sistemático del proceso estratégico con base a unos índices de desempeño y unos índices de gestión que permitan medir los resultados del proceso. Deben prever la información para la toma de decisiones estratégicas.

• ENFOQUE Y PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SEGÚN CHIAVENATO (1995)

Chiavenato (1995) define el siguiente proceso de planificación:

• Formulación de los objetivos organizacionales: la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.

• Análisis interno de la empresa: se trata de un análisis organizacional, es decir, de un estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa. Los puntos fuertes constituyen las fortalezas propulsoras de la empresa y posibilitan el cumplimiento de los objetivos organizacionales, mientras que las partes débiles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el alcance de tales objetivos.

El análisis interno incluye recursos, estructura organizacional de la empresa y la evaluación del desempeño en función de los resultados.

• Análisis externo del ambiente: se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis abarca los mercados atendidos por la empresa, la competencia y los factores externos.

• Formulación de alternativas estratégicas: busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medios que la empresa pueda adoptar para alcanzar los objetivos propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y externas de la organización. Las alternativas estratégicas constituyen los cursos de acción futura que la empresa puede adoptar para alcanzar sus objetivos globales.

• ENFOQUE Y PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SEGÚN CLAKE Y GOLDSMITH (1995)

Los autores nos presentan el siguiente proceso:

• Reconocimiento del contexto: Las creencias, decisiones, suposiciones y conclusiones referentes al mundo con que nos relacionamos, el cual determina nuestro pensamiento y conducta.

• Establecimiento de la Visión: Compromiso para crear una realidad que realmente no existe y que sirve como contexto fundamental para la vida del individuo, como una aclaración del propósito de la vida de la organización.

• Elaboración de los Objetivos y Metas: Fines o propósitos medible y alcanzable.

• Identificación de Barreras: Son obstáculos para la realización de las metas y la visión; fuentes internas y externas de resistencia al cambio que constituyen retos o problemas a ser resueltos, convirtiéndose en indicadores para establecer estrategias.

• Formulación de estrategias: Vías para moverse de la visión a la realidad. Constituyen las recetas en vez de la comida. Son guías para la asignación de recursos y vías para vencer barreras a través de múltiples tácticas.

• Elaboración de los Planes de Acción: Son descripciones concretas de lo que sucederá. Son vías detalladas para implementar las estrategias encaminadas a superar las barreras.

• ENFOQUE Y PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SEGÚN PORTER (1980 – 1990)

Michael E. Porter (1980) en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, presenta un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa. El autor define cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La propuesta de Porter está orientada principalmente a planes de mercadeo y formulación de estrategias para enfrentar a la competencia. La idea es que la organización debe evaluar sus objetivos y recursos frente a las cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

• 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. Hay que observar cuidadosamente si el mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de reemplazarlas por nuevos participantes con nuevos recursos y capacidades.

• 2. Rivalidad entre los competidores. Analiza las competencias del mercado o en uno de sus segmentos con numerosos competidores bien posicionados que realizan campañas publicitarias agresivas y promocionales con precios bajos y entrada de nuevos productos de alta calidad.

• 3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén bien organizados, tengan suficientes recursos e impongan sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

• 4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes estén bien organizados, el producto tenga varios sustitutos, el producto no sea muy diferenciado o sea de bajo costo para el cliente. A mayor organización de los compradores mayores exigencias en materia de reducción de precios y calidad; por consiguiente, la organización tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.

• 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa y de la industria.

La defensa consiste en construir barreras de entrada alrededor de la corporación y así desarrolla una ventaja competitiva y diferencial. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crear ventajas competitivas: Economías de Escala. Supone reducir sus costos y dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales resta flexibilidad y los hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

• Diferenciación del Producto. Asume que si la organización se diferencia y se posiciona fuertemente su producto y si la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.

• Inversiones de Capital. Considera que si la empresa tiene fuertes recursos financieros, tendrá mejor posicionamiento competitivo frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer y tener un alcance global.

Porter sugiere la creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros. No obstante, la organización debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas.

• Acceso a los Canales de Distribución. En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por los nuevos competidores, deben formularse las estrategias para convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, así como compartir costos de promoción del distribuidor y comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta.

• Política Gubernamental. Éstas pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores mediante la expedición de leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada de potenciales contrincantes. La tendencia actual es la desregularización, eliminación de subsidios y de barreras arancelarias.

• 6. ENFOQUE Y PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SEGÚN URIGÜEN, M. (2000 – 2007), BASADO EN DEMING (1988) BRASSARD (1996) Y STAMPEN, J.

El Proceso propuesto se fundamenta en Deming (1988) con la Rueda de la Calidad, Michael Brassard (1996) en The Memory Jogger Plus+ y el uso de las Siete Herramientas de Calidad, y el proceso de planificación estratégica J. Stampen, Profesor de la Universidad de Wisconsin – Madison. Este enfoque incorpora nuevas herramientas, lo cual permite elaborar un plan estratégico integral, planes operativos, planes de contingencias, indicadores de gestión, planes de evaluación y mejoramiento continuo, entre otros.

Las siete herramientas para gestión y planificación que conocemos hoy en día y aplicadas como un componente del Modelo Urigüen, M., fueron desarrolladas en abril de 1972, por un Comité de Calidad Total liderado por Yoshinobu Nayatani, y afiliado al Grupo de Calidad Total de Osaka. El objetivo era proporcionar herramientas de calidad a los niveles de gestión directiva y ejecutiva. En enero de 1977, dicho comité anunció los resultados de su investigación de los nuevos métodos denominados "Las Siete Nuevas Herramientas de Calidad Total". A raíz de aquello, se iniciaron seminarios, charlas y talleres para saber aplicar los nuevos instrumentos. En 1978, la sociedad invitó a Shigeru Mizuno (Profesor Emérito del Instituto de Tecnología de Tokio), y al Profesor Yoshio Yoshio Kondo (Decano de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Kyoto, para que sean asesores. Durante nueve meses asesoraron y consiguieron retroalimentación de varias organizaciones que utilizaban dichas herramientas. Consecuentemente, se escribieron y publicaron en Japón varios libros relacionados a las Siete Herramientas. Entre ellos se encuentran:

(1) Gestión para el Mejoramiento Continuo – las nuevas siete herramientas de Calidad Total (Kanrisha, Sualaju QC).

• Desarrollo de las siete nuevas herramientas de Calidad Total en las compañías. Libro escrito en japonés, en 1981 (Shin QC Nanatsu Dogu no Kigyo e no Tenaki), y

• Políticas de Gestión de Calidad Total y el uso de las nuevas siete herramientas. Libro en japonés, publicado en 1982 (TQC, suishin no tame no hoshin kanri – Shin QC Nanatsu dogu o katsuyo shite).

Cabe destacar que estas herramientas no son de creación original japonesa, como es el caso de Gestión de Calidad Total "TQC" y otras de las varias técnicas, se originaron en Estados Unidos de Norteamérica.

Metodología de Planificación

A continuación están los pasos del proceso y la aplicación de las herramientas de calidad:

1. Introducción del proceso de planificación mediante la descripción la institución. Se incluyen: antecedentes, historia, filosofía, cultura organizacional, entre otros.

2. Análisis crítico de la institución. Se relaciona la institución con los contextos interno y externo, la competencia, y oportunidades de desarrollo. Se incluyen datos cualitativos y cuantitativos.

3. Marco Teórico, revisión y análisis de literaturas o casos relacionados con la institución en proceso de planificación estratégica. El objetivo es fundamentar las propuestas estratégicas con el estudio de casos, teorías e información que sustente teóricamente.

4. Análisis del Entorno, se lo hace tanto externo como interno mediante cifras macroeconómicas relacionadas con la actividad de la institución; igualmente, se incluyen variables que ejerzan influencia sobre la vida organizacional. En algunos casos se puede utilizar como premisa los resultados del análisis FODA efectuados en procesos anteriores, aunque cabe destacar que la Metodología Urigüen, M., no se apoya en el FODA, sino en el análisis de problemas y la relación causa – efecto.

5. Descripción de la metodología científica. Se fundamenta en la filosofía de la calidad, principalmente en la Rueda de la Vida o Calidad de Deming, así como los procesos propuestos por los autores antes mencionados.

6. Mapa de Planificación Estratégica. Se presenta gráficamente el proceso de planificación. Es importante indicar que es una representación resumida de la misión, visión, estrategia central, procesos o criterios claves, proyectos principales que apoyan el cumplimiento del plan estratégico.

Dicho mapa es el resultado del proceso concluido y se lo coloca casi al inicio del informe, porque como veremos más adelante, en la Metodología Urigüen, M., la formulación de la misión y la visión no se las formula inicialmente, únicamente se revisa y analiza la misión y visión existente como información previa o premisa. Con el avance del proceso se indica el momento de reformular o formular la misión y visión.

Mapa de Planificación Estratégica

• 7. Aplicación de las Herramientas de Calidad y Planificación. En esta fase se sugiere la participación del mayor número de integrantes de la organización (de ser posible todos) para identificar problemas que aquejan desde las diversas ópticas y experiencias; además, al ser un proceso participativo y holístico, la motivación, sentido de pertenencia, compromiso y moral de todos los que hacen la institución aumenta. Se realizan actividades de integración institucional, luego se organizan equipos por afinidad de funciones y responsabilidades, para que sea manejable y lógico el proceso de planificación.

Para facilitar el proceso de aplicación de herramientas de planificación, se ingresa la información en un programa computarizado que he desarrollado en hojas de cálculo.

7.1 Definición y presentación del problema central, actividad que se la realiza a través del consenso del equipo de trabajo sobre cuál es la causa o problema principal que debe resolver la institución. Se incluye una justificación.

7.2 Diagrama de Afinidad, conocido como Método KJ, fue desarrollado por Jiro Kawakita. Este diagrama agrupa por criterios de afinidad de los problemas identificados por los integrantes. En esta fase del proceso, los equipos de trabajo aportan con lluvia de problemas relacionados con la institución y que giran alrededor del problema central. Cada integrante del equipo trabaja en esta fase en forma independiente, luego comparten la información con la finalidad de clasificar y organizar de acuerdo a criterios de afinidad. Los criterios resultantes, en la siguiente fase pasan a ser causas y subcausas del problema o efecto central; asimismo guiarán como criterios para definir los procesos organizacionales.

El Diagrama de Afinidad, en otras palabras, es una herramienta que recoge un sinnúmero de ideas, opiniones, datos; información que se agrupa por su afinidad natural. Este diagrama permite visualizar el sentido de los procesos que emergen, de tal manera que sirvan como fuente de análisis y solución del problema central y los específicos.

Veamos la ilustración:

7.3 Diagrama de Interrelaciones. Este diagrama nos permite ver las interconexiones existentes entre los criterios definidos o procesos, con lo cual se comprueba si todos los criterios tienen conexión e influencia entre sí y en qué medida. En caso de que uno o más criterios no tengan ninguna relación entre sí, quiere decir que están mal formulados. Para conocer el grado de interrelación, se contabiliza el número de entradas (In) y salidas (Out) existentes entre los criterios. Se lo hace con flechas de entrada y de salida. Veamos la ilustración.

El diagrama de interrelaciones se lo puede, posteriormente, organizar en forma procesal (Fuerzas de Entrada o Conductoras – Procesador – Salidas o Resultados, incluyendo las formas de comprobación o evaluación del impacto). Este diagrama ha sido inspirado en Malcom Baldrige (1997).

El Diagrama de Interrelaciones busca identificar las relaciones lógicas entre los criterios. Es un proceso creativo que permite desarrollar el pensamiento integrador "multidimensional" en lugar del "lineal".

Desde esta fase del proceso de planificación, se puede ya reducir el número de participantes, conformando los equipos de trabajo con personal más técnico.

• Diagrama de Causa – Efecto. También conocido como Fishbone (espina de pescado) o Ishicahua. Es una técnica de mapeo a escala completa que nos orienta hacia el camino a ser recorrido y las tareas a ser cumplidas en la institución, a fin de alcanzar exitosamente el objetivo central, los objetivos específicos y las tareas / proyectos de acción. Este diagrama nos ayuda a visualizar las causas y subcausas que producen el problema central y su magnitud, así como ayuda a encontrar los métodos que permitan el logro de resultados; dicho de otra manera, nos orienta a llegar a la meta.

Esta herramienta fue desarrollada en 1953, por el ingeniero japonés Kaoru Ishikawa de la universidad de Tokio, como una respuesta a los problemas que presentaban varias industrias del Japón.

El Diagrama Causa – Efecto, se constituye en una herramienta que busca soluciones a los problemas que tienen causas comunes y complejas.

5.4 Árbol de Planificación. Una vez establecidas en Fishbone las causas y efectos, la información es trasladada al árbol de planificación, donde la cabeza de la espina de pescado se convierte en el objetivo central o meta; cada una de las causas o criterios, pasan a ser los objetivos específicos; y las subcausas contenidas en las espinas menores, al interior de cada criterio o causa, se convierten en las tareas a ser cumplidas. Se hace una representación general del árbol de planificación mediante un diagrama, pero a la vez se redactan los objetivos y tareas en forma completa, concisa y clara, utilizando los verbos en la forma adecuada (infinitivo) los cuales indican acciones a ser desarrolladas en la planificación estratégica.

• Matriz de Priorizaciones. Esta es una matriz bidimensional, cuyo objetivo es priorizar las tareas, con el objetivo de asignar los recursos según la importancia de cada una. En esta matriz se cruzan las tareas con variables; esto es, en la columna vertical van las tareas y en las columnas horizontales se deciden variables contra las cuales se analizará la importancia de cada tarea; las variables de análisis son originales y propias a la actividad de la institución y sus relaciones internas y externas, es un proceso creativo y original. Se sugiere utilizar una escala de valoración entre 1 y 10, con decimales, se logran los totales al sumar horizontalmente cada tarea, es una fase participativa, cada integrante da su propia valoración y luego se unen las calificaciones de todos para sacar promedios. Las tareas con mayor puntaje son las prioridades principales, se ordenan de mayor a menor.

• 

  Desde este momento ya se van desarrollando los planes operativos, ya que los equipos integrados por afinidad de funciones elaboran cada matriz y luego las integran en el plan general.

• Matriz de Responsabilidades. En esta fase y a través de esta herramienta, se definen los responsables de las tareas ya priorizadas. Se traslada la información de la matriz de priorizaciones, en forma ordenada del puntaje mayor al menor, se cruza la información con los procesos o unidades de análisis de la institución que son responsables de la ejecución; se identifican los niveles de responsabilidad de los procesos y sus líderes mediante la escala de valoración: alta responsabilidad que equivale a nueve puntos, mediana con seis puntos y baja con tres puntos. Veamos los gráficos.

Una vez valorados los niveles de responsabilidad, se suman en forma vertical y se identifican los principales procesos y lideres con mayores responsabilidades; se denota que hay responsabilidades compartidas porque todos forman parte del mismo sistema.

5.7 Matriz de Tareas y Proyectos de Desarrollo. Mediante esta matriz, se definen proyectos concretos de desarrollo, los cuales garantizarán el cumplimiento de las tareas definidas en el proceso.

5.8 Matriz de Contingencias y Soluciones Estratégicas. En esta fase, cada equipo organizado por procesos, piensa críticamente qué puede fallar, qué podría salir diferente a lo planificado; a esta actividad se la conoce como la "técnica de abogado del diablo". Por cada tarea se piensan en dos contingencias o problemas y por cada contingencia se dan dos soluciones estratégicas. Es aquí donde radica la diferencia de otros planes, ya que se cuenta con planes de riesgos o contingencias, se incluye asignación presupuestaria, ya que si no hay dinero y de presentarse las contingencias, mal podrían garantizarse las soluciones.

La matriz de contingencias y soluciones estratégicas puede ser apoyada con el análisis de la "Rueda de la Calidad" de Deming que incluye el proceso Plan, Do, Check, and Act "PDCA" o Planear, Hacer, Verificar y Actuar "PHVA", este proceso nos ayuda a ubicar todos aquellos posibles eventos problema o contingencias, así como encontrar soluciones factibles y medibles.

Nota: para conocer los detalles del proceso PDCA de Deming, favor referirse al libro Evaluación de la Calidad de la Educación: Mitos y Desafíos en Ecuador, de Mónica Urigüen (2005).

5. 9 Matriz General de Objetivos, Metas, Indicadores de Gestión, Cronograma y Presupuesto. Mediante esta matriz se resume todo el trabajo a ser cumplido en la planificación estratégica, se definen las metas estratégicas, que no es otra cosa que cuantificar y dar tiempo a los objetivos; se establecen los indicadores de gestión, los cuales salen de las mismos objetivos y tareas; se ubican en un cronograma de trabajo con tiempos (de 1 a 10 ó 15 años), en los países en desarrollo, la planificación a largo plazo no es muy común debido a las inestabilidades políticas, económicas y de relaciones internas e internacionales, entre otros factores que limitan una construcción acertada del futuro. En esta fase, interviene un equipo técnico para la asignación presupuestaria, generalmente se trabaja con un asesor financiero.

6. Definición de la Misión y Visión

Varios autores inician el plan estratégico con la definición de la misión, la visión, los objetivos y así sucesivamente; en este proceso, la metodología que propongo trabaja en forma inversa, ya que la creatividad fluye y la inteligencia actúa en forma multidimensional. Por lo tanto, una vez ubicados los problemas y llegado a la propuesta de soluciones estratégicas a través de las herramientas de calidad, el equipo ha vivenciado el proceso completo, entonces es el momento de revisar, definir o redefinir la misión y visión.

Encontrando tu Misión

. Y escucharás una voz diciendo: "Este es el camino. Síguelo".

Isaías 30:21

• Recordemos que la Misión debe ser evolutiva y revolucionaria; se requiere de mucha paciencia y persistencia para seguir su camino.

• Por grande que sea la misión, la formulación será sencilla.

Once Ideas Falsas Sobre La Misión:

• 1. "Mi misión es mi trabajo"

• 2. "Mi papel es mi misión"

• 3. "Mi lista de cosas por hacer es mi misión"

• 4. "Estoy viviendo mi misión"

• 5. "No soy lo suficientemente importante para tener una misión"

• 6. "Mi misión debe ser muy grande para ayudar a mucha gente"

• 7. "Una misión debe ser llena de sufrimiento para alcanzarla"

• 8. "Mi misión debe ser la misma que la de mis compañeros"

• 9. "Mi origen es mi destino"

• 10. "Lo que estoy haciendo debe estar tan cerca de mi misión"

• 11. "La vida es un azar, aunque yo sea un accidente"

Tu pasión es tu fuerza inspiradora

Contesta a las siguientes preguntas:

• ¿Qué te entusiasma más en el mundo?

• ¿Qué te enoja más en el mundo?

• Si podrías enseñar tres cosas a los demás acerca de lo que más te apasiona en el mundo, ¿Cuáles son esas tres cosas que enseñarías?

• Si podrías explicar a otros de tres cosas que te enojan en este mundo, ¿Cuáles serían?

• ¿Cómo podrías utilizar lo que más te apasiona para cambiar lo que más te enoja? Enlistar por lo menos diez maneras.

Ejercicio para encontrar la Misión

Primer paso: escoge de la lista las tres cosas que más te apasionan. Esos son los verbos de acción que marcarán las actividades de tu futuro

.

Segundo Paso: Escribir los tres verbos que representan lo que más te apasiona

__________

__________ y

__________

¿Qué es lo que te inspira?

¿Qué principios, causas, valores o propósitos deseas defender hasta entregar tu vida por ellos?

¿Cuál de los tres verbos anterior describe tu verdadero centro?

¿A quién ayudarías?

Toda misión implica que alguien será ayudado.

¿Fuiste enviado para ayudar a quién?

Cuanto más específico seas, tanto más enfocada y poderosa será tu energía.

Tercer Paso: Sé claro

¿A quién realmente quieres servir, inspirar, o impactar en forma positiva?

A continuación hay una lista de causas. Escoge la tres que más te atraigan:

Escoger un tema de la lista, el cual más podría servir para ayudar o impactar en forma positiva. Escríbelo a continuación:

________________

Juntar las partes: aquí se encuentra la fórmula de tu misión

Mi misión es:

________, _______ y ________

(Escribe los tres verbos)

_______________

(Escribe tus valores centrales)

Por, para, o con

_____________

(El grupo / causa, que más te mueve e inspira)

Revisa tu misión

• Una buena misión será inspiradora, apasionante, clara y capaz de comprometer.

• Será específica para ti, resaltará tu entusiasmo y talentos.

• Si la definición de tu misión no reúne estas condiciones o criterios, vuelve a repetir el proceso o reformularla hasta que signifique lo que te apasiona en esta vida.

• Recuerda que la misión debe abarcar actividades para la vida

Creando la Visión

Mientras tu misión se centra alrededor de un proceso de lo que tu necesitar hacer, la visión marca la meta o resultado al cual llegarás luego de las acciones. Refleja tu "ideal".

Tu visión es la fortaleza en los momentos cuando sientas que tu misión es demasiado pesada y difícil de cumplirla.

Todo cambio significativo empieza con una visión

Elementos claves para formular la Visión

El proverbio destaca la necesidad que tenemos de avizorar el futuro.

• Los elementos son:

• Debe estar escrita

• Debe ser escrita en tiempo presente, como que ya se hubiese cumplido

• Cubre varias actividades dentro de un tiempo específico.

• Se formula con detalles descriptivos a fin de asegurar la realidad.

Ejercicio

Proyectándote… Dónde estará en

• Tres años

• Cinco años

• Diez años

• Veinte años

¿Mantienes el estatus quo?

Si no te gusta lo que ves, ¿Cuál es tu futuro preferido e ideal?

Ejercicio Individual

• 1. ¿Quién está viviendo el tipo de vida que más anhelas?

• 2. Descríbela

• 3. ¿Quién está haciendo el tipo de trabajo que desearías estarlo haciendo?

• 4. Descríbelo

• 5. Si solo tuvieras seis meses de vida saludable, ¿Cómo serían?

• 6. Qué prefieres más de:

• tus relaciones,

• tu trabajo

• 7. Qué prefieres menos de:

• Tus relaciones

• Tu trabajo

• 8. Describe las características del lugar de tu trabajo ideal

• 9. Describe en detalle tu día ideal de trabajo

• 10. Describe en detalle tus compañeros ideales

• 11. Si es que el dinero no es el objetivo, ¿qué estarías haciendo con tu vida?

• 12. ¿Qué harías si fueras diez veces más valiente?

• ¿En tu vida sentimental?

• ¿En tu trabajo?

• ¿En tu comunidad?

• ¿En tu familia?

• ¿En tu lugar de oración?

• 13. Imagínate que es un Lunes, 9 a.m., tres años más tarde

• ¿Dónde estás?

• ¿Qué estás haciendo?

• ¿A quién estás visitando?

• ¿Con qué estás vestido?

• 14. Ahora es el medio día del mismo Lunes

• ¿A quién vas a ver?

• ¿Dónde vas a almorzar?

• 15. Ahora es Sábado, 6 p.m.

• ¿Dónde estás?

• ¿Qué estás haciendo?

• ¿A quién estás visitando?

• ¿Con qué estás vestido?

• 16. Ahora eres una persona bastante mayor, caminando con un niño de escuela, quien te pregunta: "

• ¿Qué es lo que más te enorgullece de tu vida?"

• 17. Estás por morir:

• ¿Qué has logrado o hecho antes de irte?

• 18. Como resultado de lo vivido, tres cosas han cambiado en el mundo.

• ¿Cuáles son?

• ____________________________________________________

Tu Visión

Luz Interior

"Así como una lámpara sirve para disipar mil años de oscuridad, un fogonazo de sabiduría puede destruir diez mil años de ignorancia".

(Hui-Neng)

"Un ser iluminado es su propia luz. Puede ver en la oscuridad. Enciende la luz para sus huéspedes. Utiliza las ideas sólo para iluminar a sus visitantes".

(Shen T"Sing)

Ahora formula tu Visión, incorporando las respuestas que has dado.

________________________________________________________

Ejercicio para Compañías

• 1. ¿Qué es lo que la institución desea más?

• 2. ¿Qué es lo que menos desea?

• 3. Describir el tipo de relaciones que desea con:

• Clientes

• Proveedores

• Competidores

• Comunidad

• Compañías similares

• Empleados

• 4. Ha recibido la mención honorífica como "Compañía del Año", en la publicación se destaca:

____________________________________________________

• 5. Su producto o servicio satisface necesidades críticas en:

• Comunidad

• Mercado

• Región

• Mundo

• 6. Su compañía ha cambiado la historia de (marcar la que se relacione con la Visión):

• La comunidad

• El mercado

• La región

• El mundo

• Otro _________

• 7. Esto ha sido posible gracias a:

_________________________________________________

• 8. Su compañía ha recibido el calificado de ser "Una luz en la cumbre" esto es porque:

_________________________________________________

• 9. Ahora escribe la Visión de tu compañía o institución incluyendo actividades, razón de ser, y metas deseadas

La Visión es la fuerza inspiradora que nos guía hacia la meta. Nos motiva para que todos obremos como parte de un mismo sistema, en forma holística y llevemos a nuestra compañía hacia el destino deseado a través del esfuerzo conjunto y un trabajo apasionado.

7. Métodos de Evaluación de la Planificación Estratégica

El proceso de planificación estratégica debe ser evaluado constantemente para garantizar su cumplimiento dentro de los parámetros e indicadores prefijados, para ello hay algunas técnicas sugeridas, tales como: Método UrigüenM (2005), Técnica de Evaluación de Proyectos (PERT), Ruta Crítica (CPM), entre otros.

Los mecanismos de evaluación, monitoreo y medición son indispensables en todo plan. A nivel macro, el investigar la calidad en el cumplimiento del plan estratégico tiene relación con el poder y el control, y a nivel micro, tiene relación con las experiencias y el desempeño institucional.[7] La evaluación debe enfocar tanto el nivel macro como el micro a fin de obtener una información certera; por lo tanto, los indicadores de gestión, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, el método de evaluación que se decida, las técnicas y herramientas que se seleccionen, deben responder a todos los niveles institucionales, específicamente al macro y micro. Los resultados deben ser publicados, de esa manera se evita cualquier desconfianza en el proceso. La información será una buena herramienta para la toma de decisiones. Al basarse en el análisis causa-efecto, podrá demostrar su progreso. El proceso de evaluación e investigación debe ser circular, basado en la "Rueda de la Calidad de Deming" (Ver detalles en el Libro Evaluación de la Calidad: Mitos y Desafíos en Ecuador, de M. Urigüen, 2005), de tal manera que se logre el mejoramiento continuo. Otra forma de investigar la calidad es a través de benchmarking.

"Benchmarking es el proceso de identificación, aprendizaje, e implantación de procesos y prácticas sobresalientes realizadas por organizaciones exitosas alrededor del mundo, las cuales tienen la filosofía de mejoramiento permanente"[8].

En síntesis, benchmarking localiza y adapta las mejores prácticas. Todas estas prácticas son parte del círculo continuo de calidad dentro del plan de mejoramiento. Estos procesos producen cambios y consolidan el mejoramiento, por tanto cada mejoramiento se convierte en la base de los cambios futuros.

En el caso de utilizar PERT o CPM, hay que recordar son técnicas de network o interconexión de todos los componentes institucionales, utilizan nudos críticos para las tareas y flechas para las actividades de planificación, monitorean y miden el cumplimiento en función de tiempos y resultados. Son técnicas y herramientas muy útiles cuando deseamos que se cumplan los objetivos y tareas de acuerdo a lo planeado.

La razón principal para analizar la calidad de servicios es asegurar la satisfacción de los clientes; con este antecedente, sugiero desarrollar un Plan de Mejoramiento Continuo que apoye tanto a la planificación como a la evaluación.

8. Conclusiones y Recomendaciones

El plan estratégico debe incluir las conclusiones a las que se ha llegado, así como las recomendaciones para que se desenvuelva de acuerdo a lo programado. En ciertos casos, se pueden presentar recomendaciones muy trascendentales que enmarcan a la corporación o institución dentro nuevos rumbos, sugieren la actualización de la estructura organizacional mediante sistemas más planos y por procesos, enfocan nuevos socios y clientes, y así sucesivamente. Gran parte de las conclusiones van en un Plan de Mejoramiento Continuo. (Sugiero que para elaborarlo revisen el libro Evaluación de la Calidad de la Educación. de M. Urigüen, 2005).

9. Bibliografía. Es recomendable que todo plan estratégico concluya con la bibliografía utilizada, esto permite comprobar que la investigación ha estado presente en todo el proceso y que se ha respetado las fuentes de información de acuerdo a las leyes de publicación vigentes.

• Ventajas al Planificar Estratégicamente

Múltiples son las ventajas, entre las Principales se encuentra la actualización y mejoramiento institucional, en otras palabras el "Desarrollo Organizacional" por procesos.

A continuación revisamos las ventajas según Steiner (1996):

• A) Simula el futuro: Alienta al ejecutivo y le permite ver, evaluar y aceptar o descartar numerosas alternativas, lo cual sería imposible sin ella. A pesar de que la identificación de cursos de acción "correcto" es mucho más importante que producir varias alternativas, el hecho de haber desarrollado varias posibilidades para examinarse puede producir ideas que no surgirían de otra manera. El hecho de que la simulación permite realizar experimentos sin gastar recursos, alienta al ejecutivo para que pruebe diferentes cursos de acción.

• B) Aplica el enfoque sistémico: Considera una empresa como un sistema compuesto de subsistemas, mediante el cual la alta dirección puede ver a la compañía como un todo, en vez de tratar con cada parte de forma individual y sin relacionarlas con las demás partes. El conjunto de las mejores soluciones para cada elemento de un problema nunca equivale a la mejor solución para un todo. La planificación estratégica proporciona un mecanismo para coordinar las partes relacionadas entre sí en una organización, evitando la suboptimización de partes a costa del todo. También permite a la dirección enfocar la atención sobre los asuntos principales, relevantes para la supervivencia de la empresa.

• C) Exige el establecimiento de objetivos: Un proceso de Planificación Estratégica no servirá de mucho si no se establecen, en algún momento objetivos específicos. No hay duda alguna que los individuos dentro de una organización por lo general, lucharán intensamente para lograr metas definidas, establecidas para su empresa. Pero lucharán aún más duro si ellos mismos tomaran parte en el proceso de fijar los objetivos. Es obvio que los objetivos a largo plazo puedan lograrse con más facilidad si existen planes cuidadosamente elaborados para lo mismo. Desde este punto de vista el requerimiento de establecer objetivos en la Planificación Estratégica es un factor importante en las organizaciones.

• D) Revela y aclara oportunidades y peligros futuros: Un resultado importante del análisis de situación, es la identificación de oportunidades y peligros. La importancia del mismo no puede ignorarse; es aquí donde la intuición de los directivos debería concordarse con la recopilación y evaluación sistemáticas de datos para agudizar la intuición directiva.

• E) La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Uno de los atributos más sustanciales de un programa de planificación efectivo consiste en que proporciona una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las metas y estrategias de la alta dirección. Una compañía, al desarrollar objetivos, estrategias y políticas generales proporciona una base para que así los ejecutivos a niveles inferiores puedan tomar sus decisiones conforme la alta dirección.

Ningún programa de planificación puede o debería tratar de prever todas las decisiones que deben tomar los directores en sus operaciones diarias. Por tanto, se toman decisiones que afectan en forma significativa el éxito a corto, mediano y largo plazo. Sin un programa organizado de planificación será mucho más difícil para los ejecutivos a nivel inferior tomar las decisiones deseadas.

• F) Base para otras funciones directivas: la planificación está entrelazada inseparablemente con otras funciones directivas; por ejemplo, es obvio que la planificación es esencial para realizar un control efectivo. La especificación de objetivos y cursos de acción diseñados para lograr los primeros son esenciales para medir los logros en forma adecuada.

La planificación esta relacionada con coordinar los diferentes elementos de la empresa, desarrollar el talento humano, dirigir e innovar, entre otros. Esto no quiere decir que la planificación siempre viene en primer lugar, ni que sea siempre dominante, ya que sin duda alguna la habilidad de dirigir por parte de la dirección es de importancia sobresaliente en muchas compañías. Sin embargo, otras funciones directivas pueden realizarse más fácilmente y en forma más conveniente si se sigue un programa de Planificación con un alcance adecuado.

• G) Evalúa el desempeño. Un plan completo proporciona una base para evaluar el desempeño. La dirección dispone de normas para establecer un plan estratégico de naturaleza tanto cuantitativo como cualitativo. Es cierto que los resultados financieros están muy relacionados con el éxito o el fracaso de un negocio, pero las características no cuantitativas también son muy importantes; por ejemplo la creatividad, innovación, imaginación, motivación, aprendizaje y los conocimientos pueden reflejarse en los resultados financieros. Sin embargo, sino se alientan, evalúan y valoran por la alta dirección, un éxito financiero puede fácilmente convertirse en lo contrario. Un programa de Planificación bien pensado puede permitir a los directores a cualquier nivel apreciar estos atributos en los directivos bajo su autoridad.

• H) Señala asuntos estratégicos: Un sistema de Planificación efectivo deberá señalar los asuntos estratégicos a los cuales deberían prestar atención los altos directivos. De esta manera, la atención de la dirección puede enfocarse sobre asuntos claves, sin tener que preocuparse por factores secundarios. Por supuesto, esto representa un elemento muy valioso para una mejor toma de decisiones.

• I) Proporciona beneficios conductuales. Existen valores, cuya naturaleza es más bien conductual, entre los que se encuentran:

• Canal de comunicación: Un sistema de planificación es una red de comunicación muy útil. El proceso de planificación es un medio para comunicar los objetivos, estrategias y planes operacionales entre los niveles de la organización. Una vez que los planes estén concluidos y escritos, habrá que registrar, en forma permanente y clara, todas las decisiones tomadas, quién los implantará y quién las realizará. Tal sistema de comunicación representa una ventaja valiosa para cualquier organización.

• Capacitación de los directivos: Varias compañías han comprendido que el sistema de Planificación Estratégica es un proceso de capacitación de los directivos. Esto no es sorprendente, ya que el sistema exige que los ejecutivos formulen y contesten el tipo de preguntas relacionadas con sus actividades.

• J) Sentido de participación. La planificación estratégica siempre debería estar acompañada por una mejor motivación moral por parte de los directivos y todos quienes hacen la institución. Al participar en la elaboración de los planes, los directivos y el personal deberían obtener una cierta satisfacción en por lo menos la creación parcial de su propio destino. Ellos saben lo que se espera de ello y el cumplimiento con exigencias será muy satisfactorio.

Hoy en día, las personas dentro de una organización, a cualquier nivel, están interesadas en participar en el proceso de la toma de decisiones para así contribuir con sus conocimientos a la empresa y encontrar oportunidades para ser creativos.

Los puntos anteriores permitirán una adaptación más fácil a los cambios por parte del personal, lo cual representa un atributo valioso para cualquier organización.

Segundo Ejercicio de Aplicación y Autoevaluación del Aprendizaje Práctico

Primer Paso: Realizar una tabla comparativa de los Procesos y Fases de Planificación Estratégica, incluyendo las características de cada uno, la metodología, los pasos, las ventajas y desventajas y sus comentarios.

Segundo Paso: Desarrollar los planes estratégicos grupales siguiendo la metodología de M. Urigüen (2006), recuerden incluir el presupuesto, la propuesta de evaluación y el Plan de Mejoramiento Continuo.

CAPÍTULO TERCERO

Origen de la Estrategia

Creatividad, imaginación y lógica, claves necesarias para definir estrategias.

La estrategia, además de haber estado presente desde la época de los griegos, luego en cada una de las guerras, es importante referirnos al experimento realizado por el Profesor Gause, de la Universidad de Moscú, en el año 1934, quien a su vez es conocido como el "padre de la biología", nos relata que en su laboratorio puso animales de la misma especie a convivir entre ellas, todas con las mismas condiciones de vida, la misma alimentación y todo en común. Después un tiempo de observarlas, se dio cuenta que aquellas especies que buscaban mecanismos diferentes de vida y alimentación eran las que sobrevivían y aquellas que hacían los mismo que las demás iban desapareciendo. Este experimento le permitió al Profesor Gause, definir la importancia de la estrategia diferenciadora para sobrevivir y tener éxito; es así que su lección se aplica en todos los ámbitos, particularmente en la planificación estratégica. Adicionalmente, el Profesor Gause nos dio algunas conclusiones, entre ellas:

• La competencia existía mucho antes que la estrategia, aunque con ausencia de fuerzas compensatorias.

• Toda organización forma una compleja red de interacción competitiva.

• Cada especie con ventaja única para competir es la que sobrevive.

• Mientras más rico sea el ambiente, mayor será el número de competidores.

•  Conceptos de Estrategia

El concepto de estrategia es como todos sabemos originario del campo militar, pero aparece en el campo económico y académico. Estrategia es la básica la idea de competición, de actuación frente al adversario para lograr unos objetivos determinados. De acuerdo a Chandler (1962), Andrews (1962), Ansoff (1976), estrategia es la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlos, o sea expresa lo que quiere hacer la empresa en el futuro. Se trata de proporcionar un eje de orientación para expresar una voluntad fundamental de la empresa. Esta preocupación por delimitar una línea conductora para el desarrollo de la actividad de la empresa en el futuro responde a la necesidad, por parte de la empresa, de una actuación pensada y medida, en términos de objetivos y medios, dentro del y frente a un entorno activo.

Ansoff, (1976), dice que estrategia es el "conjunto de decisiones que determina la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno".

Estrategias según Tabatoni y Jarinov, (1975) son "las características básicas del match que una organización realiza con su entorno"