Diseño sistema de gestión organizacional, IMDECARONÍ (página 2)

Debido a circunstancias de las organizaciones como complejidad de sus estructuras, volumen de sus operaciones, recursos asignados, demanda de productos y/o servicios por parte de clientes o usuarios, así como por la adopción de tecnología avanzada para atender en forma adecuada la dinámica organizacional, se evidencia la necesidad del uso de instrumentos que apoyen la atención del quehacer cotidiano, ya que en ellos se consignan, en forma ordenada, los elementos fundamentales para contar con una comunicación, coordinación, dirección y evaluación administrativas eficientes, todo esto en forma de manuales administrativos.

Los primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de circulares, memorando, instrucciones internas, etc., mediante los cuales se establecían las formas de operar de un organismo; ciertamente estos intentos carecían de un perfil técnico, pero establecieron la base para los manuales administrativos.

MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos son una valiosa herramienta técnica que, coadyuva a lograr una adecuada sistematización de los procedimientos administrativos de la empresa. Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática información de una organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, etcétera), así como las instrucciones y lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeño de sus tareas.

OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Considerando que los manuales administrativos son un medio de comunicación de las políticas, decisiones y estrategias de los niveles directivos para los niveles operativos, y dependiendo del grado de especialización del manual, podemos mencionar los siguientes objetivos:

• Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso facilitando su incorporación al organismo.

• Presentar una visión de conjunto de la organización (individual, grupal o sectorial).

• Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo, evitando la repetición de instrucciones y directrices.

• Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos disponibles.

• Servir como vehículo de orientación e información a los proveedores de bienes, prestadores de servicios y usuarios y/o clientes con los que interactúa la organización.

Un manual constituye hoy una herramienta fundamental de trabajo organizativo y operativo que nos permite hacerlo desde el punto de vista más económico.

Los costos que incurrimos al trabajar sin manuales los podríamos detallar de la siguiente manera:

• Costos elevados para entrenar nuevo personal.

• Dificultad para entrenar empleados.

• Duplicación de trabajo y esfuerzos.

• Omisión de procedimientos necesarios.

• Inconsistencia de procedimientos.

• Indefinición en el alcance de la responsabilidad.

• Tiempo perdido en determinar que hacer.

• Actuación equivocada.

• Información incorrecta.

• Se mantienen muchos archivos individuales de procedimientos incorrectos, inadecuados y anticuados.

• El costo de la correspondencia y las comunicaciones suben

CLASIFICACIÓN BÁSICA DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Podemos clasificar a los manuales administrativos en tres grupos; por su naturaleza o área de aplicación, por su contenido y por su ámbito, en el siguiente cuadro se describen cada una de estas agrupaciones

Por su Naturaleza o Área de Aplicación

• Macroadministrativos: Son aquellos documentos que contienen información de más de una organización.

• Mesoadministrativos: Son instrumentos que involucran a todo un grupo o sector, o a dos o más de las organizaciones que lo componen.

• Microadministrativos: Son los manuales que corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma general o circunscribirse a alguna de sus áreas.

Por su Contenido

• De Organización: Es un documento oficial cuyo propósito es describir la estructura, funciones, así como las tareas específicas y la autoridad asignadas a cada miembro del organismo.

Estos manuales contienen información detallada referente a los antecedentes, legislación, atribuciones, estructura orgánica, funciones, organigramas, niveles jerárquicos, grados de autoridad, y responsabilidad, así como canales de comunicación y coordinación de una organización. También incluyen una descripción de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en particular.

• De Procedimientos: Es un instrumento administrativo básico para coordinación, dirección y control administrativo, que facilita la adecuada relación entre las distintas unidades administrativas de la organización. Constituyen un instrumento técnico que incorpora información sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí, que se constituyen en una unidad para la realización de una función, actividad o tarea específica en una organización.

Todo procedimiento puede incluir la determinación de tiempos de ejecución, el uso de recursos materiales y tecnológicos, y la aplicación de métodos de trabajo y control para obtener el oportuno y eficiente desarrollo de las operaciones. Contar con una descripción de los procedimientos permite comprender mejor el desarrollo de las actividades de rutina en todos los niveles jerárquicos, lo que propicia la disminución de fallas u omisiones y el incremento de la productividad.

• De Historia de la Organización: Estos manuales son documentos que refieren la historia de una organización, así como su creación, crecimiento, logros, evolución de su estructura, situación y composición.

Este tipo de conocimientos proporciona al personal una visión de la organización y su cultura, lo que facilita su adaptación y ambientación laboral. Además, cumple con la función de servir como mecanismo de enlace y contacto con otras organizaciones, autoridades, políticas, proveedores, clientes y/o usuarios. La información histórica puede enriquecer otra clase de manual como es el caso del de organización, políticas, contenido múltiple, etcétera.

• De Políticas: También denominados de normas, es un documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administración superior. Estos manuales compendian las guías básicas que sirven como marco de actuación para la realización de acciones en una organización.

• De Contenido Múltiple: Manuales que concentran información relativa a diferentes tópicos o aspectos de una organización. El objeto de agruparla en un solo documento puede obedecer básicamente a las siguientes razones:

• Que se considere más accesible para su consulta.

• Que resulte económicamente más viable.

• Que técnicamente se estime necesaria la integración de más de un tipo de información.

• A una instrucción específica del nivel directivo.

• De Puestos: Conocido también como manual individual o instructivo de trabajo, precisa la identificación, funciones y responsabilidades asignadas a los puestos de una organización.

• De Técnicas: Documento que agrupa los principios y técnicas necesarias para la realización de una o varias funciones de forma total o parcial.

• De Ventas: Instructivo que integra información específica para apoyar las funciones de ventas, tal como:

• Descripción de productos y/o servicios.

• Mecanismos para llevarlas a cabo.

• Políticas de funcionamiento.

• Estructura del equipo de trabajo.

• Análisis ambiental.

• División territorial.

• Medición del trabajo.

• De Producción: Elemento de soporte para dar dirección y coordinar procesos de producción de todas sus fases. Constituye un auxiliar muy valioso para uniformar criterios y sistematizar líneas de trabajo en áreas de fabricación.

• De Finanzas: Manuales que respaldan el manejo y distribución de los recursos económicos de una organización en todos sus niveles, en particular en las áreas responsables de su captación, aplicación, conservación y control.

• De Personal: Identificados también como de relaciones industriales, de reglas del empleado o de empleo, estos manuales básicamente incluyen información sobre prestaciones, servicios y condiciones de trabajo.

• De Operación: Manuales utilizados para apoyar tareas altamente especializadas o cuyo desarrollo demanda un conocimiento muy específico.

• De Sistemas: Instrumento de apoyo que reúne las bases para el funcionamiento óptimo de sistemas administrativos, computacionales, etcétera, de una organización.

Por su Ámbito

• Generales: Documentos que contienen información global de una organización, atendiendo a su estructura, funcionamiento y personal.

• Específicos: Manuales que concentran un tipo de información detallada del contenido de los manuales de organización y procedimientos, en virtud de que son los de uso más generalizado en las organizaciones, lo que pueden servir de base para la preparación de toda clase de manuales administrativos.

VENTAJAS DE LOS MANUALES

• Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrollan en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.

• La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento, sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.

• Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o ejecución.

• Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.

• Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan la formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.

• Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.

• Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir Un instrumento que define con precisión cuáles son los actos delegados.

• Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva de la actuación de cada empleado a través del cotejo entre su asignación de responsabilidades según el manual, y la forma en que las mismas se desarrollan.

• Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a las que hasta ese momento no había accedido

• Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberían ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.

• Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales.

LIMITACIONES DE LOS MANUALES

• Existe un costo en su redacción y confección que, indudablemente, debe afrontarse.

• Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia de su contenido acarrea su total inutilidad.

• No incorporan los elementos propios de la organización informal, la que evidentemente existe pero no es reconocida en los manuales.

• Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de detalle a efectos de que sean útiles y suficientemente flexibles.

• Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organización se compone de un número reducido de personas y, por lo tanto, la comunicación es muy fluida y el volumen de tareas reducido.

REQUISITOS PARA HACER EFICACES LOS MANUALES

Del análisis de las ventajas e inconvenientes de la utilización de manuales podemos concluir, que para que los mismos cumplan con eficacia sus propósitos, deberán llenar los siguientes requisitos:

• Que su preparación sea coherente con los procedimientos y actividades que se llevan a cabo en la empresa.

• Que tenga una diagramación adecuada y su redacción sea clara y sencilla.

• Que su aplicación sea racional, y que se actúe con flexibilidad cuando las circunstancias así lo requieran.

• Que se revise continuamente su contenido, con el objeto de mantenerlos siempre actualizados.

• Que se instruya al personal en su utilización, para obtener los mejores resultados de su contenido.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Después de haber visualizado una gama de tipos de manuales, se especificará a grandes rasgos toda una información pertinente sobre los Manuales de Organización, en estos se expone con detalle la estructura de la empresa y señala los puestos y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los órganos de la empresa. Generalmente contiene gráficas de organización, descripciones de trabajo, cartas de límite de autoridad, etc.

Los manuales de organización se usan donde se desea una descripción detallada de las relaciones de organización. Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización, los cuales se acompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro. Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en atención a la función general, a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los demás.

PARTES DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN:

• Identificación

• Nombre oficial del organismo o unidad a que se refiere.

• Titulo y extensión del manual (general o específico).

• Número de revisión en su caso.

Índice o Contenido: Consiste en una relación de las partes que conforman el documento, es decir; la versión pulida de su esquema, añadiéndose los números de formato de referencia. A continuación se expone algunas indicaciones para el desarrollo de una tabla de índice o contenido para un manual de organización:

• Prologo y/o Introducción, Contiene una explicación al usuario acerca de lo que es el documento, de la ocasión en que se elabora o se efectúa la última revisión y de los básicos que se pretenden cumplir a través de él. Además incluye información sobre el ámbito de su aplicación, a quien va dirigida, como se usan, como y cuando se harán las revisiones y actualizaciones. Conviene que contenga un mensaje y la autorización de la más alta seguridad del área comprendida en el manual. Lo importante es que la introducción sea breve. Si la introducción es larga, rebuscada y pomposa, los usuarios casi siempre supondrán que todo el manual esta redactado de la misma forma y no proseguir la lectura.

• Distribución y uso del manual: Se indicara en este apartado la lista de unidades y cargos que tendrán asignado un ejemplar del manual así como el uso que puede hacerse del mismo.

• Control de cambios del manual: Se debe incluir un apartado para reportar todas las modificaciones de la que ha sido objeto el manual, explicando las razones y los responsables de la realización de los cambios.

• Antecedentes históricos: Esta parte consiste en una descripción de la génesis del organismo o de la unidad orgánica descrita en el manual, en la que se indica la ley o decreto por la que se creó la misma (en el caso de organismos públicos), e incluyen una mención de la reformación sobresaliente acerca de su desarrollo histórico

• Diagrama Funcional: Este apartado consiste en llevar a cabo una descripción de las actividades inherentes a cada uno de los cargos y/o unidades administrativas contenidas en la estructura orgánica, que le permitan cumplir con sus responsabilidades y deberes.

• 0rganigrama: Consiste en representar gráficamente la estructura orgánica y debe reflejar de manera esquemática, la posición de las unidades administrativas que la componen y sus respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad y asesoría.

• Organigrama Funcional: Permite diferenciar las funciones básicas de dirección y de cada una de las macrofunciones que han sido determinadas para la Unidad estudiada.

• Organigrama de Misiones: El diagrama de misiones es un modelo que expresa gráficamente cada una de las áreas de líneas y staf que conformarían la unidad objeto de estudio con sus respectivas misiones.

• Organigrama de Posición Macro: Consiste en representar gráficamente la estructura orgánica y debe reflejar de manera esquemática, la posición de las unidades que la componen y sus respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad y asesoría. Contempla los cargos con sus correspondientes niveles jerárquicos, considerando la nomenclatura existente para las distintas áreas de la empresa.

Es importante resaltar que en este paso aún no sé esta dimensionando la fuerza laboral.

• Organigrama de Posición Dimensionado: Se presenta en forma completa la estructura organizativa del área correspondiente en todos sus niveles, incluyendo el número de personas para cada cargo.

• Descripción de Unidades: En este apartado deben incluirse las descripciones de cada Unidad Administrativa que conforman la empresa, ordenadas por nivel de jerarquía.

• Descripción de Cargos: En este apartado deben incluirse las descripciones de cada uno de los cargos que conforman la empresa, ordenados por unidades y por jerarquía

• Reporte de Evaluación de Cargos: Debe incluirse en cuadro resumen de la evaluación de todos los cargos presentados en el manual, el nivel de detalle que se exprese en esta parte del manual dependerá de los lineamientos de la empresa, pues en algunas los detalles son considerados confidenciales por representar el inicio del sistema de remuneración.

ORGANIZACIÓN

El término organización puede ser definido como: un proceso de la administración que crea la estructura orgánica, establece los niveles de autoridad y responsabilidad, las formas como se realizaran las funciones administrativas, sus actividades, los deberes, obligaciones y atribuciones que corresponden en estrecha relación a los fines trazados. Organizar no implica la especialización ocupacional extrema, que en muchos casos hace que el trabajo sea poco interesante, tedioso e indebidamente restrictivo. No hay nada en la organización que así lo determine. Decir que las tareas deben ser específicas no quiere decir que deban ser limitadas o mecánicas. El organizador es quien debe considerar, de acuerdo a los resultados deseados, si se deben dividir en partes pequeñas (como una línea de montaje típica) o si se deben definir en forma lo suficientemente amplia para que abarquen el diseño, la producción y la venta de la maquinaria. En cualquier organización, los trabajos se pueden definir para que permitan poca o ninguna libertad personal, o la discrecionalidad más amplia posible.

ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN

Estas etapas pueden clasificarse en:

• División del Trabajo: Esta división consiste en separar y delimitar las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor eficiencia, precisión y el mínimo esfuerzo. Para dividir el trabajo es muy importante tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

• Jerarquización. Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango o importancia.

• Descripción de Funciones, Actividades y Obligaciones. Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización.

• Departamentalización. Se conoce con este nombre a la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud.

• Coordinación: esta etapa nace con la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. La función básica de la coordinación es lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la secuencia de los objetivos.

TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. La principal para este estudio es la siguiente:

Organigramas Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.

Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, este autor define el organigrama de la manera siguiente: "Es una carta de organización, es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva." Utilidad

• Proporcionan una imagen formal de la organización.

• Constituyen una fuente de consulta oficial.

• Facilitan el conocimiento de una organización, así como de sus relaciones de jerarquías.

• Representan un elemento técnico valioso para el análisis organizacional.

Clasificación:

Por su Naturaleza

• Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman.

• Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.

• Mesoadminitrativos: Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o más organizaciones de un mismo sector.

Por su Ámbito

• Generales: Contiene información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, dependiendo de su magnitud y características.

• Específicos: Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de la organización.

Por su Contenido

• Integrales: Es la representación gráfica de todas las unidades

administrativas de una organización, así como sus relaciones de jerarquía o dependencia.

• Funcionales: Incluyen en el diagrama de organización, además de las unidades y sus interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las unidades incluidas en el gráfico.

• Puestos, plazas y unidades: Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, así como el número de plazas existentes o necesarias. También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.

Por su Presentación

• Verticales: Presentan unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir del titular en la parte superior, desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración.

• Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente.

• Mixtos: La presentación utiliza combinaciones verticales, horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con gran número de unidades en la base.

• De bloque: Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más reducidos, al desagregar en conjunto varias unidades administrativas ubicadas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico.

Los organigramas pueden ser:

• Organigrama Funcional: Permite diferenciar las funciones básicas de dirección y de cada una de las macrofunciones que han sido determinadas para la Unidad estudiada.

• Organigrama de Misiones: El diagrama de misiones es un modelo que expresa gráficamente cada una de las áreas de líneas y staf que conformarían la unidad objeto de estudio con sus respectivas misiones.

• Organigrama de Posición Macro: Consiste en representar gráficamente la estructura orgánica y debe reflejar de manera esquemática, la posición de las unidades que la componen y sus respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad y asesoría. Contempla los cargos con sus correspondientes niveles jerárquicos, considerando la nomenclatura existente para las distintas áreas de la empresa.

• Organigrama de Posición Dimensionado: Se presenta en forma completa la estructura organizativa del área correspondiente en todos sus niveles, incluyendo el número de personas para cada

METODOLOGÍA DE LOS ESTUDIOS DE ORGANIZACIÓN

Esta metodología es el procedimiento sistemático y ordenado a seguir para desarrollar estudios de mejoramiento administrativo, para entenderlo mejor se presentan a continuación varias etapas importantes para tal fin:

Etapa 1. Preparación del Estudio

• Definición del Objetivo: Si bien muchas veces se posee una idea más o menos concreta de lo que se desea, en otras se hace referencia a las consecuencias de un problema sin poder identificar con precisión la causa que lo provoca. Para conocer los motivos que determinaron la decisión de realizar el estudio, se desarrollan entrevistas personales con la dirección de la empresa, en las cuales se busca obtener información suficiente que permita al analista conocer ¿Cuál es el problema y de dónde proviene?, ¿En qué se basa el deseo de la empresa de fomentar un cambio?, ¿Cuáles son las motivaciones reales o potenciales de la empresa en pro o en contra del cambio?, ¿Cuál es la meta u objetivo que la empresa persigue con el estudio?. Las respuestas a estas preguntas permiten conocer el origen del estudio y definir metas u objetivos primarios, provisorios, tentativos, que se irán ratificando con los pasos sucesivos de la metodología a seguir.

• Examen Preliminar o Prediagnóstico: La dimensión del examen preliminar estará condicionada por las características del estudio, tomando en cuento la precisión y considerando únicamente la realidad de la empresa en forma genérica. El examen preliminar que debe ser suficientemente completo, se efectúa a través de entrevistas con los responsables del área del objeto de estudio, las mismas le permitirán definir el marco de trabajo para la ejecución del estudio.

• Planificación del Trabajo: Implica determinar las actividades a realizar, su secuencia y el tiempo que demandará cada una, los productos a obtener en cada etapa del trabajo, los métodos a utilizar, así como los recursos humanos, materiales, tecnológicos, y financieros necesarios.

Etapa 2. Relevamiento de información

• Importancia y Necesidad del Relevamiento. La razón que determina la necesidad de obtener información es que con ella se recogen los elementos que permitirán deducir si el correcto del diagnóstico de la situación que se arribe y si son acertadas las recomendaciones o sugerencias de solución que se propongan. La obtención de información no es un fin en sí mismo, sino un medio para la formulación de conclusiones y recomendaciones. Para lograr información en la cantidad y calidad requeridas, deben evitarse aceptar declaraciones de tipo general que pueden llevar a falsas interpretaciones y tener en cuenta la importancia de obtener la información de fuentes originales y autorizadas.

• Errores Comunes al Relevar: Las causas más comunes son la aceptación de expresiones indefinidas, la falta de cotejo y verificación de la validez de los datos que se obtienen, la falta de sistematización de la información obtenida y la falta de equilibrio en la cantidad de información relevada.

• Relación con el Personal: En la realización de entrevistas personales debe tenerse especial cuidado en las formas de relacionarse con el personal. El no atender este aspecto puede determinar su no-colaboración, su indiferencia o, inclusive, que proporcione información no ajustada a la realidad.

• Métodos para el Relevamiento de Información: Existen diferentes métodos para obtener la información. La elección del método a utilizar deberá ser producto del análisis de cada situación en particular y de la consideración del: Tiempo y oportunidad, Costos, Requisitos, Objeto de la investigación, Características y tamaño de la empresa. Dichos métodos pueden ser:

• La entrevista personal.

• La encuesta escrita.

• La encuesta grupal.

• La observación personal.

• El estudio de documentación.

• Información a Relevar. El tipo de información a relevar está directamente vinculado a la finalidad del estudio como son: Organización estructural, Distribución del trabajo en un órgano, Procedimientos de trabajo, Sistema de información.

• Validación y Sistematización de la Información Relevada: Para poder iniciar el análisis de la situación actual, es necesario asegurarse que se cuenta con información completa -exacta y suficiente- de manera de evitar que las conclusiones que se obtengan no respondan a la realidad. Las sistematización de la información relevada implica, también, la utilización de los instrumentos aplicables a las distintas técnicas involucradas en los estudios de mejoramiento administrativo. (Organigrama, Manual de Organización, cuadro de distribución de tareas, Cursogramas, Planos de distribución espacial, etc.).

Etapa 3. Diagnóstico de la situación actual

• Consideraciones Generales: En esta etapa el investigador detecta errores, problemas, deficiencias, retardos, despilfarros, y buscará las respuestas a sus interrogantes conjuntamente con todas las pruebas que pueda obtener para fortalecer su diagnóstico. Esta etapa culmina con la elaboración del diagnóstico de la situación actual en el cual se exponen en forma clara y precisa las fallas detectadas durante el análisis.

• Informe de Avance: Esta acción resulta de suma importancia por diferentes razones:

• Permite acordar sobre una misma visión de la realidad y encarar soluciones en las que existe consenso.

• De no hacerlo podrían estarse diseñando soluciones a problemas que no son percibidos como tales por los integrantes de la organización.

• Al atender sugerencias y observaciones inteligentes que puedan realizarse sobre el diagnóstico, se podrá mejorar el proyecto y se podrá contar con mayor apoyo.

Etapa 4. Diseño de soluciones El diseño implica adoptar decisiones entre posibles alternativas de cambio que permitan resolver las situaciones planteadas. Una de las técnicas más utilizadas para la evaluación de las ventajas y desventajas que presentan las distintas alternativas es el análisis costo-beneficio.

• Diseño General: El diseño general contiene los lineamientos básicos de solución a las fallas detectadas. Dicho diseño incluye las recomendaciones de modificaciones agregados o eliminaciones que se sugieren para cambiar la realidad actual.

• Diseño detallado: Aprobado el modelo general presentado se procede a diseñar las soluciones en forma detallada. Dicho diseño involucra la confección de gráficos y la redacción de manuales, de acuerdo con el objeto de estudio y las recomendaciones planteadas.

Etapa 5. Informe Final Al terminar la formulación del diseño detallado, se ha de redactar un informe que sintetice el informe en su totalidad. El informe final debe contener los problemas detectados y las soluciones sugeridas presentadas en forma orgánica en inteligente, distinguiendo lo principal de lo secundario. Un contenido estándar de informe puede ser el siguiente:

• Introducción.

• Diagnóstico de la situación actual.

• Diseño detallado de las soluciones.

• Programación de la implantación,

• Conclusiones.

• Anexos.

Etapa 6. Implantación Constituye una etapa de significativa relevancia, pues si el trabajo queda a nivel de propuesta no tendrá utilidad real y no producirá los resultados esperados por la organización, así mismo, una ejecución inadecuada de la implantación puede hacer fracasar la mejor de las propuestas. La etapa de implantación comprende cuatro fases:

• Programación de la implantación: Esta fase se dirige a identificar las actividades que deben ejecutarse durante la implantación, a determinar el tiempo que requerirá cada una de ellas y a establecer la necesaria interrelación que deben mantener las diversas tareas preparatorias.

• Preparación de la Implantación: Esta frase implica el cumplimiento de las tareas preparatorias necesarias que son asignadas, generalmente, a personas que tienen responsabilidades de líneas.

• Puesta en Práctica: La puesta en práctica es el momento en el cual se inicia efectivamente la implantación. La misma puede ser total o parcial, así como por sustitución completa o iniciada en paralelo.

• Evaluación de Resultados: Esta fase implica la retroalimentación de la aplicación de los cambios para confirmar lo diseñado o realizar los ajustes.

CAPÍTULO IV

Marco metodológico

En el presente capítulo se exponen la metodología utilizada para el desarrollo del proyecto, indicando el diseño de la investigación en el cual se basó, la identificación de la población y muestra utilizada, los instrumentos utilizados y finalmente se especifica el procedimiento seguido para el cumplimiento del estudio.

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN El estudio efectuado en el Instituto Municipal del Deporte del Municipio Caroní (IMDECARONÍ), es del tipo no experimental, porque se formularon objetivos de investigación, que permitieran diseñar un sistema organizacional como herramientas muy útiles al momento de controlar y orientar el esfuerzo de los empleados de una institución, y es del tipo descriptivo-explicativo no experimental. Debido a que se registraron, analizaron e interpretaron los procesos actuales de la gerencia de IMDECARONÍ, para presentar una interpretación correcta.

Es una investigación de campo, porque según Maritza Barrios (2004): los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios. (…), la investigación de campo puede ser de carácter (…) descriptivo, (..), explicativo. POBLACIÓN Y MUESTRA De acuerdo con los objetivos del presente estudio, es necesario que se definan claramente las características de la población, que será objeto de estudio de la presente investigación. Por ello se estableció la unidad de análisis y delimitación de la población en estudio. La población en estudio pertenece a los Procesos de Gestión en la Alcaldía del Municipio Autónomo Caroní, mientras que la muestra son los Procesos de IMDECARONÍ, la cual esta adscrita a esta institución y esta conformada por ciento treinta y ocho (138) personas que trabajan en el Instituto Municipal del Deporte del Municipio Caroní (IMDECARONI), entre ellos: Treinta y cinco (35) Empleados, setenta y uno (71) Contratados, treinta (30) Becarios y una persona (1) en Comisión de servicio.

INSTRUMENTOS Para la recolección de los datos e información que se utilizaron los siguientes instrumentos:

• Entrevistas: Éstas están diseñadas y orientadas a buscar opiniones por medio de una guía de preguntas estructuradas y previamente elaboradas, permiten obtener información detallada acerca de los procedimientos realizados, para aclarar un determinado tema o asunto. El método que se utilizará para la realización de estas entrevistas estarán dirigidas al personal de la institución.

• Observación Directa: Esta metodología es fundamental en este tipo de investigaciones, porque permitirá constatar la veracidad de la información recopilada de manera intencional, planificada, controlada y dirigida a un aspecto en particular.

• Consulta Bibliográfica: Revisión de todos los documentos y reglamentos disponibles y actualizados del instituto Municipal del Deporte del Municipio Caroní.

MATERIALES La recolección de información es no documental se recolectó mediante una fuente oral a través de una entrevista realizada al Personal que trabaja en la institución, las cuales se formularon con el fin de obtener datos de interés, que se registraran por medio de lápiz en el formato.

Otros materiales que se utilizaron, se presentan a continuación:

Computadora Calculadora Lápiz y papel utilizados en la entrevistas PEN Drive, empleado para almacenar toda la información y para el respaldo de la investigación.

Bibliografía y buscadores de Internet relacionada con el tema.

PROCEDIMIENTOS Los pasos que se llevan a cabo en esta investigación para lograr el reconocimiento y análisis del estudio son los siguientes:

• 1. Diagnosticar la estructura organizativa a través de la recopilación de datos, observaciones directas y entrevistas a todo el personal que labora en la Institución.

• 2. Revisión de Bibliografía. Se consultaron textos, entrevistas, entrevistas y el servicio de Internet.

• 3. Estudiar y analizar las fortalezas y debilidades, a través de un análisis FODA de la situación y establecer estrategias.

• 4. Una vez obtenida la información se analiza y se ordena, para luego definir las políticas y objetivos del Instituto.

• 5. Elaborar el Manual de Organización, con la finalidad de definir las funciones y responsabilidades del personal que labora en (IMDECARONÍ).

• 6. Elaborar un sistema de indicadores de gestión, para determinar el comportamiento de la organización

• 7. Una vez obtenida y clasificada toda la información se debe diseñar un modelo de gestión organizacional a través de un Software

CAPITULO V

Situación actual

En el presente capítulo se describe la Situación Actual del Instituto Municipal del Deporte del Municipio Caroní (IMDECARONÍ), en base a su estructura organizativa y dimensionamiento del personal.

El Instituto Municipal del Deporte del Municipio Caroní (IMDECARONÍ), se encarga de impulsar y promover el deporte ejecutando eventos macros que contribuyan a fortalecer la imagen Institucional de ALMACARONÍ e IMDECARONÍ, a través de actividades deportivas de alta calidad competitividad y participación masiva dentro y fuera del Municipio Caroní. Entre los programas de trabajo tiene:

• Programas Macro-Eventos Deportivos: Fortalece la imagen de Almacaroní e Imdecaroní a través de la realización de eventos deportivos de alta calidad y competitividad

• Programa de Deporte para Todos: Tiene como propósito el desarrollo de un conjunto de actividades dirigidas a todos los sectores del Municipio que tenga como objetivo la Masificación, diversificación y sistematización de las actividades físicas deportivas, recreativas y para la salud.

• Programa de Deporte Estudiantil: Busca maximizar la participación y desarrollo de todos los niños y niñas en edad escolar de nuestro

• Municipio en actividades tanto deportivas como lúdicas, en las distintas disciplinas deportivas de interés en los diversos centros educativos de nuestras parroquias.

• Programa de Capacitación e Investigación Deportiva: Orientados a garantizar una información veraz sobre las características de las diferentes comunidades.

• Programa de Apoyo Institucional: Da respuesta a las necesidades presentadas por cada una de las comunidades. Inicialmente esta dirigido a respaldar el desarrollo deportivo de los distintos sectores, clubes deportivos, promotores, asociaciones deportivas, misiones, unidades educativas, instituciones publicas y privadas entre otras.

• Programa de Operatividad: El Instituto Municipal de Deporte a través del programa de operatividad, realiza todos los procesos administrativos requeridos para garantizar el funcionamiento de Imdecaroní, partiendo desde el personal (funcionarios-obreros-promotores-becarios) hasta el equipamiento necesario (bienes y equipos) para el funcionamiento de cada programa.

Mediante el estudio realizado en Imdecaroní, se evidencio que este no cuenta con un Manual de Organización, por este motivo el personal de este instituto ejerce funciones que muchas veces no les corresponde, realizando el trabajo de personas que aparecen en el organigrama, como el de planificador, administrador, comprador, auditor esto trae como consecuencia exceso de trabajo, y un inadecuado aprovechamiento de los recursos humanos para un mejor desempeño de la institución.

Para profundizar en el estudio de la situación actual del Instituto, se realizaron entrevistas y encuestas a los trabajadores con el fin de mejorar y crear estrategias en el ámbito organizacional EVALUACIÓN DE LAS ENCUESTAS Para la evaluación de Imdecaroní se diseñó un modelo adaptado a las necesidades y aspectos propios del mismo. Este modelo, la Tabla.1, contempla los siguientes criterios a evaluar, con sus respectivas ponderaciones:

Tabla 1. Evaluación de Imdecaroní

Fuente: http//calidad.umh.es/es/efqm.htm

• Criterio 1: Liderazgo

• Criterio 2: Planificación estratégica

• Criterio 3: Gerencia General

• Criterio 4: Recursos

• Criterio 5: Resultado en los clientes.

• Criterio 6: Resultados en las personas

• Criterio 7: Resultado en la sociedad.

• EVALUACIÓN AL INSTITUTO MUNICIPAL DEL DEPORTE DEL MUNICIPIO CARONÍ, DE ACUERDO AL MODELO DISEÑADO

Una vez fijados estos valores, el siguiente paso es la evaluación a Imdecaroní. Las calificaciones se otorgaron en base a las evidencias, entrevistas y la evaluación individual realizada a una muestra tomada al azar del personal del Instituto.

Para realizar la evaluación en base al modelo diseñado se entrevistó individualmente una muestra del personal del Departamento conformada por los siguientes cargos:

• Gerente General

• Los Supervisores de los Programas.

• Analista Contable.

• Secretarias.

• Asistente Administrativo

A continuación se evaluaran cada uno de los criterios mencionados en la tabla anterior, con un rango de calificación en cada pregunta de los subcriterios. Luego se promedian cada uno de los puntos obtenidos y se hace la resta de la puntuación actual y la puntuación ideal obteniendo así el resultado de la brecha.

• Análisis cuantitativo y cualitativo del Criterio 1: Liderazgo

Tabla 2 Ponderación y análisis de Brecha del Criterio 1 Liderazgo

Fuente: http//calidad.umh.es/es/efqm.htm En la Tabla 2 se muestran los siguientes resultados:

• La puntuación ideal de acuerdo al modelo cuyo puntaje es 100, máximo para este criterio con un porcentaje de 10%

• La puntuación actual fue ponderada por la Gerente General del Departamento cuyas funciones tiene relación al liderazgo, la puntuación fue de 90 puntos, con un porcentaje de 9 % de 10 %. Los documentos de visión, misión y valores están expuestos públicamente a todo el personal en los planes y proyectos presupuestarios. Este resultado representa que la mayoría de las veces los líderes están directamente implicados en cada una de las actividades realizadas para la mejora continua del Instituto y una vez culminada estas se evalúan para hacer el despliegue administrativo y el tramite del informe mensual, en función de los indicadores dependiendo de la meta. Con un puntaje de 20 puntos, se analizó que los líderes motivan, apoyan y reconocen los logros de calidad alcanzado por las personas. Como parte del crecimiento personal se les dista cursos, talleres, jornadas de formación, entre otros. Con 10 puntos se refleja que dentro del Departamento hay que mejorar en cuanto a la participación de los líderes en actividades externas al Departamento relacionado con la calidad y reuniones periódicas con Centros de investigación del Instituto. y con un puntaje de 10 puntos, se pudo observar que cada vez que se cierra un año se entregan reconocimientos al personal de la institución y se promueve estas dependiendo de su rango.

• El análisis de brecha. Los resultados reflejan que la puntación actual es de un 9.0 % en base a 10% con una brecha de 1.0%, lo cual indica que Imdecaroní, según los lineamientos de este criterio debe fortalecer y sumarse a la investigación, alianzas con investigadores y representantes de los centros de investigación.

• Análisis cuantitativo y cualitativo del Criterio 2: Planificación Estratégica

Tabla 3 Ponderación y análisis de brecha del Criterio 2 Planificación estratégica

Fuente: http//calidad.umh.es/es/efqm.htm En la Tabla 3 se muestran los siguientes resultados:

• La puntuación ideal de acuerdo al modelo tiene puntaje de 100 puntos, máximo para este criterio, con un porcentaje de 10%

• La puntuación actual fue ponderada por la Asistente Administrativo del Departamento, con un resultado de 100 puntos en un 10 %, distribuido en: 40 puntos las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés que sean el fundamento de la planeación estratégica, pues el Instituto Municipal del Deporte del Municipio Caroní dispone de un Plan Operativo que indica las pautas y estrategias para el logro anual, el cual se elabora con las informaciones de los eventos y actividades que tienen previstas los Supervisores de Programas y la Gerencia. Se obtuvo 20 puntos de la puntuación ideal en el subcriterio 2.2, cada Objetivo y Meta tiene su indicador evaluativo que emite los resultados del logro general, en el subcriterio 2.3 se obtuvo 40 puntos de la puntuación ideal, la Administración Pública exige la evaluación periódica, emitiéndose Informes de Avances Trimestrales, Informes de Gestión Semestral y Memoria y Cuenta anual que permite establecer estrategias evaluativas de la Misión y Visión.

• Análisis cuantitativo y cualitativo del Criterio 3: Gerencia General

Tabla 4 Ponderación y análisis de brecha del Criterio 3 Gerencia de General

Fuente: http//calidad.umh.es/es/efqm.htm En la Tabla 4 se muestran los siguientes resultados:

• La puntuación ideal de acuerdo al modelo cuyo puntaje es 200 puntos, máximo para este criterio, con un porcentaje de 20%

• Puntuación actual fue ponderada por la Gerente General cuyo resultado fue: En el subcriterio 3.1 se obtuvo 50 puntos, con una brecha de 20 puntos, ya que las actividades que realiza la institución estén bien identificada y sea del conocimiento de todos los empleados, desde la gerencia se decide anualmente los planes o programas a realizar durante todo el año conjuntamente con los supervisores de cada programa, estableciendo las líneas de acción y la interacción de cada programa. A pesar de que no se cuenta con el manual de organización cada uno tiene un rol fundamental y ellos deben planificar, organizar, desarrollar y evaluar para realizar un informe de cada una de las actividades ejecutadas. En la actualidad se le ha dado libertad para tomar decisiones y replantear las actividades a realizar y esto nos ayuda a adaptarlos a otros programas para la mejora continua. La institución no cuenta con la certificación de calidad. En el subcriterio 3.2 en función a la evaluación que realizan los Supervisores de los Programas sobre las actividades programadas y proyectos realizados se hace la mejora continua. En cuanto a la formación para cada actividad se hacen reuniones previas de asignaciones de tareas, distribución de roles en el departamento, entrenadores y comunidad en general y en el subcriterio 3.3 se debe implicar directamente a los clientes, ya que el objetivo fundamental en la operatividad de Imdecaroní es el acompañamiento a las comunidad para la incorporación de cada uno de los procesos del desarrollo deportivo, recreativo y para la salud. Para la mejora en los servicios de acuerdo a las necesidades del cliente, lo primero que se hace es evaluar las necesidades de la comunidad y se observa que tipo de apoyo se le puede brindar en los diferentes espacios, en caso de no poder ayudarlos se recurre a otros entes y canaliza las acciones hacia otros entes.

• Análisis cuantitativo y cualitativo del Criterio 4: Recursos

Tabla 5 Ponderación y análisis de brecha del Criterio 4 Recursos

Fuente: http//calidad.umh.es/es/efqm.htm En la Tabla 5 se muestran los siguientes resultados:

• La puntuación ideal de acuerdo al modelo cuyo puntaje es 100 puntos, máximo para este criterio, con un porcentaje de 10%.

• Puntuación actual fue ponderada por la Analista Contable del Instituto cuyo resultado fue de 70 puntos en un 7.0 %, distribuido en: 30 puntos ideal del subcriterio 4.1 los recursos económicos y financieros se gestionan a través de la Alcaldía, al igual que los recursos ordinarios, aunque existen otras fuentes de financiamiento con el Ministerio de Deporte y es para cubrir alguna necesidad en el Municipio. Para el control y análisis de la contabilidad se contrata un contador por un determinado tiempo. En cuanto a los criterios para la evaluación de las fuentes de financiación el instituto realiza proyectos que se envían a la Alcaldía, al Ministerio de Deporte y otros entes para revisión y posterior aprobación. En el subcriterio 4.2 el mantenimiento y utilización adecuado de las instalaciones esta a cargo de una obrera contrata y de un obrero que realiza el mantenimiento técnico. En relación a los materiales de oficina y de mantenimiento se le da un uso racional. En el subcriterio 4.3 también hubo una brecha de 10 puntos en cuanto a la gestión de la tecnología, donde el Departamento debe mejorar en cuanto a la evaluación de nuevas tecnologías, implantando aquellas que supongan ventajas competitivas. En el subcriterio 4.4 están conectados en red, ya que tienen servicio de intranet y de internet, la Alcaldía invirtió en un sistema administrativo que lleva el control de la ejecución del presupuesto 2008, estas unidades tienen un nivel de influencia para sus requisiciones y tramites ante la dirección para su aprobación y administración, obtuvo una brecha de 10 puntos, esta variación se debe a que solo la dirección y la administración cuentan con equipos para el uso de este recurso que suministra conocimiento y adquisición de la información que deberían tener todos los empleados para asegurar que sigan una misma línea de acción en el desarrollo de su trabajo y puedan consultar indicadores y objetivos.

• Análisis cuantitativo y cualitativo del Criterio 5: Resultados en Clientes.

Tabla 6 Ponderación y análisis de brecha del Criterio 5 Resultados en clientes

Fuente: http//calidad.umh.es/es/efqm.htm En la Tabla 6 se muestran los siguientes resultados:

• La puntuación ideal de acuerdo al modelo cuyo puntaje es 250 puntos, máximo para este criterio, con un porcentaje de 25 %

• Puntuación actual fue ponderada por el Supervisor de Programa Municipal de Imdecaroní, cuyo resultado fue en el subcriterio 5.1 se obtuvo el puntaje actual de 10%, debido a que no se realizan encuestas para medir el grado de satisfacción de los clientes, esto se hace en cuanto al nivel de actividades realizadas en la comunidad en general y dependiendo de estas se hace la evaluación para la mejora continua del Instituto y en el subcriterio 5.2 el puntaje actual fue de 10%, sin brecha ya que se llevan a cabo indicadores interno en cuanto al porcentaje de actividades planificadas y actividades ejecutadas para la mejora del Instituto.

• Análisis cuantitativo y cualitativo del Criterio 6: Resultados en Personas

Tabla 7 Ponderación y análisis de brecha del Criterio 6 Resultados en personas

Fuente: http//calidad.umh.es/es/efqm.htm En la Tabla 7 se muestran los siguientes resultados:

• La puntuación ideal de acuerdo al modelo cuyo puntaje es 150 puntos, máximo para este criterio, con un porcentaje de 15 %

• Puntuación actual fue ponderada por la Gerente General, cuyo resultado fue el ideal de 100 puntos para el subcritero 6.1 ya que realizan encuestas escritas, abiertas y cerradas con todo el personal para su autoevaluación, coevaluación y heteroevaluación en el Instituto. Para observar el grado de satisfacción de las personas se hacen reuniones una vez al mes, se baja información y se verifican detalles de la Gerencia para medir el clima laboral del Instituto, en cuanto al subcriterio 6.2 obtuvo el puntaje ideal de 50 puntos ya que se lleva un control para registrar su control de asistencia, justificar las faltas o ausencias y mejorar el rendimiento de las personas. No hay brecha para este criterio.

• Análisis cuantitativo y cualitativo del Criterio 7: Resultados en la Sociedad.

Tabla 8 Ponderación y análisis de brecha del Criterio 7 Resultados en la sociedad

Fuente: http//calidad.umh.es/es/efqm.htm En la Tabla 8 se muestran los siguientes resultados:

• La puntuación ideal de acuerdo al modelo cuyo puntaje es 100 puntos, máximo para este criterio, con un porcentaje de 10%

• Puntuación actual fue ponderada por el Supervisor de Programa de Capacitación Deportiva cuyo resultado fue: en el subcriterio 7.1 se obtuvo 60 puntos, el instituto esta implicado en actividades sociales, de cooperación, colaboración con escuelas, liceos, comunidad en la organización de actividades deportivas, realiza obras benéficas otorgando becas y esta abierta a la capacitación deportiva. La percepción que tiene la comunidad de la institución es aceptable. En el subcriterio 7.2 se obtuvo el puntaje ideal de 40 puntos lo que quiere decir que si cuentan con el apoyo de Instituciones de prensas, televisoras regionales ya que estas se dirigen a los eventos para la búsqueda de información y en algunas ocasiones reciben premios, reconocimientos y felicitaciones de los representantes de la comunidad, beneficiarios, autoridades ,entre otros.

El total general de la puntuación en base a 100% se muestra en la Tabla 9:

Tabla 9 total general de la ponderación del Diagnóstico de la situación actual del Departamento

Fuente: http//calidad.umh.es/es/efqm.htm En general se obtuvo de 100 % un 89% en la situación actual con una brecha de 11 %, lo que quiere decir que Imdecaroní dentro de la escala del estudio organizativo se considera bueno ya que existe organización y liderazgo, se realizan mediciones positivas y sostenidas, sin embargo hay que mejorar algunos factores para llegar a la excelencia. (ver Gráfico)

Fuente: Tabla 9 Gráfico: Total de Puntos en base 100%

CAPÍTULO VI

Análisis y resultados

Una vez presentada la situación actual, en este capítulo se presentan el diagnostico y resultado obtenido sobre los aspectos bajo estudio, considerando las personas, las tecnologías y las tareas que la envuelven.

ANÁLISIS DE LA MATRIZ FODA A continuación se presenta los factores internos y externos que influyen en el desenvolvimiento del Instituto Municipal del Deporte del Municipio Caroní (IMDECARONÍ), a través del análisis FODA, estableciendo estrategias (ver Tabla 10)

1.1 Ambiente Interno Se analizaran las Fortalezas y Debilidades de Imdecaroní (ver Tabla 10)

Fortaleza

• Claramente definido los objetivos y funciones.

• Buena integración con la comunidad y los colegios.

• Personal comprometido en el desarrollo de sus actividades.

• Apoyo a otros programas.

• Buenas condiciones físicas

• Personal calificado con su cargo.

• Clima organizacional favorable

• Buenas relaciones con sus superiores.

Debilidades

• Falta de recurso humano.

• No posee Manual de Organización.

• Posee poca información escrita y digitalizada.

• No están certificado bajo ninguna norma.

1.2 Ambiente Externo Se analizaran las Amenazas y Oportunidades de Imdecaroní (ver Tabla 10)

Amenaza

• Interrupción de los programas.

• Continuidad del mantenimiento preventivo de las instalaciones.

• Falta de presupuesto para los implementos deportivos

• Entregas tardías de materiales deportivos.

• Falta de certificaciones por empresas o institutos especializados.

Oportunidad

• Apoyo por parte de la Alcaldía en las actividades deportivas del estado.

• Mantener o mejorar el servicio en las comunidades o instituciones.

• Mayor eficiencia por parte del personal que labora en el Instituto.

Una vez analizadas los factores internos y externos del Instituto Municipal del Deporte del Municipio Caroní, se establecerán las estrategias para contribuir con las mejoras en la calidad del servicio.

Tabla 10 Matriz FODA

PLAN DE ACCIÓN DE ACUERDO CON LAS ESTRATEGIAS FODA

Tabla 11 Plan de Acción

INDICADORES DE GESTIÓN Cumpliendo con el objetivo del trabajo se procede a mostrar un sistema de indicadores, el cual permite medir y representar mejor las estrategias del Instituto municipal del Deporte del Municipio Caroní. Este sistema de medición es un mecanismo que aumenta la posibilidad de que el Instituto implante su estrategia con éxito. A continuación se presenta un esquema para medir los resultados obtenidos después de cada actividad ejecutada.

3.1. INDICADOR: PORCENTAJE DE CONFORMIDAD DEL SERVICIO

• Definición del indicador

a) Conceptual Mide en porcentaje la relación entre las actividades deportivas ejecutadas en el Municipio, las cuales cumplen con los requisitos del cliente (Normas y Reglamentos del Deporte) entre las actividades planificadas en un período anual.

b) Matemática

Leyenda:

CPCS= Cumplimiento del Porcentaje de Conformidad del Servicio.

RCSE= Resultados de la Conformidad del Servicio Ejecutado.

SET= Servicio Ejecutado Total

c)

Unidad de Medida: Porcentaje (94.73%)

• Objetivo del Indicador

Proporcionar información respecto al grado de conformidad del servicio de las actividades programadas en el plan de ejecución para evaluar su eficacia y definir acciones que aseguren el cumplimiento de las actividades programadas.

• Fuentes de Recolección de Datos

Los datos se recogen de los usuarios beneficiados y de las actividades planificadas y ejecutadas anualmente en el Instituto.

• Responsables de la Recolección de Datos

• Los Supervisores de cada programa son los encargados de recopilar la información obtenida durante las actividades realizadas.

• El Coordinador es el responsable del seguimiento y control del indicador.

• Reportes Y Consideraciones de Gestión (ver Tabla 12 y 13)

Tabla 12 Niveles de Referencia

Fuente: www.clad.org.ve/fulltext Tabla 13 Consideraciones de Gestión

Fuente: www.clad.org.ve/fulltext

3.2. INDICADOR: CUMPLIMIENTO DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS

• Definición del Indicador

a) Conceptual Mide en porcentaje la relación entre la cantidad de recursos asignados para la ejecución de actividades, entre las actividades planificadas en un período anual.

b) Matemática

Leyenda:

CAR= Cumplimiento de la Asignación de Recursos.

RAE= Recursos Asignados Ejecutados.

RAP= Recursos Asignados Planificados.

c) Unidad de Medida: Porcentaje (82.35%)

• Objetivo del Indicador

Proporcionar información respecto al grado del cumplimiento de la asignación de recursos para evaluar su eficacia, y definir las acciones que aseguren el cumplimiento de las actividades programadas.

• Fuentes de Recolección de Datos

La Alcaldía tiene una Coordinación de Administración del Gasto dentro esta la Dirección de Presupuesto que es la encargada de hacer la transferencia del recurso económico de Imdecaroní por el sector 15 y una vez aprobado por Resolución se hace la Asignación de los Recursos.

• Responsables de la Recolección de Datos

• La Alcaldía son los responsables de bajar los recursos financieros en función del Presupuesto aprobado.

• El Departamento de Administración, son los responsables de revisar y llevarlo a la contraloría.

• La Gerencia General, es la responsable de distribuir el presupuesto en los diferentes proyectos para su posterior ejecución.

• Reportes Y Consideraciones de Gestión (ver Tabla 14 y 15)

Tabla 14 Niveles de Referencia

Fuente: www.clad.org.ve/fulltext Tabla 15 Consideraciones de Gestión

Fuente: www.clad.org.ve/fulltext 3.3. INDICADOR: CUMPLIMIENTO DE ENTREGA DE MATERIALES E IMPLEMENTOS DEPORTIVOS.

• Definición del Indicador

a) Conceptual Mide en porcentaje el cumplimiento de la entrega de materiales y equipos al personal durante un periodo de un año.

b) Matemática

Leyenda:

CEME= Cumplimiento de la Entrega de Materiales y Equipos.

EMEE= Entrega de Materiales y Equipos Ejecutados.

EMEP= Entrega de Materiales y Equipos Planificados.

c) Unidad de Medida: Porcentaje (100%)

• Objetivo del Indicador

Proporcionar información con relación al grado del cumplimiento de la entrega de materiales y equipos a la comunidad en general, y definir las acciones que aseguren el cumplimiento de las actividades programadas.

• Fuentes de Recolección de Datos

Los datos se recogen de la comunidad que es la beneficiaria de la entrega de materiales y equipos de parte de la Institución.

• Responsables de la Recolección de Datos

• La Gerencia General es la encargada de distribuir la entrega de materiales y equipos a los Supervisores de los Programas de acuerdo al proyecto presentado.

• Los Supervisores de Programa son los responsables de entregarlos a la comunidad, instituciones, entre otros.

• Reportes Y Consideraciones de Gestión (ver Tabla 16 y 17)

Tabla 16 Niveles de Referencia

Fuente: www.clad.org.ve/fulltext Tabla 17 Consideraciones de Gestión

Fuente: www.clad.org.ve/fulltext

ELABORACIÓN DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Para garantizar una mejor organización y un mayor desempeño de las funciones en sus cargos se elaboró un Manual de Organización, el cual servirá como medio de comunicación y coordinación para registrar y transmitir en forma ordenada y sistematizada la información e instrucciones sobre: objetivos, normas, políticas, funciones, procedimiento y autoridad que se consideran necesarios para facilitar el desarrollo de las actividades o tareas (ver Apéndice "B").

SISTEMA SOFTWARE Cumpliendo con el objetivo específico de este trabajo se diseñó un Sistema de Información con el programa Flash, el cual va mostrar Objetivos del Instituto, Funciones. Misión, Visión, Manual de Organización, Organigramas, Indicadores, entre otros y puede verse en cualquier sistema operativo bien sea Windows o software libre.

El programa es sencillo y de fácil acceso al usuario, posee información clara, actualizada y objetiva. A continuación se presentan los pasos a seguir para su elaboración:

• Flash Professional presenta tres columnas conformadas por : Abrir un Documento, crear nuevo, crear a partir de plantilla, para realización del Software del Sistema de Gestión Organizacional haga clic en crear nuevo específicamente Documentos de Flash. Tal como muestra la figura 2

Figura 2: Programa Flash Professional

• Una vez que haga clic en Crear Nuevo específicamente Documento de Flash, le aparecerá una imagen donde empezará a realizar el Software, conformado por la línea de Tiempo donde va a insertar fotogramas que representan cada escena y un conjunto de capas donde puede utilizar imágenes, informaciones escritas para ser insertadas y animadas por el programa.

Figura 3: Escenas, Fotogramas y capas del Programa

Figura 4: Funciones de Flash Los principales elementos o ventanas que se utilizaron para la realización del Software fueron: Propiedades, Comportamientos, Componentes, acciones cuyas funciones están establecidas en el Programa Flash. Como muestra las figuras 2 y 3