De la empresa internacional a la empresa virtual: la globalización en sus diferentes facetas (página 4)

Fuente: Michael Z. Brooke, op cit., p. 133

B. Los Mecanismos para la Remisión de Fondos

Tal y como lo señalamos en el apartado precedente, uno de los aspectos a los que las empresas multinacionales le prestan mayor atención, es el relacionado con la movilidad de fondos entre las filiales y la casa matriz, el cual es particularmente considerado, no sólo al momento de seleccionar las fuentes de fondos y la estructura óptima de capital de la filial, sino también para diseñar otros elementos de la política financiera del grupo multinacional. De allí que nos parezca fundamental efectuar un análisis de los diversos mecanismos utilizados por la empresa multinacional para posibilitar la remisión de fondos entre las filiales y la casa matriz, poniéndole un especial énfasis a la denominada manipulación de los precios de transferencia.

a) El Pago de Dividendos

Este es por supuesto el mecanismo fundamental que, en teoría, utilizan las casas matrices para remitir fondos generados por sus filiales. Sin embargo, con mayor frecuencia, los gobiernos locales imponen severas restricciones, tanto acerca del monto como del momento en que los dividendos obtenidos pueden ser remitidos por las filiales a sus respectivas casas matrices. Igualmente, la carga impositiva afecta también el monto de los dividendos que pueden ser remitidos.

b) El Pago de Royalties por uso de patentes o de información técnica

En virtud de las restricciones que las casas matrices encuentran para repatriar los dividendos producidos por sus filiales de ultramar, se ha hecho cada vez más frecuente la remisión de fondos por concepto de utilización de patentes o de información técnica reservada. En estos casos, las limitaciones impuestas por los gobiernos locales son menos severas, aun cuando las filiales deben cumplir con algunas formalidades y requisitos antes de proceder a efectuarle los pagos a la casa matriz por estos conceptos.

c) Pago por Servicios Gerenciales

Aunque de menor cuantía e importancia, las casas matrices utilizan este concepto, en virtud de las menores restricciones existentes y de la prontitud para efectuar los pagos, para remitir fondos de sus filiales.

d) La Manipulación de los Precios de Transferencia

Un mecanismo resaltante de la remisión de fondos de las filiales hacia la casa matriz lo constituye la manipulación de los precios de transferencia de los bienes y servicios intercambiados por una filial con otras filiales o con la propia casa matriz.

En efecto, de ciertos trabajos de investigación que han sido efectuados sobre el problema, se desprende que, a pesar de que las empresas multinacionales no intercambian sus productos en el interior de sus estructuras sino en ciertas industrias tales como la automotriz o la química, más de un cuarto del valor total del comercio internacional de mercancías es imputable a los intercambios efectuados en el interior de grupos de sociedades, propiciando la posibilidad de manipular los precios. (6).

Tal y como se constata, un cuarto del total del comercio internacional es atribuible a los intercambios realizados en el interior del propio grupo multinacional y existe, por tanto, la posibilidad de manipular los precios de transferencia, es decir, que los precios fijados por las filiales y la casa matriz para intercambiar su producción, pueden ser diferentes de los precios de mercado.

La empresa multinacional se ha beneficiado frecuentemente de esta manipulación de los precios de transferencia. Por una parte, ella le ha permitido evitar el pago de impuestos en un país determinado. (7)

Por otra parte, en el caso de los países que limitan el repatriamiento de utilidades, la empresa multinacional utiliza el mecanismo de la manipulación de los precios de transferencia para escapar a estas limitaciones. (8)

De la misma manera, se ha reconocido también que las empresas multinacionales manipulan los precios de transferencia para obtener otro tipo de beneficios distintos a la reducción de la carga impositiva. En efecto, la manipulación permite a las empresas limitar los efectos nocivos de ciertas regulaciones económicas nacionales y reducir los riesgos políticos. (9)

Igualmente, las técnicas de manipulación de los precios de transferencia pueden ser utilizadas para burlar ciertas legislaciones como la aduanera, por ejemplo, ya que las empresas multinacionales pueden obviar los efectos de tarifas aduaneras ad valorem demasiado elevadas, reduciendo los precios de transferencia.

De esta forma, las empresas multinacionales utilizan la flexibilidad de su organización comercial para generar ventajas financieras y propiciar mecanismos ágiles y flexibles de remisión de fondos desde las filiales hacia la casa matriz sea directa o indirectamente, o mediante la utilización de otra filial del grupo multinacional.

e) La Manipulación de los Plazos para efectuar los Pagos entre las Filiales y la Casa Matriz

Finalmente, las empresas multinacionales tienen también la posibilidad de manipular las fechas, sea adelantándolas o atrasándolas, en que las filiales deben efectuar sus pagos por diferentes conceptos a la casa matriz, con la finalidad de asegurarse una conveniente remisión de fondos de acuerdo con las circunstancias económicas, fiscales o monetarias imperantes en un momento dado en el país de localización de la filial.

C. La Contabilidad Multinacional

Otro de los aspectos estrechamente vinculados con la gestión financiera multinacional, lo constituye la dimensión contable del conjunto de operaciones que realizan las filiales nacionales y extranjeras dentro de la perspectiva global fijada por la casa matriz.

Como ocurre con todos los aspectos de la gestión multinacional, la función contable se hace compleja debido a que la forma de presentar los balances está asociada con prácticas y costumbres locales de profundo arraigo, lo cual obliga a los responsables de la contabilidad a nivel de las casas matrices a ser capaces de leer y traducir los "lenguajes contables" nacionales al de las casas matrices o de diseñar un sistema de contabilidad común para el conjunto del grupo multinacional.

El conocimiento y comprensión de los diversos esquemas de contabilidad practicados en los diferentes países, constituye entonces un elemento fundamental de la gestión financiera multinacional. En este sentido, conviene recordar que Choi y Mueller efectuaron un estudio comparativo sobre los diferentes tipos de contabilidad utilizados en los países desarrollados y constataron la existencia de cuatro estilos de contabilidad diferentes:

• El macroeconómico, en el cual la empresa es vista como una unidad de la economía nacional y la contabilidad de cada empresa es concebida como un elemento de apoyo para la actividad de planificación nacional. Este tipo de contabilidad es muy usada en Suecia.

• El microeconómico, en el cual la empresa enfatiza la sobre vivencia y el mantenimiento, en términos reales, de la inversión efectuada; muy utilizado en Holanda.

• El concebido como una disciplina independiente que tiene la función de proveer una evaluación del progreso de la compañía. Este tipo de información contable es propio de los Estados Unidos, Inglaterra y Canadá.

• El uniforme, en el cual se aplican un conjunto de reglas comunes y preestablecidas, como ocurre en Francia y Alemania. (10)

Además de estas diferencias conceptuales relacionadas con la finalidad y utilidad de la información contable, las legislaciones mercantiles y de capitales de los diferentes países exigen mayor o menor nivel de detalle, según el caso.

A la luz de estas diferencias, muchas casas matrices prefieren diseñar un sistema único de información y registro contable, cuya implantación sólo es posible cuando se trata de filiales de propiedad exclusiva.

D. El Control Financiero

Otra de las dimensiones importantes de la actividad financiera multinacional lo constituye el establecimiento de un sistema uniforme de control, cuyo alcance en términos de la información solicitada y la frecuencia de la misma, puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de actividad y la cultura del grupo multinacional. En muchos casos, le corresponde al área financiera recibir o consolidar la información proveniente de las filiales en funciones que, además de la financiera, son relevantes para el grupo, como acontece con la producción, las ventas o el personal. La frecuencia promedio con que se produce esta información por parte de las filiales, es de carácter mensual, aunque, nuevamente, tiene mucho que ver con la naturaleza de la empresa o con las circunstancias por las que atraviesa un determinado negocio o una filial específica.

En todo caso, las investigaciones efectuadas sobre la importancia y la utilidad de un sistema de control uniforme, señalan que el mismo contribuye con objetivos y propósitos variados tales como:

• Establecimiento de medidas de desempeño o de actuación de la filial;

• Señalamiento de áreas de interés, desde la perspectiva de la casa matriz, a ser tenidas en cuenta por los responsables de las filiales;

• Establecimiento de ítems de información relevante para la planificación, las finanzas y la contabilidad;

• Señalamiento de criterios para ser utilizados en la evaluación del desempeño y en la estimación de potencial de los gerentes de las filiales;

• Indicación de posibles áreas de conflicto, así como de fortalezas y debilidades de cada filial;

• Establecimiento de un proceso consensual y colectivo que, bien aprovechado, propicia un entrenamiento continuo de los gerentes envueltos en el mismo.

E. El Conocimiento y Manejo de los Sistemas Monetarios y Fiscales

Desde otro punto de vista, la función financiera en la casa matriz del grupo multinacional desempeña un papel de primer orden en el conocimiento y manejo, tanto de los asuntos vinculados con los diferentes mercados cambiarios como de los relacionados con los diversos sistemas fiscales, donde actúan sus filiales.

a) En lo relativo al conocimiento y manejo de los mercados cambiarios y de los sistemas monetarios, las actuales circunstancias de incertidumbre económica, la profundización de los acuerdos regionales de integración, los vaivenes del ciclo económico que afectan a determinados países, la apertura económica de los países del Este de Europa, en fin, un conjunto de complejos y disímiles asuntos afectan el comportamiento de las monedas nacionales y de los mercados cambiarios, que debe ser muy tomado en cuenta por los responsables de la función financiera, tanto a nivel de la casa matriz como de la filial, al momento de analizar y recomendar una decisión en su área de competencia. Folks y Aggarwal sugieren que, con la finalidad de reducir los riesgos envueltos en la toma de decisiones relativas a las dimensiones cambiarias y monetarias, es conveniente que las empresas cuenten con un sistema que les permita cubrir los siguientes aspectos:

• Pronóstico de la evolución de las tasas de cambio durante el período de ejecución de los planes de la empresa;

• Cálculo del nivel de riesgo de la empresa en relación con cada moneda durante el período del plan;

• Inclusión de costos por eventuales pérdidas cambiarias en el cálculo general de costos de la filial respectiva;

Determinación de las unidades organizativas que tienen la responsabilidad por el desarrollo y la implantación de las políticas, estrategias y tácticas necesarias para reducir el riesgo de la empresa durante la ejecución de los planes. (11)

b) En lo concerniente a los aspectos relacionados con la fiscalidad de los diferentes países donde actúa la multinacional, los problemas que deben enfrentar las diferentes unidades de finanzas envueltas en las decisiones, son aún más complejos y variados. En este sentido, destaca la atención, conocimiento y manejo de los siguientes tipos de materias:

• El conocimiento detallado de los diferentes tipos de impuestos existentes en los países donde actúa la global, lo cual hace que la casa matriz deba estudiar en profundidad aspectos más concretos relacionados con: impuestos directos sobre las utilidades o dividendos; impuestos indirectos existentes y, en especial, el del valor añadido; los impuestos específicos para cada tipo de movimientos de fondos entre la filial y la casa matriz, además del que se aplica a los dividendos, es decir, impuestos a los royalties por uso de tecnología, a los pagos por servicios técnicos o gerenciales, entre otros; impuestos misceláneos sobre otros tipos de rubros; tasas aduaneras; impuestos locales y cualquier otro tipo de mecanismo impositivo que pueda afectar la rentabilidad de las inversiones de la empresa.

• La reducción del impacto fiscal que, como lo hemos visto, muchas veces es obtenida mediante la manipulación de los precios de transferencia entre los productos y servicios intercambiados dentro del grupo multinacional.

O bien, mediante la constitución de empresas de papel (Tax Haven Companies) en países donde los impuestos son notoriamente bajos o inexistentes, es decir, en los llamados paraísos fiscales (Bahamas, Luxemburgo, Panamá, etc.)

En todo caso, es conveniente tener en cuenta que, en virtud del frecuente uso de este tipo de mecanismos (manipulación de precios de transferencia o utilización de empresas en paraísos fiscales), los gobiernos de los países huéspedes de las filiales y los de origen de la casa matriz están cada vez más al tanto de este tipo de operaciones evasivas y han tomado decisiones que neutralizan las ventajas buscadas por la multinacional.

• El manejo de la doble tributación constituye también un aspecto de la preocupación e interés de los responsables de la función financiera en la casa matriz. Recordemos que la doble tributación se produce cuando los ingresos, sea de la filial o de cierto personal de la misma, son pechados tanto por el gobierno del país de la filial como por el de la casa matriz, produciéndose, en consecuencia, un doble efecto impositivo.

A pesar de que los países han diseñado mecanismos concretos (desgravación unilateral o suscripción de acuerdos bilaterales) para evitar la doble tributación, siempre surgen situaciones de hecho no del todo claras o circunstancias concretas en las cuales un país no renuncia a sus potestades fiscales, que ameritan de intervención de las unidades de finanzas de las empresas multinacionales, y, en especial, de la casa matriz.

• Las exenciones y exoneraciones fiscales otorgadas por los países huéspedes constituyen, sin ninguna duda, otro de los aspectos básicos del conocimiento de los asuntos fiscales que demandan la atención de la casa matriz, sobre todo, cuando sus inversiones van a ser efectuadas en países en desarrollo que, como un mecanismo de estímulo, conceden condiciones fiscales y aduaneras especiales a las inversiones extranjeras directas. (12)

Además de los aspectos anotados, las unidades encargadas de las finanzas en una empresa multinacional deben también manejar los aspectos referidos a la evaluación financiera de los proyectos y a los seguros requeridos para proteger las diferentes actividades en el exterior, todo lo cual hace de la función financiera multinacional una de las más relevantes, objeto del mayor nivel de centralización a nivel de la casa matriz.

CITAS

(1) William R. Folks Jr. and Raj Aggarwal, International Dimensions of Financial Management, PWS-Kent Publishing Company, Boston, 1968, Brooke, op cit., Brooke y Remmers, op cit., Barland y Farmer, o.p. cit.

(2) Brooke y Remmers, op cit., p. 230 y sig.

(3) Folks and Aggarwal, op cit., p. 114

(4) Brooke y Remmers, op cit., p. 235 y sig.

(5) Brooke, op cit., p. 132 y sig.

(6) Naciones Unidas, op cit., p. 95

(7) Paul Ordonneau, Les Entreprises Multinationales Contre les Etats, París, 1975, p. 98

(8) Ibidem.

(9) Lazarus en L'Entreprise Multinational Face au Droit, op cit., p. 247.

(10) Choi and Mueller en Kredietbank Weekly Bulletin, June 1984, citado por Brooke

(11) Folks and Aggarwal, op cit., p. 103

(12) Brooke, op, p. 140 y sig.

6. SUMINISTRO y PRODUCCION

Dependiendo de la naturaleza y del alcance geográfico de las actividades de la empresa global, los aspectos vinculados con el suministro y la producción adquieren características particulares. Sin embargo, las investigaciones realizadas en relación con la gestión de estos dos importantes renglones muestran las siguientes grandes orientaciones. (1)

Desde el punto de vista del suministro, tres aspectos básicos concitan la atención de las empresas globales.

El primero de ellos se relaciona con los criterios que deben privar para la determinación de las fuentes de suministro. En este sentido, al igual como acontece con cualquier otra empresa, las consideraciones tienen muy en cuenta no sólo los factores de costo, sino también los vinculados con la seguridad, la confianza y la credibilidad de las fuentes de suministro.

El segundo aspecto, se vincula con la proveniencia de los suministros para una filial determinada, es decir, si los mismos deben ser suplidos desde adentro o desde afuera, desde el propio país de la filial o desde el exterior.

En esta perspectiva, entran en juego consideraciones de naturaleza más política en las orientaciones económicas de los gobiernos de los países huéspedes en relación con el rol de agente de desarrollo de las empresas nacionales mediante el estímulo y promoción de las compras locales y, en consecuencia, mediante la imposición de trabas y restricciones para la importación de los suministros requeridos por las filiales del grupo multinacional.

El tercer aspecto, se relaciona con el control de las fuentes de suministro por parte de la empresa multinacional. Este control variará dependiendo de la estrategia de producción de la empresa multinacional. En todo caso, conviene advertir que si la empresa produce multinacionalmente de manera integrada, el control de las fuentes de suministro (materias primas o partes) luce inevitable y conveniente, tal y como acontece con las empresas que actúan en el campo de las materias primas que son recursos naturales no renovables, en cuyo caso, la estrategia más común es la "internalización" de las fuentes, mediante la localización de una filial en el país suplidor de la materia prima.

La Producción Global

Tal y como lo hemos señalado, la empresa multinacional desarrolla sus actividades según una perspectiva única y global. En el dominio de la producción, esto significa que ella produce bienes standards de una calidad determinada, a fin de que el prestigio de sus productos esté determinado exclusivamente por su marca, independientemente de la filial y del país donde el producto ha sido terminado.

En lo que se refiere a la política de producción, las empresas multinacionales han seguido estrategias diferentes a fin de racionalizar y dividir el trabajo. Así es posible distinguir tres posibilidades de organización de la producción. (2)

• Todas las filiales producen artículos diferentes de manera de que cada producto sea fabricado enteramente por cada una de ellas;

• Cada filial se especializa en la fabricación de un producto determinado (o de un número reducido de productos). De esta forma, un mercado nacional es cubierto con la producción de un determinado número de filiales y cada una contribuye, con un producto determinado, con el total de la producción de la empresa global;

• O bien, cada filial se especializa en la fabricación de una parte determinada del producto final. De esta forma, el bien terminado no es la obra única de una de las filiales.

La opción entre estas diferentes estrategias depende del grado de tecnología del producto: por ejemplo, en los productos de alta tecnología, es normal que las empresas utilicen estrategias cercanas a la última opción descrita. Las ventajas de esta estrategia son evidentes, ya que permite obtener el beneficio de la división internacional del trabajo. Pero, por el contrario, frente a esta ventaja, las empresas deben considerar también los inconvenientes provocados por la multinacionalización de los problemas locales. En efecto, puede ocurrir que una perturbación cualquiera (desordenes locales, huelgas, incendios, etc.) en una cierta fábrica interrumpa la producción de la empresa, y, en consecuencia, esta interrupción en la producción de una parte del producto puede provocar efectos sobre la fabricación final del bien.

Para evitar estos problemas, las empresas multinacionales buscan diversificar la instalación de sus líneas de producción con el fin de que siempre existan, al menos, dos fábricas consagradas a la elaboración de una misma parte del producto. De esta manera, las perturbaciones que pueden producirse en una de estas dos fábricas no repercutirán sobre la otra y la producción del bien estará siempre asegurada.

Esta misma respuesta es adoptada por las empresas que organizan su producción de acuerdo con el criterio apuntado en la segunda estrategia descrita. En este caso, estas empresas buscan también fabricar el mismo producto, al menos en dos filiales diferentes. Evidentemente, el problema de las perturbaciones locales para aquellas empresas que producen según la segunda estrategia, será menos grave que para aquellas que producen de acuerdo con la tercera estrategia, ya que la producción total del bien no será nunca puesta en peligro por las perturbaciones locales.

Otra ventaja de la política de producción a escala multinacional consiste en la posibilidad de neutralizar los efectos desfavorables del ciclo económico. El criterio adoptado es el de coordinar la producción con las ventas a objeto de no sobrepasar la capacidad productiva de una filial en un determinado país, si esta capacidad existe en otro país. En el caso de que el crecimiento de la demanda en un cierto mercado sobrepase las posibilidades de producción de la filial instalada en este país, la casa matriz ordenará a otra de sus filiales que ayude a la primera. De esta manera, la filial localizada en otro mercado comenzará a exportar una parte de su producción hacia el mercado cuya demanda ha crecido.

Solamente si la capacidad productiva de toda fábrica se encuentra siendo utilizada al máximo, la casa matriz aceptará ampliar las instalaciones de la filial en cuestión.

De acuerdo con los comentarios formulados, podemos concluir que en el campo de la producción, las empresas globales actúan de acuerdo con los siguientes principios: en primer lugar, la finalidad del grupo es la de mantener el más alto nivel de utilización de la capacidad productiva de todas sus filiales; en segundo lugar, una filial no debe jamás beneficiarse de las dificultades de otra filial por el contrario, ella deberá ayudarla a superar estas dificultades temporales de acuerdo con la perspectiva global del conjunto empresarial.

En coherencia con lo apuntado, Michael Brooke, por su parte, ha analizado un conjunto de factores, de cuya vigencia dependerá que la empresa integre el suministro y la producción en una perspectiva global.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA INTEGRACION MULTINACIONAL DE LA PRODUCCION Y LAS FUENTES DE SUMINISTRO

Fuente: Michael Z. Brooke, op cit., p. 167

CITAS

(1) Brooke y Remmers, op cit., Brooke, op cit., Garland y Farmer, op cit., SB Prassad and Y. Krishma Shetty, An Introduction of Multinational Management, Prentice-Hall, Inc., New Jersey, 1976

(2) Tughenhat, op. cit., Francisco Granell, Las Empresas Multinacionales y el Desarrollo, Ediciones Ariel, Barcelona, 1974, Naciones Unidas, op cit.

7. COMERCIALIZACION

En lo concerniente a los aspectos vinculados con la comercialización multinacional, las prácticas y tendencias de las empresas varían dependiendo del producto que ofrecen y de la naturaleza de los mercados donde operan. En general, el gran dilema de las empresas que actúan en el sector manufacturero radica en la posibilidad de ofrecer el producto tal y como es ofertado en sus propios mercados domésticos versus la necesidad de tener que adaptarlo a las condiciones concretas y específicas de cada mercado. Evidentemente que la opción más ventajosa para las empresas globales es la de la estandarización de sus productos. Sin embargo, como lo evidencia el cuadro que mostramos, existen factores o barreras que impiden o limitan la estandarización en los mercados internacionales.

A la luz de esta realidad, las empresas multinacionales han puesto en práctica estrategias diferentes con el fin de gestionar los complejos aspectos que encierra la comercialización multinacional. (1)

Barreras para la Estandarización en los Mercados

Internacionales

Fuente: Vern Terpstra, International Dimensions of Marketing, PWS Kent Publishing Company, Boston, 2a. Edición, p. 9.

A. Los Estudios de Mercado

Dependiendo del alcance geográfico de las investigaciones de mercado a realizar, la empresa determina quien debe responsabilizarse por la ejecución del estudio. Si éste se refiere específicamente a asuntos relacionados con mercados locales o regionales, la responsabilidad suele recaer en las propias filiales locales o regionales, o, eventualmente, en una firma especializada conocedora de las particularidades locales o regionales del mercado que se requiere investigar en profundidad. Por el contrario, si los estudios de mercado tienen por objeto la determinación de las estrategias comerciales a un nivel mucho más global, sea, para introducir cambios importantes en estrategias ya puestas en práctica o para lanzar un nuevo producto a nivel internacional, la responsabilidad es usualmente conferida a una firma especializada en este tipo de asuntos. Lo mismo ocurre cuando se trata de estudios de mercado en el país de origen de la casa matriz; en estos casos también existe preferencia por la contratación de empresas especializadas en este tipo de investigaciones en el mercado doméstico de la oficina central del grupo multinacional.

Dependiendo de las circunstancias, el rol que juega el departamento o unidad de comercialización en la casa matriz es fundamentalmente de contraparte, cuando se trata de estudios de mercado a nivel internacional o de asesor cuando los estudios se refieren a mercados locales o regionales, cuya responsabilidad recae en manos de las filiales en el exterior.

B. Las Estrategias de Mercado

De acuerdo con las investigaciones realizadas por Ayal y Zif, las empresas globales utilizan diferentes estrategias para definir su participación en los mercados mundiales. Estas estrategias se asientan fundamentalmente en dos extremos: la concentración en mercados específicos o la diversificación mediante la participación en muchos mercados. A la luz de estos dos grandes criterios, podemos distinguir las siguientes estrategias de mercado. (2)

• Concentración en pocos segmentos de mercado en pocos países: Esta estrategia es utilizada por las empresas que ofrecen productos que son demandados por grupos similares de consumidores en países distintos; siendo, sin embargo, los costos de penetración en cada mercado bastante altos, debiendo, en consecuencia, la empresa seleccionar cuidadosamente los países en los cuales participará.

• Concentración en pocos países; pero con participación en distintos segmentos de mercado: Esta estrategia es utilizada por las empresas que disponen de líneas de productos en diversos segmentos del mismo mercado, teniendo la posibilidad de beneficiarse de las economías de escala que ofrece una misma campaña publicitaria, la cual es utilizada para los diferentes productos con los que la empresa participa en diferentes segmentos de mercado en un limitado número de países.

• Diversificación de la participación en muchos países y concentración en un determinado segmento de mercado: Esta estrategia es utilizada por empresas que ofrecen productos que son demandados por grupos similares de consumidores en un número relativamente importante de países; siendo los costos de introducción de los productos sustancialmente bajos.

• Diversificación de países y diversificación de segmentos de mercados: Esta estrategia es utilizada por las empresas que ofrecen diferentes productos para diferentes segmentos de mercado con demanda efectiva en muchos países. Estas empresas cuentan con los recursos económicos, gerenciales, técnicos y comerciales para penetrar rápidamente en los diferentes segmentos de mercado de los diversos países.

En todo caso, es conveniente recordar que la participación de una empresa multinacional en mercados de ultramar, está también íntimamente relacionada con un conjunto de factores, entre los cuales destacan:

• El tamaño de la empresa y sus recursos,

• La orientación y experiencia internacional de la alta gerencia,

• La historia de la compañía y la experiencia previa de penetración en mercados foráneos,

• La organización para atender los negocios internacionales y su nivel de habilidades y experticias,

• El tipo de producto que ofrece y el sector industrial donde actúa. (3)

C. La Adaptación del Producto a los Mercados Locales

En materia de adaptación del producto a las especificadas de los mercados locales donde actúan, las empresas deben tener muy en cuenta un conjunto de aspectos vinculados tanto con la propia naturaleza del producto como con las condiciones concretas del mercado local. En este sentido, destacan los elementos que se sintetizan en el siguiente cuadro:

ADAPTACION DEL PRODUCTO A LOS MERCADOS LOCALES

Fuente: Richard D. Robinson, op cit., p. 179-180

Además de los factores señalados por Robinson, Tepstra señala otro conjunto de factores que requieren ser tomados en cuenta al momento de determinar la adaptación del producto al mercado local. Entre éstos tenemos los siguientes:

• La calidad de los servicios de transporte y ciertas consideraciones ecológicas pueden afectar la presentación del producto (envoltorios y recipientes),

• Los giros idiomáticos y las connotaciones psicológicas del idioma pueden influir en los nombres y marcas comerciales,

• Las costumbres y creencias religiosas y políticas pueden influir en los colores utilizados para presentar el producto. (4)

D. La Introducción del Producto en los Mercados Locales

De acuerdo con las investigaciones realizadas por Warren Keegan, las empresas multinacionales utilizan diversas modalidades para introducir y desarrollar el producto en los diferentes mercados locales donde actúan sus filiales. (5)

Modalidad 1: Un producto y el mismo mensaje a través de todo el mundo, es decir, que la empresa multinacional traslada a nivel mundial el producto y la imagen que resultó exitosa en el país de origen de la casa matriz. Esta modalidad presenta ventajas indudables debido a que se traduce en sustanciales ahorros de costo debido a que no se necesita invertir en investigación y desarrollo adicional, ni se requiere reformular los equipos y procesos productivos, ni cambiar las campañas publicitarias. Sin embargo, presenta un riesgo innegable y alto debido a que los gustos y preferencias en los mercados locales pueden ser distintos a los del país de origen de la casa matriz.

Modalidad 2: Un producto y cambios en la publicidad acerca del fin o la utilidad del producto, lo cual se traduce también en economías de escala en investigación, desarrollo y manufactura, introduciendo costos exclusivamente en el áreas de publicidad y ventas.

Modalidad 3: Adaptación del producto y utilización de la misma publicidad diseñada para vender la imagen en el país de origen de la casa matriz. Las implicaciones en costos, inversiones y economías se desprenden por sí solas.

Modalidad 4: Adaptación tanto del producto como de la publicidad a las condiciones del mercado local, con las consecuentes inversiones en investigación y desarrollo, manufactura, publicidad y ventas.

Modalidad 5: Invención de un nuevo producto adaptado totalmente a las condiciones de un mercado local o regional específico.

En todo caso, las estrategias para la introducción y desarrollo del producto variarán, como lo hemos indicado, dependiendo del tipo de producto y de su nivel de estandarización, y del tipo de mercado y de su nivel de regulaciones y particularidades.

E. La Política de Precios

Recordemos que la política de precios de una empresa puede estar determinada por tres tipos de condicionamientos totalmente diferentes, a saber:

• La conducta de los competidores, según el cual la empresa no puede ir más allá de lo que sus competidores están haciendo en materia de precios;

• El condicionamiento de los costos, en el que la empresa para fijar el precio final de los bienes toma en cuenta todos los costos reales y eventuales, y les añade un margen de ganancia, independientemente de los que hagan sus competidores o de lo que ocurra con la demanda;

• Las fluctuaciones en la demanda del producto, en el que la empresa fija precios elevados cuando la demanda es alta y tiende a bajarlos cuando la demanda sufre mermas.

Evidentemente que, dependiendo del tipo del sector económico y de los bienes que se ofrezcan, la política de precios estará orientada en función de uno de los criterios expuestos. Sin embargo, es conveniente recordar que el precio es, en esencia, un instrumento diseñado a fin de que la política de precios de la empresa multinacional pueda también cambiar en función de dos consideraciones: en primer término, debido a que la empresa puede variar los precios en función de estrategias comerciales específicas para conquistar nuevos mercados o para aumentar su participación en los existentes. En segundo término, atendiendo a la naturaleza global de sus actividades, la empresa multinacional toma en cuenta fundamentalmente la rentabilidad final del conjunto empresarial, independientemente del mayor o menor precio que el mismo producto pueda tener en mercados diferentes.

F. La Organización de las Ventas

En el campo de las ventas, la empresa multinacional actúa también de acuerdo con un perspectiva global. Para la planificación de sus ventas a escala mundial, el grupo multinacional considera la producción de todas sus filiales como formando parte de una misma y única producción. De esta forma, en lo que se refiere a la organización de las ventas, la estrategia de la empresa multinacional se funda en los siguientes principios: (6)

• En primer lugar, los mercados de exportación se reparten entre las filiales o grupos de filiales. Así cada una de ellas tiene sus propios mercados de exportación y no invade los mercados de otras filiales.

• En segundo lugar, en caso de que la alza o la baja de la demanda en un mercado determinado perturbe la relación producción-venta de una de las filiales, las otras filiales deben colaborar con ésta, bien sea completando la producción en los casos de exceso de demanda o bien, absorbiendo una parte de la producción, en los casos de demanda insuficiente.

G. La Publicidad

Finalmente, en lo relativo a la publicidad, las empresas multinacionales toman muy en cuenta las condiciones locales con la finalidad de, en primer lugar, adaptar sus campañas publicitarias a los valores, costumbres y leyes del país en relación con determinados tipos de mensajes y, en segundo lugar, utilizar los medios publicitarios existentes en el país de la mejor manera posible.

Sin embargo, con la finalidad de reconciliar la necesidad de adaptarse a los mercados locales con la conveniencia de ofrecer una imagen única y global de los productos que ofrecen, las empresas multinacionales han adoptado estrategias publicitarias que se traducen en la utilización de tres niveles diferentes de mensajes y de medios en materia de publicidad. De esta forma, la publicidad multinacional enfatiza un mismo mensaje en los periódicos y revistas de mayor circulación internacional; este mensaje es apoyado y difundido en los principales medios de comunicación de alcance nacional de los países donde actúan sus filiales, y, finalmente el mensaje y la imagen son adaptados a las condiciones del país, mediante la difusión de mensajes específicos que se ajustan a los usos y costumbres locales, en los medios de comunicación de alcance regional o estrictamente local.

H. Logística

Las empresas globales le han dado una nueva dimensión a la función logística en las empresas, convirtiéndola en una de las más dinámicas y transformadoras. En efecto, la revolución en materia de transportes, la aparición del "container", los grandes depósitos, la revalorización de los clientes e intermediarios, así como las nuevas invenciones para manejar los productos, son factores que han incidido en una nueva visión y relevancia de la función logística en las empresas en general, y en las globales en particular.

En este sentido, es conveniente tener en cuenta la dinámica de los negocios globales, según la cual la producción, el ensamblaje, la investigación y el desarrollo e incluso la comercialización pueden realizarse en ámbitos geográficos distintos. De allí que la logística, una buena logística, esté íntimamente relacionada con los resultados finales de la empresa, en la medida en que el flujo de caja y en la rentabilidad del grupo multinacional.

De acuerdo con Ricardo Ernst (7) la logística global es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo de las materias primas, el proceso de inventario, los productos finales y toda la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo final, con la finalidad de satisfacer los requerimientos de los clientes globales, en la misma medida en que la empresa utiliza con la máxima eficiencia sus recursos también globales.

Ernst distingue tres tipos de orientaciones en materia de logística global, a saber:

• Logística orientada hacia los recursos:

Consiste en la gerencia de capital, materiales, gente y otros recursos requeridos en los productos que van a ser despachados a los consumidores finales. Pone el énfasis en la relación entre las dimensiones funcionales y geográficas de la empresa, con la finalidad de controlar convenientemente los costos de manufactura y así obtener ventajas de la comercialización. En este tipo de orientación, la manufactura busca obtener las economías de escala derivadas de la centralización o bien las ventajas de localización en países donde el costo de mano de obra es bajo. Ejemplo de las empresas que privilegian este enfoque lo constituyen aquellas que explotan ventajas en términos de volumen, diseño y marca, como es el caso de productos textiles o zapatos deportivos.

• Logística orientada hacia la información:

Concibe la gerencia y el control de la información como una ventaja competitiva, y por esta razón se concentra en aquellos aspectos logísticos relacionados con flujo de información: existencia de productos para la venta, envíos, embarques, compromisos, etc. Con este tipo de enfoque la empresa busca obtener ventajas para su negocio de las informaciones que puedan ofrecerle todos aquellos factores envueltos en el proceso de distribución y producción: suplidores, transportistas, depositarios, intermediarios, etc.

• Logística orientada hacia el consumidor final:

Se concentra en la satisfacción total del cliente, con el fin de mantener sobre todo a los preexistentes, identificando cuellos de botella, ineficiencia, redundancias, demoras que afectan las entregas del producto al consumidor final.

A la luz de la importancia de la función logística, los estudiosos del problema hablan de una función integrada que se traduce en ventaja competitiva para las empresas. De esta forma, se concibe una función logística integrada íntimamente con el negocio que puede ser concebida como una verdadera gerencia de los canales de distribución que integra, en una visión holística, hacia atrás y hacia adelante, desde los suplidores de los propios suplidores de la empresa hasta las necesidades y expectativas del consumidor final. En esta "cadena" de distribución se "amarran" procesos que tienen que ver no sólo con la logística propiamente dicha, en sentido tradicional. De esta forma, la logística integrada puede verse de la siguiente manera:

Gerencia de la Cadena de Distribución

(Elementos que incluye)

• Demanda prevista

• Compras / Procura

• Almacén

• Manejo de Materiales

• Empaque

• Inventario de productos terminados

• Planes de distribución

• Procesamiento de órdenes de compra

• Servicio al cliente

• Transporte

Fuente: Alfred J. Battaglia. Beyond Logístics

CITAS

(1) Vern Tepstra, International Dimensions of Marketing Pws-Kent Publishing Company, Boston, 1988, L.S. Walhs, International Marketing, Mc Donald y Evans, London, 1989.

(2) Igal Ayal and Jehief Zif, Expansions Strategies in Multinational Marketing in Strategic Management of Multinational Corporations: The Essentials, John Wiley and sons, New York, 1985 p. 265 y sig.

(3) Tepstra, op cit., p. 10 y 11

(4) Idem.

(5) Warren Keegan, Multinational Product Planning: Strategic Alternatives, Journal of Marketing, January, 1969, and p. 58 y sig.

• (6) Tugendhat, op cit., p. 58

• (7) Ricardo Ernst. The Managerial Challenge of Global Logistics. Global Sites and Logistics. April 1997.

8. RECURSOS HUMANOS

Una de las principales enseñanzas que se derivan de las investigaciones realizadas en materia de gestión de las empresas multinacionales, radica en que no necesariamente el gerente que más se destaca a nivel nacional es el más indicado para conducir los negocios de ultramar. De allí que las empresas multinacionales le hayan prestado particular atención a todos los aspectos vinculados con la administración de sus recursos humanos a nivel internacional, y, muy especialmente, en lo referente a los niveles gerenciales. En este capítulo, vamos a analizar las tendencias más resaltantes en lo concerniente a la proveniencia de los gerentes, a los criterios para su selección, a los modelos de adiestramiento y a los diferentes esquemas de compensación.

A. La Proveniencia de los Gerentes

Dada la naturaleza de sus actividades, una empresa multinacional puede seleccionar para el ejercicio de sus cargos directivos y gerenciales a personas provenientes del país de origen de la casa matriz, del de la filial o de un tercer país. Examinaremos brevemente como se llenan los cargos gerenciales a nivel de la filial y de la casa matriz.

a) A nivel de la Filial

Las investigaciones realizadas en relación con la proveniencia de los gerentes para dirigir a las filiales del grupo multinacional indican lo siguiente: (1)

La utilización de gerentes provenientes del país de origen de la casa matiz es amplia en los períodos iniciales de actividad de la filial, momentos en los cuales se requiere de un personal gerencial que, además de tener la confianza de la sede central del grupo, posea los conocimientos técnicos y administrativos generales para conducir el negocio, así como los particulares y específicos de la "manera de hacer las cosas" de la empresa.

Los gerentes provenientes del país de la filial son utilizados básicamente en posiciones de gerencia media y baja. Cuando se trata de las posiciones gerenciales de más alto nivel dentro de la filial, las prácticas varían de empresa a empresa, de acuerdo con criterios, más o menos amplios, establecidos por la propia casa matriz acerca de la utilización de gerentes locales, o en atención a circunstancias del país huésped, o de la dinámica administrativa de la propia filial.

Finalmente, en lo relativo a la selección de personas provenientes de un país distinto al de la casa matriz o al de la filial, es decir, de un tercer país, la evidencia indica que la práctica es muy limitada y que este tipo de selección la realizan empresas con larga experiencia internacional para proveer personal gerencial de alta excelencia a sus filiales localizadas en países desarrollados.

b) A nivel de la Casa Matriz:

Los estudios efectuados muestran una tendencia cada vez mayor a la multinacionalización de las oficinas centrales del grupo, a pesar de las limitaciones derivadas del lenguaje y de la aplicación de prácticas más o menos restrictivas impuestas por las casas matrices acerca de la conveniencia de contar con nacionales de otros países en el centro corporativo.

Entre las razones que se aducen para esta multinacionalización de la casa matriz en términos de recursos humanos, se encuentran las siguientes:

• El proceso de fusiones y absorciones de compañías competidoras;

• La difusión cada vez mayor de habilidades gerenciales y técnicas a través del mundo;

• La necesidad de ofrecerle una carrera más amplia a gerentes locales, ante la eventual posibilidad de que la competencia los reduce;

• El resultado de las presiones de los gobiernos locales acerca del destino último de los gerentes nacionales, suficientemente entrenados para ocupar cargos en la casa matriz. (2)

B. Los Criterios para la Selección de los Gerentes para las Filiales Extranjeras

De acuerdo con el conjunto de factores identificado para la selección de gerentes que han de ocupar cargos gerenciales en las filiales del grupo multinacional, es posible establecer un trío de criterios genéricos atendiendo a factores de naturaleza diversa.

Entre éstos tenemos los siguientes:

a) Criterios relacionados con las características de la propia empresa

• Porcentaje de propiedad del capital de la filial: El tipo de gerente requerido varía de acuerdo con la participación de la casa matriz en el capital de la filial. Evidentemente que cuando se trata de filiales de propiedad total o mayoritaria, la tendencia es a interconectar a la filial con la casa matriz mediante de la asignación de gerentes provenientes de la oficina central. En el caso de propiedad compartida de la filial (50%) con otros inversores, la práctica consiste en que cada accionista se reserva un conjunto de puestos para ser ocupado por su personal de confianza. En el caso de participaciones minoritarias, la casa matriz puede utilizar su participación como un medio para el entrenamiento de determinados gerentes provenientes del centro corporativo.

• Modalidad utilizada para el establecimiento de la filial: Cuando la empresa localiza una filial "ex novo", los gerentes provienen normalmente del país de origen de la inversión. Por el contrario, cuando el establecimiento de la filial es el resultado de la adquisición de una empresa preexistente, la práctica común es la de dejar en funciones los gerentes locales.

• Naturaleza de la actividad del grupo empresarial: Dependiendo del tipo de negocio que realiza la empresa, la utilización de gerentes locales puede variar. Las empresas de carácter manufacturero tienden a utilizar más gerentes expatriados que conocen mejor los métodos de producción y de ventas del grupo; mientras que las empresas que actúan en el área de servicios propician una mayor utilización de gerentes locales, quienes conocen mejor los usos y particularidades de sus propios mercados nacionales.

• Tipo de tecnología utilizada: Mientras mayor es el nivel de sofisticación de la tecnología utilizada, mayor es la tendencia a utilizar gerentes provenientes del país de la casa matriz.

• Necesidad de adaptación a las condiciones del mercado local: A diferencia del criterio anterior, mientras mayor es la necesidad de adaptar el bien o el servicio a las condiciones locales, mayor es la tendencia a utilizar gerentes del país de la filial.

• Tipo de estructura adoptada: Las empresas multinacionales organizadas por productos tienden más a utilizar gerentes del país de la casa matriz; a diferencia de las estructuradas sobre la base de criterios mixtos.

• Costos de personal: Dependiendo del nivel de costos de personal que la empresa multinacional asigne a sus inversiones en el exterior, el esquema de reclutamiento se verá influenciado. En efecto, la utilización de gerentes locales es mucho menos costosa que el uso de gerentes provenientes del país de la oficina central o de un tercer país.

• El nivel de desarrollo de los sistemas de información y control: Una empresa con sistemas de información, comunicación y control bien desarrollados e implantados, requiere de menores asignaciones de personal de la oficina central para la conducción de sus filiales en el exterior.

• Proporción de los negocios en el exterior dentro del negocio global del grupo: Finalmente, también se ha constatado que las empresas, en las cuales la participación de los negocios en el exterior es poco significativa en el volumen total de negocios, tienden más bien a dejar la gestión de sus filiales en manos de los gerentes locales o de muy pocos gerentes provenientes de la casa matriz. (3)

b) Criterios relacionados con las características personales de los gerentes

En relación con los factores vinculados con los gerentes, tenemos los siguientes, los cuales se explican por sí solos:

a. Habilidades gerenciales y técnicas,

b. Empatías culturales,

c. Adaptabilidad y flexibilidad personal,

d. Habilidad para las relaciones interpersonales (diplomacia),

e. Aptitudes lingüísticas,

f. Estabilidad emocional y madurez personal,

g. Buenas evaluaciones de actuación y de potencial, a nivel nacional

• h. Adaptabilidad de la familia

i. Amplia motivación personal para asignaciones en el extranjero

c) Criterios relacionados con el país huésped de la filial

Desde otro punto de vista, no cabe duda de que un conjunto de factores asociados con las características o circunstancias propias del país receptor de la inversión directa multinacional, son también relevantes para la selección de los gerentes que ha de conducir los negocios del grupo en ese país específico. Entre estos factores destacan:

a. Nivel de desarrollo económico

b. Inestabilidad política y nivel de sentimientos nacionalistas

c. Número y calificación de los gerentes locales

d. Políticas de inmigración

e. Particularidades socio-culturales, raciales, lingüísticas y religiosas.

f. Localización geográfica de las actividades de la filial dentro del propio país.

Como se observa, los criterios aplicables para elegir entre el envío de un gerente expatriado o de un gerente local son múltiples y diversos. Lo mismo ocurre cuando, después de tomada la decisión acerca de la proveniencia del gerente para la filial, se trata de escoger ya específicamente a la persona que ha de desempeñar el cargo gerencial en la filial extranjera. En todo caso, las empresas multinacionales le dedican especial atención a los aspectos vinculados con los criterios expuestos.

C. Adiestramiento de los Gerentes

Cuando hablamos del adiestramiento de los gerentes multinacionales, no nos referimos al entrenamiento técnico y gerencial específico que los mismos han recibido durante su carrera en la empresa, sino a los diferentes tipos de adiestramiento que se utilizan para que el gerente que se va a expatriar tenga un mejor conocimiento de las condiciones generales y de algunas particularidades del país a donde va a ser asignado.

En general, podemos también señalar que el adiestramiento recibido puede clasificarse en las mismas tres direcciones que sirvieron de base para ordenar los criterios para la selección de los gerentes.

a) Adiestramiento vinculado con aspectos de la empresa

Aquí el adiestramiento versa fundamentalmente sobre:

• Relaciones entre la filial y el resto de la empresa (otras filiales y la casa matriz). Mecanismos de interrelación, sistemas de información y de control, mecanismos para la toma de decisiones.

• Descripción de las funciones inherentes al puesto que va desempeñar, con clara especificación de responsabilidades, obligaciones, nivel de autoridad y tareas fundamentales.

• Objetivos y metas a ser alcanzados, tanto por la filial como por el propio gerente.

b) Adiestramiento vinculado con aspectos personales

En esta categoría encontramos fundamentalmente el aprendizaje del lenguaje del país de la filial y el desarrollo de habilidades personales que le permitan un mejor desenvolvimiento en entornos culturales distintos, sobre todo para el desarrollo de este tipo de conocimiento, algunas empresas multinacionales han desarrollado un conjunto de métodos para que el gerente obtenga mayores habilidades interculturales.

En un trabajo efectuado por Philip R. Harris y Robert T Moran (4) se distinguen los siguientes modelos o métodos para profundizar las habilidades interculturales de los gerentes que van a ser asignados en el extranjero.

• El modelo intelectual: que consiste en la lectura de un conjunto de textos relacionados con el país de la asignación.

• El modelo de simulación cultural: mediante el cual el gerente se ve expuesto a un conjunto de situaciones, como las que encontraría en el país huésped de la filial.

• El modelo del auto-conocimiento: el cual propicia la idea de que un mejor conocimiento de las fortalezas y debilidades personales permite una mejor comunicación con los demás. Este tipo de modelos se basa mucho en los llamados "sensitivity training".

• El modelo del conocimiento cultural: el cual se sustenta, ya no en el auto-conocimiento, sino en los principios universales de la conducta humana, los cuales, evidentemente, van a ser útiles para la actuación del gerente en un entorno cultural distinto. Este modelo pone el énfasis sustancialmente en el desarrollo de habilidades para mejorar la comunicación con los demás.

Harris y Moran señalan también que el uso de cualquiera de este tipo de métodos para profundizar el conocimiento de otras realidades culturales es de particular importancia y aducen un conjunto de razones, entre las cuales destacan: la reducción de los choques culturales; la profundización de las relaciones con culturas diferentes, lo cual es útil también en el propio país de origen del gerente; un mayor conocimiento de las fortalezas y debilidades personales; un incremento en la eficiencia del gerente como supervisor, etc. (5).

Es muy frecuente que en este tipo de adiestramiento participe también la familia del gerente que va a ser asignado al exterior.

c) Adiestramiento vinculado con aspectos del país huésped de la filial

Finalmente, es indudable que, en el adiestramiento del gerente a ser expatriado, ocupen un lugar de importancia los asuntos relacionados con el país de localización de la filial, tales como:

• Características generales de la economía, estructura política, institucional y social, sistema legal y judicial del país huésped.

• Políticas gubernamentales relevantes para el negocio, situación del sector económico donde actúa la filial, características de los otros competidores y del mercado.

• Usos y costumbres generales y, en especial, los administrativos y gerenciales.

D. Compensación de los Gerentes Multinacionales

La compensación de los gerentes multinacionales constituye, sin lugar a dudas, uno de los aspectos más complejos dentro del área de la administración de los recursos humanos a nivel multinacional. Las complicaciones relacionadas con la compensación tienen un doble origen: en primer término, la determinación del llamado salario básico del gerente o personal asignado en el exterior, y en segundo término, la determinación del tipo y el alcance de los diferenciales que se le van a añadir al salario básico y que, en su conjunto, constituirán el paquete global de la compensación del personal expatriado. En este capítulo, vamos a analizar los diferentes sistemas de compensación puestos en práctica por las empresas multinacionales, para luego efectuar un comentario sobre los aspectos vinculados con los diferenciales.

a) Sistemas de Compensación Multinacional

De acuerdo con las investigaciones realizadas por E. J. Kolde se pueden diferenciar tres tipos de sistemas de compensación diferentes utilizados por las empresas multinacionales para compensar al personal expatriados.

• Sistema de compensación basado en escalas de la casa matriz más diferenciales por filial: Este sistema es de carácter fundamentalmente etnocéntrico, es decir, que se asienta exclusivamente sobre la remuneración efectuada a nivel de la casa matriz. El mismo busca compensar a los expatriados tomando en consideración lo que vale el desempeño de un puesto similar en la casa matriz, así como un conjunto de diferenciales diseñados para cada país. Estos diferenciales pueden aumentar o disminuir el paquete total de compensación recibido por el gerente.

• Sistema de compensación basado en el salario recibido en el lugar natural de residencia: Este sistema persigue fundamentalmente que el gerente a ser expatriado no experimente sustanciales diferencias con el nivel de vida que tiene en su país de origen. Aunque conceptualmente correcto, desde el punto de vista de las expectativas del gerente, este sistema plantea, sin embargo, algunos problemas para empresas con un alto grado de multinacionalización, ya que en una misma filial pueden encontrarse gerentes del mismo nivel pagados de manera diferente debido a que provienen de países distintos.

• Sistema basado en criterios de compensación global: En la búsqueda de un sistema de compensación de alcance más geocéntrico, las empresas multinacionales han puesto en práctica sistemas de compensación de alcance global. En estos sistemas, el mismo trabajo o puesto tiene el mismo salario básico, independientemente, del país donde el mismo se realice. A este salario básico se le añaden un conjunto de diferenciales que, en su conjunto, constituyen la compensación global del expatriado. De esta manera se garantiza que dos personas que hacen trabajos similares en una misma filial, reciban una remuneración idéntica.

El éxito de este tipo de sistemas radica en la existencia de un sistema de descripción de puestos de alcance global que tenga la facultad de aislar y minimizar los elementos de corte nacional que puedan desvirtuar el sistema. En criterio de los estudiosos de los asuntos vinculados con la compensación multinacional, las empresas utilizan cada vez más sistemas de alcance global. (6)

b) Los Diferenciales

Ya hemos señalado que, junto con el problema de como determinar el salario básico del gerente expatriado, se encuentra el de precisar los conceptos para los diferenciales y la manera como los mismos se otorgarán. De acuerdo con las investigaciones efectuadas, las empresas multinacionales administran los diferenciales de la siguiente forma:

• Bono por asignación en el extranjero

Constituye un porcentaje del salario básico que se le otorga al ejecutivo que se va a asignar en el extranjero, a fin de compensar los eventuales traumas que la asignación le pueda producir y de propiciar un incentivo adicional para el desplazamiento hacia el extranjero.

Muchas empresas están actualmente eliminando este tipo de bonos, debido a la distorsión que introducen en el manejo de la estructura salarial, puesto que el mismo se concibe como formando parte del salario básico.

Igualmente, algunas empresas aducen que es absurdo otorgar el bono, tanto para asignaciones en países de alto desarrollo como para países de menor desarrollo.

• Reembolso de pagos efectuados por el gerente por concepto de planes de seguridad social en el país huésped

Con el fin de que el gerente expatriado no duplique su contribución en relación con los planes de seguridad social que ya paga en su país de origen, muchas empresas le reembolsan el pago que por este concepto realiza el gerente en el país huésped de la filial.

• Ayuda para vivienda

Con la finalidad de evitar distorsiones del nivel de vida que el empleado tenía en su país de origen y de propiciar un nivel comparable con el de otros gerentes en el país huésped, las empresas multinacionales han establecido una ayuda para la vivienda del personal expatriado.

• Ayuda por concepto de costo de vida

Con la finalidad de promover también que el empleado y su familia mantengan un nivel de vida coherente con el de su país de origen y con el del país huésped, las empresas otorgan una ayuda por concepto de costo de vida, basada en índices desarrollados por un tercero.

• Pago de impuesto sobre la renta

Otro aspecto que genera sustancialmente problemas para su aplicación es el referido al pago del impuesto sobre la renta, tanto en el país de origen como en el país huésped. Las soluciones varían de empresa a empresa, dependiendo del tipo de sistema impositivo imperante en los diferentes países.

En todo caso, la práctica más frecuente es que el empleado asignado pague sus impuestos directamente, cuando se trata de empresas que actúan en pocos países. Mientras que cuando se trata de empresas que actúan en muchos países, y el país de la casa matriz tiene un sistema impositivo de carácter mundial, es decir, que independientemente de donde un ciudadano de ese país realice el enriquecimiento debe pagar el impuesto sobre la renta en su país de origen, la práctica adoptada es que la empresa paga los impuestos locales y el empleado los del país de origen.

• Fluctuaciones de la tasa de cambio

Igualmente, con el fin de evitar pérdidas o ganancias excesivas por parte del empleado asignado en el exterior, las empresas también utilizan mecanismos diferentes (colchón cambiario, revisiones periódicas o porcentajes de salario pagados en moneda del país de origen) con el fin de manejar las fluctuaciones de la tasa de cambio entre el país huésped y el de origen.

• Otros reembolsos

Usualmente también las empresas multinacionales reembolsan otro conjunto de gastos al personal asignado al exterior, entre los cuales se incluyen: educación de los hijos; cuotas de clubes; costo de los pasajes del gerente y de su familia al nuevo lugar de trabajo, y, eventualmente, el de los pasajes utilizados para disfrutar de las vacaciones anuales en el país de origen; reembolso por alquiler de vehículos, entre otros (7)

CITAS

(1) Phatak, op. cit., Brooke, op cit., Garland and Farmar, op. cit., diversos números de Management International Review; American Management Association; Personnel Journal.

(2) Lawrence G. Franko, Columbia Journal of World Consumers, N 8, 2, 1973, p. 39.

(3) Brooke, op. cit., p. 150-151

(4) Phillip R. Harris and Robert T. Moran, Managing Cultural Differences, Gulf Publishing, Houston, 1979, p. 149 y sig.

(5) Ibidem

(6) E. J. Kolde. The Multinational Company, Lexington Books, Mass, USA, 1974, p. 176 y sig.

(7) Ibidem

9. OTROS ASPECTOS DE LA GERENCIA GLOBAL

En este capítulo vamos a agrupar, por razones de método, y no en virtud de la menor o mayor importancia de los temas a tratar, un conjunto de aspectos disímiles que ocupan también el pensamiento y la atención de los responsables de la gestión multinacional. De esta manera, nos referimos a la investigación y el desarrollo multinacional, a las relaciones con los gobiernos (huéspedes y de origen) y a la responsabilidad social de las empresas multinacionales.

A. La Investigación y el Desarrollo

Los aspectos relacionados con la gestión de la investigación y el desarrollo toman muy en cuenta las particularidades de esta función gerencial, así como los factores que impulsan o motivan la innovación tecnológica. En este sentido, es conveniente recordar que bajo la denominación investigación y desarrollo se engloban un conjunto de actividades disímiles, aunque complementarias. Normalmente, la colocación de un producto en el mercado requiere de la realización de este conjunto de actividades en materia de investigación y desarrollo:

• La concepción de la idea,

• Investigación básica,

• Investigación aplicada

• Desarrollo del producto,

• Pruebas en plantas pilotos,

• Pruebas finales en plantas comerciales.

Junto con este grupo de actividades, es conveniente recordar también que la innovación o el cambio tecnológico está indisolublemente asociado con la existencia de este conjunto de factores:

• El número de científicos e ingenieros envueltos en las actividades de investigación y desarrollo.

• La posibilidad real de tener acceso a la información técnica y científica existente en el área de investigación y desarrollo.

• La probabilidad de que los científicos e ingenieros envueltos en el área de investigación y desarrollo generen nueva información sobre la base de la información preexistente.

• La existencia de límites teóricos en relación con la información o la innovación que puede ser generada en un área específica de investigación y desarrollo. (1)

A la luz de estas dos premisas, las empresas multinacionales gestionan la actividad de investigación y desarrollo, lo cual se traduce en lo siguiente:

La actividad de desarrollo de nuevas ideas es tratada de manera diferente en las empresas multinacionales. Algunas la reservan como actividad exclusiva de sus centros de investigación y desarrollo; otras crean unidades de nuevos desarrollos para que colaboren en la promoción de nuevas ideas y, otras, asumen, que el lanzamiento de nuevas ideas es una responsabilidad de todos los departamentos de la empresa. La realidad, sin embargo, muestra que no hay una solución óptima y que, en todo caso, lo que más resultado ha dado es la cercanía de los centros de investigación y desarrollo a los departamentos operativos con la finalidad de generar, en conjunto, nuevas ideas o mejoras a los productos y procesos existentes.

La investigación básica es usualmente contratada con universidades o centros de investigación especializados, en función de su naturaleza más científica y de mayor cercanía con el estado del arte en las disciplinas relacionadas con la idea generada.

Las pruebas y experimentaciones tienden normalmente a hacerse en combinaciones con alguna filial, debido a que requieren de instalaciones y habilidades provenientes del área productiva que complementen los proceso desarrollados por el centro de investigación y desarrollo.

Todo lo anterior no significa que las filiales domésticas o extranjeras no tengan ninguna participación en el lanzamiento de nuevas ideas o en la mejora de los productos que ya produce y comercializa el grupo multinacional.

B. Las Relaciones con los Gobiernos

Debido al alcance y extensión de sus actividades geográficas, el grupo multinacional debe relacionarse con gobiernos de diferente naturaleza ideológica, tanto en el propio país de origen de la casa matriz como el de los países huéspedes de sus filiales. Examinemos brevemente cuáles son las tensiones que se generan con los gobiernos.

a) Relaciones con los gobiernos de los países huéspedes de las filiales