De la empresa internacional a la empresa virtual: la globalización en sus diferentes facetas (página 3)

A fin de describir la adaptación estructural que realiza una empresa orientada hacia el exterior, vamos a seguir un camino más o menos cronológico, señalando, de acuerdo con Vernon, los principales estados de la evolución hacia la globalización de la empresa. Así, se puede distinguir en el curso de esta evolución, la aparición de los siguientes tipos de estructuras.

Estructuras Transicionales

Cuando una empresa comienza a producir en el exterior, localizando una filial, los cambios de su estructura no son muy frecuentes, y es incluso posible que la filial no se integre adecuadamente en la organización de la casa matriz. En efecto, esta primera actividad en el exterior tendrá muy poca significación para la empresa, normalmente se trata de una producción modesta que influye muy poco en los resultados globales de la casa matriz, la cual sigue actuando en una óptica nacional.

Por otra parte, la casa matriz se encontrará, inicialmente, en una situación de relativo desconocimiento respecto a la realidad del país donde su filial se encuentra localizada. En consecuencia, ésta actuará con una gran autonomía, tal y como era el caso de las filiales de las empresas internacionales antes de la Primera Guerra Mundial. En esta época, la supervisión y control de las filiales o de las sucursales era una de las atribuciones del presidente o de uno de los especialistas de la casa matriz; puesto que no existía una división o un departamento encargado específicamente de este tipo de relaciones.

Sin embargo, en la medida que el volumen de las operaciones en el extranjero aumenta y que la significación de estas actividades es cada vez más notoria, la empresa comenzará a darse cuenta de la necesidad de integrar formalmente las actividades de sus filiales dentro de su esquema organizacional. De esta forma, ciertas empresas transforman estas estructuras, caracterizadas por una débil coordinación de las actividades externas, y adoptan una estructura que pueda asegurarles una mayor integración de las operaciones de la filial o de las filiales o la estrategia global de la empresa.

De esta manera, las empresas dan nacimiento a una división internacional en el seno de sus organizaciones, a fin de constituir un nuevo tipo de estructura organizacional donde las actividades externas encuentren un cierto equilibrio en relación con las actividades normales de la empresa en su país de origen.

Estructuras Internacionales

La forma más simple de estructura internacional, es aquella donde existe una división internacional encargada de coordinar y supervisar las operaciones de las filiales en el extranjero.

En este tipo de estructura, la división internacional tiene tanta importancia como las otras divisiones de la casa matriz, es decir, que es perfectamente normal encontrar que la división internacional ocupe la misma jerarquía que los otros órganos de decisión de la empresa.

La división internacional se constituye en agente dinámico de la internacionalización de la empresa. Ella tiene como atribución fundamental la instalación y el funcionamiento de las filiales de ultramar, así como el control de las exportaciones hacia los mercados extranjeros.

El efecto más importante de la instauración de la división internacional, se refiere, evidentemente, a la supervisión y a la coordinación de las filiales o sucursales. De ahora en adelante, éstas se encuentran ligadas a la casa matriz a través de la división internacional y las empresas comienzan a dar los primeros pasos hacia uno de los cambios de mayor significación acontecidos en el mundo de los negocios: la centralización de las decisiones.

De acuerdo con Vernon, en la evolución hacia la multinacionalización, la división internacional no es sino una forma de organización transitoria. Aun cuando existe una cierta igualdad entre las actividades internas y externas de la empresa, y, a pesar de que la división internacional ejerce una actividad decisiva para asegurar el control de los negocios ultramarinos; la casa matriz, sin embargo, no ha desarrollado todavía los criterios que puedan permitirle la unidad de acción. En efecto, al separar los problemas planteados por las subsidiarias en el extranjero de las decisiones normales del conjunto de la empresa, las casas matrices todavía no han adoptado una estrategia que asegure la unidad de sus campos de acción, a objeto de que la actividad total de la empresa sea planificada sin continuar distinguiendo entre las actividades internas o domésticas y las actividades en el extranjero.

Estructuras Multinacionales

Tal como ha sido señalado, la división internacional tiene una existencia limitada en el tiempo. (6)

Cuando la empresa decide eliminar la división internacional, se puede afirmar que empieza a tomar conciencia de su multinacionalidad y comienza a actuar en consecuencia. La eliminación de la división internacional es el signo visible de la absorción de los asuntos externos dentro de la estrategia de la empresa. Se trata además de abolir la dualidad existente en el seno de la casa matriz entre los asuntos internos y los otros asuntos, es decir, los asuntos externos, foráneos o de ultramar.

Esta toma de conciencia da nacimiento a las principales formas de organización adoptadas por las empresas multinacionales. Algunas fundan su organización en un criterio por tipo de producto; otras, en criterio de tipo geográfico y algunas otras adoptan estructuras mixtas, en las que ninguno de los dos criterios domina de manera determinante.

En todo caso la escogencia de una nueva estructura (por producto, por región o mixta) estará en relación directa con la naturaleza y los problemas de cada empresa. (7)

Así, de acuerdo con Vernon, la empresa multinacional habrá, en cada uno de los casos, integrado sus actividades según un criterio claro y uniforme. De ahora en adelante, las actividades, tanto internas como externas, no serán sino elementos de igual significación dentro de la estrategia global de la empresa multinacional.

La evolución sugerida por Arvind Phatak

A diferencia de Vernon, Phatak analiza la evolución de las empresas hasta adoptar una estructura multinacional, desde el momento en que ellas entran en contacto con los mercados foráneos, a través de la exportación y no desde sus inicios como empresa familiar como lo hiciese Vernon. Así, de acuerdo con Phatak la evolución hacia la estructura multinacional puede ilustrarse de la siguiente manera: (8)

• Respuesta a pedidos de exportación

• Nombramiento de un gerente de exportaciones

• Establecimiento de un departamento para exportaciones y ventas directas

• Establecimiento de divisiones y filiales de ventas en el extranjero

• Ensamblaje en el extranjero

• Producción en el extranjero

• Integración de las filiales extranjeras con las nacionales

Analicemos brevemente, junto con Phatak, la evolución sugerida.

Respuesta a pedidos de exportación

Esta fase constituye el primer acercamiento con las actividades internacionales y se produce, típicamente, cuando una empresa que había estado actuando exclusivamente en una dimensión doméstica, acepta el pedido de un tercero para colocar sus productos en un mercado extranjero.

En virtud del éxito alcanzado con la colocación de productos en el extranjero a través de un tercero; la compañía decide asumir directamente las actividades de exportación, designado a un gerente y un pequeño staff para que se ocupen directamente de las exportaciones y del desarrollo de nuevos mercados.

Establecimiento de un departamento de exportaciones y ventas directas

Esta fase constituye la consecuencia inevitable del crecimiento de las exportaciones. Ahora, en virtud de las dimensiones de las mismas, la empresa decide crear una unidad administrativa de talla e importancia similar a la de ventas nacionales.

Establecimiento de divisiones y filiales de ventas en el extranjero

Dentro de la evolución hacia la multinacionalización, Phatak anota como un hecho fundamental la localización en el extranjero, primero de divisiones de ventas para promover los productos y vender directamente en un mercado extranjero, dentro de un esquema de relativa autonomía, y, luego, la constitución de filiales de ventas con mayor autonomía y poder de decisión en materia de ventas y promociones que las que tenían las divisiones en el extranjero.

Ensamblaje en el extranjero

De acuerdo con Phatak, cuando ocurre cualquiera de estas situaciones: menores costos de transporte para productos no ensamblados; menores impuestos o tarifas aduanales, o menores costos de mano de obra en el exterior, la empresa decide que es mejor ensamblar en el país receptor de sus exportaciones, antes que continuar atendiendo el mercado a través de las exportaciones desde el país productor del producto ensamblado.

Producción en el exterior

Siempre de acuerdo con Phatak, en esta etapa, la empresa tiene un buen programa de exportaciones, sustentado en estudios de mercado, en la promoción y distribución de productos que responden a las necesidades de cada mercado, y, en investigaciones dirigidas a identificar nuevos mercados potenciales. Sin embargo, la empresa experimenta dificultades para incrementar sus exportaciones, debido a que los gobiernos de los países receptores presentes o futuros de los productos de la compañía, han puesto en práctica medidas impositivas destinadas a limitar las importaciones y a promover la producción interna de los bienes que se venían importando. En estos casos, las empresas se ven obligadas a producir en el exterior, lo cual pueden hacerlo a través de tres vías diferentes: los contratos de manufactura, el otorgamiento de licencias y la inversión directa para controlar la actividad de la filial en el exterior.

En el siguiente cuadro, podemos apreciar los factores críticos que impulsan a la empresa a escoger una vía para producir en el extranjero.

FACTORES CRITICOS PARA ENTRADA EN MERCADOS EXTRANJEROS

Fuente: Arvind V. Phatak, op. cit., p. 58.

En esta etapa, la compañía experimenta la complejidad de los mercados externos. Unos son atendidos con exportaciones de la casa matriz, otros con exportaciones de una o varias filiales, otros mediante licencias y contratos de manufactura. Esta complejidad, cada vez más creciente, la plantea a la empresa la conveniencia de integrar sus actividades en el exterior con las actividades domésticas en una perspectiva global.

Integración de las filiales extranjeras

En esta fase la empresa requiere, según Phatak, la capacidad de ver al mundo como su teatro de operaciones, lo cual la lleva a planear, organizar, asignar recursos y controlar sus operaciones internacionales desde una perspectiva global.

B. Las Modalidades de la Organización Global

Luego de haber comprendido la evolución de una empresa hasta convertirse en multinacional y las razones de esta evolución, de acuerdo con las investigaciones efectuadas por Vernon y Phatak, vamos ahora a referirnos a las modalidades que puede asumir la organización de una empresa multinacional desde diferentes perspectivas: la casa matriz, las regiones y subsidiarias.

a) La Organización de la Casa Matriz

De acuerdo con las constataciones efectuadas acerca de como las casas matrices de las empresas multinacionales organizan su centro corporativo, podemos extraer las siguientes modalidades de organización, cuyos organigramas mostraremos en cuadro aparte al final del análisis.

• Casas Matrices que conservan la División Internacional

Aunque, como lo hemos señalado, la tendencia natural, en el camino hacia la multinacionalización empresarial, radica en la eliminación de la división internacional, existen, sin embargo, ciertas empresas que conservan este tipo de división. Recordemos que la misma es responsable por el conjunto de las actividades internacionales de la empresa; las filiales extranjeras reportan directamente a ella, lo cual hace que a nivel del centro corporativo las actividades en el exterior se encuentren estructuralmente separadas de las que se realizan en el país de origen de la casa matriz, es decir, de las actividades domésticas o nacionales.

La división internacional es adoptada por aquellas empresas que se encuentran en cualquiera de las siguientes situaciones:

• Inicio de actividades en el exterior;

• Limitada diversidad de productos;

• Poca importancia relativa de las ventas realizadas por las filiales en el exterior en comparación con las efectuadas nacionalmente;

• Limitada diversidad geográfica;

• Pocos ejecutivos con experiencia internacional.

La adopción de una división internacional presenta las siguientes ventajas y desventajas (9)

Entre las ventajas se destacan las siguientes:

• Asegura la atención a los asuntos emergentes de las filiales en el exterior;

• Proporciona una posición única en relación con los diferentes asuntos planteados por las filiales en el exterior con respecto a las diferentes áreas funcionales de la empresa (producción, finanzas, mercadeo, etc.);

• Debido al hecho de que el responsable de la división internacional es un funcionario de alto rango dentro de la empresa, éste tiene fácil acceso a las decisiones estratégicas del centro corporativo con el fin de advertir acerca de la implicaciones que estas decisiones tendrían en lo concerniente a las actividades internacionales;

• Aprovecha las habilidades naturales de los ejecutivos, bien sea para que actúen en el nivel internacional o en el doméstico, sin presionar a estos últimos con asuntos que desbordan sus habilidades naturales.

Entre las desventajas tenemos las siguientes:

• La profunda separación entre la gerencia nacional y la internacional, la cual se convierte en un severo obstáculo al momento en que la compañía profundiza su multinacionalización;

• La dificultad para planificar y asignar recursos de manera global;

• Los conflictos internos que surgen entre la división internacional y las divisiones domésticas, por considerar aquellas que éstas no responden adecuadamente a sus requerimientos de ayuda funcional o que el personal que le asignan no reúne las características requeridas para desempeñarse en un entorno distinto del doméstico;

• La orientación marcadamente doméstica de las actividades de investigación y desarrollo, lo cual no permite aprovechar las oportunidades que ofrece la actividad multinacional de la empresa.

La división internacional puede ser utilizada por la empresa con la finalidad de estructurar la interrelación de sus actividades en el exterior con el centro corporativo de diferentes maneras: las filiales extranjeras reportan directamente a la división internacional, interrelación que es propia de la actividad inicial de la empresa en el exterior, o bien, en la medida en que los negocios de ultramar se complejizan, a la división internacional reportan unidades estructuradas geográficamente por regiones o por productos, según el caso, a las cuales a su vez reportan directamente las filiales en el exterior. Sin embargo, de acuerdo con un estudio realizado por la revista Business International, la división internacional tiende inevitablemente a no ser la estructura más apropiada para organizar las actividades de ultramar, cuando se presenta una de estas circunstancias:

• El mercado internacional es tan importante como el doméstico;

• Los ejecutivos de la empresa tienen tanta experiencia nacional como internacional;

• Las ventas de las filiales en el exterior representan entre el 25 y el 35% del total de las ventas de la empresa;

• La tecnología doméstica es superada por la de las filiales en el exterior. (10)

Además de las circunstancias anotadas, otros autores consideran que el conflicto inevitable que hace inoperativa la existencia de la división internacional, viene dado por la pugna entre una visión geográfica propia de la división internacional y una visión por productos funcional propia de las divisiones domésticas. En todos estos casos, las empresas se reorganizan con el fin de poder integrar en una misma estructura los aspectos nacionales del negocio con los aspectos internacionales, dándose así origen a estructuras globales.

• Casas Matrices Organizadas por Productos

En este tipo de estructura global, en la casa matriz conviven el conjunto de las unidades staff con unas nuevas divisiones organizadas de acuerdo con los productos de la empresa. En esta estructura, las unidades staff de la empresa proporcionan la estrategia general y los lineamientos funcionales, mientras que las divisiones operativas por producto conservan una considerable autoridad para gestionar los asuntos relacionados con el producto o el tipo de productos que tienen bajo su responsabilidad. Las unidades staff pueden brindarle apoyo a las divisiones operativas por productos en asuntos funcionales de carácter general, aunque las divisiones operacionales tienen su propio staff funcional, el cual provee los servicios más concretos y especializados requeridos por las divisiones operativas en sus áreas naturales de actividad. En todo caso, la responsabilidad para promover y desarrollar la línea de productos es propia de la división operativa.

Este tipo de estructura global por productos es adoptada fundamentalmente por empresas multinacionales manufactureras que producen una gama variada de productos que requieren tecnologías capitalmente intensivas, tienen mercados y consumidores específicos, y su manufactura está condicionada por aspectos de alcance local (tarifas, impuestos, restricciones a las importaciones). Sin embargo, a nivel de cada producto se requiere realizar un conjunto de actividades con el fin de integrar en una sola perspectiva el mercadeo, la producción y la investigación. En este orden de ideas, con el objeto de maximizar los beneficios de este tipo de estructuras, las empresas procuran estandarizar sus productos a fin de que los mismos requieran sólo de pequeñas modificaciones para cada mercado y puedan ser desarrollados en una perspectiva de mercado mundial. En consecuencia, los responsables de cada división operativa por productos deben propiciar la generación de economías de escala en lo concerniente a la producción, la asignación de recursos y el suministro a los diferentes mercados.

Las ventajas asociadas con estas estructuras radican en lo siguiente:

• Generan una fácil y directa comunicación entre las filiales y la casa matriz en todo lo concerniente a la producción, mercadeo y tecnología del producto.

• Propician una planificación de alcance global para cada producto.

• Facilitan la coordinación de la producción doméstica con la extranjera, tomando en cuenta los recursos naturales existentes, el costo y experticia de la mano de obra, las condiciones tarifarías e impositivas existentes, los fletes, el clima, con el fin de producir un producto de la mayor calidad al menor costo posible.

Entre las desventajas que usualmente se le atribuye a las estructuras globales por productos, destacan las siguientes:

• La multiplicación de grupos staff a nivel de la empresa, debido al hecho de que cada división operativa cuenta con sus propios equipos funcionales especializados.

• La eventual ausencia de motivación de los gerentes nacionales para integrarse a los mercados internacionales, debido a que sus principales contribuciones se han hecho desde una perspectiva nacional.

• La preferencia de los gerentes divisionales por aquellas áreas geográficas donde se pueden obtener ventajas a corto plazo, en detrimento de otras mucho más rentables a largo plazo.

• Casas Matrices Organizadas por Áreas Geográficas

La característica fundamental de este tipo de estructuras radica en que junto con las unidades staff, la empresa crea un conjunto de divisiones basadas en criterios de alcance geográfico, de acuerdo con la naturaleza de las actividades propias de la empresa a nivel regional. Al igual como ocurre con las estructuras basadas en criterios por producto, las divisiones operativas regionales tienen amplia autonomía para la gestión de las filiales localizadas en sus áreas geográficas de responsabilidad.

En este tipo de estructuras, el mercado doméstico de la empresa ocupa un rol similar al de los otros mercados regionales de la empresa.

Estas estructuras basadas en criterios geográficos son puestas en práctica por empresas que poseen negocios maduros con una línea limitada de productos que no requieren de grandes unidades productivas, ni de tecnologías estandarizadas y estables. El énfasis en las posibles economías de escala viene dado por el alcance regional de las actividades y no necesariamente por las características del producto en sí mismo.

Las principales ventajas de este tipo de estructuras radican en la posibilidad cierta de que las decisiones sean tomadas desde una perspectiva fundamentalmente regional, lo que permite que las divisiones y las filiales extranjeras tengan una gran autoridad en lo relativo a precios, adaptación del producto a las preferencias y gustos locales, canales de distribución y mecanismos de promoción y mercadeo. Igualmente, este tipo de organización permite la transferencia de soluciones adaptadas de una región a otra.

En lo relativo a las desventajas de las estructuras multinacionales, un estudio realizado por el Conference Board anotaba lo siguiente: "los programas de investigación y desarrollo son difíciles de coordinar; la planificación global de los productos encuentra dificultades, ya que no existe una clara preocupación por aplicar los nuevos productos desarrollados en el mercado doméstico a los mercados internacionales, y, cuando la hay, la introducción de los productos es demasiado lenta y el conocimiento local acerca de los mismos muy vago" (11)

Las estructuras globales por producto y las estructuras por regiones, constituyen soluciones, cuyos énfasis, en sí mismos, son contrapuestos, haciendo que las ventajas y desventajas de unas lo sean de las otras.

• Casas Matrices Organizadas por Funciones

Este tipo de estructura combina un conjunto de unidades staff con divisiones de producción y de mercadeo de alcance operativo. Estas divisiones operativas pueden atender separadamente la producción y el mercadeo doméstico, así como la producción y el mercadeo internacional.

Estas estructuras funcionales son adoptadas fundamentalmente por empresas de carácter extractivo en materia de recursos naturales, sea minerales o petróleo.

Particularmente, en el caso de las empresas multinacionales petroleras la adopción de estructuras multinacionales todavía es más extrema, ya que a las diferentes unidades encargadas de cada una de las fases del proceso productivo se le asignan responsabilidades sobre área geográfica diversas.

Las ventajas más significativas de este tipo de estructuras funcionales se relacionan con: alto grado de control funcional; habilidades gerenciales basadas fundamentalmente en el conocimiento técnico-funcional; equipos gerenciales de relativo poco número. Entre sus desventajas se constatan sustancialmente aquellas relacionadas con la dificultad para la coordinación entre dos o más funciones, así como para coordinar los aspectos relacionados con dos o más productos, debido a la separación entre producción y mercadeo desde un punto de vista exclusivamente funcional.

Refiriéndonos a este tipo de estructura global por funciones, Stanley M. Davis constata que: "la lección es la siguiente: no organice sobre la base de estructuras globales funcionales, a menos que su empresa actúe en el campo de los recursos naturales de carácter extractivo y, aún así, se encontrará con que estas estructuras son tan inestables que deberán tomar en cuenta factores de tipo geográfico y, en ciertos casos, las diferencias entre los productos". (12)

• Casas Matrices Organizadas con Criterio Mixto

A la luz de las ventajas y desventajas que ofrece cada una de las estructuras comentadas y tomando en cuenta que los énfasis organizacionales varían de acuerdo con las diferentes circunstancias estratégicas por las cuales atraviesan las empresas multinacionales, muchas de éstas adoptan estructuras mixtas en las cuales se combinan criterios funcionales con criterios por región o por producto, simultáneamente. Este tipo de estructuras de carácter mixto, ayuda a la empresa a aprovechar las ventajas y fortalezas de cada opción estructural y, a la vez, a integrar visiones diferentes en el seno de la casa matriz que le permiten minimizar las desventajas de un enfoque estructural único y limitado.

Las empresas adoptan este tipo de organizaciones, que algunos denominan matriciales, cuando concurren algunas de las siguientes circunstancias: (13)

• Sustancial diversificación en términos de productos y de áreas geográficas;

• Necesidad de responder simultáneamente a los requerimientos de los productos y de las áreas geográficas;

• Limitaciones en términos de los recursos a ser compartidos por dos o más unidades (producto, región o función);

• Problemas recurrentes derivados del énfasis en una sola dimensión organizacional (producto, región o función), con la consecuente pérdida o desaprovechamiento de oportunidades de negocios:

• Requerimientos de alcance múltiples (producto, región, función) son exigidos para poder efectuar una adecuada formulación de objetivos y de estrategias.

En todo caso es de señalar que la adopción de este tipo de estructura, usualmente se acompaña también con la implantación de sistemas mixtos de información y control, todo lo cual amerita de un claro entendimiento de las reglas de inter-relación entre las diferentes unidades de la casa matriz y las filiales en el extranjero.

• Casas Matrices Organizadas por Proyectos

Finalmente, aunque es poco frecuente, se pueden encontrar algunas casas matrices que concretan sus organizaciones sobre la base de proyectos. De esta forma, entre la filial extranjera y las unidades centrales (funcionales, por producto o regionales) se establece un pequeño grupo, cuya responsabilidad fundamental es la de gerenciar la operación internacional; a este pequeño grupo reportan las filiales extranjeras. La diferencia de este tipo de organización por proyectos con el basado en la división internacional, radica en el hecho de que el grupo de proyectos actúa junto con la filial extranjera en un esquema de consorcio o de cooperación y no necesariamente de jerarquía.

En conclusión, podemos señalar que el tipo de estructura y de interrelaciones entre la casa matriz y las filiales extranjeras depende, en buena medida, de estos factores:

• El nivel de participación en negocios internacionales y su relevancia en la estrategia global de la empresa.

• La experiencia en actividades multinacionales.

• Las características de productos y mercados.

• La capacidad para efectuar cambios organizacionales mayores.

• Las estrategias de largo plazo.

En las próximas páginas mostraremos el "organigrama tipo" de las diferentes estructuras analizadas.

Tipos de Organización Multinacional para las casa Matrices

• 1. División Internacional Pura

• 2. División Internacional Mixta

2. A. Por Área

2 .B. Por Producto

3. Por Productos

• 4.  Por Área Geográfica

• 5. Por Funciones

5. A Generales

5. B Petroleras

6. Mixtas

• 7. Por Proyectos

b) La Organización de las Regiones

Ha sido fundamentalmente Michael Brooke, quien ha seguido de cerca la organización de las regiones geográficas. De acuerdo con este autor, las regiones pueden organizarse de acuerdo con diferentes criterios.

• Una filial nacional es responsable por los resultados de una determinada región.

• Una filial extranjera es responsable por los resultados de su propia región o de otras regiones.

• Un centro regional asume funciones exclusivamente de staff en relación con las filiales localizadas en su región.

• Un centro regional actúa de acuerdo con la situación de cada filial en su respectiva región, asumiendo funciones de asesoría para aquellas filiales que no presentan problemas o ejerciendo funciones de línea para aquellas que sí los presentan. (14)

En todo caso, la existencia y las funciones de los centros regionales presentan agudos problemas de equilibrio de autoridad, tanto en relación con las filiales que dependen del centro regional como con la casa matriz del grupo multinacional. De lo que se trata entonces es de concretar un modus operandi que le permita al centro regional añadir valor en sus relaciones con las filiales y con el centro corporativo.

En relación con el valor que añaden los centros regionales, Brooke señala lo siguiente: "a pesar de las críticas, los centros regionales proveen experticia y coordinaciones que conducen a una mayor competitividad de las filiales nacionales. Igualmente proveen otro tipo de funciones: la habilidad para negociar con organizaciones supranacionales como ocurre en el caso de la Comunidad Europea; la habilidad para desarrollar programas de mercadeo específicos para consumidores organizados regionalmente; el apoyo que brindan dentro del proceso de planificación, recolectando y analizando la información requerida por los planificadores en la casa matriz. También, el centro regional puede ser un instrumento de adiestramiento y desarrollo". Brooke concluye señalando que "muchas compañías afirman que su crecimiento sólo ha sido posible por el desarrollo del centro regional". (9)

C. La Organización de las Filiales

Finalmente, en lo concerniente a la organización de las filiales, las constataciones de los investigadores no difieren sustancialmente de los hallazgos que se evidencian a nivel nacional, es decir, que las filiales muchas veces se organizan con un criterio de "espejo" de la organización de la casa matriz, o, por el contrario, en otras oportunidades, la organización de las filiales se realiza tomando en cuenta fundamentalmente los criterios de la casa matriz, los cuales se sustentan igualmente en la necesidad de integrar mejor los puntos de vista de las diferentes unidades organizativas de nivel central con los de las filiales.

Mucho más importante que los criterios de estructuración que puedan desarrollar las filiales, es la existencia de un conjunto de reglas de juego claras entre las filiales y la casa matriz o entre aquellas y el centro regional, y, entre éste y la casa matriz, que posibilite una efectiva integración entre los diferentes niveles de análisis y juicios requeridos para desarrollar y ejecutar una estrategia de alcance global.

CITAS

(1) Vernon, op cit., p. 150 y sig.

(2) Arnoldo Hax y Nicolas Majluf, Organizational Design. A survey and an Approach, in Operations Research Journal, Vol. 2, N 3, p. 417 y sig.

(3) Idem, p. 421

(4) Idem, p. 426

(5) Vernon, op cit., p. 154

(6) Idem, p. 162.

(7) Ibidem.

(8) Phatak, op cit., p. 12 y sig.

(9) Idem, p. 84 y 85

(10) Business International, Organizing the World Wide Corporation, Report 69.4, New York, p. 9 y sig.

(11) Michael G. Duerr and John M. Roach, Organization and Control of International Operations, The Conference Board, New York, p. 5.

(12) Stanley Davis in Managing and Organizing Multinational Corporations, New York, 1979, p. 202.

(13) Phatak, op cit., p. 100.

(14) Brooke, op cit., p. 181 y 182

(15) Ídem, p. 182

3. CONTROL

Otro de los aspectos significativos de la gestión multinacional se refiere al control ejercido por la casa matriz sobre el conjunto de sus filiales. En este capítulo vamos a referirnos a las modalidades y a los mecanismos de control global.

A. Las Modalidades de Control Global

Brooke y Remmers, en su conocida investigación que dio origen a la obra "La Estrategia de la Empresa Multinacional "(1), distinguen entre los llamados sistemas de control abiertos y cerrados. Estos últimos se caracterizan, a diferencia de los primeros, debido a que las decisiones importantes referidas a la filial son tomadas por la casa matriz del grupo.

Con el fin de determinar, en cada caso, el carácter abierto o cerrado del sistema de control de un grupo multinacional determinado, los autores citados expresan que es posible precisar el carácter o la tendencia del control respondiendo a preguntas como las siguientes: ¿Dónde se toman las decisiones importantes?; ¿Cómo conocen los gerentes de las filiales los límites de su poder discrecional?; ¿Cuál es el grado de supervisión ejercido y por quién?; la respuesta a estas preguntas ayudará a determinar el tipo de control existente. En términos generales, los autores señalan que las empresas que actúan en el área de los recursos naturales y de la manufactura tienden a generar relaciones de carácter cerrado. Las de tipo comercial y financiero se caracterizan por un tipo de control más abierto.

En todo caso, Brooke y Remmers indican que en teoría existe una especie de "filial normal", hacia la que las empresas globales parecen evolucionar, cualquiera sea su origen, y que los sistemas de control son el resultado de un conjunto de presiones que se dan entre los diferentes elementos que participan en la actividad de la filial. En el cuadro de la página siguiente se muestran estas presiones, las cuales fueron profundizadas por Brooke en su obra "Gerencia Internacional".

Brooke y Remmers sostienen que la combinación de estos elementos de presión puede abrir o cerrar los sistemas. Sin embargo, estos autores expresan que resulta difícil detectar la existencia de empresas de tipo cerrado, en las cuales todas las decisiones sean tomadas por la casa matriz y las filiales no dispongan sino de una simple autonomía administrativa para ejecutar sus operaciones normales. Tampoco es frecuente encontrar sistemas totalmente abiertos, en los cuales el poder de decisión esté repartido entre las filiales y donde la casa matriz cuente muy poco en las decisiones del grupo multinacional. Lo normal, comentan Brooke y Remmers, es la existencia de sistemas mixtos, en los cuales las filiales disponen de capacidad de decisión para planificar sus estrategias locales, mientras que las decisiones que afectan al grupo en su conjunto son tomadas por la casa matriz.

Por su parte, Arvind V. Phatak distingue entre modalidades de control directo e indirecto (2), indicando que el costo directo es ejercido por la casa matriz a través de: la realización de reuniones frecuentes con los gerentes de las filiales, las visitas periódicas a las filiales por parte de ejecutivos de la casa matriz y, la modalidad más importante en nuestro criterio, mediante la asignación de ejecutivos de la casa matriz en puestos claves de la filial. El control indirecto se asocia con la presentación de diversos tipos de informes presupuestarios, financieros, de cumplimiento de objetivos que deben presentar las filiales durante el transcurso del año fiscal.

Presiones para Sistemas Abiertos o Cerrados

Fuente: Michael Z. Brooke, op cit., 0. 184 y 185

Desde una perspectiva totalmente diferente, Charles Leben parte del concepto de "centro de beneficios" con el fin de precisar como se manifiesta el control multinacional por parte de las casas matrices sobre sus filiales.

En primer lugar, Leben precisa lo que debe entenderse por centro de beneficio, indicando que éste puede ser definido como: el conjunto semiautónomo de medios y de funciones, escogidos de tal manera que la realización de beneficios sea a la vez el criterio principal retenido para evaluar los resultados del centro y la norma esencial a la cual se refieren los directores del mismo para tomar las decisiones importantes. (3)

En segundo lugar, Leben expresa que, en principio, no hay una diferencia sustancial en el control que se ejerce sobre los centros de beneficios pertenecientes a las sociedades multidivisionales y aquel que se ejerce sobre los de las sociedades multinacionales. En coherencia con esta afirmación, el autor comenta que el principio fundamental es que el "centro de beneficio" (filial, pero también departamento o división de una sociedad), dentro de ciertos campos de actividad definidos de antemano, debe ser autosuficiente y que su director general dispone de la autoridad y de las responsabilidades que le permitan cumplir con su misión. (4)

De esta forma, de acuerdo con Leben, no cabe duda de que a partir de los objetivos fijados por la dirección central del grupo multinacional, la filial propone sus propios objetivos, así como los planes y programas locales requeridos para realizarlos.

B. Los Mecanismos de Control Global

El control que ejerce una casa matriz sobre sus filiales en el extranjero es bastante complejo debido a un conjunto de factores entre los cuales destacan: la distancia geográfica; los hábitos locales de comunicación; las barreras de lenguaje; los contenidos culturales. De allí que el establecimiento de un claro proceso de control, con la definición de los mecanismos que lo componen, sea de vital importancia para que la casa matriz pueda evaluar, en su conjunto, la actividad de sus filiales y, en particular, el desempeño de cada una de ellas.

Los mecanismos que integran el proceso de control multinacional son los siguientes (5):

a) La definición de metas concretas y precisas a ser alcanzadas por cada filial

Ningún sistema de control puede ser efectivo, si no se traducen los objetivos globales a ser alcanzados por el grupo en metas claras y concretas que deben ser cumplidas por cada una de las filiales, tanto nacionales como extranjeras. Evidentemente, que estas metas deben establecerse en aquellas dimensiones funcionales donde sea factible la concreción y la cuantificación de la actividad de la filial y, especialmente, en materia de producción, ventas, compras de materiales y equipos, inventarios, beneficios esperados, número de personal, inversiones y gastos en general.

b) El establecimiento de instrumentos para medir el desempeño

La casa matriz requiere igualmente que, a nivel del grupo, se establezcan un conjunto de instrumentos que permitan evaluar el desempeño de cada filial. Evidentemente que las técnicas varían de empresa a empresa, tomando en consideración el alcance y la naturaleza de las actividades internacionales. En todo caso, los mecanismos más utilizados son los presupuestos y los controles presupuestarios, los informes financieros y contables, y las auditorias financieras, técnicas o administrativas realizadas por la casa matriz.

c) La comparación de los resultados obtenidos con los planificados

Por supuesto que la comparación de los resultados concretos obtenidos por cada filial con los previstos en los planes de la empresa, constituye un paso inevitable de todo proceso de control multinacional. La explicación acerca de las desviaciones o brechas encontradas provee una valiosa información, tanto para la filial como para la propia casa matriz.

d) La corrección de las desviaciones

Evidentemente que el gran objetivo de todo proceso de control radica en la corrección de las desviaciones encontradas, luego de haber efectuado la comparación entre lo ejecutado y lo planificado. En la corrección de estas desviaciones se pondrán en práctica dos tipos de acciones. En primer lugar, las gerenciales, propiamente dichas, que le permitirán a la filial corregir las desviaciones funcionales encontradas en materia de producción, ventas, personal, finanzas, etc., o bien realizar una mejor evaluación del entorno local, si fueron estas las causas de las desviaciones. En segundo lugar, las de premio y castigo que le permitirán a la casa matriz compensar o punir la acción de los responsables de la gerencia de cada filial.

CITAS

(1) Brooke y Remmers, op. cit. p. 104

(2) Phatak, op cit. p. 150 y sig.

(3) Charles Leben en L'Entreprise Multinationale Face au Droit, op cit., p. 131.

(4) Idem, p. 132

(5) Phatak y Brooke, op cit.

4. INVERSION

Recordemos que el hecho fundamental y decisivo que, en nuestro criterio, distingue a una empresa global de otro tipo de empresas que actúa en el ámbito internacional es el de la inversión directa, es decir, cuando una empresa localiza en otro país una filial o una subsidiaria con el fin de realizar actividades localmente, con un grado de control sobre la gerencia de la filial o de la subsidiaria, derivado de la propiedad total o mayoritaria de las acciones de la empresa local por parte de la casa matriz que realiza la inversión.

Vinculados con este aspecto de la inversión directa global surgen dos preguntas que, en nuestro criterio, son importantes de analizar: ¿Cuáles son las motivaciones gerenciales de una empresa para invertir directamente en otro país? y, ¿Cuál es la mejor manera de participar en la propiedad de la filial?

A. Razones para la Inversión Directa

Desde el punto de vista económico, un conjunto de autores se ha dedicado a investigar, desde la perspectiva de la economía política de la inversión extranjera directa, las razones por las cuales una empresa, y en especial las americanas, invierten directamente en otros países. Estos autores subrayan motivaciones y enfoques diversos para explicar los movimientos de inversión directa. Entre estos enfoques destacan: los clásicos que enfatizan la diferencia de tasa de retorno entre los países; los que señalan razones vinculadas con el ciclo de vida del producto; los que enfatizan la "internalización" de fuentes de materias primas o mercados; los que, como Hymer, aportaron a las ciencias gerenciales la noción de ventajas comparativas, los que se apoyan en el comportamiento de los oligopolios, así como un conjunto de enfoques denominados eclécticos que ponen el acento tanto en aspectos comerciales como no comerciales (propiedad, tecnología, etc.)

Nosotros queremos más bien poner el énfasis en cuestiones más vinculadas con aspectos gerenciales y, no necesariamente estrictamente económicas, para explicar las diferentes motivaciones que impulsan a una empresa a invertir en el extranjero. (1

a) Un producto o idea vendible

Una motivación fundamental de las empresas multinacionales para invertir de manera directa en otros países, se asienta en el convencimiento de que el producto o el servicio que ellos ofrecen, en su propio mercado nacional, puede ser lo suficientemente atractivo para otros países, y que el nivel de conocimiento y experiencia que la empresa posee le permite localizar una filial en un país extranjero.

b) La prolongación del ciclo de vida de un producto determinado

Cuando a nivel nacional las empresas constatan que uno o más de sus productos han entrado en la fase de declinación, realizan inversiones directas con el fin de reiniciar el ciclo de vida de ese producto en otros mercados distintos al país de origen de la casa matriz, aprovechándose del diferente nivel de desarrollo entre el país de la casa matriz y el de la filial, lo cual puede permitirle a la empresa seguir utilizando tecnologías o productos que ya están obsoletos en su país de origen.

c) La saturación de mercados

Igualmente, la saturación del mercado de la casa matriz puede ser una motivación fundamental para producir localmente en otro país, sobre todo si se toman en cuenta los esfuerzos que debe realizar la empresa para aumentar su participación en el mercado nacional.

d) Respuesta a mercados potenciales

Evidentemente que las oportunidades que ofrecen otros mercados y la conveniencia de atenderlos localmente antes de que otro competidor lo haga, constituye una de las motivaciones básicas de la multinacionalización empresarial.

e) Extensión de las fuentes de suministro

Como lo hemos indicado para muchas empresas, sobre todo para las de naturaleza extractiva o que actúan en el sector primario de la economía, es conveniente invertir directamente con la finalidad de controlar sus fuentes de suministro y aprovisionamiento.

f) Extensión de las fuentes de capital, mano de obra y tecnología

La búsqueda de nuevas y más económicas fuentes de capital, mano de obra y tecnología es otro de los factores que, además de los productivos y comerciales, propician la inversión directa multinacional.

g) Los beneficios derivados de actuar en economías diferentes

Evidentemente que, desde el punto de vista de la búsqueda de economías de escala y de la reducción de los riesgos en materia de producción y mercadeo, las empresas globales se ven impulsadas a operar en diferentes economías, mediante la realización de inversiones directas multinacionales.

En el cuadro que se ofrece a continuación encontraremos una síntesis de las razones expuestas por 120 empresas para localizar una filial manufacturera en un país extranjero.

Razones para el Establecimiento de una Filial Manufacturera en el Extranjero

Fuente: Michael Z. Brooke, op cit., p. 101

A. Mencionado por todas las compañías

B. Mencionado por el 50% de las compañías

C. Mencionado por menos del 50% de las compañías

D. Mencionado una o dos veces

E. Mencionado en fuentes bibliográficas

Desde el punto de vista de las técnicas concretas utilizadas por las empresas multinacionales para evaluar más en detalle los diferentes aspectos de sus inversiones en el exterior, en un ya clásico estudio sobre estas técnicas, Robert Stoubaugh Jr. distingue las siguientes: el método go / no-go; el método de la prima por riesgos, el método de las estimaciones y el análisis de riesgos. (2)

B. Las Modalidades de Participación en la Propiedad del Capital de las Filiales

Como lo hemos señalado, la inversión directa multinacional supone la constitución de una nueva empresa o la adquisición de una preexistente en un país distinto al de la casa matriz. Ahora bien, la realidad muestra que las empresas multinacionales invierten directamente, sea participando totalmente en la propiedad del capital de la filial o compartiendo esa propiedad con otros accionistas. Examinaremos brevemente estas modalidades de participación en la propiedad del capital de la filial.

a) La propiedad exclusiva, es decir, cien por ciento del capital de la filial, constituye la modalidad de inversión preferida por muchas empresas multinacionales, sobre todo las americanas y europeas. De esta forma, éstas no invierten en aquellos países que prohíben que la propiedad total de una empresa local se encuentre en manos extranjeras. Igualmente, estas empresas prefieren liquidar su filial al momento de retirarse de un mercado determinado, antes que proceder a la venta de la filial a otros inversores.

Normalmente, las empresas multinacionales que favorecen esta modalidad de propiedad son aquellas que reúnen algunas de estas características:

• Poseen tecnologías de punta, siendo la inversión en investigación y desarrollo muy importante;

• Comercializan agresivamente productos de consumo final, constituyendo la publicidad una parte sustancial de los costos;

• Controlan fuentes de suministro de materias primas;

• Propician la aplicación de políticas y normas uniformes entre todas sus compañías. (3)

b) La propiedad exclusiva del capital de la filial, en aquellos países que la permiten y la participación compartida con socios locales, cuando la propiedad del cien por ciento del capital de la filial no es permitida.

c) La modalidad de participación en la propiedad del capital de la filial es analizada caso por caso, dependiendo del alcance y la naturaleza de la inversión y de los recursos efectivos con que cuenta la empresa para llevarla a cabo.

d) La constitución de empresas mixtas, donde el capital de la filial se comparte con inversores locales, constituye también una modalidad de participación en la propiedad de la filial preferida por algunas empresas multinacionales, sobre todo por las japonesas.

e) Las empresas multinacionales que favorecen la política de participar totalmente en la propiedad del capital de la filial, argumentan que ésta es la única manera de promover un seguro y efectivo control de la actividad de la empresa. Las empresas que prefieren invertir constituyendo empresas mixtas arguyen que esta modalidad de inversión presenta ventajas y desventajas que deben ser ponderadas por la casa matriz al momento de efectuar la inversión directa.

Entre las ventajas que presentan las empresas mixtas están las siguientes:

• Propician la expansión y el crecimiento en el exterior, desembolsando un capital limitado y compartiendo los riesgos financieros asociados con la inversión con otros accionistas locales;

• Permiten disfrutar del conocimiento que el socio local tiene sobre las particularidades del mercado y de las costumbres y usos nacionales. Igualmente, la asociación con inversores locales amortigua las presiones de corte nacionalista y minimiza los riesgos de nacionalización en los países menos desarrollados.

• Constituyen la única salida viable desde el punto de vista institucional y legal para localizarse en aquellos países, cuyo mercado es atractivo para la multinacional, pero donde existen restricciones para la participación total en el capital de la filial.

Sin embargo, al lado de estas innegables ventajas, también se suelen subrayar las desventajas que ofrecen las empresas mixtas, entre las cuales se mencionan las siguientes:

• Dificultades para un control más efectivo por parte de la casa matriz, debido a que las decisiones deben ser tomadas con el consentimiento de los asociados locales;

• Diferencia de habilidades y conocimientos gerenciales, entre las de la empresa multinacional y los que pueden ofrecer los inversores locales al negocio conjunto;

• Inevitables rígideces que pueden impactar la rentabilidad de la filial, cuando se requieren decisiones que pueden afectar a la filial local, aun cuando benefician la estrategia global de la multinacional; lo cual se traduce en diferencias de intereses entre la multinacional y los asociados locales para tomar decisiones en aspectos en los cuales la casa matriz estaría interesada en aprovechar las ventajas que le ofrece su carácter multinacional. Ejemplos de estas diferencias de criterios o de intereses se constatan en asuntos relacionados con: la reinversión de las utilidades de la filial para financiar expansiones en vez de repartirlas entre los accionistas; la búsqueda de economías de escala, productivas y comerciales entre la filial local y otras filiales de la multinacional ubicadas en otros países; la desconfianza para compartir información y procesos tecnológicos con el socio local; la fijación de precios para las transferencias de bienes y servicios entre la filial local y las otras filiales o con la casa matriz. (4)

Usualmente, las empresas multinacionales que prefieren asociarse con inversiones locales, procuran establecer arreglos de precios con dichos inversores acerca de este conjunto de asuntos con la finalidad de reducir las desventajas derivadas de la utilización de la modalidad de empresa mixta para efectuar sus inversiones directas en el extranjero.

CITAS

(1) Brooke, op cit., p 31 y sig.

(2) Robert Stobaugh Jr., How to Analyze Foreign Investment Climates, in Harvard Business Review, Sept. Oct. 1969, p. 100 y sig.

(3) Brooke, op cit., p. 103

(4) John Garland and Richard Farmer, International Dimensions of Business Policy and Strategy, PWS Kent Publishing Company, Boston, 1986, Brooke, op cit., Phatak, op cit.

5. FINANZAS

Los aspectos vinculados con las finanzas en una empresa multinacional tienen un carácter complejo y variado debido al hecho mismo de su actuación en países con características diferentes. De esta forma, las empresas multinacionales pueden hacer uso de variadas fuentes de fondos para financiar sus actividades; deben estar atentas a las políticas existentes en cada país en materia de remisión de fondos; deben, igualmente, prestar especial atención a los diferentes mercados monetarios y a los diversos esquemas fiscales nacionales con el fin de minimizar el impacto que los mismos puedan tener sobre el resultado financiero final de la filial, en particular, y del grupo multinacional, en su conjunto.

Teniendo en cuenta esta complejidad, vamos, en este capítulo, a analizar los aspectos más relevantes relacionados con la gestión de las finanzas en una empresa multinacional. (1)

A. Fuentes de Fondos y Estructura de Capital de las Filiales

a) Fuentes de Fondos:

En teoría, la empresa multinacional puede recurrir a fuentes de fondos de naturaleza diferente, en términos de su proveniencia, para financiar las actividades de sus filiales extranjeras. En este sentido, podemos diferenciar, atendiendo a dos tipos de criterio, las siguientes fuentes de financiamiento. (2)

• Fuentes locales vs. fuentes extranjeras, dependiendo de sí el financiamiento proviene o no del país de localización de la filial.

• Fuentes internas vs. fuentes externas, dependiendo de sí el financiamiento se realiza con fondos del propio grupo multinacional o con fondos de terceros.

A la luz de este tipo de fuentes podemos sugerir el siguiente esquema:

Fuentes de Financiamiento de la Filial Extranjera

Y una mayor desagregación de este esquema, nos daría uno más detallado del siguiente orden:

TIPOS DE FINANCIAMIENTO

b) Estructura de Capital

A la luz de todas las fuentes posibles de financiamiento que hemos señalado, la casa matriz de la empresa multinacional debe entonces escoger las fuentes que más le favorezcan y establecer la proporción de cada una de ellas, con la finalidad de concretar la estructura de capital de sus filiales extranjeras. La estructura óptima de capital es aquella que le permita al grupo multinacional incrementar las utilidades, sobre todo las disponibles para la casa matriz, reducir los riesgos y mantener la máxima flexibilidad en relación con planes futuros, entre otras consideraciones.

Teniendo en cuenta los planteamientos precedentes, analicemos brevemente las opciones y preferencias de las multinacionales en relación con las siguientes fuentes de financiamiento:

• Capital propio vs. capital ajeno

La decisión acerca de cuál es la relación óptima entre ambas fuentes está ligada a las características que las mismas reúnen. Recordemos que las deudas por créditos recibidos tienen la característica de ser obligaciones fijas que implican pagos de capital e intereses, independientemente de la buena o mala marcha del negocio, siendo sin embargo, el costo del endeudamiento, deducible del impuesto sobre la renta. No obstante, con los aportes de capital y su remuneración vía dividendos, ocurre lo contrario, ya que éstos están ligados a los resultados mismos del negocio y no son, en consecuencia, deducibles impositivamente.

Por otra parte, no cabe duda que existen razones de mucho peso que hacen que las empresas multinacionales se inclinen hacia un mayor uso del capital ajeno. Entre éstas tenemos:

• Mayor libertad de movimientos de fondos cuando existe algún tipo de restricción cambiaria.

• Mayor presión sobre los gerentes locales, quienes deben manejar los negocios de manera eficiente a fin de poder pagar las deudas.

• Mayor flexibilidad en la decisión: ya que si en algún momento se decide efectuar un mayor aporte de capital, es más fácil convertir un préstamo en un aporte patrimonial, puesto que, en muchos países, la repatriación de capital está sujeta a limitaciones.

• Existe también la posibilidad de reducir el impacto de los impuestos debido a que:

– El interés pagado por una filial es generalmente deducido por la matriz;

– El repago de un préstamo no es por lo general gravado en el país de residencia de la casa matriz, mientras la repatriación del capital sí puede ser gravada.

• Existe igualmente la posibilidad de reducir los riesgos cambiarios, cuando el endeudamiento externo se efectúa localmente, sin tener que recurrir a fuentes externas de tipo internacional.

Además de este tipo de consideraciones, las casas matrices para tomar una decisión final acerca de la conveniencia de recurrir al capital extranjero en lugar del propio para financiar las actividades de sus filiales extranjeras, tienen en cuenta también un conjunto de variables entre las cuales se cuentan las siguientes: el impacto del financiamiento externo sobre los balances consolidados del grupo; la situación de estabilidad o inestabilidad de los mercados financieros locales; la situación de liquidez de la filial; las expectativas existentes en el país receptor acerca de las entradas de capital por efecto de la instalación o expansión de las actividades de la filial.

Finalmente, nos parece conveniente realizar un comentario acerca del desarrollo de los llamados euromercados, que otros prefieren denominar mercados externos, debido a que los mismos son externos a los mercados financieros nacionales y escapan al control de dichos gobiernos, o bien, mercados paralelos, en virtud de que desempeñan funciones paralelas a las de los mercados financieros nacionales.

Estos euromercados funcionan sobre la base de divisas colocadas en bancos europeos, usualmente en dólares de los Estados Unidos de América (de allí también la denominación de eurodólares) que pueden ser utilizados por inversores internacionales para financiar sus actividades o para colocar sus excedentes de liquidez.

De acuerdo con Folks y Aggarwal estos euromercados, mercados externos o paralelos, según la preferencia por uno u otro término, presentan las siguientes características:

• Los suplidores de fondos son usualmente no residentes del país donde se realiza la transacción financiera;

• Los prestatarios de fondos son también no residentes;

• La moneda en la cual se realiza la operación no es normalmente la moneda nacional del país donde se realiza la transacción financiera;

• Las instituciones financieras encargadas de las operaciones son usualmente subsidiarias de los grandes bancos o sociedades financieras multinacionales (3).

Normalmente, las empresas multinacionales hacen uso de estos mercados, siendo en buena medida responsables de su contribución y crecimiento.

• La Matriz como Aportante de Capital o como Prestataria:

La satisfacción por parte de la casa matriz de las necesidades de fondos de una filial, puede asumir una doble vertiente: el aporte de capital o la deuda intracompañía, lo cual hace que la matriz se convierta en aportante de capital o en prestataria.

En términos generales, la opción que toman las empresas multinacionales está estrechamente relacionada con las políticas bancarias y de inversión extranjera imperantes sobre todo en el país receptor. En muchos países, se han establecido severas limitaciones a las deudas intracompañía, sean éstas comerciales o financieras, y en otros, se exigen aportes mínimos de capital por parte de la casa matriz al momento de instalar una filial. De allí que, una vez más, si se decide usar a la casa matriz como fuente de fondos de la filial, la empresa multinacional deba ponderar globalmente cuál es la modalidad más conveniente: el aporte de capital o las deudas intracompañías.

• Financiamiento local o extranjero

De las investigaciones realizadas sobre este aspecto, se ha evidenciado que en las empresas multinacionales, la mayor proporción del financiamiento proviene de la economía donde se localizan las filiales. En estas investigaciones (4) se ha constatado que:

• La principal fuente de fondos de las filiales corresponde al auto-financiamiento.

• Muchas empresas limitan las nuevas inversiones de las filiales al monto de los fondos auto-generados más los préstamos locales.

• Existe una serie de factores, tan importantes como las tasas de interés, que determinan el uso del crédito local, tal como la inestabilidad de los tipos de cambio o los controles de cambio.

• Las regulaciones internas de los países receptores obligan a las empresas matrices a aportar un mayor volumen de capital.

• Como se ha indicado la utilización de préstamos financieros intrafirma se ve a veces limitada por regulaciones de los países receptores.

• Autofinanciamiento por parte de la filial

De las constataciones obtenidas en las investigaciones realizadas, se evidenció que la principal fuente de fondos proviene del autofinanciamiento por parte de la filial.

En este sentido, conviene recordar que el autofinanciamiento guarda estrecha relación con las utilidades retenidas y con las reservas por depreciación. De allí que un mayor o menor autofinanciamiento se vincule con las políticas adoptadas por la casa matriz en relación con las utilidades o con las reservas.

Usualmente, las casas matrices adoptan políticas en materia de remisión de utilidades que afectan, en mayor o menor medida, el autofinanciamiento por parte de la filial. Algunas optan incluso por la remisión inmediata de las utilidades con el fin de tener dinero fresco disponible y minimizar los riesgos futuros. Igualmente, las políticas de dividendos afectan también el autofinanciamiento, sobre todo las adoptadas por algunas empresas con el fin de otorgar dividendos fijos a sus accionistas, independientemente del desempeño de las filiales. Lo mismo ocurre con la manipulación de los precios de transferencia, mediante la cual se puede afectar, con fines fiscales, el monto de utilidades generado por las filiales.

En todo caso, la decisión acerca del monto de las utilidades que una filial puede retener está sujeta a la influencia de un conjunto de factores, entre los cuales tenemos:

• Los efectos impositivos sobre los distintos tipos de pagos y transferencias;

• La propensión o aversión que la matriz tenga al riesgo cambiario en los países donde se localizan las filiales,

• Las necesidades de fondos en las filiales;

• Las necesidades impuestas por los distintos países en relación con los movimientos de fondos;

• La presencia de accionistas locales en el capital de la filial;

• Crédito a Corto o Largo Plazo:

Finalmente, como ocurre en toda empresa, la utilización del crédito a corto, mediano y largo plazo se relaciona, por un lado, con las condiciones operativas propias de la firma, y, por el otro, con los costos financieros envueltos en cada una de estas operaciones.

Michael Brooke en una nueva investigación realizada acerca de la estructura de capital preferida por la casa matriz para financiar las actividades de sus filiales en el extranjero, constató nuevamente lo que ya había señalado en su trabajo con Remmers. En este sentido, la estructura de capital de una filial, cuya propiedad está en su totalidad en manos de la casa matriz, sería del siguiente orden: (5)

Estructura de Capital de una Filial Extranjera