Sistemas de Gestión de Calidad (página 6)

De estos factores primarios podemos derivar en tres variables importantes:

• La diferencia entre Nivel de Desempeño del Servicio y Nivel Estándar del Servicio, puede denominarse como la diferencia de desempeño. Esta variable mide la habilidad de una organización para poder cumplir sus estándares propios de servicio. Si una organización se desempeña de manera satisfactoria con sus estándares de servicio, pero falla en cumplir las expectativas del cliente, debe adaptar estas expectativas o sus clientes se irán a otro proveedor. Esta variable es una medida de control de calidad crítica que la organización necesita utilizar para realizar el seguimiento y modificación de sus estándares de servicio.
• La diferencia entre las Expectativas del Cliente y el Nivel Estándar del Servio puede identificarse como la diferencia de expectativas. Si el Nivel de Desempeño del Servicio se encuentra por debajo de los estándares de servicio, la organización debe tomar acciones correctivas para mejorar su desempeño operacional
• Cuando los niveles de servicio no cumplen ninguna de los indicadores de satisfacción (es decir, expectativas del cliente, nivel estándar de servicio o el nivel de desempeño del servicio) surge la queja del cliente. Gestionar esta variable puede ser el aspecto más importante para poder retener un cliente.

UNIDAD 11

SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD AVANZADOS.

MÁS ALLÁ DE LA ISO PARTE I: SISTEMA DE MANUFACTURA TOYOTA

INTRODUCCIÓN

¿Es el objetivo de las organizaciones ser perfectos en todos los aspectos? La perfección es algo ideal, pero puede considerarse como un ideal envidiable.

Esta no es una teoría idealista, la idea de que se puede trabajar con los empleados y gerentes para mejorar el servicio es un requisito crucial en el mercado globalizado.

En ese entendido existen Sistemas de Gestión de Calidad más avanzados que los Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9000:2000. A diferencia de estos sistemas, los sistemas de gestión de calidad avanzados, no solamente buscan la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad, sino que buscan la eficiencia hacia la perfección por sobre todas las cosas.

Hoy en día existen dos modelos de gestión que han acaparado la atención Mundial:

1. El Sistema de Manufactura Toyota, también conocido como Sistemas de Manufactura esbelta, o Lean Manufacturing.

2. Los Sistemas 6 Sigma.

Ambos sistemas tienen como filosofía la perfección en las organizaciones.

En la presenta Unidad se analizará el Primer Sistema Avanzado: Sistema de Manufactura Toyota. El Segundo Sistema Avanzado: Sistemas Seis Sigma, será avanzado en la Unidad 12.

Sistema de Manufactura Toyota

Nosotros damos el máximo valor a la implementación y la toma de acciones. Existen muchas cosas que uno no entiende y por tanto, preguntamos: ¿Por qué no sigues adelante y tomas una acción?; intenta hacer algo. Te das cuenta cuan poco sabes y enfrentas tus propias fallas y simplemente corriges esas fallas y lo vuelves a hacer nuevamente, y en el segundo intento te das cuenta de otro error o algo que no te gusta y que lo puedes hacer nuevamente. De esa manera mediante la mejora continúa o, debería decir, la mejora basada en la acción, uno puede alcanzar un alto nivel de práctica y conocimiento.

—Fujio Cho, Presidente, Toyota Motor Corporation, 2002

Toyota capto la atención del mundo en los ochentas, cuando se volvió claro que existía algo especial sobre la Calidad y Eficiencia Japonesa. Los Autos Japoneses duraban mucho más que los Autos Americanos y requerían mucho menos reparaciones. Y para los noventas fue claro que existía algo aún más especial sobre Toyota comparado con los otros constructores de autos en Japón (Womack, Jones, and Roos, 1991). No era algo visual que se manifestaba en el auto o el rendimiento. Era la manera en que Toyota diseñaba y producía sus autos que llevaban a una impensable consistencia en el proceso y en el producto. Toyota diseñaba autos rápidamente, con mayor confiabilidad, a un costo competitivo, aunque pagaba altos sueldos a los trabajadores japoneses. Igualmente impresionante era la forma en que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a la competencia, Toyota milagrosamente solucionaba el problema y volvía más fuerte. Hoy en día Toyota es el tercer productor de autos en el planeta, por detrás de General Motors y Ford., con ventas globales de mas de 6 millones de autos al año en 170 países. En el informe del primer trimestre de la economía americana en el 2006, Toyota es el mayor vendedor de autos en EEUU, y al ritmo de ventas que lleva en un periodo corto se volverá el más grande productor de vehículos en el mundo.

¿Cuál es el secreto del éxito de Toyota?

La increíble consistencia de la eficiencia de Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional. Toyota ha vuelto la excelencia operacional en un arma estratégica. Esta excelencia operacional está basada en parte en herramientas y métodos de mejora de la calidad, hechos famosos por Toyota en el mundo de la manufactura, como el Just-in-time, Kaizen, Flujo de una sola pieza, jidoka y heijunka. Estas técnicas ayudaron a esparcir la revolución de la "Manufactura Esbelta". Pero las herramientas y técnicas no son herramientas secretas para transformar un negocio. El éxito del uso de estas herramientas se basa en una filosofía de negocio, basado en el entendimiento de la gente y la motivación humana. Su éxito se basa en su habilidad de cultivar liderazgo, equipos, y cultura, inventar estrategias, el construir las relaciones con el proveedor y el mantener una organización que aprende.

El Zen y el arte de implementar los Sistemas de Manufactura Toyota

Los creadores del Sistema de Manufactura Toyota (El fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda, y el ingeniero Taiichi Ohno) eran seguidores de la filosofía/religión conocida en occidente como "Zen".

Las ideas fundamentales del Sistema de Manufactura Toyota tienen raíces en ésta religión:

• Eliminación Total de la Basura (desperdicio). "Cuando la gente práctica un arte, siempre piensa que tendrá una nueva oportunidad para intentar nuevamente, y no se dan cuenta del desperdicio de sus mentes en el momento" – El Zen clásico japonés, Tsurezuregusa.
• Flujo. "Las instrucciones del Maestro Zen Takuan al artista marcial Yagyu Munenori fueron que todo se une el principio central de la fluidez" – Thomas Cleary, El arte Japonés de la Guerra
• TPM. El mejor en la resolución de problemas es el que lo hace antes que aparezcan Sun Tzu, El arte de la Guerra

Implicaciones de la Filosofía Zen:

No se necesita ser un Maestro Zen para implementar un Sistema de Manufactura Toyota, sin embargo:

• La Totalidad del Sistema de Manufactura Toyota refleja una filosofía coherente sobre como funciona el mundo.
• Si se utilizan partes de un Sistema de Manufactura Toyota, no producirán los resultados esperados.

Vocabulario de los Sistemas de Manufactura Toyota

1. 5Ss. Cinco palabras japoneses, que comienzan con el sonido "s", el cual establece el ambiente cultural para la mejora continua.

   

2. Heijunka (Suavizar, nivelar). Implica la producción en secuencias como abacabac en vez de aaaabbbbccc (en el que a, b, y c son modelos o productos). Resuelve problemas inherentes al Sistema de manufactura Toyota que pueden causar colas o paradas en la línea.

   

3. Jidoka (del japonés: Automatización con un toque humano). Separación del trabajador y la máquina. Implica que una máquina parará cuando ocurra un error. Esencialmente jidoka significa calidad incorporada mientras produces el producto o "a prueba de errores". También se refiere a las operaciones de diseño y equipamiento, para que los trabajadores no se encuentren atados a las máquinas y sean libres de realizar actividades que añaden valor.

   

4. Just-in-time "En el flujo de un proceso, las partes necesarias en el ensamblaje, llegan a la línea de ensamblaje en el tiempo requerido, y solamente en la cantidad requerida". Como explica Ohno, esto no implica que las partes necesariamente deban llegar "exactamente cuando se las necesita". En su lugar, se utiliza un sistema de "jalado" (kanban). Toyota explica que la meta del Just-in-time es "traducir cada orden en la entrega de un vehiculo terminado de calidad, de la forma más rápida y eficiente posible".
   2. Reducir los tiempos de salida
   3. Incrementar el radio correspondiente al tiempo de procesamiento (valor añadido) sobre el tiempo total.

   

5. kaizen (del Japonés "kai" cambio, modificación, mejora y "zen", bondad, virtuoso) o Mejora continua, con actividades llevadas a cabo por los miembros de una célula o unidad para mejorar la producción de la unidad. Puede tomar en cuenta Productos en proceso o Maquinas. El objetivo final es:
6. kanban (del japonés: señalización). Inicialmente significa controlar la producción en los Sistemas de Manufactura Toyota. Los Kanban son usualmente tarjetas que las células de "aguas abajo" toman de las células de "aguas arriba" para pedir partes. Las células de "aguas arriba" entonces utilizan los Kanban como ordenes de trabajo para reponer solamente las unidades que utilizan.
7. Mantenimiento Productivo Total. Asegurarse que las maquinas estén 100% disponibles durante el periodo de producción. Generalmente requiere que las máquinas en total operación, se les de tiempo para mantenimiento y modificación.
8. Valor Añadido. Un término utilizado por Toyota solo para la conexión con el kaizen, que generalmente es sinónimo de "procesamiento".
9. Basura. Cualquier cosa que añada costo a un producto, sin añadirle valor.
10. Control Visual (Administración Visual). Los Sistemas de Manufactura Toyota arreglan la compañía de tal manera que las anormalidades sean detectadas y puedan ser eliminadas. En otras palabras "La habilidad de entender el estado del área de producción en 5 o menos minutos mediante la simple observación, sin utilizar computadoras o hablar con alguien".

    

11. Tiempo Takt (Del alemán: Metro o medida, como en la música). Da el ritmo de producción para coincidir con el ritmo de ventas:
12. Tiempo de Ciclo. Tiempo realmente requerido para un trabajador para completar un ciclo de su proceso. Los tiempos de ciclo de todos los componentes de la organización deben ser armonizados con el Tiempo Takt, o existirá escasez y/o crecimiento del inventario.
13. Sistema de Manufactura Toyota. Producción con tiempos mínimos de entrega, a un costo bajo, con la mejor calidad, y con la mayor flexibilidad (variedad en la línea, introducción rápida de nuevos modelos). Los pilares del Sistema de Manufactura Toyota son el Just-in-time (jalar) y el jidoka. Estos descansan en una producción balanceada y nivelada (heijunka) y en la reducción de tiempos de entrega, lo cual depende de la reducción de tiempos de preparación menores a 10 minutos (idealmente menos a 1).

Just-in-time es FLUIR

En 1889, Osborne Reynorlds descubrió que existían dos estados diferentes del flujo del agua. Cuando se hecha liquido de colores en un tubo de agua en una línea recta, la línea de colores mantiene su forma y el resto del agua se mantiene limpia. Sin embargo, cuando se incrementa el volumen de agua, el agua súbitamente se vuelve turbia y el líquido de colores desaparece.

Esto puede ser observado con cualquier flujo de agua. Cuando una pequeña cantidad de agua fluye, el flujo es transparente y limpio. Sin embargo, a medida que el volumen de agua se incrementa, el flujo comienza a volverse turbio y el agua se dispersa. Lo anterior físicamente es denominado flujo laminar, y flujo turbulento.

En producción existe un fenómeno similar al anterior. Cuando se corta el flujo de productos en una distribución de planta funcionando, ocurre estancamiento en muchos lugares y el almacenamiento de productos comienza. Por el otro lado una distribución de planta orientada al flujo, con equipos que apoyan el flujo de productos de forma linear, haciendo el flujo mas igualitario. De lo anteriormente expuesto, el primer flujo es turbulento, en el segundo caso es un flujo laminar. Aunque el flujo sea laminar, si el flujo se incrementa (lotes mas grandes), se volverá un flujo turbulento. El flujo laminar se volverá turbio cuando existe defectos en varios lotes. Un flujo pequeño y laminar de productos, moviéndose por un sistema jalar, ayudará a asegurar pocos productos defectuosos y volverse un flujo mas limpio.

Un flujo de productos en producción debe ser ordenado en "una sola pieza", o por lo menos un lote pequeño, debe fluir sin forzar el mismo, y la producción más efectiva relativa a los costos para el consumidor, podrá ser lograda.

Una planta puede producir lotes, producir en flujo o puede producir en un flujo pieza por pieza.

• En la producción por lotes, la producción es planificada en lotes grandes, que se mueven de manera conjunta de una operación a otra.
• La producción en flujo esencialmente hace referencia a que la planificación de la producción se realiza en lotes, pero las piezas se mueven, una a la vez, a través del proceso productivo.
• Finalmente el flujo pieza por pieza, vincula la planificación y el movimiento pieza por pieza.

Los Sistemas de Manufactura Toyota se caracterizan por tener un flujo pieza a pieza.

El inventario como la mejor medición a la Gerencia

Al observar una organización y determinar que tiene inventario y su cantidad, es una forma muy precisa para juzgar a la Gerencia, significa que el área de comercialización no puede vender lo que ha planificado vender, no se puede detener el proceso de producción, y que el proceso de compras no puede hacer nada además de mirar el flujo de materiales innecesarios enviados por los proveedores.

Una compañía con excesivo inventario de productos en proceso está levemente mejor. Esto indica que el proceso de comercialización puede vender lo que se ha producido y que el proceso de producción puede levemente disminuir su velocidad. Cuando el excesivo inventario se limita a muchas partes compradas o demasiada materia prima, entonces el proceso de compras es débil. La habilidad de reaccionar a cambios en el mercado sin acumular inventario es una función directa de los tiempos de entrega.

Largos tiempos de entrega significan altos niveles de inventario. Bajos tiempos de entrega significan bajos niveles de inventario. Los tiempos de entrega de la organización son un reflejo de su reacción. Es una realidad en la cambiante economía del mundo, que las organizaciones que no puedan reaccionar a los cambios en el mercado sin acumular inventario, no están siendo administradas correctamente. En un mundo radicalmente cambiante, tener la capacidad de reacción es crítico para la sobrevivencia de las organizaciones. Las compañías que no tengan la habilidad de ganar control en sus tiempos de entrega, que busquen lucrar con los inventarios fallarán en el corto plazo.

El Corazón del Sistema de Manufactura Toyota: Eliminar la basura

Muchas buenas compañías americanas tienen respeto por los individuos, y practican el kaizen y otras herramientas del Sistema de Manufactura Toyota. Pero lo que es importante es tener todos elementos juntos como un sistema. Debe ser practicado día a día en una manera consistente, un una manera concreta en el área de producción.

—Fujio Cho, Presidente, Toyota Motor Corporation

Hemos tocado en lo correspondiente a la filosofía de eliminación de basura, o muda, como lo llaman en Japón. La primera pregunta en los Sistemas de Manufactura Toyota es siempre "¿Qué es lo que mi cliente espera del proceso?" (Tanto el cliente interno en los pasos subsecuentes de la línea de producción y el cliente externo final). Esto define valor.

Toyota ha identificado siete tipos principales de basura que no añade valor en el negocio o en los procesos de manufactura, que son descritos a continuación. El mismo puede ser aplicado al desarrollo de productos, recepción de órdenes y en la oficina, no solamente en el área de producción.

1. Sobreproducción. Producir ítems para los que no existe orden, genera basuras como sobrepersonal y costos de almacenamiento y transporte, debido al exceso de inventario.
2. Espera. Los trabajadores que simplemente sirven para mirar una máquina automática, o el tener que esperar para el aproximo paso de procesamiento, herramienta, provisión, parte, etc., o no tener trabajo debido a la falta de stock, retrasos en el procesamiento de lotes, equipos en reparación y cuellos de botella debido a la capacidad de la línea.
3. Transporte innecesario o convergencia. Llevar productos en proceso por largas distancias, crear transporte ineficiente, o mover materiales, partes o productos terminados al almacén o fuera de él, o entre procesos.
4. Sobreprocesamiento o procesamiento incorrecto. Tomar pasos innecesarios para procesar partes. Procesamiento inefectivo debido a malas herramientas y diseño del producto, causar movimiento innecesario y producción de defectos. La basura es generada cuando se proveen productos de calidad más alta a la necesaria.
5. Exceso de Inventario. Exceso de materias primas, Productos en proceso o productos que causan largos tiempos de ciclo, obsolescencia, productos dañados, costos de transporte y almacenamiento y retrasos. También, el inventario extra, esconde problemas como desbalanceo de la producción, retrasos en los tiempos de entrega de los proveedores, defectos, equipos fuera de línea y tiempos de preparación largos.
6. Movimientos innecesarios. Cualquier desperdicio de movimiento que los empleados realizan durante la realización de su trabajo, como buscar algo, alcanzar algo, almacenar algo, herramientas, etc. También el caminar es una forma de desperdicio.
7. Defectos. La producción de partes defectuosas o para corrección. Reparar o reprocesar, virutas, reposición de producción e inspección significa manipulación innecesaria, tiempo, y esfuerzo.
8. Desperdicio de la Creatividad del empleado. Perder el tiempo, ideas, habilidades, mejoras y oportunidades de aprendizaje mediante la falta de compromiso y la habilidad de escuchar a los empleados.

FILOSOFÍA DE LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA ESBELTA

Principio 1. Base sus decisiones gerenciales en una Filosofía de Largo Plazo, aunque sea a costa de los objetivos financieros de corto plazo

• Tenga un sentido filosófico de propósito que supere cualquier toma decisiones de corto plazo. Trabaje, crezca y alinee la organización completa hacia un objetivo común que es mayor que el simplemente hacer dinero. Entienda su lugar en la historia de la compañía y trabaje para llevar a la compañía al siguiente nivel. Su misión filosófica es la base para todos los demás principios.
• Genere valor para el cliente, sociedad, y la economía – es el punto de inicio. Evalúe cada función en la compañía en términos de su habilidad para lograr ello.
• Sea responsable. Pelee para decidir su propio futuro. Actue con auto confianza y creencia en sus propias habilidades. Acepte la responsabilidad de su conducta y mantenga y mejore sus habilidades que le permitan producir el "valor añadido2.

Principio 2. Debe crear un flujo de proceso continuo que traiga los problemas a la superficie.

• Rediseñe los procesos de trabajo para lograr un alto valor añadido, flujo continuo. Busque disminuir a cero el tiempo que cualquier trabajo esté en retraso o en espera de alguien para trabajar en el.
• Debe crear un flujo que mueva materiales e información rápido que también conecte procesos y gente, de tal manera que los problemas sean percibidos.
• Haga que el flujo sea evidente a toda su cultura organizacional. Es la llave a un verdadero proceso de mejora continua y de desarrollo de la gente.

Principio 3. Utilice los sistemas de "jalar" para evitar la sobreproducción.

• Provea a sus clientes en el proceso de producción con lo que realmente necesitan, cuando quieran y en la cantidad que requieran. El inicio de la reposición de material por consumo es el principio básico del just-in-time.
• Minimice sus productos en proceso y el almacenamiento de inventario, mediante el almacenamiento de cantidades pequeñas de cada producto y realice la reposición en inventario, basado en lo que realmente el cliente está consumiendo.
• Sea capaz de responder a los cambios diarios de demanda del cliente, en vez de basarse en Cronogramas computacionales y sistemas que realizan el seguimiento a inventario basura.

Principio 4. Nivele las cargas de trabajo (heijunka). (Trabaje como la tortuga, no la liebre)

• Eliminar basura es solamente la tercera parte de la ecuación para lograr exitosamente la manufactura esbelta. Eliminar la sobrecarga de trabajo en la gente y los equipos, y eliminar la desigualdad en los programas de producción también son importantes.
• Trabaje para nivelar las cargas de trabajo de todos los procesos de producción y servicios, como una alternativa para detener/iniciar el enfoque de trabajo en proyectos y lotes, lo cual es típico en la mayoría de las compañías.

Principio 5. Construya la cultura de obtener calidad desde la primera vez, en vez de la cultura de parar para solucionar problemas

• La Calidad para el cliente conlleva su propuesta de valor
• Utilice todos los métodos modernos disponibles para aseguramiento de la calidad.
• Desarrolle en sus equipos la capacidad de detectar problemas y detenerse automáticamente. Desarrolle un sistema visual para alertar a la gente o a los lideres del proyecto que la maquina o el proceso necesita asistencia. Jidoka (Maquinas con inteligencia humana) es la base de la "calidad incorporada".
• Desarrolle en su organización, sistemas de soporte que rápidamente resuelvan problemas y tomen acciones correctivas.
• Desarrolle en su cultura la filosofía de parar y ralentizar, para obtener la calidad correcta al primer intento para mejorar la productividad en el largo plazo.

Principio 6. Tareas normalizadas son la base para la mejora continua y el "empoderamiento" de los empleados

• Utilice métodos estables y repetibles en todas partes para mantener la predictibilidad, tiempo regular, y resultados regulares de sus procesos. Es la base para "Fluir" y "jalar"
• Capture el aprendizaje acumulado sobre un proceso a un punto en el tiempo mediante la normalización de las mejores prácticas modernas. Permita la expresión individual y creativa a mejorar más allá de la norma, luego incorporé el cambio en la nueva norma de tal manera que cuando la persona se retire, pueda poner a disposición de la siguiente persona ese conocimiento.

Principio 7. Utilice controles visuales de tal forma que los problemas no se encuentren escondidos.

• Utilice indicadores visuales simples para ayudar a la gente a determinar inmediatamente cuando exista una situación normal o de desviación.
• Evite utilizar pantallas de computadora cuando cause la distracción del trabajador en su puesto de trabajo.
• Diseñe sistemas visuales simples en el lugar que se realiza el trabajo, para asistir el fluir y el jalar.
• Reduzca sus reportes a una sola hoja de papel cuando sea posible, hasta para las decisiones financieras más importantes.

Principio 8. Solamente utilice tecnología confiable, ampliamente probada que sirva a su gente y sus procesos

• Utilice tecnología para apoyar el personal, no para remplazar personal. Usualmente es mejor trabajar un proceso manualmente antes de implementar nueva tecnología para apoyar su proceso.
• La tecnología mas reciente es usualmente no confiable y difícil de normalizar y en consecuencia amenaza el "flujo". Un proceso probado que funciona generalmente toma precedencia sobre la tecnología nueva y no probada.
• Realice pruebas antes de adoptar una nueva tecnología en los procesos de comercialización, sistemas de manufactura, o productos.
• Rechace o modifique las tecnología que entren en conflicto con su cultura o que podrían alterar la estabilidad, confiabilidad y predictibilidad.
• A pesar de todo lo anterior, incentive a su gente a considerar nuevas tecnologías cuando se estén buscando nuevas formas de trabajo. Implemente rápidamente una tecnología analizada ampliamente si ha sido probada y que puede mejorar el flujo en sus procesos.

Principio 9. Promueva líderes que realmente entiendan el trabajo, vivan la filosofía y se le enseñen a otros.

• Promueva lideres que trabajen dentro de la empresa, en vez de estarlos "comprando" fuera de la organización.
• No vea el trabajo de un líder como simplemente el cumplimiento de tareas y gente que se lleva bien con otra gente. Los líderes deben ser modelos de la filosofía de la compañía y la forma de hacer negocios.
• Un buen líder debe entender el trabajo diario en gran detalle, de tal manera que el o ella pueda ser el mejor profesor de la filosofía de la compañía.

Principio 10. Desarrolle gente excepcional y equipos que sigan la filosofía de su organización

• Desarrolle una cultura estable, y fuerte en la cual los valores de la compañía y las creencias sean ampliamente compartidas y vividas por un periodo largo de tiempo.
• Entrene individuos excepcionales y equipos para trabajar dentro de la filosofía corporativa para lograr resultados excepcionales. Trabaje muy duro para reforzar la cultura continuamente.
• Utilice equipos multifunción para mejorar la calidad, la productividad y mejorar el flujo mediante la resolución de problemas técnicos. El empoderamiento ocurre cuando la gente utiliza las herramientas de la compañía para mejorar la compañía.
• Realice un esfuerzo continuo para enseñar a los individuos como trabajar juntos en equipos hacia el logro de objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo que debe ser aprendido.

Principio 11. Respete su red de socios y proveedores desafiándolos y ayudándolos a mejorar.

• Tenga respeto por sus socios y proveedores y trátelos como una extensión de su negocio.
• Desafié sus socios externos para el crecimiento y desarrollo. Muestra que usted los valora. Determine objetivos desafiantes y ayude a sus socios a lograrlos.

Principio 12. Vaya y mire usted mismo para poder entender realmente la situación (genchi genbutsu).

• Solucione problemas y mejore procesos yendo a la fuente y personalmente observando y verificando los datos, en vez de teorizar sobre la base de lo que le dicen otras personas o lo que muestra la pantalla de la computadora.
• Piense y hable basado en datos verificados personalmente.
• Hasta los gerentes de las esferas más altas y los ejecutivos deberían ir y verificar las cosas por ellos mismos, de tal manera que tengan más que un entendimiento superficial de la situación.

Principio 13. Realice decisiones lentamente por consenso, analizando detalladamente todas las opciones; e implemente las decisiones rápidamente (nemawashi)

• No elija una dirección única y vaya por ella, a menos que haya considerado todas las alternativas detalladamente. Cuando se ha elegido una, muévase rápida y cuidadosamente en esa dirección.
• Nemawashi es el proceso de discutir problemas y soluciones potenciales con todos los afectados, para recolectar ideas y lograr acuerdos hacia adelante. Este proceso concensuado, a pesar que consume tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones, y una vez hecha la decisión, la etapa está lista para una rápida implementación.

Principio 14. Vuélvase una organización que aprende a través de la reflexión sin pena (hansei) y mejora continua (kaizen)

• Una vez que ha establecido un proceso estable, utilice las herramientas de la mejora continua para determinar la causa raíz de las ineficiencias y aplicar efectivamente medidas correctivas.
• Diseñe procesos que casi no requieran inventario. Esto hará que los tiempos y recursos desperdiciados visibles para todos. Una vez que la basura ha sido expuesta, haga que los empleados usen el proceso de mejora continua (kaizen) para eliminarla.
• Proteja el conocimiento organizacional básico, desarrollando personal estable, promoción lenta, y sistemas de sucesión detalladamente analizados.
• Utilice el hansei (reflejar) en los puntos de control clave y después de haber terminado un proyecto para identificar abiertamente todas las respuestas inmediatas del proyecto. Desarrolle medidas de control para evitar los mismos errores nuevamente.
• Aprenda mediante la normalización de las mejores prácticas, en vez de estar reinventando la pólvora, con cada nuevo proyecto y cada nuevo gerente.

UNIDAD 12

SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD AVANZADOS.

MÁS ALLÁ DE LA ISO (Parte II) SISTEMAS SEIS SIGMA

INTRODUCCIÓN

"Hace muchos años en San Francisco, vi un pescador costurando los agujeros de una red de pesca. La red era bastante grande y la había acomodado a lo largo del puerto. Lo observe por bastante tiempo, notando que daba mucha atención hasta a los agujeros más pequeños, metódicamente reparando cada uno en su respectivo turno. Cuando se tomó un descanso me acerque a él y le pregunte: ¿Por qué tiene que reparar todos los agujeros, hasta los más pequeños? El respondió: "A los peces solamente les hace falta un pequeño agujero para poder escapar".

La perfección es algo imposible de lograr todo el tiempo, es un ideal encomiable que debemos mantener siempre en mente. Si nos proponemos un objetivo del 80% o el 70%, nunca esperemos llegar al 95% o 98%. Como el pescador explicó, hasta la más pequeña imperfección afecta un esfuerzo completo. Un pequeño agujero en la red se puede volver un agujero muy grande y el pescado puede escapar a medida que se recoge la red. El mundo empresarial funciona de manera similar. Lo que puede parecer una pequeña imperfección o defecto en un departamento remoto te afecta, tanto a tu producto como a tu servicio. ¿Cuál debería ser la solución?: "Tenemos que encontrar todos los agujeros y repararlos, metódica y completamente".

Orígenes de los Sistemas Seis Sigma

Sigma es la letra griega del alfabeto, utilizada para denotar la desviación estándar, una medida estadística de la variación, las excepciones a las respuestas esperadas. La desviación estándar puede ser concebida como los resultados esperados o productos de un grupo de operaciones, versus aquellos que fallan.

La medida de la desviación estándar muestra el radio de defectos, o excepciones que son medibles. Seis Sigma es la definición de respuestas o productos cerca de la perfección. Con seis desviaciones estándar, llegamos a 3.4 defectos por millón de oportunidades, en otras palabras: 99.9997% de eficiencia.

Esto significa que a Seis Sigma, una aerolínea solamente perdería tres maletas de equipaje por cada millón de maletas recibidas; o que una compañía telefónica solamente tendría tres clientes insatisfechos por cada millón que utilizan el teléfono ese día. El propósito de evaluar los defectos no es eliminarlos completamente, pero buscar la mejora al mayor nivel posible que se pueda lograr.

Se sabe que buscar lograr Seis Sigma sería impractico en una base consistente; por eso es una meta deseable, representa un modelo en función al cual podemos medir nuestra eficiencia. Así que en vez de poner metas irreales de perfección, podemos observar:

1) Nuestro actual nivel Sigma

2) Mejoras hacia ese nivel, a medida que se realizan los cambios.

La siguiente tabla muestra un resumen de los niveles Sigma, defectos por millón, eficiencia, o radio de éxito de los procesos:

Usted puede identificar su nivel de eficiencia Seis Sigma y compararlo con la tabla. Acá es cuando se puede percibir los beneficios del Seis Sigma, comparando la respuesta de sus procesos versus la eficiencia ideal de Seis Sigma, y se puede determinar el nivel de calidad de manera personal.

Por ejemplo: Un departamento realiza 535 operaciones específicas el último mes. De estas, 43 fueron defectuosas (cayeron fuera del rango aceptable). Esto significa que 492 operaciones fueron exitosas (535 – 43 = 492). La eficiencia fue:

Si buscamos en la tabla anterior, podemos determinar que la eficiencia del proceso en términos de Sigma, se encuentra entre 2.5 y 3. Si se pudiese reducir el número de defectos a la mitad, terminando con 21, el número éxitos subiría a 514 de 535, y la eficiencia del proceso se incrementaría a:

Ahora el Sigma se encuentra entre 3 y 4, y se ha logrado una mejora significativa. Por supuesto, si se reducen los defectos en la mitad, se puede saber de manera inmediata que los resultados del proceso han mejorado más allá de un simple indicador de control.

Como demuestra el ejemplo anterior, la mejora en la calidad puede ser medida de manera específica. En la práctica se puede lidiar con volúmenes más grandes de resultados de procesos, y la variación incremental de éxitos será probablemente más pequeña de la mostrada en el ejemplo; por eso y más, Seis Sigma está más allá de ser un simple sistema de medición. Es una forma de hacer las cosas, un cambio en la cultura organizacional que está diseñado para crear equipos de trabajo a lo largo de la compañía (en términos más prácticos). A medida que avanzan los aspectos de control del Sistema Seis Sigma, uno puede iniciar con la hipótesis de que un cambio en procedimientos, producirá cambios esperados en los resultados, luego se pueden comparar con los resultados proyectados para poder juzgar el éxito del trabajo.

Cabe recalcar que lo que hace diferente a Seis Sigma diferente del resto de programas de control de calidad, es que Seis Sigma es más que una forma de hacer las cosas para mejorar la eficiencia, es un método para cambiar la cultura corporativa, desde abajo (sector operativo) para arriba (gerencia).

Historia de los Sistemas Seis Sigma

El concepto de Seis Sigma comenzó en Motorola en los años ochenta. Un ingeniero llamado Mikel Harry, que comenzó a analizar la variación de los resultados de los procesos internos en la organización, se dio cuenta que midiendo la variación, sería posible mejorar los sistemas de trabajo. Sin embargo, mientras otros sistemas de calidad eran diseñados solamente para medir eficiencia, la idea de Seis Sigma que creció de la idea original de Harry, era diferente.

En unos pocos años, la misma idea fue tomada por General Electric y AlliedSignal. General Electric decidió en 1995 implementar Seis Sigma en toda su organización. El Gerente Jack Welch dirigió a la organización a lo largo de la implementación en varias divisiones de General Electric, mostrándose mejoras impresionantes en la calidad. Las estimaciones de ahorros en costo en los primeros dos años de aplicación de Seis Sigma, fueron de 320 millones de dólares, y más de un billón para 1999. Debe tomarse en cuenta que los ahorros en lo referente a costos, son un aspecto importante del control de calidad, pero no el único, un programa de calidad efectivo, que recompensa a la larga a la empresa, requiere más trabajo.

Existen muchos programas de calidad entre algunos podemos mencionar la ISO 9001:2000, TQC, TQM, y otros; que han sido implementados a lo largo de los años. Pero la mayoría falla después de un tiempo, debido a que los empleados pierden interés en el programa. Se vuelve obvio para los empleados, que el "control de calidad" realmente representa un intento de Gerencia de recortar los costos y gastos y dar mas trabajo a su fuerza laboral. En otras palabras, el programa se aplica al trabajador, pero no existe un cambio significativo en Gerencia. Si el resultado final de un programa de calidad es buscar el incremento en la eficiencia, y resulta en despidos, ¿quien se beneficia? Con Seis Sigma, todos están comprometidos y se espera que todos cambien (para mejor) como parte de un solo equipo.

Características de Seis Sigma

Existe una diferencia conceptual y diferencias del término multifacético Seis Sigma. Al respecto, es esencial aclarar la diferencian entre Seis Sigma: el modelo estadístico por un lado, y por el otro Seis Sigma: el proceso de mejora.

El modelo estadístico comprime tres características principales: el valor estadístico sigma, el indicador Seis Sigma (medida) y el comparador Seis Sigma.

Por otro lado el proceso de mejora Seis Sigma también se constituye de tres elementos principales: Un enfoque de proyectos, Infraestructura Seis Sigma y el desarrollo de la competencia de la fuerza laboral Seis Sigma.

SEIS SIGMA: El modelo Estadístico

El modelo estadístico Seis Sigma busca (debido a sus creadores) servir con un triple propósito:

• Un indicador Universal, o medida, que puede ser aplicado a cualquier producto, proceso o servicio, sin importar su relativa complejidad.
• Un Comparador de Clase Mundial (Benchmark),
• Una marca para las Iniciativas de mejora Seis Sigma

El modelo estadístico está esencialmente constituido por tres elementos, estos son:

• Valor Estadístico Sigma. Se refiere a la universalidad del valor estadístico, la medida estadística de la variabilidad, denominada desviación estándar y llamada "sigma". Forma la base del modelo estadístico.
• Indicador Sigma. Este Sigma no es el mismo que la desviación estándar, pero directamente relacionado y provee una escala numérica de medición de la eficiencia.
• Comparador Sigma (Benchmark). Un valor Sigma de 6, utilizado por muchos practicantes de Seis Sigma, que representa la bien llamada "eficiencia de clase mundial" de 3.4 defectos por millón de oportunidades.

SEIS SIGMA: El Proceso de Mejora

En el mundo de negocios actual, un enfoque de procesos es esencial siendo que todas y cada una de las actividades, funciones o tareas dentro de la organización pueden ser consideradas como un proceso. Al enfocarse en el proceso, un buen número de conceptos y principios deberían venir a la mente. Estos son:

0. El enfoque de procesos hoy en día es de tipo preventivo y de mejora continua
1. El proceso de mejora se enfoca en el cliente
2. El proceso de mejora descansa en una estructura disciplinada
3. El proceso tiene clientes internos (Ej. Receptores aguas abajo) y clientes externos (Ej. Receptores aguas arriba).
4. Las expectativas del cliente son una guía para la mejora continua
5. Todos los negocios están compuestos por procesos
6. Todas las personas administran un proceso
7. Todas las Personas son simultáneamente proveedor y cliente de alguien.
8. Todos los procesos tienen entradas y salidas
9. Todos los procesos tienen recursos y controles
10. Las características del proceso afectan los productos
11. Los procesos tienen límites cruzados con otros procesos
12. Los procesos son frecuentemente independientes de la estructura jerárquica organizacional

Esto conlleva a dos preguntas que deben ser respondidas en el análisis de un proceso:

¿Qué información puede ser utilizada de un proceso para controlarlo y mejorarlo?

¿Cuál es la eficiencia del proceso?

¿Existe Evidencia de la mejora del proceso?

A continuación se ilustra un modelo de un proceso real, integrado que lo componen distintas etapas. Muestra las oportunidades de monitoreo de varias etapas de procesos internos para proveer información para poderlos controlar, medir y mejorar.

La anterior figura muestra un modelo de un proceso integrado que consiste en un número determinado de fases. Muestra las oportunidades de monitoreo de varias actividades internas en las distintas fases para dar información para poder controlar, medir y mejorar la eficiencia del proceso. Este seguimiento es lo más benéfico cuando controla parámetros de procesos que tienen un impacto significativo en los resultados de cada fase de los múltiples procesos antes que los productos hayan sido producidos. Esto colabora a lograr la capacidad de conocer el Indicador "Productividad de Primera Pasada".

La siguiente figura muestra que es imperativo tener un alto nivel de productividad (Muy alto Sigma) para lograr aunque sea una modesta productividad en este proceso básico. También ilustra la diferencia entre eficiencias entre la más realista productividad de primera pasada y la productividad logística convencional donde el reprocesamiento está escondido.

La productividad total del proceso es ahora mostrada en 2 formas de comparación.

Con el modelo Seis Sigma, la productividad de primera pasada más realista es utilizada mientras muestra la basura escondida por la productividad logística convencional:

Productividad Logística Convencional = Productividad Aparente = 93/100 = 93% (Cerca de un nivel 3 Sigma)

Productividad de Primera Pasada = Productividad Real = (100 – 1-10 – 14 – 1)/100 = 74% (Apenas por encima de 2 Sigma)

La anterior figura muestra que si analizamos los procesos bajo el anterior enfoque notaremos que tenemos una productividad bastante respetable, pero las Productividades de Primera Pasada reales son mucho menos atractivas. También muestra que la Productividad Logística Convencional, global al 93%, es mucho más optimista que la Productividad de Primera Pasada global de 74%. Este ejemplo ilustra el valor de utilizar la Productividad de Primera Pasada para identificar las oportunidades de mejora Seis Sigma, para explotarlas y para verificar la efectividad de cualquier cambio realizado en los procesos. También muestra la necesidad de una perspectiva de gestión global, cuando se enfrenta a procesos de múltiples etapas, en lugar de puntos de vista incompletos que usualmente son utilizados

LAS TÁCTICAS DE LA CALIDAD

Los Sistemas Seis Sigma son originados del diseño estratégico que realiza la Gerencia. Una vez que el diseño ha sido desarrollado, las tácticas a ser empleadas son desarrolladas en un nivel de equipo para el Proyecto Seis Sigma, utilizando el Sistema denominado DNMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, por sus siglas en ingles)

El proceso completo se inicia cuando Gerencia identifica las prioridades principales del Programa Seis Sigma. Estos proyectos de alta prioridad deberían reflejar lo que la gerencia considera las preocupaciones más urgentes: perdidas en flujos de caja y utilidades, procesos ineficientes, controles internos inefectivos, falta de coordinación entre marketing y las secciones administrativas y deficiencia de las cuotas de mercado. De tal manera que la importancia de Seis Sigma tomará en cuenta muchas áreas y finalmente es probable que impacte a todos los empleados de la organización. El propósito dual de Seis Sigma –mejorar la metodología de mejora de la calidad, mientras se cambia la cultura organización por completo- descansa en el uso de programas predecibles y tácticas formales. En este punto es donde el modelo DMAIC entra en juego.

En el deseo de crear un ambiente de trabajo con efectividad y eficiencia mejorada, se debe hacer frente a la realidad de la organización: enfrentamientos de poder político entre departamentos y secciones, la resistencia natural al cambio, cinismo sobre el control de calidad en general, y las estresantes demandas de la vida organizacional en la que las fechas límite y emergencia están en constante crecimiento.

El emplear las tácticas específicas de Seis Sigma como método para traer orden y certidumbre al ambiente caótico y estresante del ambiente de trabajo, no es tarea simple. Tal y como gerencia tiene el formidable trabajo de diseñar un nuevo enfoque cultural para los procesos de trabajo, el Equipo Seis Sigma necesita sobreponerse a las barreras del día a día a cambiar y dar nuevas tareas, antes de que el Sistema Seis Sigma comience a funcionar adecuadamente.

En todas las fases de desarrollo de un programa Seis Sigma, se debe recordar estar continuamente atento al punto de vista del cliente. Las tácticas del Seis Sigma son orientadas al proceso porque es fácil de perder de vista del propósito final del trabajo en si mismo. Pequeñas cosas hacen la diferencia. Desde el punto de vista del cliente, una actividad tan simple como una llamada de seguimiento para preguntar si el cliente fue satisfecho con la transacción es tanto refrescante como personal. Imagínese aplicando la misma norma a los compañeros de trabajo.

Si partimos del principio, de que la calidad ofertada, versus la calidad percibida es distinta, y las aplicamos en cada etapa en la que se interactúa con otra persona (usuario final, compañero de trabajo, gerente o subordinado o auditor), uno se da cuenta que existen muchos problemas importantes que deben ser considerados en el enfoque de la calidad:

• El cliente no comparte las prioridades de la organización. Estas pueden ser bastante diferentes.
• La forma en la que la organización define la calidad, determina como reacciona el cliente. Si la calidad está enfocada a mejorar los procesos, puede ignorar los requisitos y expectativas de su experiencia del proceso.
• Los procesos son los medios para entregar resultados finales (producto, servicio, respuesta a requerimientos) Pero los procesos no son resultados finales por si mismos.

Existen cinco fases específicas la aplicación táctica de Seis Sigma. Estás son colectivamente conocidas como DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar). Este sistema táctico es el corazón de Seis Sigma, y seguir su secuencia determina el éxito de cada proyecto Seis Sigma.

La secuencia de trabajo y puntos de control de DMAIC está resumido en el mapa de procesos mostrado en la siguiente figura. Tome en cuenta que moviéndose adelante con la fase Medir, el equipo puede descubrir que es necesario retornar a la fase Definir y hacer modificaciones. El mismo paso metódico ocurre de la fase Analizar para atrás a la fase Medir y nuevamente a la fase Mejorar y Analizar. En la fase Analizar el equipo puede también descubrir que es necesario retornar a la fase Definir y reposicionar parte de las premisas iniciales del proyecto.

Los proyectos Seis Sigma están diseñados para asegurar que:

a) Todos entienden el propósito del proyecto

b) El equipo tiene la oportunidad de modificar las definiciones iniciales después del descubrimiento de evidencias importantes.

c) Para el momento que se han implementado las fases de Mejorar y Controlar, el problema completo ha sido enfrentado.

La fase Definir

En la fase Definir, cuatro tareas específicas son realizadas. Estas son:

1. Forme un equipo. Determine quien necesita estar en el equipo y que roles cada persona va a cumplir. Elegir los miembros adecuados del equipo puede ser una decisión difícil, especialmente cuando un proyecto envuelve un gran número de departamentos. En ese tipo de proyectos, se recomienda trabajar en series de proyectos más pequeños, en vez dar proyectos complejos a un solo equipo.

2. Documente quienes son los Accionistas y realice un análisis de los mismos.

Los corredores de valores son personas que se verán afectados por los cambios realizados en el proceso Seis Sigma – gerentes, empleados, clientes, o vendedores por ejemplo.

3. Desarrolle un Diagrama de Proyecto. Este es un documento que nombra a un proyecto, resume el proyecto explicando el Modelo de Negocio en una breve declaración, y lista el alcance y metas del proyecto.

4. Desarrolle un mapa de procesos SIPOC. El diagrama SIPOC es un diagrama de flujo que documenta los pasos de un proceso, en el que también se lista los Proveedores, Entradas, Procesos, Productos y clientes.

La fase Medir

Existen tres partes en la fase de Medir. Estos son:

1. Recolección de Datos. La razón para recolectar datos es el identificar las áreas en las que los procesos actuales necesitan ser mejorados. Se debe recolectar los datos de las tres fuentes principales: entradas, procesos y productos. La fuente de Entradas es donde se generan los procesos. Por ejemplo, el encargado de ventas entrega las ordenes de compra al Departamento de Marketing. Esta es una forma de entrada. Los datos de los procesos son "exámenes de la eficiencia": los requisitos de tiempo, costo, valor, defectos o errores, y las labores gastadas en el proceso. Los productos es la medida de la eficiencia.

2. Evaluación de los datos. Para poder evaluar como está funcionando el proceso, se necesitará determinar su nivel Sigma. Para hacer eso, se debe calcular el número aproximado de defectos. Esto se divide por la suma de unidades multiplicada por el número de oportunidades. La suma de este calculo, luego se multiplica por un millón para encontrar el sigma.

3. Realizar un Análisis FMEA (Análisis de Modos de Falla y efectos de falla): Failure Mode and Effects Analysis). La etapa final de un de la fase medir se llama FMEA. Este es término de ingeniería que se refiere a prevenir defectos antes de que ocurran. Ayudan a definir exactamente que cosas pueden ir mal. El propósito es el identificar las áreas en las que se pueden realizar medidas preventivas que sean útiles para los procesos.

El proceso FMEA usualmente incluye la valorización de los posibles defectos, o fallas en 3 formas: la probabilidad de que algo puede ir mal, la habilidad de detectar un defecto, y el nivel de severidad del defecto. En función a esta metodología se puede determinar el grado de importancia a los diferentes tipos de defectos: si el defecto es bajo, no hay porque dedicarle demasiado tiempo.

La fase Analizar

Algunas políticas Seis Sigma involucran el uso de fórmulas matemáticas complejas, diagramas y otras formas de análisis. Sin embargo, el propósito de Seis Sigma no debe ser perdido de vista. Se quiere definir la causa de los defectos, medir esos defectos y analizarlos de tal forma que puedan ser reducidos. Si es necesario, se debe producir representaciones visuales de los procesos o de los defectos que están siendo estudiados. A pesar de todo lo anterior, para la mayoría de los procesos (así como para los miembros del equipo) un enfoque no técnico, suele ser más efectivo.

Si vemos a Seis Sigma como un esfuerzo participativo, entonces mientras más gente se sienta a gusto al estar en proyecto, mejor. Esto conlleva a que será posible lograr los resultados deseados – pocos defectos, con alta eficiencia y eficacia- sin el uso de una serie de análisis matemático. A continuación se presenta una tecnología no técnica de la fase de Análisis DMAIC:

1. Análisis de Causas. También conocido como análisis de "causa raíz", este procedimiento busca encontrar los defectos que derivan de fuentes de información o generación de trabajo.
2. Análisis de Proceso. En análisis de causa es comúnmente difícil de diferenciar del análisis del proceso. El proceso se refiere al preciso movimiento de materiales, información o pedidos de un lugar a otro.
3. Análisis de Datos. Los datos también pueden contener errores, aún más si añadimos la complejidad de los problemas y la generación de defectos.
4. Análisis de Recursos. También necesitamos asegurar que los empleados en adecuadamente entrenados en todos los departamentos que afectan el proceso. También se incluye el análisis de materias primas que necesitan ser procesadas y entregadas en forma de productos.
5. Análisis de Comunicación. Un problema común para la mayoría de los procesos que provoca un alto número de defectos, es la pobre comunicación.

La fase de Análisis puede tomar muchas formas. Algunos programas Seis Sigma buscan utilizar muchos diagramas y hojas de cálculo, otros prefieren la discusión y la realización de listas. El procedimiento adecuado es aquel que funcione mejor para el equipo de tal forma que los resultados sean exitosos.

La fase Mejorar

En muchos esfuerzos por mejorar, la gente busca la corrección fácil y obvia. La idea de que un problema puede ser resuelto instantáneamente sin una investigación profunda es inocente pero comprensible. Sin embargo, cada vez que se analiza un problema, uno se da cuenta que los problemas son complejos y multifacéticos. Deberíamos esperar mejoras en muchas áreas de la organización, dada la complejidad de la mayoría de los problemas.

Esta es la fase en la que se realizan mas mejoras dramáticas, donde se eliminan los índices de defectos, y el Sigma es elevado a un nivel nunca antes alcanzado.

Para que ocurra esto, debemos asegurar que estas mejoras se realizan en todos los segmentos de los procesos donde los defectos han ocurridos o pudieran ocurrir en el futuro. La mejora puede ser solucionar un problema simple o el uso de herramientas mucho más avanzadas (Alternativas de Solución, Diseño de experimentos, y otros).

La fase Control

La última fase de DMAIC es control, que es la fase en la que se asegura que los procesos continúen trabajando bien, produzcan los resultados deseados, y mantengan sus niveles de calidad. Se deben tomar en cuenta cuatro aspectos específicos del control, los cuales son:

1. Control de Calidad. El propósito final del control, es asegurar el cumplimiento total de los estándares de calidad. Como el propósito de mejorar el proceso completamente mediante la reducción de defectos, el control de calidad es un método esencial para mantener el proceso bajo control; para permitir identificar problemas y solucionarlos, y para juzgar cuán efectivamente el proyecto fue implementado y ejecutado.

2. Normalización. Una característica para el funcionamiento de un proceso sea controlado, es que sea normalizado.

3. Métodos de Control y Alternativas. El desarrollo de nuevos procesos para cualquier proceso ya existente requiere el desarrollo de procedimientos para controlar los flujos de trabajo.

4. Respuestas cuando ocurren los defectos. El paso final del proceso de control es conocer como responderá cuando se ha descubierto un defecto. La respuesta a un defecto puede ser el prevenir un error antes que se vuelva un defecto. En los mejores sistemas, los defectos pueden ser reducidos a casi cero, de tal manera que se pueda creer que se pueda obtener el objetivo Seis Sigma

Bajo este enfoque, Seis Sigma busca asegurarse que:

1. Todos entienden el propósito del proyecto
2. El equipo tiene la oportunidad de modificar las definiciones iniciales hasta el descubrimiento de hechos importantes.
3. Al momento que se han implementado las fases de mejorar y controlar, el problema completo ha sido analizado.

Los participantes en Seis Sigma

Sin importar si a la organización le gusta o no su cliente, el sistema de servicio al cliente puede y debe ser libre de defectos. Bajo un programa Seis Sigma, a los miembros de una organización se les asigna roles específicos a realizar, cada uno con un titulo específico. Este formato altamente estructurado es necesario para implementar Seis Sigma a lo largo de la organización, debido a que la cadena de comando en las organizaciones no necesariamente se aplica a un ambiente Seis Sigma.

Existen responsabilidades específicas o "roles de área" en un programa Seis Sigma. Estos son:

1. Liderazgo. Un equipo líder o concejo define las metas y objetivos en un proceso Seis Sigma. Como cuando el Gerente fija la intensidad y curso para lograr un objetivo, el Consejo Seis Sigma fija un grupo de objetivos a ser logrados por el equipo. De esta forma el consejo se orienta hacia los resultados. Seis sigma solamente puede trabajar cuando los resultados son significativos y mejoran el servicio al cliente. Esto comúnmente significará satisfacción del cliente debido a la baja incidencia de defectos.
2. Auspiciador (Sponsor). El individuo en el rol de Auspiciador actúa como Solucionador de Problemas a medida que se realiza el proyecto Seis Sigma. Usualmente un Gerente antiguo dentro de la organización, el auspiciador implementa las órdenes del Consejo y apacigua cualquier conflicto que pudiese ocurrir. El auspiciador generalmente tiene un sentido agudo de las necesidades de un proceso Seis Sigma, porque el o ella terminará administrando el proceso después de que un equipo ha sido mejorado.
3. Líder de Implementación o Director. El Líder de Implementación es responsable de hacer el seguimiento a todo el proyecto Seis Sigma para el equipo (grupo o equipos). El o ella apoya al consejo mediante el aseguramiento de que su mandato es implementado; recomienda a la gente que tiene roles importantes en el equipo Seis Sigma, tanto dentro de la organización, como fuera de ella, asegurando el éxito del plan de implementación y resolviendo problemas a medida que aparecen; entrena cuando sea necesario y asiste a los Auspiciadores motivando al equipo.
4. Entrenador. El termino entrenador implica el entrenamiento o guía. En el equipo Seis Sigma, el entrenador sirve como un experto o consultor para el equipo y sus miembros. Sus trabajos incluyen trabajar como Auspiciador y Líder; planificando el trabajo del equipo; identificando y definiendo los resultados deseados del proyecto; mediando en desacuerdos, conflictos y resistencia al programa; e identificando el éxito a medida que ocurren.
5. Líder del equipo. El trabajo del día a día del equipo Seis Sigma es administrado por el Líder del equipo. Las responsabilidades incluyen comunicación con el Auspiciador para definir y racionalizar las metas del proyecto; seleccionar y asistir a los miembros del equipo y otros recursos; mantener el proyecto bajo cronograma; y mantener el seguimiento de los pasos en los procesos a medida que son completados.
6. Miembro del equipo. Un equipo puede tener un número de definiciones dentro de la organización. Usualmente se refiere a un grupo de personas trabajando de manera conjunta de diferentes unidades o departamentos. Los miembros del equipo ejecutan tareas específicas Seis Sigma y trabajan con otros miembros del equipo dentro de un cronograma definido, para llegar a metas específicas.
7. Dueño del Proceso. El dueño del proceso termina con un procedimiento mejorado, o tiene el trabajo de ejecutar el nuevo proceso diseñado por el equipo.
8. Cinturón Negro. La persona que tiene este cinturón ha logrado el más alto nivel de competencia y es un experto en distintas técnicas. Aplicado a un programa Seis Sigma, la persona designada como Cinturón Negro habrá completado un conjunto de programas internos y tiene experiencia en distintos proyectos. A la persona que posee un Cinturón Negro, generalmente se le da el rol de Líder del Equipo, la persona responsable por la ejecución y cumplimiento de cronograma. Otro nivel es el Maestro Cinturón Negro, una persona que está disponible para consultas del equipo o de los líderes, pero que no es un miembro directo del equipo. El rol es equivalente al del Entrenador; o de proyectos más complejos, el Maestro Cinturón Negro está disponible para responder preguntas procedimentales y los problemas técnicos que puedan surgir.
9. Cinturón Verde. Esta designación también se la pueden dar a un Líder del Equipo o Miembro del equipo que trabaja directamente con el Líder del Equipo. El nombre de los cinturones surge por su designación del Karate, en la que los cinturones verdes son menos experimentados que los Cinturones Negros, pero tienen un rol importante en el equipo.

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