Sistemas de Gestión de Calidad (página 2)

Enviado por Boris Christian Herbas Torrico

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6

2. LAS NORMAS NB-ISO 9000:2000 EN EL CONTEXTO DE LA NORMALIZACION NACIONAL E INTERNACIONAL.

2.1 Origen y Evolución de las Normas.

A medida que el hombre acrecienta su dominio en el aprovechamiento de lo que ofrece la naturaleza, va creando y mejorando los productos que utiliza, satisfaciendo un mayor número de necesidades, acondicionándolos, cada vez mas, a especificaciones de material, forma, tamaño, peso, etc., según el uso a que los destine. Y es así que, en la misma medida se va civilizando, moldea sus actividades según Normas para vestirse, construir sus casas, cazar, etc.

En los Años 50: Surge la necesidad en empresas de modelos organizativos, para asegurar la calidad en los productos.
En los años 60: programas de Aseguramiento de la calidad en el ámbito militar (Contratos con proveedores).
En los años 70: Conceptos de calidad en el sector nuclear.
En los Años 80 – 90: ISO a través de su Comité de Normalización TC 176 emitió la serie de normas ISO 9000 (1987) y las revisó en (1994).
En el Año 2000: Nueva revisión de las normas, racionalización de su contenido sobre la base del enfoque a los procesos, a los clientes y a las exigencias de las organizaciones.

2.2 Beneficios de la normalización.

1. Disminuye el volumen de sus existencias.
2. Mejora la gestión del diseño.
3. Facilita la producción en serie.
4. Uniformiza la mano de obra.
5. Facilita la comercialización
6. Simplifica las compras.
Fabricantes:
1. Establece niveles de calidad y seguridad.
2. Informa del producto
3. Facilita la comparación
4. Disminuye los precios.
5. Agiliza la formulación de pedidos.
6. Recude los plazos de entrega.
Consumidores.
1. Simplifica los textos legales
2. Facilita políticas.
3. Ayuda al desarrollo económico.
4. Agiliza el comercio.
5. Mejora la relación entre la oferta y la demanda
Gobierno.

3. CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Los siguientes conceptos han sido extraídos de la norma NB-ISO 9000 de Fundamentos y Vocabulario:

Calidad. Grado en que un conjunto de características inherentes, cumple con los requisitos. Nota: "Inherente" significa que existe en algo, especialmente como una característica permanente.
Requisito. Necesidad o expectativa establecida generalmente implícita u obligatoria.
Característica. Rasgo Diferenciador. Nota. Esta puede ser cualitativa o cuantitativa. Existen varias clases: físicas (mecánicas, químicas, mecánicas o biológicas), sensoriales (relacionadas con el olfato, tacto, vista, oído, gusto), de comportamiento (cortesía, honestidad), de tiempo (puntualidad, confiabilidad, disponibilidad), funcionales (velocidad máxima de un avión).
Gestión de la Calidad. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad.
Planificación de la Calidad. Parte de la Gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir con los objetivos de la calidad.
Control de la calidad. Parte de la Gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.
Aseguramiento de la calidad. Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
Mejora Continua. Actividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplir los requisitos.
Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
Sistema de Gestión. Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos.
Sistema de Gestión de la Calidad. Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.
Política de la calidad. Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la dirección.
Objetivo de la Calidad. Algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad.
Eficacia. Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzar los resultados planificados.
Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Cliente. Organización o persona que recibe un producto.
Proveedor. Organización o persona que proporciona un producto.
Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas.
Producto. Resultado de un proceso.
Organización. Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones.
Documento. Información y su medio de soporte.
Procedimiento. Forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso.
Conformidad. Cumplimiento de un requisito.
No Conformidad. Incumplimiento de un requisito.
Acción Preventiva. Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial y otra situación potencialmente indeseable.
Acción Correctiva. Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada y otra situación indeseable.
Especificación. Documento que establece requisitos.
Manual de Calidad. Documento que especifica el sistema de gestión de calidad de una organización,
Plan de la calidad. Documento que específica que procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato específico.
Registro. Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas.
Auditoria. Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los requisitos.
Competencia. Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.
Alta Dirección. Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización.
Satisfacción del cliente. Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.
Capacidad. Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto.
Trazabilidad. Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración.
Reproceso. Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos.

3.1 Características de un producto.

Desempeño. ¿Servirá para el fin proyectado?
Confiabilidad. ¿Con qué frecuencia falla el producto?
Durabilidad. ¿Cuánto tiempo dura el producto?
Facilidad de servicio. ¿Qué tan fácil es reparar el producto?
Estética. ¿Cómo luce el producto?
Características incluidas. ¿Qué hace el producto?
Calidad percibida. ¿Cuál es la reputación de la compañía o del producto?
Conformidad con los estándares. ¿El producto se fabrica exactamente como lo proyectó el diseñador?

4. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD.

La versión 2000 de las normas ISO de la familia 9000 se basa en ciertos principios de gestión de la calidad. Se entiende por estos principios aquellas reglas o creencias amplias y fundamentales, para dominar y operar una organización, apuntando a un desempeño continuamente mejorado en el largo plazo, dirigiendo necesidades de todos los involucrados.

Estos principios son:

4.1 Enfoque al cliente.

"Las organizaciones dependen de sus clientes y deberían comprender sus necesidades, satisfacer sus requisitos y esforzarse por exceder sus expectativas".

Aplicando este principio, se impulsa las siguientes acciones:

Comprender el alcance de las necesidades y expectativas de los clientes para los productos, condiciones de entrega, precio, seguridad de funcionamiento, etc.
Equilibrar las necesidades y expectativas de os clientes y de las otras partes interesadas.
Comunicar estas necesidades y expectativas en toda la organización.
Medir la satisfacción de los clientes y actuar sobre los resultados.

Existen 5 niveles típicos de relación con los clientes:

Mínimo indispensable: consiste en estrecharle la mano y darle las gracias.
Reactivo: el que le decimos que "si algo anda mal, no dude en llamarnos"
Responsable: en el cual lo llamamos para cerciorarnos que todo marcha bien.
Proactivo: En el cual el contacto se hace con miras al desarrollo de nuevos producto o servicios.
Relación total: caracterizado por la mutua comunicación permanente y el desarrollo conjunto.

Algunas herramientas para cumplir el enfoque al cliente son:

Sondeos transaccionales. Cuestionarios cortos que los clientes responden inmediatamente después de adquirir el producto o servicio. Periodicidad Continua.
Mistery shopping. Un investigador experimentado y debidamente preparado se hace pasar por cliente para experimentar y evaluar la calidad del servicio que la empresa entrega a sus clientes. Periodicidad Trimestral.
Focus Group. Reuniones de investigación que se realizan con pequeños grupos de clientes (8 a 12) centradas en aspectos específicos del producto y/o servicio. Periodicidad según sea necesario.
Quejas y reclamos. Establecimiento de un sistema de gestión que capte, registre y categorice y dé seguimiento a las quejas, reclamos y otras comunicaciones de los clientes con la empresa y se distribuya la información obtenida y sus análisis y resultados en toda la organización. Continuo.

4.2 Liderazgo.

"Los lideres establecen unidad de propósito y dirección a la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda involucrarse en la consecución de los objetivos de la organización".

Aplicando el principio, se impulsa las siguientes acciones:

Ser proactivo y dirigir con el ejemplo.
Establecer una clara visión del futuro de la organización.
Considerar las necesidades de todas las partes interesadas.
Promover una comunicación abierta y honesta.
Crear confianza y eliminar temores.
Establecer objetivos y metas desafiantes.

Se identifican los siguientes 10 defectos en los líderes de las organizaciones:

1) NO RESPONSABILIZARSE DE LOS ACTOS

No admitir errores propios
Pretender saberlo todo
Excusas para todo
Mandar en vez de dirigir
Proyectar una imagen publica distinta a la privada
Como norma desconfiar de los subordinados

Creer que se sabe todo es la mejor forma de mantenerse ignorante. La responsabilidad del gerente no se puede delegar.

2) NO PROMOVER EL DESARROLLO DE LA GENTE

No conocer sus debilidades y fortalezas
Desconocer las motivaciones
Desarrollar un estilo directivo autoritario o defensivo
No tener gente capacitada para las sucesiones de carrera
Desconocer el entorno personal y familiar del personal
No dar asesora personal al subordinado e lo referido a lo profesional

La idea aquí es aprovechar al máximo el potencial del subordinado. El estilo gerencial debe ser de entrenador-apoyador.

3) CENTRARSE SOLO EN LOS RESULTADOS

analizar solamente resultados e informes
analizar solamente los fracasos de los subordinados
no analizar por que los subordinados hacen las cosas de determinada forma
no analizar los temores que puedan afectar el desempeño
creer que la motivación solo se logra con mayores salarios y beneficios
poca supervisión en terreno

Lo correcto es desviar la atención a los métodos, procedimientos y hábitos de trabajo pues en ellos se encuentran las claves de los resultados de la empresa.

4) DIRIGIR A TODAS LAS PERSONAS POR IGUAL

no captar las diferencias de personalidad
no tener un trato uno-a-uno con el personal
corregir a los subordinados en publico
relacionarse con el personal solo a través de informes o reuniones formales.
Dirigir aferrado a las normas y reglamentos
Intercambiar poca información con el personal

Una relación personal permite intercambiar información y determinar en forma conjunta las pautas de desempeño, flexibilizando así una estructura basada en normas y reglamentos, para dirigir con autonomía centrado en parámetros de gestión y objetivos.

5) CENTRARSE DEMASIADO EN LOS PROBLEMAS

no planificar eficientemente el propio tiempo
preparar en forma deficiente los temas a tratar con los subordinados
postergar sistemáticamente la solución de problemas
no estar disponible para atender los problemas del personal
poca creatividad e iniciativa para anticipar problemas
poca delegación y mucha atención a problemas secundarios

La idea es planificar el tiempo de modo de poder dedicarse a los problemas prioritarios de la empresa y atacar la raíz de los problemas y no los síntomas. Focalización de esfuerzos en la forma que se abordan los problemas.

6) ACTUAR COMO PADRE-GERENTE

caer en la trampa de desarrollar una relación padre-hijo
poner el bienestar del personal por encima de los objetivos de la empresa
no responsabilizar a las personas por sus trabajo ( confundir términos de la relación laboral)
confundir actividades sociales con abusos de confianza
resolver problemas privados con los subordinados en forma personal
selección y promoción por amistad, parentesco o cualquier otro criterio.

7) DESCONOCER LAS ÁREAS CLAVE DE PRODUCTIVIDAD DE LOS SUBORDINADOS

falta de planificación estratégica de las áreas clave de resultado de la unidad de negocio
no establecer normas de calidad en el trabajo a nivel personal
tolerar excesivamente la incompetencia de la gente
falta de feedback al subordinado en las áreas claves
imponer indicadores de productividad
no dar el ejemplo en lo que a calidad del trabajo se refiere

8) NO ASIGNAR IMPORTANCIA AL ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL

creer que el entrenamiento no es responsabilidad propia, sino del departamento de personal
mandar al personal a cursos externos para motivarlos
considerar el entrenamiento como un fin en si mismo
creer que con el entrenamiento se solucionan los problemas de una organización defectuosa
creer que el entrenamiento genera potencial en las personas
creer que con entrenamiento se soluciona una mala selección de personal

9) RODEARSE DE SUBORDINADOS INADECUADOS

creer que la selección de personal es responsabilidad del departamento de personal
hacer traslados y ascensos en forma precipitada
no desarrollar estándares de contratación y de promoción
no desarrollar fuentes externas e internas de reclutamiento de personal
implementar estructuras organizacionales que frustren el desarrollo de personal con potencial gerencial
prometer expectativas durante el proceso de contratación que estén fuera del alcance

10) MANIPULAR AL PERSONAL

reconocer los meritos solo a algunos
faltarle el respeto a la gente
no ponerse en el lugar de la gente
no escuchar al personal
prometer expectativas que no se pueden cumplir
no aceptar al personal como es

Un líder se caracteriza por:

basar sus relaciones en el trato con los demás
es predecible
aprende de sus errores
inserta su experiencia y aprendizaje dentro del contexto del negocio
orienta sus acciones hacia resultados
estimula la creatividad en sus subordinados
constantemente esta retroinformando
tiene visión de futuro y capacidad de encadenar ideas
posee capacidad de relacionarse con el personal, logrando motivarlos.
Trabaja independientemente, sin preocuparse de recibir reconocimiento de sus superiores
No teme a equivocarse
Escucha al personal
En vez de ordenar hace preguntas
Aprovecha el tiempo.

4.3 Participación del personal

"El personal con independencia del nivel en el que se encuentre, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para beneficio de la organización".

Aplicando el principio, se impulsa las siguientes acciones:

Búsqueda activa de oportunidades de aumentar competencias, conocimiento y experiencias.
Enfoque hacia la creación de valores para los clientes.
Ser innovador en el seguimiento de los objetivos de la organización.
Obtener satisfacción del trabajo.
Estar orgulloso de ser parte de la organización.

4.4 Enfoque basado en procesos.

"Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como proceso"

Aplicando el principio se impulsa las siguientes acciones:

Definir el proceso para lograr resultados deseados.
Identificar y medir las entradas y salidas del proceso.
Identificar interfases en el proceso con las funciones de la organización.
Establecer responsabilidades y autoridades claras en la gestión del proceso.

4.5 Enfoque del sistema hacia la gestión.

"Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organización".

Aplicando el principio, se impulsa las siguientes acciones:

Definir y estructurar el sistema desarrollando procesos que afectan un objetivo concreto para alcanzarlo de forma eficaz.
Entender las interdependencias entre los procesos del sistema.
Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación.

4.6 Mejora continua.

"La mejora continua debería ser un objetivo permanente en la organización".

Aplicando el principio, se impulsa las siguientes acciones:

Lograr que la mejora continua sea un objetivo para todo el personal de la organización.
Establecer auditorias periódicas en base a criterios de excelencia para identificar áreas de mejora.
Mejorar continuamente en la eficacia y efectividad de los procesos.
Determinar medidas y objetivos para orientar y seguir las mejoras.

4.7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.

"Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información"

Aplicando el principio se impulsa las siguientes acciones:

Medición y toma de datos e información relativos al objetivo.
Asegurar que estos sean preciso y fiables.
Analizar estos con métodos válidos.

4.8 Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.

"Una organización y sus proveedores son interdependientes y unas relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos de crear valor".

Aplicando el principio, se impulsa las siguientes acciones:

Identificar y seleccionar proveedores clave.
Establecer relaciones para equilibrar beneficios.
Crear comunicaciones claras y abiertas.
Iniciar el desarrollo conjunto y la mejora de los productos y procesos.
Reconocer las mejorar y logros del proveedor.

5. DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.

5.1 RAZONES PARA DOCUMENTAR.

Contribuye a:

Lograr conformidad con los requisitos del cliente.
Proporcionar la formación apropiada.
Facilitar la repetibilidad de los procesos, actividades y tareas.
Permitir trazabilidad.
Proporcionar evidencias objetivas.
Facilitar la toma de decisiones para lograr la mejora continua.

UNIDAD 2

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

INTRODUCCIÓN

Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el producto que se quiere fabricar. La calidad del producto fabricado está determinada por sus características de calidad, es decir, por sus propiedades físicas, químicas, mecánicas, estéticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedará satisfecho con el producto si esas características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas.

Por lo general, existen algunas características que son críticas para establecer la calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas características y se obtienen datos numéricos. Si se mide cualquier característica de calidad de un producto, se observará que los valores numéricos presentan una fluctuación o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo, si la salida del proceso son frascos de mayonesa y la característica de calidad fuera el peso del frasco y su contenido, veríamos que a medida que se fabrica el producto las mediciones de peso varían al azar, aunque manteniéndose cerca de un valor central.

El peso de los frascos llenos fluctúa alrededor de los 250 grs. Si la característica de calidad fuera otra, como el contenido de aceite, el color de la mayonesa o el aspecto de la etiqueta también observaríamos que las sucesivas mediciones fluctúan alrededor de un valor central.

El valor de una característica de calidad es un resultado que depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Por ejemplo, en el caso de la producción de mayonesa es necesario establecer que cantidades de aceite, huevos y otras materias primas se van a usar. Hay que establecer a que velocidad se va a agitar la mezcla y cuanto tiempo. Se debe fijar el tipo y tamaño de equipo que se va a utilizar, y la temperatura de trabajo. Y como éstas se deben fijar muchas otras variables del proceso.

La variabilidad o fluctuación de las mediciones es una consecuencia de la fluctuación de todos los factores y variables que afectan el proceso. Por ejemplo, cada vez que se hace un lote de mayonesa hay que pesar el aceite según lo que indica la fórmula. Es imposible que la cantidad pesada sea exactamente igual para todos los lotes. También se producirán fluctuaciones en la velocidad de agitación, porque la corriente eléctrica de la línea que alimenta el agitador también fluctúa. Y de la misma manera, de lote a lote cambiará la cantidad pesada de los demás componentes, el tiempo de agitación, la temperatura, etc. Todos estos factores y muchos otros condicionan y determinan las características de calidad del producto.

¿Para qué se miden las características de calidad? El análisis de los datos medidos permite obtener información sobre la calidad del producto, estudiar y corregir el funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes de producto. En todos estos casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del análisis de los datos. Como hemos visto, los valores numéricos presentan una fluctuación aleatoria y por lo tanto para analizarlos es necesario recurrir a técnicas estadísticas que permitan visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones.

Según la American Society for Quality (ASQ), existen 7 Herramientas de la Calidad:

Diagramas de Causa-Efecto
Planillas de Inspección
Gráficos de Control
Histograma
Gráficos de Pareto
Diagramas de Dispersión
Adicionalmente se explicará otra Herramienta de la calidad, necesaria para la mejora continua de las organizaciones:
Estratificación
Diagramas de Flujo

1. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

También Conocido como Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado

1.1 Descripción

El diagrama de causa efecto, identifica para un problema o efecto muchas posibles causas. Puede ser utilizado para organizar una sesión de tormenta de ideas (Brainstorming). Un beneficio es que clasifica ideas en categorías útiles.

1.2 ¿Cuándo Utilizarlo?

Cuando se identifican causas para un problema
Especialmente cuando un equipo busca rutas de solución.

1.3 Procedimiento

Definir el problema (efecto). Escribirlo en la parte derecha, encerrarlo en un rectángulo y trazar una línea horizontal hacia el rectángulo.
1. Métodos
2. Maquinas (Equipamiento)
3. Mano de Obra (Gente)
4. Materiales
5. Medición
6. Medio Ambiente.
Dar ideas de las principales posibles causas del problema. Si esto le es difícil, utilice los siguientes encabezados genéricos:
Escriba las categorías de causas como ramas de la línea horizontal principal.
Dar ideas de todas las posibles causas del problema. Preguntarse: ¿Por qué sucede esto? Mientras cada idea es dada, el moderador la escribe como una rama de la categoría apropiada. Las causas pueden ser escritas en diferentes lugares, si se relacionan con diferentes categorías.
Nuevamente preguntarse, ¿Por qué pasa esto?, para cada causa. Escriba sub-causas ramificando las causas principales. Seguir preguntándose ¿Por qué? e ir generando niveles de causas más profundas. Capas de ramas, indican relaciones causales.
Cuando al grupo se le acaban las ideas, concentrar la atención en los lugares en que las ideas son pocas.

2. PLANILLAS DE INSPECCIÓN

También conocido como Diagrama de Concentración de defectos.

2.1 Descripción

Una planilla de inspección es un formulario preestablecido y estructurado para la recolección y análisis de datos. Esta es una herramienta genérica que puede ser adaptada para un sinnúmero de propósitos.

2.2 ¿Cuándo Utilizarlo?

Cuando los datos pueden ser observados y recolectados repetidamente por la misma persona.
Cuando se recolectan datos sobre la frecuencia o comportamiento de eventos, problemas, defectos, localización de los defectos, causas de los defectos, etc.
Cuando se recolectan datos de un proceso productivo.

2.3 Procedimiento.

Decidir que evento o problema va a ser observado. Desarrollar definiciones de tipo operacional.
Decidir cuándo se recolectarán los datos, y por cuánto tiempo.
Diseñar el formulario. Hacerlo de tal manera que los datos puedan ser registrados mediante el marcado de una X, una marca de chequeo (Por ejemplo: ü ) o símbolos similares, todo lo anterior con el objetivo de que los datos no deban ser nuevamente copiados para el análisis.
Escriba leyendas para todas las celdas del formulario.
Pruebe la Planilla de Inspección por un periodo corto de tiempo para estar seguro, de que recolecta los datos apropiados y es fácil de utilizar.
Cada vez que el evento estudiado o el problema ocurra, registro el dato en la Planilla de Inspección

3. GRÁFICAS DE CONTROL

También llamadas: Control Estadístico de Procesos.

3.1 Variaciones

Diferentes tipos de gráficas de control pueden ser utilizadas, dependiendo del tipo de datos. Las dos agrupaciones mas conocidas de datos son para Variables y para Atributos.

Variables son medidas en una escala continua. Por ejemplo: tiempo, peso, distancia o temperatura; todos los anteriores pueden ser medidos en fracciones o decimales. La posibilidad de medir con una gran precisión define las Variables.
Atributos son conteos y no pueden tener fracciones o decimales. Los atributos aparecen cuando se está determinando la presencia o ausencia de algo: éxito o falla, acepta o rechaza, correcto o incorrecto. Por ejemplo, un reporte puede tener cuatro o cinco errores, pero no puede tener cuatro errores y medio.

Gráficas de Control de Variables.

Gráficas X-R (También conocidas como gráficas media-rango).
Gráficas X-S
Gráficas Individuales (también conocidas como graficas X, gráficas de media móvil, y otras)

Gráficas de Control de Atributos

Gráficas p (también conocidas como Gráficas de proporción).
Gráficas np
Gráficas c (también conocidas como gráficas de conteo).
Gráficas u

Gráficas de Control para ambos tipos de datos (Atributos y Variables)

Gráficas de corrida (También conocidas como gráficas de estabilización o gráficas Z).
Gráficas de grupo (También conocidas como gráficas de característica múltiple )

3.2 Descripción

La gráfica de control es una gráfica utilizada para el estudio de los cambios de un proceso en el tiempo. Los datos son registrados en orden de tiempo. Una gráfica de control siempre tiene una línea central para el promedio, una línea superior para el Límite de Control Superior y una línea inferior para el Límite de Control Inferior. Estás líneas están determinadas por los datos históricos. A través de la comparación de los datos actuales con estas líneas, se pueden llegar a conclusiones sobre si la variación del proceso es consistente (Bajo control) o es impredecible (Fuera de control, afectados por causas especiales de variación).

Las gráficas de control para variables son utilizadas en pares. La gráfica superior monitorea el promedio o el centrado de la distribución de datos del proceso. La gráfica inferior monitorea el rango, o el ancho de la distribución. Las gráficas de control para atributos son utilizadas individualmente.

3.3 ¿Cuándo Utilizarlo?

Cuándo se controlan procesos en marcha, encontrando y corrigiendo problemas a medida que ocurren.
Cuándo se busca predecir el rango esperado de salidas de un proceso.
Cuándo se busca determinar si el proceso es estable (Bajo Control).
Cuándo se analiza tendencias de la variación de los procesos de causas especiales (eventos no rutinarios) o causas comunes (dentro de los procesos).

3.4 Procedimiento básico

Escoja la gráfica de control apropiada para sus datos.
Determine el periodo de tiempo adecuado para recolectar y diagramar los datos.
Recolectar los datos, construir la gráfica y analice los datos.
Busque señales que indiquen que el proceso está fuera de control en la gráfica de control. Cuando se identifica alguna, marcarla en la gráfica de control e investigue la causa. Documente cómo la investigo, que ha aprendido, la causa y como fue corregida.

4. HISTOGRAMA

4.1 Descripción

Una distribución de frecuencias muestra cuan frecuentemente ocurre cada valor en un grupo de datos. El Histograma es el gráfico más comúnmente usado para mostrar las distribuciones de frecuencias. Se parece mucho a la gráfica de barras, pero existen importantes diferencias entre ellos.

4.2 ¿Cuándo Utilizarlo?

Cuándo los datos son numéricos.
Cuando se desea ver la forma de la distribución de datos, especialmente cuando se determina si los productos de un proceso están distribuidos aproximadamente como una distribución normal.
Cuándo se analiza si un proceso puede cumplir los requisitos del cliente.
Cuando se analiza como se ven los productos de los procesos de un proveedor.
Cuando se busca saber si han ocurrido cambios en un proceso de un periodo de tiempo al otro.
Cuando se busca determinar si los productos de dos o más procesos son diferentes.
Cuando se desea comunicar la distribución de los datos rápida y fácilmente a otros.

4.3 Construcción

Recolectar por lo menos 50 datos consecutivos de un proceso.
Agrupar los datos en intervalos contando cuantos resultados de mediciones hay en cada intervalo (frecuencia).
Dibuje los ejes x e y en un papel. Marque y nombre el eje y para contar los valores de datos (frecuencia). Marque el eje x con los valores de los rangos. Los espacios entre los números será para las barras del histograma.
Para cada frecuencia de determinada frecuencia, marque un punto y dibuje la barra correspondiente. Repetir hasta haber dibujado todos los puntos.

5. GRÁFICA DE PARETO

También llamado: Diagrama de Pareto, Análisis de Pareto.

5.1 Descripción

Una Gráfica de Pareto es una gráfica de barras. Las longitudes de las barras representan la frecuencia o costo (tiempo o dinero), y están ubicadas con las barras más largas a la izquierda y las barras más pequeñas hacia la izquierda. De esta manera, ésta gráfica ayuda a visualizar las situaciones más significativas.

5.2 ¿Cuándo Utilizarlo?

Cuando se analiza datos sobre la frecuencia de problemas o causas en un proceso.
Cuando existen muchos problemas o causas y se busca enfocarse en los mas significativos.
Cuando se analiza las causas principales a través del análisis de sus componentes específicos.

5.3 Procedimiento

Decidir que categorías se utilizará para agrupar los ítems.
Decidir que medición es la apropiada. Mediciones comunes son la frecuencia, cantidad, costo y tiempo.
Decidir el periodo de tiempo que la gráfica va a cubrir: ¿Un ciclo de trabajo?, ¿Un día completo? ¿Una semana?
Recolectar los datos, registrando a la categoría correspondiente, (O utilice datos ya existentes)
Sub-totalice las mediciones para cada categoría.
Determine la escala apropiada para las mediciones recolectadas. el máximo valor será el subtotal más grande del paso 5. (el máximo valor será la suma de los subtotales del paso 5). Marque la escala en el lado izquierdo de la gráfica.
Construya y ponga leyendas en las barras de cada categoría. Coloque la barra mas grande en la parte izquierda, luego la siguiente menos grande, y así sucesivamente. Si existen demasiadas categorías con pequeñas mediciones, agruparlas en Otros,
Calcule el porcentaje de cada categoría. El sub-total de cada categoría, dividido por el total de todas las categorías. Dibuje un eje vertical a la derecha del gráfico y añadirle leyendas de porcentajes. Asegurarse que ambas escalas coinciden: Por ejemplo, la medición de la derecha, que corresponde a la mitad, debe corresponder exactamente al 50% de la escala opuesta de la derecha.
Calcule los valores acumulados: sume los subtotales de la primera y segunda categoría y dibuje un punto sobre la segunda barra indicando la suma. A esa suma, añada el subtotal de la tercera categoría y coloque un punto sobre la tercera barra para la nueva suma. Continúe el proceso para todas las barras. Conecte los puntos, comenzando de la parte superior de la primera barra. El último punto debe alcanzar el 100% de la escala de la derecha.

6. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

También llamado diagrama X-Y.

6.1 Descripción

El diagrama de dispersión, grafica pares de datos numéricos, con cada variable en ambos ejes, para determinar la relación entre ambas. Si las variables están correlacionadas, los puntos caerán sobre una línea o una curva. A mayor correlación los puntos siguen de mejor manera la línea.

6.2 ¿Cuándo usarla?

Cuando se tienen pares de datos numéricos.
Cuando la variable dependiente puede tener diferentes valores para cada valor de la variable independiente.
Cuando se trata de determinar si las ambas variables están relacionadas, como cuando se intenta determinar causas raíz de problemas potenciales.
Después de una lluvia de ideas de causas y efectos en un Diagrama de Ishikawa, para determinar objetivamente si una causa y un efecto en particular, están relacionados.
Cuando se trata de determinar si dos efectos parecen estar relacionados y ocurren de una misma causa.
Cuando se prueba la correlación antes de construir una gráfica de control.

6.3 Procedimiento

Recolectar pares de datos, donde se sospecha la relación.
Dibujar un gráfico con la variable independiente en el eje horizontal y la variable dependiente en el eje vertical. Para cada par de datos, colocar un punto o un símbolo donde el valor de eje x intercepta el valor del eje y. (Si dos puntos coinciden, coloque ambos uno al lado del otro tocándose, de tal manera de ver ambos).
Ver la tendencia de los puntos para ver si la relación es obvia. Si los datos claramente forman una línea o una curva, se debe parar. Las variables están correlacionadas. Se puede utilizar un análisis de regresión o correlación ahora. De otra manera complete los pasos 4 al 7.
1. Cuente el número de puntos en la gráfica (X).
2. Cuente X/2 puntos desde la parte superior hasta la parte inferior y dibuje una línea horizontal.
3. Cuente X/2 puntos de la derecha hacia la izquierda y dibuje una línea vertical.
4. Si el número de puntos es un decimal, dibuje la línea por el punto medio.
Dividir los puntos de la gráfica en cuatro cuadrantes:
Cuente los puntos en cada cuadrante. Sin contar los puntos sobre la línea.
1. A = Puntos en el cuadrante superior izquierdo + Puntos en el cuadrante inferior derecho.
2. B = Puntos en el cuadrante superior derecho + Puntos en el cuadrante inferior izquierdo.
3. Q = Mínimo (A, B)
4. N = A + B

Realice las siguientes sumas:

N	Limite	N	Límite
1-8	0	51-53	18
9-11	1	54-55	19
12-14	2	56-57	20
15-16	3	58-60	21
17-19	4	61-62	22
20-22	5	63-64	23
23-24	6	65-66	24
25-27	7	67-69	25
28-29	8	70-71	26
30-32	9	72-73	27
33-34	10	74-76	28
35-36	11	77-78	29
37-39	12	79-80	30
40-41	13	81-82	31
42-43	14	83-85	32
44-46	15	86-87	33
47-48	16	88-89	34
49-50	17	90	35

Busque el valor correspondiente a N, en la Tabla de Tendencias:
Si Q es menor que el Límite, las dos variables están relacionadas.
Si Q es mayor o igual que el Límite, el comportamiento puede haber ocurrido por probabilidad aleatoria (las variables no están relacionadas).

7. ESTRATIFICACIÓN

También llamado: Gráfica de corridas

7.1 Descripción

La estratificación es una técnica utilizada en combinación con otras herramientas de análisis. Cuando datos de una variedad de fuentes o categorías se han juntado, el significado de los datos puede resultar imposible de ver. Esta técnica separa los datos de tal manera que las tendencias puedan ser vistas.

7.2 ¿Cuando utilizarla?

Antes de recolectar datos.
Cuando los datos provienen de diferentes fuentes o condiciones, como cambios, días de la semana, proveedores o grupos poblacionales.
Cuando el análisis de datos requiere que se separen diferentes fuentes o condiciones.

7.3 Procedimiento

Antes de recolectar los datos, considerar qué información sobre las fuentes de los datos podría tener un efecto en los resultados. Preparar la recolección de datos, de tal manera que se recolecte esa información también.
Cuando se dibuje o diagrame los datos recolectados en un diagrama de dispersión, gráfica de control, histograma u otra herramienta de análisis, utilice diferentes marcas o colores para distinguir los datos de distintas fuentes. Los datos que son distinguidos de esta manera se dice que son "estratificados".
Analice grupos de datos estratificados separadamente. Por ejemplo, en un diagrama de dispersión donde los datos son estratificados en datos de una Fuente 1 y datos de una Fuente 2, dibuje cuadrantes, cuente los puntos, determine el valor crítico solo para los datos de la Fuente 1, y luego solo para los datos de la Fuente 2.

7.4 Consideraciones

Estos son algunos ejemplos de datos de diferentes fuentes que puede requerir que los datos sean estratificados:
- Equipos
- Departamentos
- Materiales
- Proveedores
- Días de la semana
- Horas del día
- Productos.
En la gráfica o diagrama, incluir una leyenda que identifique las marcas o colores utilizados.

8. DIAGRAMA DE FLUJO

8.1 Descripción

El Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso.

8.2 ¿Cuándo utilizarla?

Se requiere determinar la cadena de valor que existe dentro una organización
Se requiere mostrar la secuencia e interacción de actividades y/o procesos.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6

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