El funcionamiento de los equipos de trabajo y su relación con el desempeño laboral (página 2)

• B. Equipo implementador

b.1 Características: Conservador, cumplidor, predecible. Se organizan muy bien. Les gusta la rutina y tienen sentido común para lo práctico y son autodisciplinados. Les gusta el trabajo duro y abordan los problemas de una manera sistemática.

Desde un punto de vista más amplio, tienen una enorme lealtad a la organización y no se preocupan mucho por sus intereses particulares. Los implementadores suelen encontrar dificultades al afrontar nuevas situaciones.

b.2 Función: Son útiles debido a su fiabilidad y a su capacidad para las aplicaciones. Tienen éxito porque poseen un sentido de lo que es factible y relevante. Un implementador hará lo que haga falta hacer, con independencia de que le guste o no la tarea. A menudo ascienden a posiciones directivas altas, gracias a su excelente capacidad de organización y al eficiente manejo del trabajo que realizan.

• C. Equipo coordinador

c.1 Características: Tranquilo, confiado en sí mismo, autocontrolado, maduros y dignos de confianza. La característica esencial de los coordinadores es su habilidad para lograr que los demás trabajen para conseguir metas compartidas. Siempre están dispuestos a delegar tareas. Referente a las relaciones interpersonales son rápidos en descubrir talentos individuales y hacer uso de ellos para la consecución de los objetivos del grupo. Aunque los coordinadores no son necesariamente los más inteligentes del grupo, tienen amplios puntos de vista y generalmente se ganan el respeto de los demás.

c.2 Función: Es muy útil disponer de coordinadores a cargo de los equipos con diversas habilidades y características personales. Actúan mejor cuando tratan con colegas de su misma categoría o cuando dirigen a jóvenes subordinados. En algunas organizaciones tienden a chocar con los impulsores debido a sus opuestos estilos de dirección.

• D. Equipo creativo

d.1 Características: Individualista, serio. Los creativos son innovadores o inventores. Proporcionan las semillas y las ideas de las que brotan los mayores progresos.

Normalmente prefieren operar por su cuenta a cierta distancia de los demás miembros del equipo, hacen uso de su imaginación y trabajan de forma poco ortodoxa. Tienden a ser introvertidos y reaccionan fuertemente, tanto ante la crítica como ante el halago. Con frecuencia, sus ideas son radicales y carecen de consideraciones prácticas. Son independientes, inteligentes y originales, y pueden ser débiles para comunicarse con otras personas.

d.2 Función: Su principal utilidad es generar nuevas propuestas y resolver problemas complejos. Se necesitan creativos en las fases iniciales de un proyecto o cuando este no consigue progresar. Se destacan frecuentemente como fundadores de organizaciones e inventores de nuevos productos. Sin embargo demasiados creativos en una organización pueden ser contraproducentes, porque tienen la tendencia a ocupar su tiempo para reforzar sus propias ideas y soliviantar a los demás.

• E. Equipo cohesionador.

e.1 Características: Orientado a las relaciones sociales, de carácter suave y sensible. Son los miembros más colaboradores de un equipo. Tienen un temperamento agradable, son sociables y se preocupan por los demás, son flexibles y se adaptan a diferentes situaciones y personas. Son perceptivos y diplomáticos.

Saben escuchar muy bien y, por lo general, gozan de popularidad dentro del grupo. Se las arreglan peor ante las presiones o ante las situaciones que requieren de enfrentamiento.

e.2 Función: Impiden la ocurrencia de problemas interpersonales dentro de un equipo y facilitan que todos contribuyan de forma eficaz. No les gustan las fricciones y hacen todo lo posible por evitarlas. Las habilidades de percepción y de diplomacia de un cohesionador se convierten en un activo real, especialmente bajo un estilo de gestión donde pueden surgir conflictos o sólo eliminarse artificialmente. No son vistos por nadie como una amenaza y, por tanto, pueden ser elegidos como los de mayor aceptación. Las personas parecen trabajar mejor, cuando ellos están presentes.

• F. Equipo finalizador

f.1 Características: Esforzado, ordenado, concienzudo y ansioso. Tienen una gran capacidad para el seguimiento y la atención al detalle y rara vez comienzan lo que no pueden acabar. Están movidos por la ansiedad interna, aunque en el exterior se mantengan imperturbables. Normalmente no necesitan muchos incentivos externos. No les gusta el descuido y son intolerantes con los que adoptan una postura indolente. Se resisten a delegar y prefieren abordar ellos mismos las tareas.

f.2 Función: Son inigualables cuando las tareas exigen una gran concentración y un alto grado de precisión. Imprimen un sentido de urgencia dentro del equipo y son buenos a la hora de cumplir con los plazos. En lo referente a puestos directivos, se distinguen por los altos estándares a los que aspiran y por su preocupación por la precisión, atención al detalle y seguimiento.

• G. Equipo especialista

g.1 Características: Profesional, con iniciativa y dedicado. Son personas dedicadas que se enorgullecen de adquirir habilidades técnicas y conocimientos especializados. Sus prioridades consisten en mantener los estándares profesionales y progresar en su propio campo. Muestran gran interés por su trabajo, pero frecuentemente carecen de interés por el trabajo de los demás e incluso por sus personas. Acaban convirtiéndose en expertos a base de su empeño en un campo específico.

g.2 Función: Juegan un papel indispensable en algunos equipos. Proporcionan el raro conocimiento sobre el que se basa el servicio o el producto de la organización. Como directivos consiguen apoyo, porque saben más que nadie de su tema y siempre se puede recurrir a ellos para tomar decisiones basadas en su profunda experiencia.

• H. Equipo impulsor

h.1 Características: Gran vitalidad, abierto y dinámico. Son personas con una alta motivación que tienen muchas energías y una gran necesidad de logros. A menudo, parecen unos extrovertidos agresivos que se muestran muy decididos. Les gusta retar, liderar y empujar a los demás hacia la acción y ganar.

Si aparecen obstáculos en el camino, encontrarán la manera de sortearlos, pero pueden ser obstinados y dejarse llevar por emociones como respuesta a cualquier decepción o frustración. Pueden manejar las confrontaciones e incluso prosperar en ellas.

h.2 Función: Suelen ser generalmente buenos directivos, porque generan acción y prosperan bajo presión. Son excelentes para hacer brotar la vida de un equipo. Les gusta hacer los cambios que sean necesarios y no les importa tomar decisiones antipopulares. Como su nombre lo indica, tratan de impulsar o imponer alguna forma o pauta determinada a las actividades o a las discusiones de grupo. Son probablemente los miembros más efectivos de un equipo para garantizar una acción positiva.

2.2. DESEMPEÑO LABORAL

• Definiciones

El desempeño laboral según Chiavenato (1995)17[21]es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos. Otros autores como Milkovich y Boudrem (1994)11[22]consideran otra serie de características individuales, entre ellas: las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir comportamientos que pueden afectar resultados y los cambios sin precedentes que se están dando en las organizaciones.

Druker, P. (2002)18[23]al analizar las concepciones sobre el desempeño laboral, plantea se deben fijar nuevas definiciones de éste término, formulando innovadoras mediciones, y será preciso definir el desempeño en términos no financieros. El desempeño laboral se define como el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en un tiempo determinado. En tal sentido, este desempeño está conformado por actividades tangibles, observables y medibles, y otras que se pueden deducir.

Debe considerarse que el desempeño laboral describe el grado en que los gerentes o coordinadores de una organización logran sus funciones, tomando en cuenta los requerimientos del puesto ocupado, con base a los resultados alcanzados.

• Evaluación del desempeño laboral

La evaluación del desempeño laboral es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.

Al respecto, Chiavenato (1995)17[24]expone que el desempeño de las personas se evalúa mediante factores previamente definidos y valorados, los cuales se presentan a continuación:

a. Factores actitudinales: disciplina, actitud cooperativa, iniciativa, responsabilidad, habilidad de seguridad, discreción, presentación personal, interés, creatividad, capacidad de realización.

b. Factores operativos: conocimiento del trabajo, calidad, cantidad, exactitud, trabajo en equipo, liderazgo.

Davenport, Thomas (2000)19[25]relaciona la evaluación del desempeño laboral con competencias, afirmando que en la medida en que el trabajador mejore sus competencias mejorará su desempeño.

Según Koontz, Harold y Weihrich, Heinz (1999)20[26]la evaluación del desempeño laboral constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna.

2.2.3. Importancia de la evaluación del desempeño.

"Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo"2151.

2.2.4. Objetivos de la evaluación del desempeño

Koontz, Harold y Weihrich, Heinz20[27]proponen que la evaluación de desempeño laboral se hace para cumplir determinados objetivos. Es decir, cuando se plantea la necesidad de evaluar el desempeño del trabajador, éste no se hace como una medida improvisada o de modo informal, sino que para que la evaluación cumpla con estándares de eficiencia y calidad, es fundamental que en el diseño y planificación del proceso de evaluación del desempeño se consideren la consecución de determinados objetivos. Para estos autores, los principales objetivos que se alcanzarían evaluando el desempeño son los siguientes:

• a. Mejoramiento del desempeño. La retroalimentación del desempeño permite al personal, gerentes de área y especialistas de personal, intervenir con acciones adecuadas para mejorar el desempeño.

• b. Ajuste de compensaciones. Las evaluaciones ayudan a los responsables de área, a determinar quiénes deben recibir incrementos de sueldos.

• c. Decisiones de colocación. Los ascensos, las transferencias y las degradaciones se deben basar en el desempeño del pasado y el esperado.

• d. Necesidades de capacitación y desarrollo. Un mal desempeño puede indicar una necesidad de capacitación y un buen desempeño puede indicar potencial desaprovechado, que debería desarrollarse.

• e. Planeación y desarrollo de carrera. La retroalimentación sobre el desempeño, guía las decisiones de carrera para las trayectorias específicas que deben investigarse.

• f.  Deficiencias en el proceso de coberturas de puestos. Un buen o mal desempeño, implica puntos fuertes o débiles para los procesos de cobertura de vacantes del departamento de personal.

• g. Inexactitudes de la información. Un mal desempeño puede indicar deficiencias en la información de análisis de puestos, los planes de personal y otras áreas para el sistema de información de administración de personal.

Según Chiavenato: "La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado"21 .52

Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo deberá hacerse si es que debe hacerse.

• Usos de la evaluación del desempeño

Para Robbins y Coulter (2000)2230la evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.53

Para alcanzar ese objetivo básico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios:

• a. La vinculación de la persona al cargo.

• b. Entrenamiento.

• c. Promociones.

• d. Incentivos por el buen desempeño.

• e. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.

• f.  Auto-perfeccionamiento del empleado.

• g. Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.

• h. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.

• i.  Estímulo a la mayor productividad.

• j.  Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.

• k.  Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.

• l.  Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

• Beneficios de la evaluación del desempeño

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en tres fases1254:

• a. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.

• b. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.

• c. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

Solana, Ricardo (1993)2355refiere que "cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad."

A. Beneficios para el individuo:

• Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.

• Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.

• Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).

• Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto desarrollo y auto-control.

• Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.

• Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.

• Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

• Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.

• Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

B. Beneficios para la jefatura

• Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

• Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

• Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.

• Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

C. Beneficios para la empresa

• Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo:

• Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.

• Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

• Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

• Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución.

• Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

• Ventajas de la evaluación del desempeño

Chiavenato2156identifica las siguientes ventajas de la Evaluación del Desempeño:

• a. Mejora el desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño.

• b. Políticas de compensación: La evaluación del desempeño ayuda a las personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño.

• c. Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior.

• d. Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeño adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado.

• e. Planeación y desarrollo de la carrera profesional: la retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

• f. Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en información que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.

• g. Errores en el diseño de puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.

• Indicadores de la evaluación del desempeño laboral

Existen diversos indicadores o aspectos que se incluyen en la evaluación del desempeño laboral. La escala de evaluación del personal desarrollada y aplicada por la Oficina de Personal de la UNJBG, proponen diez (10) indicadores utilizados en las evaluaciones de desempeño laboral del personal administrativo de esta Universidad. Estos indicadores definidos en la propia escala de evaluación son los siguientes:

• a. Conocimiento técnico. Es el grado de experiencia y destreza que tiene un trabajador para el cumplimento de las tareas asignadas.

• b. Logro de temas y objetivos. Son los resultados parciales y finales de un trabajador en el desempeño de sus funciones que contribuyen a los objetivos institucionales.

• c. Trabajo en equipo. Es la capacidad para interrelacionarse e intercambiar conocimientos con los demás adoptando una actitud reflexiva y objetiva.

• d. Capacidad de comunicación. Es la habilidad que tiene una persona para escuchar y hacerse escuchar, logrando una retroalimentación en la comunicación.

• e. Labor de asesoría. Es la capacidad que tiene un colaborador para orientar a la toma de decisiones mostrando conocimiento, lealtad y compromiso.

• f. Compromiso institucional. Es la aptitud y actitud que un trabajador muestra a favor de la institución donde labora, es espontánea y natural.

• g. Utilización de equipos y materiales. Uso racional y adecuado de los recursos asignados para la ejecución del trabajo.

• h. Disciplina. Cumplimiento de las normas que rigen el comportamiento del trabajador (asistencia, puntualidad, uso de licencias, permisos).

• i. Creatividad e iniciativa. Capacidad para aportar y concretar ideas útiles y oportunas, que permitan el mejoramiento continuo de los procesos para alcanzar los objetivos establecidos.

• j. Relaciones interpersonales y comunicación. Habilidad para establecer y mantener relaciones interpersonales con sus superiores, compañeros y público en general y para exponer clara y precisa las ideas y transmitir información.

• ÁMBITO DE ESTUDIO.

La Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann (UNJBG) es una comunidad académica, que desarrolla el conocimiento científico, tecnológico y humanístico, dedicada a la formación integral de profesionales calificados y competitivos, como agentes de cambio con capacidad para asumir y plantear alternativas frente a los problemas fundamentales inherentes al ser humano y a la sociedad. Desarrolla sus actividades promoviendo la justicia, la equidad social y la igualdad de oportunidades al servicio de la comunidad en general.24[28]

2.3.1. Historia de la UNJBG:

Por Decreto Ley No. 1894, del 26 de agosto de 1971, fue creada la Universidad Nacional de Tacna. En los considerados de creación de los recursos naturales y la promoción social y económica de la región sur del país.

Inició sus actividades académicas el 13 de mayo de 1972 con una sesión solemne de apertura del año académico en el Salón de Sesiones del ex-Palacio Municipal, con la presencia de distinguidas personalidades civiles, militares, eclesiásticas, en la que destacamos a quien luego fuera nuestro patrono, el Dr. Jorge Basadre Grohmann. El histórico Local Central, ubicado entre la Av. Bolognesi y la calle Pinto, cobijó a los primeros ingresantes y pasarían 27 años para que el 07 de noviembre de 1998 se transfiera definitivamente y a título gratuito este local a la Universidad. A partir del segundo semestre académico, a principios de octubre de 1972, la Universidad empezó a implementar su plana docente estable. Los nuevos profesores, desde 1973 empezaron a asumir responsabilidades de gobierno en sus diversos niveles. El 20 de noviembre de 1979, el Consejo Nacional de la Universidad Peruana -CONUP- expidió la Resolución No. 8161-79-CONUP reconociendo en forma definitiva a la Universidad Nacional de Tacna y ordenando la constitución de sus órganos de gobierno. El 11 de julio de 1980, se expidió la Resolución No. 3058-80-UNTAC denominando a la institución como: "UNIVERSIDAD NACIONAL DE TACNA JORGE BASADRE GROHMANN" en reconocimiento al Dr. Jorge Basadre Grohmann por sus virtudes personales, a su consagración total a la causa del Perú, a su prolífica labor como historiador de la república, escritor, ensayista y como Hijo Ilustre de Tacna.

Cuando se promulga la ley Universitaria No. 23733, el 09 de diciembre de 1983 por el Presidente de la República Arq. Fernando Belaúnde Terry, oficialmente tomó la denominación de: Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann. Desde 1985 y al amparo de la Ley Universitaria No. 23733 y luego de pasar por una primera etapa con comisiones organizadoras y gobierno, en la segunda etapa de estuvo a cargo de rectores interinos, la UNJBG inició su tercera etapa de elección de sus autoridades y órganos de gobierno en forma democrática y la constitución de Asamblea Universitaria. De acuerdo a su creación y en función de la modernidad, comenzó gestar en la Universidad Peruana, la Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann, que tiene establecida como misión: Formar profesionales, investigadores y post-graduados creativos, competentes y de excelencia, comprometidos en la solución de los problemas de la comunidad. Genera y desarrolla conocimientos científicos, tecnológicos y humanísticos, útiles para elaborar alternativas y soluciones integrales, que permitan engrandecer la cultura, promover la justicia, la equidad social y la igualdad de oportunidades en nuestro país.25[29]

2.3.3. Organigrama de la UNJBG.

Fuente: Oficina de Planificación de la UNJBG. 26[30]

Gráfico 1. Organigrama de la Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann.

El personal administrativo de la UNJBG se encuentra laborando en las diferentes facultades, oficinas, consejos, unidades, secciones y centros de producción descentralizados.

Facultades y Post Grado:

• Facultad de Ingeniería

• Facultad de Ciencias Jurídicas y Empresariales

• Facultad de Ciencias Agropecuarias

• Facultad de Ciencias de la Salud

• Facultad de Educación, Comunicación y Humanidades

• Facultad de Ciencias

• Facultad de Ingeniería Civil, Arquitectura y Geotecnia

• Escuela de Postgrado

Oficinas:

• Oficina de Planificación

• Oficina de Cooperación Nacional e Internacional

• Oficina de Infraestructura Universitaria

• Oficina de Bienestar Universitario

• Oficina de Actividades y Servicios Académicos

• Oficina de Economía y Finanzas

• Oficina de Personal

• Oficina de Asesoría Legal

• Oficina de Control Interno

• Oficina de Comunicaciones e Imagen

• Oficina de Logística y Servicios

• Oficina de Laboratorios y Gabinetes

• Consejo de Coordinación de Investigación

• Consejo de Coordinación de Extensión

Unidades y Secciones Administrativas:

• Unidad de Contabilidad

• Unidad de Tesorería

• Unidad de Proyectos y Planta Física

• Unidad de Abastecimientos

• Unidad de Desarrollo Universitario

• Unidad de Presupuesto

• Unidad de Programaciones e Inversiones

• Unidad de Administración de Personal

• Unidad de Registro Central:

• Unidad de Biblioteca

• Unidad de Auditoría

• Unidad de Bienestar Universitario

• Unidad de Patrimonio y Almacén

• Unidad de Tecnologías de la Información

• Sección de Transportes

• Sección de Relaciones Públicas

• Sección de Grados y Títulos

• Sección de Trámite Documentario

• Sección de Resoluciones

• Sección de Escalafón y Capacitación

• Sección de Remuneraciones

• Sección de Integración Contable

• Sección de Inspección de Obras

• Sección de Formulación de Proyectos

• Sección de Mantenimiento y Servicios Generales

• Secretaría de Rectorado

• Secretaría de Vice Rectorado Académico

• Secretaría de Vice Rectorado Administrativo

Centros Descentralizados:

• ITEL

• Centro de Idiomas

• Director del Centro Preuniversitario

• INPREX

• Servicios Diversos

• Oficina de Admisión

CAPÍTULO III

Marco metodológico/materiales y métodos

• Diseño de investigación.

Se trata de una investigación no experimental, cuantitativa y transversal. Se aplicó un diseño descriptivo-correlacional. El diseño es no experimental, cuantitativa, descriptiva, transeccional y correlacional. La investigación descriptiva trata de obtener información del estado actual de los fenómenos objetivos de la realidad. Con este tipo de diseño se pretende precisar la naturaleza de una situación tal como existe en el momento del estudio, determinando además la forma en que se encuentran relacionadas o asociadas dos o más variables. El diseño correlacional mide la relación entre variables mediante el coeficiente de correlación, que describe el grado en que dos variables varían de modo concomitante. Es transversal, pues se desarrolla en un momento determinado y no a lo largo del tiempo, como es la investigación longitudinal.

• Población de estudio

La población está constituida por 346 trabajadores administrativos activos de las distintas oficinas, jefaturas y facultades de la UNJBG.

Cuadro 2. Distribución de la población de estudio.

Fuente: Oficina de personal. Escalafón 2010.

Elaboración: Propia

Para el estudio de la población, se consideró realizar el censo poblacional a los trabajadores administrativos de la UNJBG, más por motivos ajenos al estudio hubo omisiones censales, por lo que la población censada fue la siguiente:

Cuadro 3. Distribución de la población de estudio censado.

Fuente: Oficina de Personal. Escalafón 2010.

Elaboración: Propia.

• Instrumentos.

Con el propósito de obtener la información básica para desarrollar el trabajo de tesis, se utilizó los siguientes instrumentos para la recolección de datos.

3.3.1. Test de funcionamiento grupal.

Este instrumento se utilizó con la finalidad de conocer las opiniones del trabajador acerca del funcionamiento del equipo de trabajo en el cual integran los trabajadores. Estas opiniones se basan y orientan en una serie de situaciones que pueden ocurrir o no en el grupo de trabajo, para un total de 14 situaciones, correspondiendo 2 situaciones a cada una de las 07 dimensiones que mide el instrumento27.

A. Definición de las dimensiones y situaciones:

a.1. Cohesión: Unión física y emocional al enfrentar diferentes situaciones y en la toma de decisiones de las tareas cotidianas.

• Situación 01: Decisiones laborales conjuntas

• Situación 08: Solidaridad laboral conjunta.

27 Ortega Veitía, Teresa, De la Cuesta Freijomil, Dolores y Días Retureta, Caridad (2010). Propuesta de un instrumento para la aplicación del proceso de atención en grupos disfuncionales. (Adaptado para la presente investigación). http://bvs.sld.cu/revistas/enf/vol15_3_99/enf05399.htm. (Consulta 10 de febrero del 2011)

a.2. Armonía: Correspondencia entre los intereses y necesidades individuales con los del grupo en un equilibrio emocional positivo.

• Situación 02: Armonía laboral.

• Situación 13: Respeto laboral.

a.3. Comunicación: Los miembros del grupo son capaces de trasmitir sus experiencias de forma clara y directa.

• Situación 04: Comunicación laboral integral.

• Situación 11: Opinión laboral libre.

a.4. Permeabilidad: Capacidad del equipo de brindar y recibir experiencias de otros grupos e instituciones.

• Situación 07: Consideración de experiencias laborales ajenas.

• Situación 12: Capacidad de recibir ayuda ajena.

a.5. Afectividad: Capacidad de los miembros del equipo de vivenciar y demostrar sentimientos y emociones positivas unos a los otros.

• Situación 04: Afecto grupal cotidiano.

• Situación 14: Demostraciones de afecto grupal.

a.6. Roles: Cada miembro del grupo cumple las responsabilidades y funciones negociadas.

• Situación 03: Responsabilidad individual.

• Situación 09: Equilibrio de responsabilidades del grupo de trabajo.

a.7. Adaptabilidad: Habilidad del grupo para cambiar de estructura de poder, relación de roles y reglas ante una situación que lo requiera.

• Situación 06: Tolerancia entre el grupo de trabajo.

• Situación 10: Flexibilidad en el ritmo de trabajo.

Para cada situación existe una escala de 5 respuestas cualitativas, que éstas a su vez tienen una escala de puntos.

Cuadro 4. Escalas del test de funcionamiento grupal.

Fuente: Test de funcionamiento grupal.

Elaboración: Propia.

Cada situación es respondida por el usuario mediante una cruz (X) en la escala de valores cualitativos, según su percepción como miembro del grupo de trabajo. Al final se realiza la sumatoria de los puntos, la cual corresponderá con una escala de categorías para describir el funcionamiento grupal de la siguiente manera:

Cuadro 5. Escalas y puntaje del test de funcionamiento grupal.

Fuente: Test de funcionamiento grupal.

Elaboración: Propia.

B. Indicadores de confiabilidad del instrumento (Trabajo en equipo).

b.1. Alpha de Cronbach: permite cuantificar el nivel de fiabilidad de una escala de medida para la magnitud inobservable construida a partir de n variables observadas.

Cuadro 6. Estadísticos total-elemento.

Fuente: Reporte Alpha de Cronbach, SPSS, versión15.0. Base de datos.

Elaboración: Propia.

Los coeficientes de confiabilidad según el método Alpha de Cronbach superan el 0,7. Ello significa que para todas las dimensiones e indicadores del Test de trabajo en equipo, los coeficientes son positivos (ver columna Alfa de Cronbach si se elimina el elemento).

3.3.2. Evaluación del desempeño laboral.

Se trata de una Escala de evaluación diseñada y aplicada por la Oficina de Personal de la Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann. Dicha escala ha sido utilizada en el último proceso de evaluación del desempeño llevada a cabo por la Oficina de Personal.

Se caracteriza por contener diez (10) criterios de evaluación. Estos criterios o indicadores de desempeño son los siguientes:

• a. Conocimiento técnico.

• b. Logro de temas y objetivos.

• c. Trabajo en equipo.

• d. Capacidad de comunicación.

• e. Labor de asesoría.

• f. Compromiso institucional.

• g. Utilización de equipos y materiales.

• h. Disciplina.

• i. Creatividad e iniciativa.

• j. Relaciones interpersonales y comunicación.

Esta Escala se califica tanto cuantitativa como cualitativamente. Desde el punto de vista cuantitativo, el Instrumento de evaluación de desempeño se califica en base a una Escala de 1 a 10 puntos. De modo cualitativo se califica considerando como base a las siguientes categorías:

Cuadro 7. Categorías y puntaje del test de desempeño laboral.

Fuente: Test de desempeño laboral 2010. Oficina de personal UNJBG.

Elaboración: Propia.

• Variables de estudio y operacionalización de variables

3.4.1. Variable dependiente: Desempeño laboral

Indicadores (10):

• A. Conocimiento técnico.

• B. Logro de temas y objetivos.

• C. Trabajo en equipo.

• D. Capacidad de comunicación.

• E. Labor de asesoría.

• F. Compromiso institucional.

• G. Utilización de equipos y materiales.

• H. Disciplina.

• I. Creatividad e iniciativa.

• J. Relaciones interpersonales y comunicación.

3.4.2. Variable independiente: Trabajo en equipo

Indicadores (7):

• a. Cohesión

• b. Armonía

• c. Comunicación

• d. Permeabilidad

• e. Afectividad

• f. Roles

• g. Adaptabilidad

• Técnicas y método de recolección de datos.

Para la recolección de datos se desarrolló la técnica de la encuesta para el trabajo en equipo y la técnica de la observación para el variable desempeño laboral.

• Procesamiento y análisis de los datos.

Los datos y resultados fueron procesados y analizados con la aplicación de estadísticas inferenciales denominadas: Chi cuadrado y coeficiente de correlación de Pearson y con medidas de tendencia central (media aritmética), presentados en cuadros, tablas y gráficos estadísticos.

CAPÍTULO IV

Resultados y discusión

4.1. FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

4.1.1. Niveles de funcionamiento grupal de los trabajadores administrativos: Población censada total.

Cuadro 8. Resultados del Funcionamiento Grupal.

Fuente: Test de funcionamiento grupal / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 8.

Elaboración: Propia.

Gráfico 2. Resultados del Funcionamiento Grupal.

Interpretación de resultados.

El presente gráfico muestra los resultados globales de la evaluación del funcionamiento de los equipo de trabajo del personal administrativo. De los cuales, se observa que el 41,6% de la población censada total presenta un nivel moderadamente funcional a nivel de grupo de trabajo. En segundo lugar, se encontró que el 29,4% conforman grupos disfuncionales. Es decir, 1 de cada 3 trabajadores pertenecen a grupos disfuncionales.

4.1.2. Resultados del funcionamiento grupal, según dependencias (Oficinas).

Cuadro 9. Resultados del funcionamiento grupal, según dependencias.

Fuente: Test de funcionamiento grupal / 2010.

Elaboración: Propia.

Interpretación de resultados.

El Cuadro 9 se elaboró únicamente con aquellas oficinas o dependencias de la UNJBG donde participaron 05 a más trabajadores. No se incluyó aquellas dependencias con menos de 04 trabajadores participantes en la presente investigación, que respondieron a las encuestas sobre Dinámica Grupal. Existen dependencias con un trabajo de equipo disfuncional significativo entre sus miembros respectivos, tales como por ejemplo: OASA con una muestra de 15 miembros, 5 presentan un trabajo de equipo disfuncional de 33,3%; OLOG con una muestra de 35 miembros, 11 presentan un trabajo de equipo disfuncional de 31,4%; FACI con una muestra de 16 miembros, 5 presentan un trabajo de equipo disfuncional de 31,2%. Un equipo disfuncional no establece adecuadas y constructivas relaciones interpersonales, tienen una comunicación mínima y excesivamente formal, no existe retroalimentación grupal, falta coordinación, las responsabilidades y funciones son asumidas de modo burocrático y sin iniciativa.

4.1.3. Niveles de funcionamiento grupal de los trabajadores administrativos, según dimensiones.

A. Dimensión: Cohesión.

Cuadro 10. Resultados de la dimensión cohesión grupal.

Fuente: Test de funcionamiento grupal / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 10.

Elaboración: Propia.

Gráfico 3. Niveles de Cohesión Grupal.

A.1. Interpretación: El 47,4% de los trabajadores encuestados pertenecen a equipos de trabajo con Cohesión Regular. Por otro lado, el 35,8% conforman equipos de trabajo con un nivel deficiente de cohesión grupal. La cohesión en el equipo de trabajo representa la capacidad de los miembros para realizar un trabajo en forma integrada y consistentemente constituido en equipo.

B. Dimensión: Armonía.

Cuadro 11. Resultados de la dimensión armonía grupal.

Fuente: Test de funcionamiento grupal / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 11.

Elaboración: Propia.

Gráfico 4. Niveles de Armonía Grupal.