El funcionamiento de los equipos de trabajo y su relación con el desempeño laboral (página 3)

B.1. Interpretación: Más de la mitad de los trabajadores administrativos de la UNJBG encuestados conforman grupos de trabajo con un nivel Regular de Armonía grupal, que equivale a 59,0%. Un 26,8% pertenecen a grupos con un nivel de Armonía Alta. La armonía en el equipo de trabajo refleja la capacidad en los miembros de equipo para trabajar en forma coordinada, con excelente comunicación y con excelentes relaciones interpersonales.

C. Dimensión: Comunicación.

Cuadro 12. Resultados de la dimensión Comunicación grupal.

Fuente: Test de funcionamiento grupal / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 12.

Elaboración: Propia.

Gráfico 5. Niveles de Comunicación Grupal.

C.1. Interpretación: El 59,0% que equivale a más de la mitad de los encuestados pertenecen a grupos de trabajo con un nivel regular de Comunicación Grupal. En segundo lugar, el 27,4% de los encuestados conforman grupos de trabajo que desarrolla un nivel alto de comunicación. Como se puede observar, lo deseable, lo óptimo es que al interior de los equipos de trabajo, el proceso de comunicación debería desarrollarse en forma fluida, abierta, clara y directa.

D. Dimensión: Permeabilidad.

Cuadro 13. Resultados de la dimensión permeabilidad grupal.

Fuente: Test de funcionamiento grupal / 2010.

Elaboración: Propia

Fuente: Cuadro 13.

Elaboración: Propia.

Gráfico 6. Niveles de Permeabilidad Grupal.

D.1. Interpretación: La permeabilidad, desde el punto de vista sociológico, implica la capacidad de un grupo de personas (familia, equipos, etc.) para asimilar sugerencias u opiniones de terceros para mejorar sus procesos. Un grupo social es permeable cuando permite que las opiniones externas enriquezcan su desempeño. En este gráfico, se observa que el 56,1% conforman equipos de trabajo con un nivel regular de permeabilidad.

E. Dimensión: Afectividad.

Cuadro 14. Resultados de la dimensión afectividad grupal.

Fuente: Test de funcionamiento grupal / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 14.

Elaboración: Propia.

Gráfico 7. Niveles de Afectividad Grupal.

E.1. Interpretación: Si en un equipo de trabajo no existe armonía ni buenas relaciones interpersonales, será difícil que se desarrollen expresiones de afectividad entre sus miembros. En este sentido, se observa que la mayoría de los encuestados conforman equipos de trabajo con un nivel regular de afectividad, que equivale a 55,2%. En segundo lugar, se observa que un 33,2% de los trabajadores administrativos de la UNJBG pertenecen a grupos con un nivel alto de afectividad.

F. Dimensión: Cumplimiento de roles.

Cuadro 15. Resultados de dimensión cumplimiento de roles.

Fuente: Test de funcionamiento grupal / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 15.

Elaboración: Propia.

Gráfico 8. Niveles de Cumplimiento de Roles.

F.1. Interpretación: El cumplimiento de roles es una necesidad imperiosa para que un equipo se desarrolle con eficiencia y efectividad. Es decir, los miembros de un equipo de trabajo deben cumplir los roles previamente establecidos. En este sentido, más de la mitad de los encuestados cumplen con los roles establecidos en un nivel alto. Es decir, los miembros de los equipos de trabajo cumplen administrativamente con sus roles y funciones establecidas.

G. Dimensión: Adaptabilidad.

Cuadro 16. Resultados de dimensión adaptabilidad grupal.

Fuente: Test de funcionamiento grupal / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 16.

Elaboración: Propia.

Gráfico 9. Niveles de Adaptabilidad Grupal.

G.1. Interpretación: La adaptabilidad grupal se refiere a la capacidad que los miembros de un grupo se adapten a nuevas modificaciones y cambios que progresivamente se presentan en nuestras organizaciones. Es decir, la adaptabilidad grupal resulta una necesidad imprescindible para que las organizaciones estén preparadas para el cambio. En este sentido, se observa que el 52,9% de los trabajadores presenta un nivel de adaptabilidad regular.

4.1.4. Resultados comparativos de los indicadores de funcionamiento grupal.

Cuadro 17. Resultados comparativos de los indicadores de funcionamiento grupal.

Fuente: Test de funcionamiento grupal / 2010.

Elaboración: Propia.

Interpretación de resultados.

El indicador de funcionamiento grupal con un nivel alto que ha merecido mejor calificación es: Cumplimiento de roles que equivale al 50,6%, junto con capacidad de adaptabilidad el 40,0%. El indicador de funcionamiento grupal cohesión, muestra la calificación en el nivel regular de 47,4% y en el nivel deficiente de 35,8%. Mientras se observa que el resto de los indicadores con un nivel regular alcanzan calificaciones entre el 50,0% y 60,0 %. Esto indica que, el trabajador administrativo asume su desempeño laboral individual como lo más importante en el grupo de trabajo. Los afectos y la comunicación entre el grupo de trabajo lo manifiesta dentro de lo necesario.

4.2. Desempeño laboral de los trabajadores administrativos.

4.2.1. Niveles del desempeño laboral, por población censada total.

Cuadro 18. Resultados de los niveles de desempeño laboral, por población censada total.

Fuente: Evaluación de desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 18.

Elaboración: Propia.

Gráfico 10. Niveles de Desempeño Laboral.

Interpretación de resultados.

El 48,7% de los trabajadores administrativos que fueron evaluados obtuvieron un nivel muy bueno en el desempeño laboral. Es necesario aclarar que dicha evaluación fue realizado por el jefe inmediato del trabajador evaluado. Le sigue, el 25,9% que pertenece a un nivel bueno. Es destacable observar que el 19,4% de los trabajadores administrativos obtuvieron una calificación de sobresaliente. Sólo un 6,1% de los trabajadores evaluados obtuvieron un nivel regular.

4.2.2. Resultados del desempeño laboral, por dependencias (Oficinas).

Cuadro 19. Resultados del desempeño laboral, por dependencias.

Fuente: Evaluación de desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Interpretación de resultados.

Para efectos de establecer la correlación estadística en las variables de estudio, únicamente se muestran los resultados de la evaluación del desempeño laboral en determinadas oficinas o dependencias donde participaron 05 a más trabajadores. No se incluyó aquellas dependencias con menos de 04 trabajadores participantes. Existen dependencias con una calificación regular significativa entre sus miembros, por ejemplo: OASA, con una muestra de 15 miembros, 6 obtuvieron calificación regular en su desempeño laboral que equivale a 40,0%; OLOG con una muestra de 35 miembros, 10 obtuvieron calificación regular en su desempeño laboral de 28,6%; FACI, con una muestra de 16 miembros 6 obtuvieron calificación regular en su desempeño laboral que equivale a 37,5%. Esta calificación de regular manifiesta la falta de requisitos más exigentes en el personal para un desempeño laboral óptimo, además de una tolerancia del responsable de la dependencia ante esta situación.

4.2.3. Desempeño laboral de los trabajadores administrativos: resultados por indicadores de desempeño.

A. Indicador de desempeño: Conocimiento técnico.

Cuadro 20. Resultados del indicador Conocimiento técnico.

Fuente: Evaluación de desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 20.

Elaboración: Propia.

Gráfico 11. Niveles del Conocimiento técnico.

A.1. Interpretación: El conocimiento técnico se refiere al grado en que un trabajador conoce los aspectos técnicos-administrativos necesarios para un desempeño eficaz. En ese sentido, se observa que el 46,1% de los trabajadores evaluados registraron un nivel Muy Bueno. Le sigue un 37,4% de evaluados que obtuvieron puntuaciones correspondientes al nivel Sobresaliente. Es muy bajo el porcentaje de trabajadores que registraron un nivel Regular de desempeño.

B. Indicador de desempeño: Logro de Metas y Objetivos.

Cuadro 21. Resultados del indicador de logro de metas y objetivos.

Fuente: Evaluación de desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 21.

Elaboración: Propia.

Gráfico 12. Niveles de logro de metas y objetivos.

B.1. Interpretación: Según la evaluación de desempeño efectuada por los jefes inmediatos, el 45,2% de los trabajadores pertenecen a la categoría Muy Bueno. En segundo lugar, se observa que el 27,7% obtuvo una calificación de Sobresaliente. En tercer lugar, se encontró que el 21,0% de los trabajadores evaluados obtuvieron una calificación de Bueno. Un porcentaje menor de 6,1% obtuvo una calificación Regular.

C. Indicador de desempeño: Trabajo en equipo.

Cuadro 22. Resultados del indicador del Trabajo en equipo.

Fuente: Evaluación de desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 22.

Elaboración: Propia.

Gráfico 13. Niveles del trabajo en equipo.

C.1. Interpretación: El trabajo en equipo también fue incluido en la evaluación del desempeño, pues es una variable que en los últimos años ha creado una enorme importancia en la gestión moderna de recursos humanos. En tal sentido, en el gráfico se observa que el 41,9% del personal evaluado obtuvo una calificación de Muy Bueno. En segundo lugar, se observa que el 36,8% pertenecen a la categoría Sobresaliente.

D. Indicador de desempeño: Capacidad de comunicación.

Cuadro 23. Resultados del indicador de capacidad de comunicación.

Fuente: Evaluación de desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 23.

Elaboración: Propia.

Gráfico 14. Niveles de capacidad de comunicación.

D.1. Interpretación: La capacidad de comunicación es un elemento imprescindible en toda evaluación de desempeño laboral. En efecto, los trabajadores que se comunican con mayor fluidez, claridad y de modo directo son mejor valorados por los modernos gestores. En este gráfico, se observa que el 41,0% del personal evaluado obtuvo una calificación muy bueno. Le sigue el 33,9% de trabajadores que pertenecen a la categoría sobresaliente.

E. Indicador de desempeño: Labor de Asesoría.

Cuadro 24. Resultados del indicador de labor de asesoría.

Fuente: Evaluación de desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 24.

Elaboración: Propia.

Gráfico 15. Niveles de labor de asesoría.

E.1. Interpretación: La labor de asesoría es la capacidad que tiene un colaborador para orientar a la toma de decisiones, mostrando conocimiento y lealtad. En otras palabras, la labor de asesoría implica la capacidad para orientar y aconsejar a sus colegas en cuestiones relativas a la función y al cargo. En este sentido, se encontró que el 43,9% de los evaluados obtuvieron una calificación de muy bueno. Le sigue el 27,7% que pertenecen a la categoría de sobresaliente.

F. Indicador de desempeño: Compromiso Institucional.

Cuadro 25. Resultados del indicador de compromiso institucional.

Fuente: Evaluación de desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 25.

Elaboración: Propia.

Gráfico 16. Niveles de compromiso institucional.

F.1. Interpretación: Se debe aclarar que la participación del trabajador en actividades ajenas a su labor no necesariamente es un indicador de un mayor compromiso laboral. Si esta participación es espontánea y natural sí reflejaría un real compromiso con la institución. En este aspecto, se observa que el 48,1% del personal evaluado obtuvo una calificación de muy bueno. En segundo lugar, el 28,7% le corresponde la categoría de sobresaliente.

G. Indicador de desempeño: Utilización de equipos, materiales y herramientas.

Cuadro 26. Resultados del indicador de Utilización de equipos, materiales y herramientas.

Fuente: Evaluación de desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 26.

Elaboración: Propia.

Gráfico 17. Niveles de utilización de equipos, materiales y herramientas.

G.1. Interpretación: El personal administrativo también fue evaluado en cuanto a la utilización de equipos, materiales y herramientas. Sin embargo, el equipo con mayor uso es la computadora personal, impresoras y fax. La evaluación de este indicador permitió conocer que el 49% obtuvo una calificación de muy bueno. En segundo lugar se obtuvo un 32,9% en el nivel sobresaliente.

H. Indicador de desempeño: Disciplina

Cuadro 27. Indicador del desempeño: Disciplina.

Fuente: Evaluación de desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 27.

Elaboración: Propia.

Gráfico 18. Niveles de disciplina.

H.1. Interpretación: La disciplina se refiere al cumplimiento de las normas que rigen el comportamiento del trabajador (asistencia, puntualidad, uso de licencias, permisos). En este sentido, se logró determinar que el 46,8% del personal evaluado registró una calificación de muy bueno en disciplina. En segundo lugar, se encontró que el 31,9% obtuvo una calificación de sobresaliente. Es necesario destacar que sólo el 8,4% del personal fue considerado en un nivel regular.

I. Indicador de desempeño: Creatividad e iniciativa.

Cuadro 28. Resultados del indicador de creatividad e iniciativa.

Fuente: Evaluación de desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 28.

Elaboración: Propia.

Gráfico 19. Niveles de creatividad e iniciativa.

I.1. Interpretación: El indicador propuesto implica la capacidad para aportar y concretar ideas útiles y oportunas que permitan el mejoramiento continuo de los procesos para alcanzar los objetivos establecidos. Este indicador fue evaluado favorablemente por los jefes inmediatos, quienes calificaron a un 48,1% del personal como muy bueno. En segundo lugar, se registró un 31,9% del personal evaluado con un nivel sobresaliente.

J. Indicador de desempeño: Relaciones interpersonales y comunicación

Cuadro 29. Resultados de relaciones interpersonales y comunicación.

Fuente: Evaluación de desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 29.

Elaboración: Propia.

Gráfico 20. Niveles de relaciones interpersonales y comunicación.

J.1. Interpretación: Probablemente este es el indicador más importante dentro de la evaluación del desempeño en trabajadores administrativos. Consiste en la habilidad para establecer y mantener relaciones interpersonales con sus superiores, compañeros y público en general y para exponer clara y precisa las ideas y transmitir información. Se encontró que el 44,8% de los trabajadores obtuvo una calificación de muy bueno, que significa la existencia de buenas relaciones humanas entre los trabajadores y sus jefes inmediatos y consecuentemente con los usuarios.

4.2.3. Resultados comparativos de los indicadores de desempeño laboral.

Cuadro 30. Resultados comparativos de los indicadores de desempeño laboral.

Fuente: Evaluación de desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Interpretación: Los indicadores de desempeño laboral que han merecido mejores calificaciones en el nivel sobresaliente son los siguientes: Conocimiento técnico con un 37,4%; trabajo en equipo que alcanza a 36,8%; relaciones interpersonales y comunicación con el 35,8% y capacidad de comunicación que equivale a 33,9%. Destacan los siguientes indicadores de desempeño laboral en el nivel regular: Labor de asesoría con el 8,4% y disciplina con el 8,4%.

El indicador de desempeño laboral que manifiesta deficiencias es disciplina que expresa a 1,0%. En efecto, la percepción que ha tenido el jefe inmediato superior, quien aplicó la Ficha o Escala de Evaluación de desempeño laboral, manifestó que su personal a su cargo, cumple satisfactoriamente con sus deberes laborales, aunque en la disciplina, y en la colaboración de la toma de decisiones, es conveniente mejorar.

4.3. Correlaciones.

4.3.1. Chi cuadrado: El reporte es el siguiente:

Cuadro 31. Resultados Chi cuadrado.

Fuente: Reporte del SPSS, versión 15.00.

Elaboración: Propia.

Cuadro 32. Pruebas de chi-cuadrado.

Fuente: Reporte del SPSS, versión 15.00

Elaboración: Propia.

A. Interpretación: Valor del chi-cuadrado es 0,821 (p = 0,002) implica que existe influencia o que existe dependencia entre las variables analizadas.

4.3.2. Coeficiente de correlación de Pearson:

También se aplicó el coeficiente de correlación de Pearson, de donde:

Cuadro 33. Correlaciones.

Fuente: Reporte del SPSS, versión 15.00

Elaboración: Propia.

• A. Interpretación: Se obtuvo un valor de r = 0,829 (p = 0,001); lo cual implica que existe una correlación estadísticamente significativa entre el funcionamiento en equipo y el desempeño laboral en el personal administrativo de la UNJBG.

Cuadro 34. Correlación entre los indicadores del funcionamiento en equipo y el desempeño laboral: Coeficientes de correlación de Pearson y valores de significancia (p < 0,05).

Fuente: Reporte del SPSS, versión 15.00

Elaboración: Propia.

Todos los coeficientes son altos (0,6 – 0,7) y muy altos (0,8 – 0,9) en todas las dimensiones e indicadores de la variable funcionamiento en equipo.

4.4. Contraste de la hipótesis general.

La hipótesis general se refiere a lo siguiente: "Existe correlación entre el funcionamiento de los equipos de trabajo y el desempeño laboral de los trabajadores de la UNJBG de Tacna".

Para la comprobación de la hipótesis general, observamos el cuadro 8, basado en la población censada total de los trabajadores administrativos de la UNJBG, los grupos de trabajo funcionales y moderadamente funcionales representan un 69,7%. Por otro lado, los grupos de trabajo disfuncionales representan un 30,4%, un aproximado de tercio de disfuncionalidad grupal. En el cuadro 17, el indicador de dinámica grupal con un nivel alto que ha merecido mejor calificación es: Cumplimiento de roles con un 50,6%, junto con la adaptabilidad de 40,0%. El indicador de dinámica grupal cohesión, muestra la calificación en el nivel regular de 47,4% y en el nivel deficiente de 35,8%. Mientras se observa que el resto de indicadores con un nivel regular alcanzan calificaciones entre el 50,0% y 60,0 %. Esto indica que el trabajador administrativo asume su rol laboral individual como lo más importante en el grupo de trabajo, debido por su deseo natural de destacar. Los afectos y la comunicación entre el grupo de trabajo lo manifiesta dentro de lo estrictamente necesario (Armonía: Baja (14,2%); Afectividad: Baja (11,6%)), debido a las consecuencias laborales legales que actualmente está en boga; además de manifestar deficiencias en la solidaridad laboral (Cohesión: Bajo (35,8%)), debido al destaque del rol laboral individual; por ello se explica el 30,4% de disfuncionalidad grupal.

Pero existe un 69,7% de grupos funcionales junto con los moderadamente funcionales, cuyos roles laborales individuales suman (Roles: Alto(50,6%) + Regular(37,4%); Adaptabilidad: Alta (40,0%) + Regular (52,9%) ), el deseo de destacar hace perfeccionar su trabajo que es un aporte importante al trabajo en equipo; con la armonía y afectos vitales en todo grupo de trabajo (Armonía: Alta (20,8%) + Regular (59,0%); Afectividad: Alta (33,2%) + Regular (55,2%) ), fruto de la convivencia laboral de los trabajadores; junto con una comunicación clara, efectiva (Comunicación: Alto (27,4%) + Regular(59,0%); Permeabilidad: Alta (30,6%) + Regular (56,1%)), necesarios para el cumplimiento del trabajo: estos permiten un desempeño laboral satisfactorio.

Luego, nos demuestra en el cuadro 30, cuyas calificaciones en desempeño laboral, destacan en el nivel sobresaliente de conocimiento técnico con el 37,4%; trabajo en equipo con 36,8%; en relaciones interpersonales y comunicación con el 35,8% y en la capacidad de comunicación que registra el 33,9%; y en el nivel muy bueno, las calificaciones de los indicadores oscilan entre el 40,0 % y 50,0%. Estas calificaciones son apreciadas por el jefe inmediato superior, quién evaluó el personal a su cargo, y muestra satisfacción en su desempeño laboral.

Para asegurar la comprobación de la hipótesis general, observemos el cuadro 32, este cuadro muestra el resultado de la aplicación de chi-cuadrado, el valor de confianza es 0,002, esto es un valor óptimo, ya que es menor al valor 0,05 (valor teórico alfa, referente al nivel de confianza de 95%); esto indica que existe relación entre las variable del funcionamiento de equipo de trabajo y desempeño laboral. En el cuadro 33, muestra los resultados de la aplicación de la correlación de Pearson, el valor de correlación es 0,829; esto es un valor óptimo, ya que cuanto más cerca de 1, mayor es la asociación de las variables del funcionamiento de equipo de trabajo y desempeño laboral. En el cuadro 34, muestra los resultados de la aplicación de la correlación de Pearson entre los indicadores del funcionamiento de equipo y el desempeño laboral, los valores de correlación (coeficiente r) oscilan entre 0,621 hasta 0,854; estos son valores óptimos para la correlación de las variables en estudio; además los valores de significancia (valor p) oscilan entre 0,000 hasta 0,004, estos valores son menores que 0,05 (valor teórico alfa). Todos estos valores nos permiten descartar la hipótesis nula, y afirmar que las variables de funcionamiento de equipo de trabajo y desempeño laboral están asociadas. Por lo expuesto, asumo que la hipótesis general queda completamente aceptada.

CAPÍTULO V

Conclusiones y recomendaciones

5.1. CONCLUSIONES

PRIMERA: El funcionamiento de los equipos de trabajo influye directamente y positivamente en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la UNJBG. Esto se ha detallado a través del contraste de la hipótesis general y las inferenciales estadísticas, que nos ha permitido comprobar la existencia de esta correlación estadística significativa entre las variables: funcionamiento del equipo de trabajo y el desempeño laboral. Es decir, existe dependencia entre las variables de estudio.

SEGUNDA: Los resultados sobre el funcionamiento grupal de los trabajadores administrativos, nos muestran un resultado de 69,7% de grupos funcionales y moderadamente funcionales, y 30,4% de grupos disfuncionales y severamente disfuncionales. Así como los resultados sobre el desempeño laboral, nos muestran un resultado de 93,9% de desempeño sobresaliente, muy bueno y bueno; 6,1% de desempeño regular y 0,0% de desempeño deficiente.

TERCERA: Los resultados sobre el funcionamiento grupal según dependencias, nos indican un aproximado de un tercio trabajo de equipo disfuncional entre los miembros de cada una de las siguientes dependencias: Oficina de Actividades y Servicios Académicos, Oficina de Logística y Servicios, Facultad de Ciencias.

CUARTA: Los resultados del funcionamiento grupal de los trabajadores administrativos según sus indicadores, destacan el cumplimiento de roles (Alto) con 50,6%, adaptabilidad (Alto) con 40,0%, cohesión grupal (Deficiente) con 35,8%. El resto de los indicadores con un nivel regular alcanzan calificaciones entre el 50,0% y 60,0 %.

QUINTA: Los resultados sobre el desempeño laboral según dependencias, nos muestran un aproximado de un 28,0% hasta 40,0% de desempeño laboral regular entre los miembros de cada una de las siguientes dependencias: Oficina de Actividades y Servicios Académicos, Oficina de Logística y Servicios, Facultad de Ciencias.

SEXTA: Los resultados sobre el desempeño laboral de los trabajadores administrativos según los indicadores muestra que el nivel muy bueno oscilan entre 41,0% hasta 49,0% en todos sus indicadores. Además destacan, negativamente, labor de asesoría (Regular) con 8,4%, disciplina (Regular) con 8,4% y disciplina (Deficiente) con 1,0%.

5.2. RECOMENDACIONES

PRIMERA: Uno de los aspectos clave que impulsa tanto el funcionamiento óptimo de los equipos de trabajo como el propio desempeño laboral es el referido al liderazgo en la institución. Nos referimos al liderazgo de tipo constructivo: esta es la piedra angular de la formación e integración de los equipos. Por tal razón, cuando se integra un equipo, aún cuando se cuente con especialistas exitosos individualmente, la fuerza de cohesión y el desarrollo del sistema de trabajo dentro del mismo vienen del líder.

Tratándose de una institución de nivel universitario, consideramos que las autoridades universitarias, de modo automático, son los líderes natos. Ahora bien, cabe preguntarse si el liderazgo constructivo es solamente compatible con un cargo de alta jerarquía. Es decir, se trata de un cargo lleno de solemnidad y prestancia social pero que poca utilidad tiene para estimular y fomentar en los trabajadores (verdaderos colaboradores en la gestión) el trabajo en equipo y mucho menos incrementar el desempeño laboral. En tal sentido, sugerimos que las autoridades de la Universidad, reciban capacitación para convertirlos no sólo en jefes sino en líderes en la gestión universitaria.

SEGUNDA: Deben resolverse constructivamente los conflictos interpersonales que surgen, pues si las diferencias y aspectos emocionales de los miembros del equipo no se resuelven rápida y adecuadamente, los mismos pueden afectar negativamente los esfuerzos para que exista integración y lo más probable es que el trabajo lo realice cada trabajador por su propia cuenta, desarrollándose el individualismo, afectando la esencia misma del trabajo en equipo. Por lo expuesto, debe consolidarse una oficina que permita la solución constructiva de los conflictos en las relaciones interpersonales. En primer lugar, es el jefe inmediato quien debe asumir dicha responsabilidad. Si esta gestión no tuviera éxito, se debe hacer participar a los profesionales que conforman una oficina a fin de resolver las diferencias.

TERCERA: Los miembros del estamento administrativo de la UNJBG esperan ser informados de forma honesta y oportuna sobre cualquier asunto importante de la gestión y de los proyectos, que las autoridades plantean, aunque no los afectan directamente. Los trabajadores también deben opinar sobre situaciones por las cuales no son responsables directos y esas opiniones deben ser respetadas y escuchadas. Esto es parte de la dinámica de que cada miembro se crea que es un líder en el equipo capaz de contribuir más allá de sus breves tareas de funcionalidad específica en el equipo. La comunicación entonces es un aspecto fundamental en el desarrollo y funcionamiento de los grupos de trabajo.

CUARTA: El intercambio de información y/o experiencias laborales entre los trabajadores administrativos es valioso, para ello recomendamos la realización de foros y/o conversatorios. Estas actividades permitirán fortalecer el estatus laboral del expositor, cuya experiencia laboral y/o académica enriquecerá a sus colegas en la solución y perfeccionamiento de las diversas actividades administrativas.

QUINTA: El esparcimiento entre los trabajadores administrativos es fundamental, para ello recomendamos la realización de actividades de recreo y confraternidad. Estas actividades permitirán fortalecer la convivencia y afectividad entre los trabajadores administrativos, obviando jerarquías administrativas, para confraternizar efectivamente.

SEXTA: La UNJBG espera mucho del Estado, lo que inhibe la creación de una cultura más emprendedora, lo que le resta capacidad de proyectarse hacia el futuro. Esta cultura emprendedora se encuentra en la misma población universitaria (docentes, trabajadores administrativos, y estudiantes) y surgirá a partir de los estímulos que las autoridades universitarias otorguen. En este sentido, se requiere de:

• Estrategia de gestión orientada a la participación en la innovación y al emprendimiento.

• Presupuesto claro y transparente.

• Comunicación ascendente y descendente más fluida y clara.

• Jefaturas con mayor capacidad resolutiva.

• Gestión empresarial que permita la obtención de mayores recursos económicos propios.

• Estímulos para los trabajadores administrativos.

Referencias bibliográficas

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Partes: 1, 2, 3, 4