Policía Nacional del Perú: auditoría integral, herramienta para el buen gobierno y respuesta efectiva contra la corrupción (página 3)

ESTRUCTURA POLICIAL:

2. La PNP. dispone de una estructura unificada;
3. La Ley Orgánica de la PNP ha trascendido con la aplicación de nuevas y modernas herramientas organizacionales;
4. Se ha minimizado la burocratización, existe eficiente coordinación, se ha ampliado el alcance de control, existe delegación de funciones y se ha eliminado la duplicidad de funciones;
5. La Dirección General PNP se dedica a las funciones estratégicas y ha dejado las actividades operativas para las direcciones correspondientes.

COMISARIAS:

a) UNIDADES ORGÁNICAS POLICIALES:

1. Personal, infraestructura y equipamiento eficientes;
2. Altos niveles de satisfacción de los usuarios;
3. El personal ejecuta sus tareas en los tiempos y movimientos estrictamente necesarios;
4. Racionalización efectiva de recursos escasos;
5. Adecuado soporte tecnológico con el apoyo del Estado, las empresas privadas, la comunidad y el apoyo de la cooperación técnica internacional.

RELACIONES CON LA COMUNIDAD:

2. RELACIONES CON LA COMUNIDADHa aumentado la sensación seguridad, credibilidad y confianza en la sociedad peruana;
3. –Se superaSe Se supera vertiginosamente el pandillerismo, microcomercialización de drogas, contrabando y otros;
4. Se dispone de respuestas adecuadas a los actos de criminalidad menor y pandillerismo;
5. Se ha mejorado sustancialmente las relaciones de la Policía con los Alcaldes, sobre todo;
6. Los serenazgos municipales, trabajan coordinadamente con la PNP., lo que le ha reforzado la responsabilidad social a la institución policial;

POLITICA DE PERSONAL:

1. POLÍTICA DE PERSONASe dispone Se dispone de una normatividad única y actualizada en relación con el personal policial y civil que labora en la institución;
2. – Distribución correcta del personal en la estructura institucional;
3. Hay un plan de carrera para el personal, lo que facilita los ascensos, cambios de colocación, y en la calificación del desempeño;
4. Se respeta la especialización;
5. Recategorización efectiva del personal.

BIENESTAR:

a) La institución se preocupa por el bienestar del personal policial y sus familiasBIENESTAR DEL PERSONAL POLICIAL:

1. La institución se preocupa por el bienestar del personal policial Lllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll;
2. -Los servicios que recibe el personal son cómodos y eficientes;
3. –Los Lo0oooo Los fondos de bienestar policiales son gestionados eficientemente;
4. -No hay No existen conflictos individuales al interior de la Institución;
5. No hay problemas en las pensiones del personal policial.

SALUD:

1. Se mejora sustancialmente los servicios de salud del personal policial y sus familiaresLA SALUD POLICIASe;
2. Se ha reorganizado el sistema de saludo policial, estableciendo convenios, que favorecen a la institución –Se ha reorganizado ;
3. Los recursos escasos están adecuadamente racionalizados–Los recursos es;
4. Se programa, ejecuta y evalúa adecuadamente presupuesto asignado;

RECURSOS:

RECURSOS FINANCIEROS:

En toda la problemática antes descrita, entre otros factores, el que más incide para que se tenga una institución deficiente e ineficaz, es el financiero, expresado en el presupuesto que la institución policial ejecuta. En ese sentido la problemática específica de la administración financiera policial es la siguiente:

1. El presupuesto asignado por el Estado ha sido mejorado, existen más recursos directamente recaudados, los mismos que son gestionados adecuadamente;
2. Se ha mejorado el equipamiento (vehículos, motocicletas, armamento y otros) adquisición, mantenimiento o refacción de vehículos, armamento e instalaciones;
3. Existe mejoramiento en los equipos de comunicaciones.

1. 1. PRESUPUESTO INSTITUCIONAL
2. ADMINISTRACIÓN FINANCIERA DE LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ

ASPECTOS GENERALES:

La Policía Nacional del Perú, pertenece al Sector Interior.

Para efectos presupuestarios, Sector, es el conjunto de organismos con propósitos comunes que realizan acciones referidas a la gestión.

La PNP, es un pliego para efectos presupuestarios.

De acuerdo con la Ley, un Pliego es una entidad del Sector Público a la que se le aprueba una asignación en el presupuesto anual para el cumplimiento de las actividades y/o proyectos a su cargo.

La PNP, está compuesto de varias Unidades Ejecutoras. Para efectos presupuestarios.

Unidad ejecutora es la instancia orgánica con capacidad para desarrollar funciones administrativas y contables. Es la responsable de informar sobre el avance y/o cumplimiento de las metas.

FUENTES DE FINANCIAMIENTO:

De las varias fuentes de financiamiento que tiene el Sector Público en su conjunto, la PNP, hace uso primordialmente de las siguientes: Recursos ordinarios, Recursos directamente recaudados, Donaciones y Transferencias. Los recursos ordinarios son ingresos provenientes del Tesoro Público que a su vez tienen su origen en la recaudación tributaria y otros conceptos. Los Recursos directamente recaudados, son ingresos generados y administrados por las Unidades Ejecutoras, en nuestro caso de la PNP, provienen de rentas de la propiedad, tasas, venta de bienes, prestación de servicios y otros. Las donaciones y transferencias, son recursos financieros no reembolsables recibidos por la PNP de agencias internacionales de desarrollo, gobiernos, instituciones y organismos internacionales, así como de otras personas naturales y jurídicas domiciliadas o no en el país.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO:

En este marco, tenemos que referirnos al Planeamiento Estratégico Sectorial Multianual (PESEM), el mismo que consiste en determinar los objetivos estratégicos de mediano plazo, definir cursos de acción en un esquema multianual, partiendo de la visión, misión, en coordinación con las unidades ejecutoras. Asimismo se debe considerar las acciones permanentes y temporales que debe realizar la institución. Por otro lado, se deben ponderar los indicadores de desempeño, impacto y resultado para efectos de tener un panorama completa del planeamiento estratégico.

PRESUPUESTO INSTITUCIONAL:

El presupuesto institucional, en su concepción moderna es un importante instrumento de programación económica y social al posibilitar la identificación de los objetivos que la PNP quiere alcanzar. El presupuesto de la PNP, está conformado por ingresos y gastos. En general el rubro ingresos está compuesto por Ingresos corrientes, Ingresos de capital, transferencias y financiamiento. En cambio los gastos pueden ser gastos corrientes y gastos de capital.

El presupuesto de la PNP, se concreta en el marco del sistema de gestión presupuestaria y comprende las siguientes fases: Programación, Formulación, Aprobación, Ejecución, Control y Evaluación.

En la programación se establecen los objetivos institucionales a lograr durante un año fiscal determinando la demanda global de los gastos que implicará la prestación de los servicios por parte del pliego de la PNP. En la fase de formulación, se defines la estructura funcional programática y metas presupuestarias en función a los objetivos institucionales establecidos en la fase de programación. En la aprobación, el presupuesto institucional es remitido al Sector Interior y de allí a la Dirección General de Presupuesto público para su consolidación y remisión por el Presidente de la República al Poder Legislativo para su aprobación. En la fase de ejecución del presupuesto, se concreta el flujo de ingresos y gastos, dentro del marco de la Asignación Trimestral de Gastos, los Calendarios de Compromisos y las modificaciones presupuestarias aprobadas. En la fase del control del presupuesto, está comprendido el seguimiento de los niveles de ejecución de los ingresos y de los gastos respecto al presupuesto autorizado y sus modificatorias. El control puede comprender el control previo, concurrente y posterior. La evaluación del presupuesto, que es la última fase de esta actividad, determina los resultados de la gestión presupuestaria del pliego, sobre la base del análisis y medición de la ejecución presupuestaria de ingresos, gastos y metas.

LUCHA CONTRA LA CORRUPCION INSTITUCIONAL:

Un aspecto muy importante en la administración financiera de la PNP, es luchar contra la corrupción institucional. Al respecto se dispone de normas de austeridad, racionalidad y disciplina presupuestaria. La Ley Anual del Presupuesto, contiene las disposiciones de obligatorio cumplimiento por los pliegos presupuestarios del Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales con el objeto de mantener el equilibrio presupuestario a que se refiere la Norma de la Ley Nº 27209 -Ley de Gestión Presupuestaria del Estado; Ley de Equilibrio Financiero del Presupuesto del Sector Público para el Año Fiscal 2005 y las reglas fiscales establecidas en la Ley Nº 27245 -Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal, modificada por la Ley Nº 27958.

Las Disposiciones de Austeridad, constituyen reglas para mantener el equilibrio fiscal, independientemente de la fuente de financiamiento, que deben ser aplicadas durante la ejecución del presupuesto y comprende en forma específica disposiciones: en materia de personal, en materia de ingresos personales, en materia de bienes y servicios.

Otro aspecto a considerar son las Disposiciones de Racionalidad. Al respecto la Ley Anual de Presupuesto establece que el Titular del Pliego dentro de los sesenta (60) días de publicada la Ley de Presupuesto, deberá aprobar mediante la resolución la correspondiente directiva que contenga medidas de racionalidad a ser aplicadas durante el Año Fiscal 2005. Dicha directiva se publicará en la página web de la entidad o a través de un medio de comunicación masiva.

Las medidas de racionalidad deben contemplar, según corresponda, entre otros lo siguiente:

2. Priorizar y determinar las acciones necesarias que permitan el cumplimiento de los objetivos del pliego al menor costo posible;
3. Identificar la duplicidad de funciones en la entidad y proponer la reestructuración que corresponda según la Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado -Ley Nº 27658 y del Decreto Supremo Nº 062-2003-EF de fecha 15 de mayo de 2003;
4. Evaluar y mejorar los procesos internos con la finalidad de simplificarlos;
5. Evaluar las planillas del personal activo y cesante para efecto de depurar y evitar pagos a personas y pensionistas inexistentes;
6. Adoptar medidas de ahorro efectivo en el consumo de los servicios de energía, agua y teléfono;
7. Adoptar medidas de ahorro efectivo en el gasto por el consumo de combustible;
8. Optimizar la utilización de los espacios físicos disponibles de las entidades en el marco de su gestión institucional;
9. Evaluar y prior izar las transferencias de recursos a personas jurídicas privadas, en función de los objetivos institucionales trazados para el Año Fiscal 2005;
10. Restringir al mínimo indispensable la contratación y adquisición de bienes y servicios para la adecuación y remodelación de ambientes de sedes administrativas, alquiler de locales, así como la adquisición de mobiliario de oficina, alfombras, tabiquerías y otros de igual naturaleza;
11. Restringir al mínimo indispensable los viajes dentro del país en comisión de servicios;
12. Restringir al mínimo indispensable los viajes fuera del país en comisión de servicios que irroguen gastos al Estado;
13. Asimismo, toda unidad ejecutora y entidad pública en general, no podrá otorgar suma de dinero alguna con cargo a su Presupuesto Institucional, en beneficio del servidor público, por concepto de viáticos por comisión de servicios en el exterior, capacitación, instrucción o similares, cuando éstos sean cubiertos por la entidad internacional organizadora o auspiciante del evento, independientemente de la norma que regula la asignación de sus viáticos o conceptos similares, bajo responsabilidad del Titular de la Entidad y del funcionario que autorice el viaje;
14. Conducir procedimientos orientados a una adecuada racionalización de los recursos humanos, teniendo en cuenta su ubicación y distribución en el territorio nacional conforme a las necesidades del servicio.

1. TESORERIA DE LA PNP

La Tesorería de la PNP, constituye la síntesis de la gestión financiera gubernamental; por ser la que administra y regula el flujo de fondos de la entidad e interviene en su equilibrio económico y monetario.

El sistema de Tesorería aplicado en la PNP, tiene a su cargo la responsabilidad de: determinar la cuantía de los ingresos (programación financiera); captar fondos (recaudación); pagar a su vencimiento las obligaciones de la entidad policial (procedimiento de pago); otorgar fondos o pagar la adquisición de bienes y servicios de la entidad; y, recibir y custodiar los títulos y valores pertinentes.

En el sistema de tesorería, se denomina Unidad de caja al principio que se aplica para centralizar la totalidad de los recursos financieros y ponerlos a cargo de la tesorería de la entidad policial. Este concepto no se opone a la implementación de mecanismos descentralizados de los procesos de pago. La unidad de caja permite distribuir racionalmente los fondos, en función a las prioridades del gasto o cuando no exista liquidez suficiente. Su aplicación hace posible que los fondos puedan ser colocados donde más se necesitan y ser retraídos, cuando el proceso de gestión muestre insuficiente capacidad de gasto.

La Tesorería PNP, se organiza y gestiona en base a las siguientes normas generales: Ley de Administración Financiera del Sector público, Ley de Gestión Presupuestaria del Estado, Ley Anual del Presupuesto Público, Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público.

La Tesorería, como parte de la Administración financiera, también dispone de normas generales propias del sistema:

NORMAS GENERALES DEL SISTEMA DE TESORERIA (NGT):

Con Resolución Directoral No. 026-80-EF/77.15, se aprobaron las Normas Generales del Sistema de Tesorería, estas normas son las siguientes:

NGT- 01 : Unidad de Caja

NGT- 02 : Manejo de Fondos del Tesoro Público a través de subcuentas

NGT- 03 : Facultad para el manejo de cuentas y subcuentas bancarias

NGT- 04 : Apertura de cuentas y subcuentas bancarias

NGT- 05 : Uso del Fondo para pagos en efectivo

NGT- 06 : Uso del Fondo fijo para caja chica

NGT- 07 : Reposición oportuna del fondo para pagos en efectivo y del

Fondo para caja chica.

NGT- 08 : Arqueos sorpresivos

NGT- 09 : Transferencias de fondos

NGT- 10 : Medidas de seguridad para el giro de cheques y traslado de

fondos.

NGT- 11 : Cheques a nombre de la entidad

NGT- 12 : Cambio de cheques personales

NGT- 13 : Uso de sello fechador « pagado »

NGT- 14 : Conciliaciones de subcuentas del Tesoro Público

NGT- 15 : Finanzas de servidores.

Por otro lado, los procedimientos así como los aspectos técnico normativos para efectos de la ejecución financiera y demás operaciones de tesorería, está normado por la Directiva de Tesorería para el año Fiscal 2006 aprobada por la Dirección Nacional del Tesoro Público. También el Sistema de Tesorería anualmente aprueba la Directiva de Tesorería para la apertura del año Fiscal 2006, en este caso.

De acuerdo con las normas antes indicadas, el gastos fiscal se sujeta al proceso de la ejecución presupuestal y financiera, y es competencia y responsabilidad de la respectiva Unidad Ejecutora; se desarrolla a través de las siguientes etapas: COMPROMISO, DEVENGADO y el PAGO.

La atención del Gasto Devengado con cargo a los recursos administrados por la Dirección Nacional del tesoro Público se sujeta a las Autorizaciones de Giro y de Pago que son aprobadas por dicha Dirección, conforme al procedimientos establecidos en las normas de tesorería. Las Autorizaciones de Giro constituyen el monto límite para proceder al giro del cheque, emisión de Carta – Orden, o transferencias electrónicas, con cargo a la cuenta bancaria correspondiente, respecto del gasto devengado por parte de la Unidad Ejecutora.

En el marco de la Tesorería, para el pago de remuneraciones y pensiones es obligatorio el uso de la modalidad de pago mediante abonos en cuentas bancarias individuales, sea a través del Banco de la Nación o de cualquier otra institución financiera del Sistema Financiero Nacional.

Para el pago a proveedores, una vez aprobado el registro del Gasto Comprometido, que debe incluir el Código de Cuenta Interbancario (CCI) DEL PROVEEDOR, LA Unidad Ejecutora registrará en el Sistema de Información Financiera del Sector Público ( SIAF-SP), el Gasto Devengado según la normatividad aplicable y la fase del Gasto Girado se sujetará a las reglas específicas del sistema.

Con la finalidad de asegurar un adecuado y oportuno cierre de las operaciones de tesorería de cada año, la Dirección General del Tesoro Público, ha considerado pertinente establecer condiciones y fijar los plazos a ser aplicados por las Unidades ejecutoras, así como establecer precisiones en cuanto a la vigencia de las cuentas bancarias de las Unidades Ejecutoras para efectos de su continuidad en el año siguiente. Todas estas normas están contenidas en la Directiva de Tesorería para el Cierre del año, por tanto la Policía Nacional del Perú para evitar retrasos y problemas en la ejecución del ingreso y gastos debe cumplir todas las normas pertinentes.

1. GESTIÓN INSTITUCIONAL DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU

GENERALIDADES:

La Policía Nacional del Perú, según la Ley No. 27238, es una institución del Estado creada para garantizar el orden interno, el libre ejercicio de los derechos fundamentales de las personas y el normal desarrollo de las actividades ciudadanas. La PNP, es una entidad profesional y jerarquizada. Está compuesta por personal que representa la ley, el orden y la seguridad en toda la República y que además tienen competencia para intervenir en todos los asuntos que se relacionan con el cumplimiento de su finalidad fundamental.

La PNP forma parte de la estructura orgánica del Ministerio del Interior.

FUNCIONES DE LA PNP:

Son funciones de la Policía Nacional del Perú las siguientes:

1. Mantener la seguridad y tranquilidad públicas para permitir el libre ejercicio de los derechos fundamentales de la persona consagrados en la Constitución Política del Perú.
2. Prevenir, combatir, investigar y denunciar los delitos y faltas previstos en el Código Penal y leyes especiales, perseguibles de oficio; así como aplicar las sanciones que señale el Código Administrativo de Contravenciones de Policía.
3. Garantizar la seguridad ciudadana. Capacita en esta materia a las entidades vecinales organizadas.
4. Brindar protección al niño, al adolescente, al anciano y a la mujer que se encuentran en situación de riesgo de su libertad e integridad personal, previniendo las infracciones penales y colaborando en la ejecución de las medidas socio-educativas correspondientes.
5. Investigar la desaparición de personas naturales.
6. Garantizar y controlar la libre circulación vehicular y peatonal en la vía pública y en las carreteras, asegurar el transporte automotor y ferroviario, investigar y denunciar los accidentes de tránsito, así como llevar los registros del parque automotor con fines policiales, en coordinación con la autoridad competente.
7. Intervenir en el transporte aéreo, marítimo, fluvial y lacustre en acciones de su competencia.
8. Vigilar y controlar las fronteras, así como velar por el cumplimiento de las disposiciones legales sobre control migratorio de nacionales y extranjeros.
9. Brindar seguridad al Presidente de la República en ejercicio o electo, a los Jefes de Estado en visita oficial, a los Presidentes de los Poderes Públicos y de los organismos constitucionalmente autónomos, a los Congresistas de la República, Ministros de Estado, así como a diplomáticos, dignatarios y otras personalidades que determine el reglamento de la presente Ley.
10. Cumplir con los mandatos escritos del Poder Judicial, Tribunal Constitucional, Jurado Nacional de Elecciones, Ministerio Público y de la Oficina Nacional de Procesos Electorales, en el ejercicio de sus funciones.
11. Participar en la seguridad de los establecimientos penitenciarios, así como en el traslado de los procesados y sentenciados de conformidad con la ley.
12. Participar en el cumplimiento de las disposiciones relativas a la protección y conservación de los recursos naturales y del medio ambiente, la seguridad del patrimonio arqueológico y cultural de la Nación.
13. Velar por la seguridad de los bienes y servicios públicos, en coordinación con las entidades estatales correspondientes.
14. Participar en la Defensa Nacional, Defensa Civil y en el desarrollo económico y social del país.
15. Ejercer la identificación de las personas con fines policiales.
16. Ejercer las demás funciones que le señalen la Constitución y las leyes.

ATRIBUCIONES DE LA PNP:

Son atribuciones de la Policía Nacional del Perú las siguientes:

1. Intervenir en toda circunstancia, cuando el ejercicio de la función policial así lo requiera, por considerarse permanentemente en servicio.
2. Requerir la presentación de documentos de identidad personal cuando el caso lo amerite.
3. Registrar y centralizar los antecedentes policiales de las personas, así como las requisitorias judiciales.
4. Expedir certificados de antecedentes policiales, domiciliarios, de supervivencia y otros derivados del cumplimiento de sus funciones.
5. Realizar peritajes criminalísticos, técnico-vehiculares y otros relacionados con sus funciones.
6. Obtener, custodiar, asegurar y procesar indicios, evidencias y elementos probatorios relacionados con la investigación policial, poniéndolos oportunamente a disposición de la autoridad competente.
7. Coordinar y cooperar con los organismos internacionales e instituciones de policía en la prevención y represión de la delincuencia, de conformidad con los convenios suscritos.
8. Ejercer las demás atribuciones que le señalen la Constitución y las leyes.

FACULTADES DE LA PNP:

Son facultades de la Policía Nacional del Perú las siguientes:

1. Realizar registros de personas e inspecciones de domicilios, instalaciones y vehículos, naves, aeronaves y objetos, de acuerdo a la Constitución y la ley.
2. Ingresar gratuitamente a los espectáculos públicos y tener pase libre en vehículos de transporte público masivo, cuando sea necesario para el cumplimiento de sus funciones.
3. Poseer, portar y usar armas de fuego de conformidad con la Constitución y la ley.
4. Intervenir, citar y detener a las personas de conformidad con la Constitución y la ley.
5. Intervenir como conciliador en los casos de conflicto que no constituyan delitos o faltas que alteren el orden y la tranquilidad pública.
6. Ejercer las demás facultades que le señalen la Constitución y las leyes.

ESTRUCTURA ORGANICA:

La Policía Nacional del Perú tiene la siguiente estructura orgánica:

1.  Órgano de Dirección

•     Dirección General

2.  Órgano de Asesoramiento

•     Estado Mayor General

3.  Órgano de Control

•     Inspectoría General

4.  Órganos Consultivos

•     Comisión Consultiva
•     Consejo Superior
•     Consejo Económico
•     Consejo de Calificación
•     Consejos de Investigación

5.  Órganos de Apoyo

6.  Órgano de Instrucción y Doctrina

• Dirección de Instrucción y Doctrina Policial

7.  Órganos de Ejecución

•   Direcciones Especializadas
•   Regiones Policiales

DIRECCION GENERAL :

La Dirección General es el órgano de más alto nivel en la Policía Nacional del Perú, encargado de la organización, preparación, administración, supervisión, el desarrollo, la disciplina y el empleo de los recursos.

12.2 Está al mando de un Director General designado por el Presidente de la República entre uno de los Tenientes Generales de la Policía Nacional en Situación de Actividad. Depende del Ministro del Interior. El tiempo de permanencia en el empleo es determinado por el Presidente de la República en calidad de Jefe Supremo de la Policía Nacional del Perú.

12.3 Al Teniente General designado como Director General de la Policía Nacional se le otorgará, sólo mientras desempeñe dicho cargo, la denominación de General de Policía y ostentará los distintivos correspondientes. Ésta disposición sólo tiene aplicación para efectos de la jerarquía policial y de su representatividad; no constituye un ascenso y, consecuentemente, no conlleva mayor remuneración ni beneficio adicional de ningún tipo con respecto a las remuneraciones y beneficios que gozan los Tenientes Generales.

PROCESO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL :

El Proceso de gestión institucional comprende la planeación de las actividades y recursos; la organización adecuada de los procesos y procedimientos de las actividades institucionales; la dirección táctica y estratégica de los recursos para los fines propuestos; y, la evaluación y control institucional.

En la medida que este proceso sea conducido, gestionado y evaluado convenientemente, estará orientado hacia la optimización del proceso de gestión de la PNP.

Interpretando a Chiavenato (2000), podemos decir que la gestión institucional es un proceso de aplicación de principios y de funciones para la consecución de objetivos. Según el autor, las diversas funciones de los responsables de la gestión institucional, conforman el proceso administrativo; por ejemplo, la planeación , organización, dirección y control consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas; cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo o proceso de gestión institucional.

El proceso de gestión implica que los acontecimientos y las relaciones sean dinámicas, estén en evolución y en cambio permanente y sean continuos.

El proceso de gestión no puede ser inmutable, estático; por el contrario es móvil, no tiene comienzo ni final, ni secuencia fija de acontecimientos; además los elementos del proceso de gestión actúan entre sí; cada uno de ellos afecta a los demás.

Chiavenato, dice que una gestión institucional no es una cuestión aislada, sino una parte integral de un conjunto mayor constituido por varias funciones que se relacionan entre sí, así como con todo el conjunto.

1. CONTROL EFECTIVO DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU.

De acuerdo con la Ley No. 27238, la Inspectoría general es el órgano de control de la Policía Nacional del Perú, de carácter sistémico, encargado de fiscalizar, evaluar e investigar la correcta aplicación y observancia de las leyes y reglamentos; la eficacia funcional, la moral y disciplina del personal; el empleo correcto y adecuado del potencial humano, de los recursos materiales, económicos y financieros, así como control de calidad y costo –beneficio de los servicios que presta la institución.

Está a cargo de un Oficial General en situación de Actividad.

La Inspectoría General de la PNP depende funcionalmente de la Oficina de Control Interno del Ministerio del Interior.

Sus relaciones funcionales son establecidas mediante norma del Ministerio del Interior.

De acuerdo con el artículo 10° de la Ley No. 28141, ley que sustituye diversos artículos del Decreto Legislativo No. 370, Ley del Ministerio del Interior; la Oficina de Control Institucional (OCI), está encargada de programar y ejecutar las actividades de control en el ámbito del Ministerio, de conformidad con lo dispuesto en la Ley No. 27785 – Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República y demás disposiciones pertinentes. Depende funcional y administrativamente de la Contraloría General de la República.

Por otro lado, en el Artículo 11° de la norma antes referida, la Oficina de Asuntos Internos conduce investigaciones extraordinarias sobre actos de corrupción en los distintos órganos del Sector Interior y propone las sanciones pertinentes, formula políticas y ejecuta estrategias conducentes a prevenir y eliminar dichos actos. Depende del Ministro. El Director General de la Policía Nacional del Perú podrá solicitar al Ministro la actuación de la Oficina de Asuntos Internos en asuntos de su competencia.

DIAGNOSTICO DEL CONTROL INTERNO DE LA PNP:

1. Hay percepción extendida entre la sociedad, que la PNP es una de las instituciones más corruptas del país;
2. Existen constantes denuncias de ciudadanos y medios de comunicación;
3. Los cobros por trámites, tránsito, etc acrecientan la desconfianza ciudadana;
4. Hay relación estrecha entre la cultura del secreto y el incremento de los niveles de corrupción;
5. Durante el Gobierno del Ex Presidente Fujimori se acrecentó el problema por la politización y permisividad a la corrupción;
6. El sistema de control interno es débil.

Según Chiavenato (2000), el control institucional tiene varios significados en la gestión empresarial. El control como función restrictiva y coercitiva, el control como sistema automático de regulación y el control como función administrativa.

Controlar es definir los estándares de desempeño, monitorear el desempeño, comparar el desempeño con los estándares y emprender las acciones correctivas para garantizar la consecución de los objetivos deseados.

En general, la gestión institucional crea mecanismos para controlar todos los aspectos que se presenten en las operaciones de la organización empresarial.

La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo que se planeó, organizó y distribuyó se ajusten lo máximo posible a los objetivos preestablecidos. La esencia del control radica en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no los objetivos o resultados deseados. El control es un proceso que guía la actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado de antemano. Como proceso, el control presenta fases que deben explicarse.

Lo esencial en cualquier sistema de control institucional es:

2. Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una línea de acción, un estándar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida;
3. Un medio para medir la actividad desarrollada;
4. Un procedimiento para comparar tal actividad con el criterio fijado; y,
5. Algún mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados.

En el marco del principio de gestión moderna y rendición de cuentas, la Administración Policial está orientada bajo un sistema moderno de gestión y sometida a una evaluación de desempeño. La Policía Nacional del Perú incorporará en sus programas de acción, mecanismos concretos para la rendición de cuentas a la ciudadanía sobre los avances, logros, dificultades y perspectivas de su gestión.

Los titulares de la institución policial son gestores de los intereses de la colectividad y están sometidos a las responsabilidades establecidas.

CONTROL Y DEFENSA DE LOS INTERESES DE LA PNP:

FISCALIZACION.- La Policía Nacional del Perú está sujeta a la fiscalización permanente del Congreso de la República, del Ministerio del Interior y la Ciudadanía, conforme a Ley y al Reglamento General de la PNP.

CONTROL.- El control de la Policía Nacional del Perú está a cargo de la Inspectoría General, la cual depende funcionalmente de la Contraloría General de la República conforme a la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República.

El órgano de Control Policial está bajo la Jefatura de un funcionario seleccionado y nombrado por la Contraloría General de la República, mediante concurso público de méritos. Su ámbito de control abarca a todos los órganos de la Policía Nacional del Perú y todos los actos y operaciones conforme a Ley.

El Jefe del Órgano de Control de la Policía Nacional del Perú emite informes anuales a la Dirección General de la Policía Nacional del Perú acerca del ejercicio de sus funciones y del estado del control del uso de recursos y fondos públicos.

Adecuando la opinión de Arens & Loebbecke (2000), el control aplicado a la Policía Nacional del Perú, es un proceso continuo realizado por la dirección y el personal de la entidad; para proporcionar seguridad razonable, respecto a sí están lográndose los objetivos siguientes:

• Promover la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y, la calidad en los servicios;
• Proteger y conservar los recursos contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal;
• Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas institucionales; y,
• Elaborar información administrativa, financiera, económica, patrimonial, presupuestal y de otro tipo en forma válida y confiable, presentada con oportunidad.

Promover la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y la calidad en los servicios que debe brindar cada entidad pública. Este objetivo se refiere al control interno que adopta la dirección para asegurar que se ejecuten las operaciones, de acuerdo a criterios de efectividad, eficiencia y economía. Tales controles comprenden los procesos de planeamiento, organización, dirección y control de las operaciones en los programas, así como los sistemas de medición de rendimiento y monitoreo de las actividades ejecutadas.

La efectividad tiene relación directa con el logro de los objetivos y metas programadas; la eficiencia se refiere a la relación existente entre los bienes o servicios producidos y los recursos utilizados para producirlos; en tanto que, la economía, se refiere a los términos y condiciones bajo los cuales se adquieren recursos físicos, financieros y humanos, en cantidad y calidad apropiada y al menor costo posible. El control de calidad debe permitir promover mejoras en las actividades que desarrollan las entidades y proporcionar mayor satisfacción en el público, menos defectos y desperdicios, mayor productividad y menores costos en los servicios.

Proteger y conservar los recursos contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal. Este objetivo está relacionado con las medidas adoptadas por la dirección para prevenir o detectar operaciones no autorizadas, acceso no autorizado a recursos o, apropiaciones indebidas que podrían resultar en pérdidas significativas para la entidad, incluyendo los casos de despilfarro, irregularidad o uso ilegal de recursos. Los controles para la protección de activos no están diseñados para cautelar las pérdidas derivadas de actos de ineficiencia, como por ejemplo, adquirir equipos innecesarios o insatisfactorios.

Cumplimiento de leyes, reglamentos y otras normas institucionales. Este objetivo se refiere a que la dirección, mediante el dictado de políticas y procedimientos específicos, aseguran que el uso de los recursos sea consistente con las disposiciones establecidas en las leyes y reglamentos, y concordante con las normas relacionadas con la gestión institucional.

Elaborar información administrativa, financiera, económica, patrimonial y de otro tipo en forma válida y confiable, presentada con oportunidad. Este objetivo tiene relación con las políticas, métodos y procedimientos dispuestos por la dirección para asegurar que la información elaborada por la entidad sea válida y confiable, al igual que sea revelada razonablemente en los informes. Una información es válida porque se refiere a operaciones o actividades que ocurrieron y que tiene las condiciones necesarias para ser considerada como tal; en tanto que una información confiable es aquella que brinda confianza a quien la utiliza.

ESTRUCTURA DEL CONTROL :

De acuerdo con Blanco (2001), se denomina estructura de control al conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la dirección de la entidad, para ofrecer seguridad razonable respecto a que están lográndose los objetivos del control. El concepto moderno del control discurre por cinco componentes y diversos elementos, los que se integran en el proceso de gestión y operan en distintos niveles de efectividad y eficiencia.. Esto permite que la dirección se ubiquen en el nivel de supervisores del sistema de control, en tanto que las jefaturas que son los verdaderos ejecutivos, se posicionen como los responsables del sistema de control, a fin de fortalecerlo y dirigir los esfuerzos hacia el logro de sus objetivos.

Según el Informe COSO, para operar la estructura de control se requiere la implementación de sus componentes, que se encuentran interrelacionados e integrados al proceso administrativo. Los componentes pueden considerarse como un conjunto de normas que son utilizadas para medir el control y determinar su efectividad, los que se describen a continuación:

– Ambiente de Control Interno

• Evaluación del Riesgo
• Sistema de información y comunicaciones
• Actividades de Control Gerencial
• Actividades de Monitoreo

Ambiente de Control

Se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las tareas de las personas con respecto al control de sus actividades. Como el personal resulta ser la esencia de cualquier entidad, sus atributos constituyen el motor que la conduce y la base sobre la que todo descansa.

El ambiente de control tiene gran influencia en la forma en que son desarrolladas las operaciones, se establecen los objetivos y estiman los riesgos. Igualmente, tiene relación con el comportamiento de los sistemas de información y con las actividades de monitoreo. Son elementos del ambiente de control, entre otros, integridad y valores éticos, estructura orgánica, asignación de autoridad y responsabilidad y políticas para la administración de personal.

Evaluación del riesgo:

El riesgo se define como la probabilidad de que un evento o acción afecte adversamente a la entidad. Su evaluación implica la identificación, análisis y manejo de los riesgos relacionados con la elaboración de estados financieros y que pueden incidir en el logro de los objetivos del control en la entidad. Estos riesgos incluyen eventos o circunstancias internas o externas que pueden afectar el registro, procesamiento y reporte de información. Son elementos de la evaluación del riesgo, entre otros, cambios en el ambiente operativo del trabajo, ingreso de nuevo personal, implementación de sistemas de información nuevos y reorganización en la entidad. La evaluación de riesgos debe ser responsabilidad de todos los niveles involucrados en el logro de objetivos. Esta actividad de auto-evaluación que practica la dirección debe ser revisada por los auditores para asegurar que los objetivos, enfoque, alcance y procedimientos han sido apropiadamente realizados.

Actividades de control:

Se refieren a las acciones que realiza la dirección y otro personal de la entidad para cumplir diariamente con las funciones asignadas. Son importantes porque en sí mismas implican la forma correcta de hacer las cosas, así como también porque el dictado de políticas y procedimientos y la evaluación de su cumplimiento, constituyen medios idóneos para asegurar el logro de objetivos de la entidad. Son elementos de las actividades de control, entre otros, las revisiones del desempeño, el procesamiento de información computarizada, los controles relativos a la protección y conservación de los activos, así como la división de funciones y responsabilidades.

Sistema de Información y Comunicación

Está constituido por los métodos y procedimientos establecidos para registrar, procesar, resumir e informar sobre las operaciones de la entidad. La calidad de la información que brinda el sistema afecta la capacidad de la dirección para adoptar decisiones adecuadas que permitan controlar las actividades de la entidad.

En el sector público el sistema integrado de información financiera debe propender al uso de una base de datos central y única, soportada por tecnología informática y telecomunicaciones, accesible para todos los usuarios de las áreas de presupuesto, tesorería, endeudamiento público y contabilidad gubernamental, en el nivel central y en el nivel operativo y, para los administradores gubernamentales. La comunicación implica proporcionar un apropiado entendimiento sobre los roles y responsabilidades individuales involucradas en el control de la información dentro de la entidad.

Actividades de Monitoreo:

Representan al proceso que evalúa la calidad del control en el tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinámica, cambiando cuando las circunstancias así lo requieran. Se orienta a la identificación de controles débiles, insuficientes o innecesarios y, promueve su reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo de tres formas: (a) durante la realización de actividades diarias en los distintos niveles de la entidad; (b) de manera separada por personal que no es el responsable directo de la ejecución de las actividades, incluidas las de control; y, (c) mediante la combinación de ambas modalidades.

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION EN LA IMPLEMENTACION DEL CONTROL:

Según Contreras (1995), el control es efectuado por diversos niveles, cada uno de ellos con responsabilidades importantes. La dirección general, las direcciones específicas, los auditores y personal de otros niveles contribuyen para que el sistema de control funcione con efectividad, eficiencia y economía.

Una estructura sólida del control es fundamental para promover el logro de sus objetivos y la eficiencia y economía en las operaciones de la entidad. Por ello, la dirección es responsable de la aplicación y supervisión del control.La dirección debe prescribir las políticas que se deben aplicar para supervisar la estructura de control e informar sobre su idoneidad.

La dirección debe adoptar una actitud positiva frente a los controles, que le permita tener una seguridad razonable, en cuanto a que los objetivos del control han sido logrados.

Para contribuir al fortalecimiento del control interno en la PNP, la dirección debe asumir el compromiso de implementar los criterios que se enumeran a continuación:

• Apoyo institucional a los controles internos;
• Responsabilidad sobre la gestión;
• Clima de confianza en el trabajo;
• Transparencia en la gestión gubernamental; y,
• Seguridad razonable sobre el logro de los objetivos del control.

Apoyo Institucional al control interno:

Interpretando a Cashin, Neuwirth & Levy (1998), la dirección y todo el personal de la entidad deben mostrar y mantener una actitud positiva y de apoyo a los controles internos.

La actitud es una característica de la alta dirección de la entidad y se refleja en todos los aspectos relativos a su actuación. Su participación y apoyo favorece la existencia de una actitud positiva.

Esta actitud puede lograrse mediante el compromiso de la dirección por implementar controles internos apropiados en la entidad y asignarles la debida prioridad. Los directivos deben demostrar su apoyo a los controles internos efectivos, destacando la importancia de una auditoría interna objetiva e independiente, que identifica las áreas en que puede mejorarse el rendimiento y, reaccionando favorablemente ante la información que incluye sus informes.

El personal de la entidad deben aplicar los controles internos y adoptar medidas que promuevan su efectividad. El respaldo de la alta dirección sobre los controles internos repercute sobre el nivel de rendimiento y favorece la calidad de éstos.

Respondabilidad:

Según el MAGU (1998), la respondabilidad (accountability), se entiende como el deber de los directores y jefes de rendir cuenta ante una autoridad superior y ante el público por los fondos o bienes públicos a su cargo y/o por una misión u objetivo encargado y aceptado. Este proceso se sub-divide en respondabilidad financiera y respondabilidad gerencial.

La respondabilidad financiera, es aquella obligación que asume una persona que maneja fondos o bienes públicos de responder ante su superior y públicamente ante otros, sobre la manera como desempeñó sus funciones. La respondabilidad gerencial, se refiere a las acciones de informar que realizan los funcionarios y empleados sobre como gastaron los fondos o manejaron lo bienes públicos, sí lograron los objetivos previstos y, si éstos, fueron cumplidos con eficiencia y economía.

Corresponde a la dirección de la entidad promover el proceso de respondabilidad institucional. Para su implementación se requiere de la existencia de una administración financiera moderna, acompañada de una estructura de control interno sólida.

Clima de confianza en el trabajo:

Interpretando a Elorreaga (2002), la dirección general, las direcciones específicas y jefaturas deben fomentar un apropiado clima de confianza que asegure el adecuado flujo de información entre el personal de la entidad. La confianza tiene su base en la seguridad en otras personas y en su integridad y competencia, cuyo entorno las anima a conocer los aspectos propios de su responsabilidad.

La confianza mutua entre el personal crea las condiciones para que exista un buen control interno. La confianza apoya el flujo de información que el personal necesita para tomar decisiones, así como también la cooperación y la delegación de funciones contribuyen al logro efectivo de los objetivos de la entidad.

La comunicación abierta depende del nivel de confianza existente dentro de la entidad. Un alto nivel de confianza anima a las personas a tener la seguridad de conocer todo lo que sea de su competencia. Compartir tales informaciones refuerza el control, al reducir la dependencia y la presencia continuada, respecto de una persona con buen juicio y habilidad.

La fluidez de las comunicaciones entre los servidores y la voluntad para delegar funciones son indicadores del nivel de confianza existente entre ellos. Los cambios en la entidad tales como su reorganización indefinida o reducción de personal en forma periódica, puede impactar sobre una atmósfera de confianza, particularmente, si tales cambios son implementados de manera inconsistente con los valores de la organización.

Corresponde a la dirección general y direcciones específicas de la entidad establecer los mecanismos que fomenten un clima de confianza que asegure el adecuado flujo de información entre las unidades y los servidores de su entidad.

Transparencia en la Gestión Gubernamental:

Analizando a Holmes (1999), podemos indicar que la demanda de mayor información sobre el funcionamiento de la entidad, programas, proyectos y otros servicios policiales es cada vez más notoria. Tanto los legisladores, como los directores, el personal policial y el público en general, tienen interés en conocer si los fondos institucionales se administran correctamente, de acuerdo a ley y, si los fines para los cuales fueron autorizados los recursos se están cumpliendo.

La transparencia en la gestión de los recursos comprende, de un lado, la obligación de la entidad de divulgar información sobre las actividades ejecutadas relacionadas con el cumplimiento de sus fines y, de otro lado, la facultad del público de acceder sin restricciones a tal información, para conocer y evaluar en su integridad, el desempeño y la forma de conducción de la gestión gubernamental.

Corresponde a la dirección de cada entidad establecer políticas generales para promover la transparencia en la gestión de los recursos públicos y permitir el acceso del público a las informaciones que genere. Igualmente, corresponde a los órganos del Sistema Nacional de Control examinar e informar sobre la calidad de la información que la entidades brinda al público.

Seguridad razonable sobre el logro de los Objetivos del Control Interno:

La estructura de control interno debe proporcionar seguridad razonable de que los objetivos del control interno han sido logrados. La seguridad razonable se refiere a que el costo del control interno, no debe exceder el beneficio que se espera obtener de él. La dirección de la entidad debe identificar los riesgos que implican las operaciones y, estimar el margen de riesgo aceptable en términos cuantitativos y cualitativos, de acuerdo con las circunstancias.

Establecer controles internos rentables que permitan minimizar el riesgo, requiere de una adecuada comprensión por parte de la dirección de los objetivos que desea lograr, en vista que podrían diseñarse sistemas con controles excesivos en áreas concretas, con el consecuente efecto negativo sobre otras operaciones.

LIMITACIONES DE LA EFECTIVIDAD DEL CONTROL:

Según el Informativo Caballero Bustamante (2002), ninguna estructura de control, por muy óptima que sea, puede garantizar por si misma, una gestión efectiva y eficiente, así como registros e información financiera integra, exacta y confiable, ni puede estar libre de errores, irregularidades o fraudes, especialmente, cuando aquellas tareas competen a cargos de confianza. Los controles que dependen de la segregación de funciones, podrían resultar no efectivos si existiera colusión entre los empleados. Los controles de autorización podrían ser objeto de abuso por la misma persona que adopta la decisión de implementarlos o mantenerlos.

Como en ciertos casos, la propia dirección podría no observar los controles que ella misma ha establecido, mantener una estructura de control que elimine cualquier riesgo de pérdida, error, irregularidad o fraude, resultaría un objetivo imposible y, es probable que, más costoso que los beneficios que se esperan obtener.

Cualquier estructura de control depende del factor humano y, consecuentemente, puede verse afectada por un error de concepción, criterio o interpretación, negligencia o distracción.

Aunque pueda controlarse la competencia e integridad del personal que concibe y opera el control mediante un adecuado proceso de selección y entrenamiento; éstas cualidades pueden ceder a presiones externas o internas dentro de la entidad. Es más, si el personal que realiza el control interno no entiende cual es su función en el proceso o decide ignorarlo, el control interno resultará ineficaz.

Los cambios en la entidad y en la dirección pueden tener impacto sobre la efectividad del control y sobre el personal que opera los controles. Por esta razón, la dirección debe evaluar periódicamente los controles, informar al personal de los cambios que se implementen y, dar un buen ejemplo a todos respetándolos.

CONTROL DE CALIDAD SOBRE LOS SERVICIOS BRINDADOS

Según el Instituto de Auditores Internos del Perú (2001), la dirección debe promover la aplicación del control de calidad para conocer la bondad de sus servicios y/o productos, el grado de sus servicios y/o productos, el grado de satisfacción de parte del público y el impacto de sus programas o actividades.

El control de calidad aplicado, debe permitir a la entidad promover mejoras e incrementar la eficacia en las actividades que desarrollan. Cuando se aplica de un modo eficaz el control de calidad, puede proporcionar mayor satisfacción en el público, menos defectos y desperdicio en la prestación de servicios, mayor productividad y menores costos; por ello, es importante crear un ambiente en donde la calidad tenga la más alta prioridad institucional.

La implementación de la calidad en la entidad debe partir del análisis de las necesidades del público y la evaluación objetiva respecto del grado en que son satisfechas. Esto incluye el diseño de un plan para cerrar la brecha existente entre la situación actual y la deseada. Corresponde a los directores establecer metas de calidad y proporcionar recursos para desarrollar los programas de calidad, dentro de un libre flujo de información y de acuerdo a la disponibilidad de recursos existente.

La capacitación en el manejo de las técnicas de control de calidad, resulta ser una herramienta importante para incrementar las habilidades de los servidores. Los esfuerzos para mejorar la calidad requieren del apoyo y la participación de la alta dirección y de quienes trabajan en equipo para implementar los cambios.

Corresponde a la dirección, el monitoreo de los esfuerzos para mejorar y controlar la calidad de los servicios, mediante la utilización de herramientas y técnicas, tales como el control estadístico de la calidad y la aplicación de programas de mejoramiento continuo. Asimismo, compete a la dirección administrar los obstáculos que puedan ser creados en los niveles de decisión intermedios, al ver disminuir su poder de decisión por la reducción de las barreras funcionales y por un mayor trabajo en equipo.NORMAS DE CONTROL INTERNO PARA LA ADMINISTRACION FINANCIERA GUBERNAMENTAL:

Según la Contraloría General de la República (1998), la administración financiera como sistema de apoyo de la administración pública, es definida como el sistema por medio del cual tiene lugar la planificación, recaudación, asignación, financiación, custodia, registro e información, dando como resultado la gestión eficiente de los recursos financieros públicos necesarios para la atención de las necesidades sociales. Los componentes del sistema de administración financiera son: presupuesto, tesorería, endeudamiento público y contabilidad. Estos componentes incluyen controles internos y durante el ciclo fiscal tienen a su cargo la responsabilidad de proyectar, procesar e informar las operaciones referidas a la administración de los recursos financieros gubernamentales.

Las normas de control interno para la administración financiera gubernamental se orientan a promover controles claves en las diferentes áreas de los sistemas de administración financiera gubernamental, dentro de una óptica que posibilite la integración de los controles internos y la información que procesan las áreas siguientes: Presupuesto, Tesorería, Endeudamiento público y Contabilidad.

CAPÍTULO IV :

AUDITORÍA INTEGRAL

Según la XXIII Conferencia Interamericana de Contabilidad, concordando los aportes de Jaime I. Walinsky-Argentina-, Juan de la Cruz Martines y Elver Jesús Lemus Varela- Colombia-, Agustín Lizardo –Republica Dominicana- y Jaime A. Hernández-Colombia, podemos llegar a definir a la auditoria integral de la siguiente manera: La auditoria integral es un modelo de control completo de la gestión de un ente, incluido su entorno. Debe brindar una razonable opinión sobre la calidad, eficiencia, eficacia y economía de las operaciones económicas, de la gestión administrativa, del control interno y de la gestión gerencial, así como también una opinión sobre la razonabilidad de los estados financieros, el cumplimiento de leyes y normas administrativas y contables, el impacto sobre el medio ambiente y la neutralización de riesgos. Debe, finalmente, determinar los defectos, los desvíos y los problemas detectados para concluir proponiendo mejoras, correcciones y soluciones.

Según, Alderuccio, Guillermo V. (2005), la Auditoria integral, es el informe realizado por un contador publico matriculado, donde coordina en forma interactiva e interdisciplinaria a otros profesionales y técnicos. En la auditoria integral, la Información financiera, económica, la calidad, las normas, leyes y resoluciones nacionales e internacionales son los censores utilizados para que los estados contables, con sus notas, cuadros y anexos, agreguen valor científicamente a los usuarios. Cada especialista trabaja un plan con el objeto de un informe final anual o intermedio.

De acuerdo a Rodríguez Serpas (2005), la auditoria integral es el proceso de obtener y evaluar objetivamente, en un periodo determinado, la evidencia relativa a la información financiera, al comportamiento económico y al manejo de una entidad con la finalidad de informar sobre el grado de correspondencia entre aquellos y los criterios o indicadores establecidos o los comportamiento generalizados. La auditoria integral implica la ejecución de un trabajo con enfoque, por analogía de las revisiones financieras, de cumplimiento, control interno y de gestión, sistema y medio ambiente

Interpretando a Hernández V., Jaime (2005), la auditoría integral: un verdadero arquetipo de control empresarial) Auditoria integral, es la exploración o examen critico de las actividades, operaciones y hechos económicos incluidos sus procesos integrantes, realizados por un ente económico cualquiera, mediante la utilización de un conjunto estructurado de procesos, procedimientos, técnicas y practicas profesionales.

Según la Fundación canadiense para la Auditoria Integral –FACAI; la Auditoria integral, es la evaluación independiente y objetiva de la imparcialidad de las declaraciones de la dirección sobre los resultados o la evaluación de los sistemas y practicas de gestión con relación a ciertos criterios. Esta evaluación se presenta a un órgano rector o a cualquier otro organismo con responsabilidades similares.

La auditoria integral es la ejecución de exámenes estructurados de entidades, programas, proyectos, actividades o segmentos operativos, con el propósito de medir e informar sobre la utilización, de manera económica y eficiente, de sus recursos y el logro de sus objetivos operativos.

La auditoria integral es el proceso que tiende a medir el rendimiento real con relación al rendimiento esperado. La auditoria integral inevitablemente tendera a formular recomendaciones destinadas a mejorar el rendimiento y alcanzar el éxito deseado.

1. 1. La auditoría integral por naturaleza es un examen a todas los programas, actividades, proyectos y funciones de una entidad.

      Como auditores debemos internalizar el hecho de que el mercado y por ende nuestros clientes, se han globalizado, lo cual provoca que cada vez mas nos exijan exámenes integrales, los cuales van mucho mas allá de lo financiero –tributario.

      En definitiva debemos entender a la auditoria integral, desde la perspectiva del servicio que nuestros clientes esperan, recordemos que el principio básico que rige nuestra economía global, es que el –cliente es el rey- el es quien solicita el servicio, es el quien le asigna el valor, no nosotros, por lo tanto, es nuestra responsabilidad enfrentar este nuevo escenario.

      El fundamento filosófico de la auditoría integral está basado en los siguientes principios:

      Independencia: Determina que en todas las tareas relacionadas con la actividad, los miembros del equipo de auditores, deberán estar libres de toda clase de impedimentos personales profesionales o económicos, que puedan limitar su autonomía, interferir su labor o su juicio profesional..

      Objetividad: Establece que en todas las labores desarrolladas incluyen en forma primordial la obtención de evidencia, así como lo atinente a la formulación y emisión del juicio profesional por parte del auditor, se deberá observar una actitud imparcial sustentada en la realidad y en la conciencia profesional.

      Certificación: Este principio indica que por residir la responsabilidad exclusivamente en cabeza de contadores públicos, los informes y documentos suscritos por el auditor tienen la calidad de certeza es decir, tienen el sello de la fe pública, de la refrenda de los hechos y de la atestación. Se entiende como fe pública el asentamiento o aceptación de lo dicho por aquellos que tienen una investidura para atestar, cuyas manifestaciones son revestidas de verdad y certeza.

      Integridad: Determina que las tareas deben cubrir en forma integral todas las operaciones, áreas, bienes, funciones y demás aspectos consustancialmente económico, incluido su entorno. Esta contempla, al ente económico como un todo compuesto por sus bienes, recursos, operaciones, resultados, etc.

      Planeamiento: Se debe definir los objetivos de la Auditoría, el alcance y metodología dirigida a conseguir esos logros.

      Supervisión: El personal debe ser adecuadamente supervisado para determinar si se están alcanzando los objetivos de la auditoría y obtener evidencia suficiente, competente y relevante, permitiendo una base razonable para las opiniones del auditor.

      Oportunidad: Determina que la labor debe ser eficiente en términos de evitar el daño, por lo que la inspección y verificación /deben ser ulteriores al acaecimiento de hechos no concordantes con los parámetros preestablecidos o se encuentren desviados de los objetivos de la organización; que en caso de llevarse a cabo implicarían un costo en términos logísticos o de valor dinerario para la entidad.

      Forma: Los informes deben ser presentados por escrito para comunicar los resultados de auditoría, y ser revisados en borrador por los funcionarios responsables de la dirección de la empresa.

      Cumplimiento de las Normas de Profesión: Determina que las labores desarrolladas deben realizarse con respecto de las normas y postulados aplicables en cada caso a la práctica contable, en especial, aquellas relacionadas con loas normas de otras auditorías especiales aplicables en cada caso.

   2. FILOSOFIA DE LA AUDITORIA INTEGRAL.
   3. POSTULADOS DE LA AUDITORIA INTEGRAL
2. FILOSOFIA, POSTULADOS Y DOCTRINA DE LA AUDITORIA INTEGRAL

Según el Manual de auditoría Gubernamental, los postulados son hipótesis básicas coherentes, principios lógicos y requisitos que contribuyen al desarrollo de las normas de auditoría y, sirven de soporte a las opiniones de los auditores en sus informes, especialmente, en casos en que no existan normas específicas aplicables. Los postulados deben disponer de características esenciales para el desarrollo de cualquier disciplina intelectual; suposiciones que no llegan por sí ,mismas a una verificación directa, una base para la inferencia, fundamentales para la construcción de cualquier estructura teórica y susceptibles de ser recusados a la luz del posterior avance del conocimiento.

Los postulados básicos que se deben tener en cuenta son los siguientes:

1. Autoridad legal para ejercer las actividades de auditoría;
2. Aplicabilidad de las normas de auditoría;
3. Importancia relativa;
4. La auditoría se dirige a la mejora de las operaciones futuras, en vez de criticar solamente el pasado;
5. Juicio imparcial de los auditores;
6. El ejercicio de la auditoría impone obligaciones profesionales a los auditores;
7. Acceso de todo tipo de información;
8. Aplicación de la materialidad en la auditoría;
9. Perfeccionamiento de los métodos y técnicas de auditoría;
10. Existencia de controles internos apropiados;
11. Las operaciones y contratos, están libres de irregularidades y actos de colusión;
12. Respondabilidad (obligación de rendir cuenta) y auditoría.