Policía Nacional del Perú: auditoría integral, herramienta para el buen gobierno y respuesta efectiva contra la corrupción (página 6)

FUNDAMENTO DE LA INTEGRIDAD: LA RESPONDABILIDAD.

La corrupción no puede crecer ni sobrevivir en un ambiente imbuido de integridad. El fundamento en el que se construye la integridad es la respondabilidad. La respondabilidad penetra hasta el alma de las instituciones y los gobiernos. Afecta la manera en que los ciudadanos toman sus decisiones y la manera en que las instituciones y países florecen o fracasan. La vida institucional depende por completo de la respondabilidad para asegurar que se equiparen los derechos a beneficios y pagos con los servicios recibidos. Es muy fácil hablar sobre la integridad en abstracto. Sin embargo en las instituciones se definen y cuantifican las cosas, por eso se deben tener en cuenta algunas sugerencias relacionadas con la práctica diaria de una institución responsable:

1. Cada acto o acción se efectúa en forma abierta, de acuerdo con la ley y con el juicio prudente;
2. Cada persona es responsable de sus actos o acciones;
3. Cada acto o acción es documentado e informado públicamente;
4. Cada acto o acción está sujeto a una revisión de auditoría en forma independiente, profesional y política y, al informe público de sus resultados; y,
5. Cuando la revisión muestra que han cometido errores se toma acción oportuna e incluso el castigo si es menester.

Cuando se habla de respondabilidad e integridad en las entidades, a menudo limitamos nuestra atención a los niveles centrales, sin embargo es imperativo que también se enfoque sobre las estructuras de menor nivel. La integridad en estos niveles, a veces menos visibles, es tan importante como el carácter central o nacional. Es en el nivel local donde el personal policial puede ganar o perder credibilidad.

1. La corrupción se da en todas partes y de diferentes formas. Pese a todos sabemos que existe tanto en el sector público como el sector privado, sin embargo no existe una teoría general, es decir un tratamiento esquematizado, ordenado y de utilidad general. Por otro lado, es imprescindible ensayar un tratamiento unificado sobre este flagelo institucional y social.

   Según Gerald E. Calden, aún desde los albores de la civilización, se ha reconocido que cualquier individuo en la posición de ejercer poder público sobre la colectividad o comunidad y con autoridad pública, como es el caso de la PNP, está tentado de usar las oficinas públicas para ventajas y beneficios personales. Quizás se esté pidiendo demasiado a simples mortales que depongan sus ambiciones personales y perjuicios e ignoren todas las presiones provenientes de sus pares y de grupos para observar las leyes de un modo completamente desinteresado. Desviaciones en la conducta han sido esperadas y apropiadamente registradas por los historiadores, con suficiente valor para escribir respecto de gobernadores chinos, reyes hebreos y emperadores romanos. En verdad, aun la mayor parte de los malvados que cometieron actos de perversión y depravación aplaudieron la idea que sus malvados actos podrían ser conocidos por toda la eternidad y no mostraron vergüenza o remordimiento.

   El delito por mala conducta es tan solo un fenómeno relativamente reciente, por lo menos el delito por abjurar y encubrir. Este tuvo que esperar la aceptación universal de la idea de libertad de albedrío y elección que regula la conducta humana, el optimismo sobre la condición humana, la posibilidad de progreso, y el reconocimiento de las limitaciones sobre el ejercicio del poder público. Esto a su vez requirió fe sobre el mejoramiento del comportamiento humano, el discernimiento de que es correcto, bueno, apropiado y justo, y el reconocimiento de normas sobre la conducta en el sector público. Tanto tiempo tuvo que transcurrir en algunas sociedades puritanas, para que la malversación y el abuso en el sector público sea considerado vergonzoso, contemplando el final de cualquier remota carrera en el sector público con deshonra que perdure más allá de la sepultura. El mal comportamiento de funcionarios públicos, en nuestro caso personal policial, ha tomado largo tiempo en ser aceptado, tanto que pocos estudios sistemáticos fueron efectuados, aún cuando su ocurrencia fuera particularmente escandalosa o sus consecuencias fueran especialmente desastrosas. El mundo tuvo que esperar hasta que Ibn Khaldun diagnosticará que todas las sociedades, aún las mas grandes y brillantes, están sentenciadas a decaer sus energías disipadas, su genio sofocado, su poder disminuido, sus gobernadores aislados y distantes, incapaces de imponer respeto y finalmente susceptibles de cualquier consecuencia.

   La palabra corrupción significa algo podrido; algo sano que se ha hecho defectuoso, degradado y manchado; algo que ha sido empujado a una peor o inferior forma. Cualquiera que corrompe trabaja para hacer algo impuro, degradado y menos capaz; una salida adversa de un curso esperado. Cuando se aplica a las relaciones humanas corrupción es una mala influencia, una inyección de putrefacción o decaimiento, una declinación en la moralidad de la conducta e integridad personal atribuible al soborno o deshonestidad. Cuando se aplica al sector público, en vez de referirse a abandonos del ideal o aún estándares generalmente esperados del comportamiento de las personas que ejercen una función oficial, la práctica ha sido detallada en actos específicos de mala conducta que deshonran el sector público y hacen que los transgresores sean impropios de permanecer en el Sector. Es virtualmente cierto que en cada sociedad los historiadores y antropólogos han encontrado que el sector público ha sido designado por privilegios excepcionales y signos exteriores de riqueza, bienestar, etc. Y de los funcionarios públicos tan favorecidos se ha esperado que ejerciten su especial autoridad comunal de una manera que dignifique el sector, acredite la posición pública y complazca aquellos que están fuera. Mucho antes del estado moderno el Código de Hamurabi, la Ley Mosaica y los principios de Confucio compartían las nociones similares de que era y que no era aceptable en la conducta oficial junto con puntos de problemas y augurios de ruina. Sólo la mejor gente debería estar en las entidades públicas. Deberían ser los más correctos y juiciosos; personas de carácter y distinción, de honor e integridad; y no deberían ser dependientes. Esta valiosa gente debería dar el ejemplo e insistir en los más altos estándares de desempeño. Ellos deberían promover el interés público, mantener la paz, promover el bienestar general y tratar con amabilidad a la gente.

2. HACIA UNA TEORIA GENERAL DE LA CORRUPCION

   1. Mediante Ley 27245 y su modificatoria Ley No. 27958, se establecen los lineamientos para una mejor gestión de las finanzas públicas, con prudencia y transparencia fiscal, así como también crear el Fondo de Estabilización Fiscal, con el fin de contribuir a la estabilidad económica, condición esencial para alcanzar el crecimiento económico sostenible y el bienestar social. Esto que rige para todo el Estado, lógicamente debe ser considerado y tomado en cuenta por la PNP como institución tutelar de la patria.

      El estado peruano debe asegurar el equilibrio o superávit en el mediano plazo, acumulando superávit fiscales en los períodos favorables y permitiendo únicamente déficit fiscales moderados y no recurrentes en períodos de menor crecimiento. La PNP debe buscar lo mismo para disponer de una economía sana, orientada a la prestación efectiva de servicios para la comunidad.

      Las leyes anuales de presupuesto, de endeudamiento y de equilibrio financiero, los créditos suplementarios, y la ejecución presupuestal, se sujetarán a un conjunto de reglas al respecto, las mismas que son aplicables a la entidad policial como parte componente del sector público.

   2. PRUDENCIA Y TRANSPARENCIA.
   3. DISCIPLINA, RACIONALIDAD Y AUSTERIDAD
3. MEDIDAS INSTITUCIONALES PARA LUCHAR CONTRA LA CORRUPCION

La Ley de Presupuesto del Sector Público para el Año Fiscal 2006, establece disposiciones sobre disciplina presupuestaria, racionalidad y austeridad, que deben ser cumplidas estrictamente, por todas las entidades del Estado, pero especialmente por la PNP, para recobrar la credibilidad y confianza de la sociedad.

DISCIPLINA PRESUPUESTARIA:

La PNP debe ejecutar su presupuesto de acuerdo a las normas de disciplina presupuestaria siguientes:

1. Los montos aprobados por la Ley de Presupuesto y sus modificaciones constituyen los créditos presupuestarios máximos para la ejecución de las prestaciones de servicios y las acciones desarrolladas de esta entidad;
2. Efectuar revisiones integrales respecto de las planillas de remuneraciones y pensiones a fin de deputar y evitar pagos a personas y pensionistas inexistentes;
3. Los pagos al personal activo y cesante deben realizarse de acuerdo a lo establecido en la normatividad vigente;
4. El ingreso a la administración pública, cualquiera sea el régimen laboral, se efectúa necesariamente por concurso público de méritos y siempre y cuando se cuente con la plaza presupuestada;
5. Toda acción de personal que se realice de conformidad con la normatividad vigente debe contar obligatoriamente y sin excepción con el financiamiento en el Grupo Genérico de Gastos respectivo.
6. A nivel de Pliegos, el –Grupo Genérico de Gasto 1. "Personal y Obligaciones Sociales" no es objeto de Habilitaciones con cargo a Anulaciones Presupuestarias de otros Grupos Genéricos de Gasto;
7. Los saldos no comprometidos del calendario de compromisos que se originen en los Pliegos por la elaboración de planillas y pago de remuneraciones no deben ser utilizados en otros compromisos.

DISPOSICIONES DE RACIONALIDAD:

La PNP está obligada a actuar conforme a las siguientes medidas de racionalidad del gasto público:

2. Ejecutar una revisión de sus procesos y procedimientos operativos que procuren la mayor congruencia de sus acciones con las funciones que les corresponda legalmente;
3. Adoptar medidas de ahorro efectivo racionalizando el consumo de los servicios de energía, agua y teléfono; y gastos correspondientes al consumo de combustible y materiales de oficina;

DISPOSICIONES DE AUSTERIDAD:

La PNP debe aplicar obligatoriamente, durante la ejecución del presupuesto, las siguientes disposiciones de austeridad independientemente de la fuente de financiamiento:

2. Queda prohibido el reajuste o incremento de remuneraciones,
3. Queda prohibido, sin excepción, el ingreso de personal por servicios personales;
4. Sólo pueden celebrarse contratos de servicios no personales y/o locación de servicios con personas naturales en casos puntuales;
5. Está prohibido realizar gastos en horas extras;
6. Queda prohibido todo tipo de gasto orientado a celebraciones o agasajos con fondos públicos;
7. Por los servicios de telefonía móvil, beeper y comunicación por radio celular (función de radio troncalizado digital, sólo se podrá asumir un gasto total igual a S/. 150.00
8. Queda prohibida la adquisición de cualquier tipo de mobiliario de oficina;
9. Queda prohibida la adquisición de nuevos bienes y equipos a través de operaciones de arrendamiento financiero;
10. Queda prohibida la adquisición de vehículos automotores, salvo que sea necesario para la parte operativa de la entidad policial;
11. Quedan prohibidos los viajes al exterior de funcionarios y servidores, con cargo a fondos públicos

La observancia de las disposiciones de disciplina, racionalidad y austeridad es responsabilidad del Director General de la PNP, del Jefe de la Oficina de Presupuesto o el que haga sus veces, así como del Jefe de la Oficina de Administración.

1. MEDIDAS DE CONTROL GUBERNAMENTAL

En la lucha contra el flagelo de la corrupción, el Sistema Nacional de Control, tiene un rol fundamental al ejercer como función especializada, el control gubernamental, en el marco de lo establecido en el artículo 82° de la Constitución Política del Estado de 1993, así como de su Ley Orgánica No. 27785.

El control gubernamental implica la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control.

El fin que persigue el control gubernamental es el mejoramiento de la institución policial, a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes. Para ello el control gubernamental puede realizarse en forma interna y externa y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente, pudiendo para el efecto hacer uso de la auditoría integral.

1. 1. CORRUPCION
2. CORRUPCION Y FRAUDE.

Acciones ilícitas que podría estar practicando el personal policial a todo nivel y que compromete su honorabilidad como servidor del Estado para obtener un beneficio generalmente económico y resulta en el uso incorrecto de los recursos del estado.

Robert Keitgaard en su libro "Controlando la Corrupción" presenta una definición tomada del diccionario "Webster´s Third New Internacional Dictionary" en los términos siguientes: "…corrupción es conducta que se desvía de los deberes formales de un rol público por ganancias de interés privado (personal, familiar o grupal) pecuniarias o relacionadas al status, o que viola las reglas contra el ejercicio de ciertos tipos de conducta de interés privado".

Como en la palabra latina corruptus, "corrupto" invoca una gama de imágenes del mal; designa aquello que destruye lo sano. Existe un tono moral en la palabra.

Una de las características de la corrupción es que la efectúa generalmente la entidad, el gobierno o el funcionario en beneficio propio. Normalmente participa un funcionario público porque es la persona clave en un acto de corrupción. En las transacciones con la PNP, desafortunadamente la las personas particulares y especialmente la empresa privada es quien participa de una u otra forma en la corrupción, por ejemplo al pagar prebendas por multas de tránsito, por certificaciones incorrectas, etc.; por presentar cotizaciones irreales, al pagar prebendas para ganar la Bueno Pro y otros actos.

La legislación penal de casi todos los países consideran que en la corrupción participan dos elementos: una corrupción activa y una pasiva, la primera incluye al que corrompe o trata de corromper a un funcionario o servidor público porque es quien recibe dádivas, promesas o ventajas de cualquier clase para que haga u omita algo en violación de sus obligaciones; y la segunda el funcionario o servidor público porque es quien solicita o acepta donativo, promesa o cualquier otra ventaja para realizar u omitir un acto en violación de sus obligaciones o el que las acepta a consecuencia de haber faltado a sus deberes. También el funcionario o servidor público que directa o indirectamente o por acto simulado, se interesa en cualquier contrato u operación en que interviene por razón de su cargo.

En relación al trabajo de la auditoría integral, el auditor debe estar alerta para identificar actos de corrupción. Si bien recordamos que no es el objetivo del trabajo del auditor identificar fraudes, errores o actos de corrupción, consideramos que es su responsabilidad tomar un papel activo en los casos en que observase las posibilidades de que su cliente está cometiendo actos de corrupción que, como se mencionó anteriormente, son actos que van más allá de un acto ilegal, trascienden a los moral, ético, económico y social.

2. FRAUDE

Comprende las distorsiones intencionales de la información financiera, administrativa, logística, contable, laboral y otras por parte de uno o más directivos, funcionarios y trabajadores. También participan en algunos casos proveedores, clientes, acreedores y terceros relacionados.

Según Pinilla (2000), actualmente la mayor cantidad de procesos, procedimientos, técnicas y prácticas de trabajo pasan por la utilización de los sistemas computarizados, por tanto, gran parte de los fraudes están siendo cometidos en estos sistemas, a los cuales debe examinar la auditoría integral. A continuación presentamos algunos de los fraudes que normalmente se presentan en los sistemas computarizados: Manipulación de transacciones; Técnica de SALAMI; Técnica del Caballo de Troya; Las bombas lógicas; Juego de la Pizza; Ingeniería social; Trampas- Puerta; Superzaping; Evasión astuta; Recolección de basura; Ir a cuestas para tener acceso no autorizado; Puertas levadizas; Técnica del taladro; Intercepción de líneas de comunicación.

1. Manipulación de transacciones; la cual ha sido el método más utilizado para la comisión de fraudes, en ambientes computarizados. Consiste en cambiar los datos antes o durante la entrada al computador. Puede ser ejecutado por cualquier persona que tenga acceso a crear, registrar, transportar, codificar, examinar, comprobar o convertir los datos que entran al computador. Por ejemplo alterar los estados financieros, informes de comisiones y otros documentos de la PNP.
2. Técnica de SALAMI; consiste en sustraer pequeñas cantidades (tajadas) de un gran número de registros, mediante la activación de rutinas incluidas en los programas aplicativos corrientes. Es muy común en los programas que calculan intereses, porque es allí donde se facilita la sustracción de residuos que generalmente nadie detecta, configurándose cómodamente el fraude.
3. Técnica del Caballo de Troya; consiste en insertar instrucciones, con objetivos de fraude, en los programas aplicativos, de manera que, además de las funciones propias del programa, también ejecute funciones no autorizadas, es decir las instrucciones fraudulentas se esconden dentro de las demás, obteniendo acceso libre a los archivos de datos, normalmente usados por el programa.
4. Las bombas lógicas; son técnicas de fraude, en ambientes computarizados, que consiste en diseñar e instalar instrucciones fraudulentas en el software autorizado, para ser activadas cuando se cumpla una condición o estado específico. Es difícil de descubrir, porque mientras no sea satisfecha la condición o estado específico, el programa funciona normalmente procesando los datos autorizados sin arrojar sospecha de ninguna clase.
5. Juego de la Pizza; es un método relativamente fácil para lograr el acceso no autorizado a los Centros de procedimiento electrónico de datos (PED), así estén adecuadamente controlados. Consiste en que un individuo se hace pasar por la persona que entrega la pizza y en esa forma se garantiza la entrada a las instalaciones del PED durante y después de las horas de trabajo.
6. Ingeniería social; conste en planear la forma, de abordar a quienes pueden proporcionar información valiosa o facilitar de alguna manera la comisión de hechos ilícitos. Se recurre luego, a argumentos conmovedores y/o a sobornar a las personas para alcanzar los objetivos deseados.
7. Trampas- Puerta; son deficiencias del sistema operacional, desde las etapas de diseño original (agujeros del sistema operacional). Los expertos en sistemas pueden aprovechar las debilidades del sistema operacional para insertar instrucciones no autorizadas, en dicho sistema, con el objeto de configurar fraudes informáticos. Las salidas del sistema operacional permiten el control a programas escritos, por el usuario, lo cual facilita la Operacionalización de fraudes, en numerosas operaciones.
8. Superzaping; deriva su nombre del superzap, un programa utilitario de IBM de un alto riesgo por sus capacidades. Permite adicionar, modificar y/o eliminar registros de datos, datos de registros o agregar caracteres dentro de un archivo maestro, sin dejar rastro y sin modificar ni corregir los programas normalmente usados para mantener el archivo. Este programa permite consultar los datos para efectos de conocimiento o para alterarlos omitiendo todos los controles y seguridades en actividad establecidos.
9. Evasión astuta; consiste en un método inventado como consecuencia de la aparición de los compiladores. Se trata de que los expertos inventaron la forma de comunicarse con la computadora a través de lenguaje de máquina. También se le conoce con el nombre de parches. Es un método limpio para entrar en la computadora, cambiar las cosas, hacer que algo suceda y hasta cambiarlas para que vuelvan a su forma original sin dejar rastros para auditoría.
10. Recolección de basura; es una técnica para obtener información abandonada o alrededor del sistema de computación, después de la ejecución de un programa. Consiste en buscar copias de listados producidos por el computador y/o papel carbón para allí extraer información, en términos de programas, datos, passwords y reportes especiales básicamente.
11. Ir a cuestas para tener acceso no autorizado; se trata de una técnica de fraude informático para lograr el acceso no autorizado a los recursos del sistema entrando a cuestas de alguien influyente (piggyback) o por imitación (suplantación).
12. Puertas levadizas; consiste en la utilización de datos, sin la debida autorización, mediante rutinas involucradas en los programas o en los dispositivos de hardware. Son métodos sofisticados de escape de datos que pueden ser ejercidos en ambientes de alta seguridad y alto riesgo
13. Técnica del taladro; consiste en utilizar una computadora para llamar o buscar la manera de entrar al sistema con diferentes códigos hasta cuando uno de ellos resulte aceptado y permita el acceso a los archivos deseados. Mediante el sistema de ensayo permanente se descubren las contraseñas del sistema para entrar a los archivos y extraer información, en forma fraudulenta.
14. Intercepción de líneas de comunicación; consiste en establecer una conexión secreta telefónica para interceptar mensajes. Normalmente, las conexiones activas o pasivas se instalan, en los circuitos de comunicación de datos, entre: i) terminales y concentradores; ii) Terminales y computadores; y, iii) computadores y computadores. De otra parte, la intercepción de comunicaciones por microondas y vía satélite, es también posible de ser utilizadas fraudulentamente.

5. El Estado, las instituciones, las personas y la sociedad en general vienen adoptando un conjunto de mecanismos para minimizar los actos de corrupción, utilizando para ello normas, procesos, procedimientos; sanciones, multas, penas y otras formas de castigo para los corruptos; sin embargo el asunto no es fácil, por cuanto la corrupción es en algunos casos una cadena, una forma de vida, una situación que hasta es pasada por desapercibida; sin embargo esto no debe amilanarnos para seguir en la lucha contra este flagelo social.

   Según Hevia (1991), en la mayoría de las entidades su pasivo más influyente es la debilidad de sus sistemas de control, que invitan por su ineficacia a los actos de corrupción. Interpretando a Hevia, la corrupción está presente en mayor o menor medida en todas las dependencias policiales, cualquiera que sea su tamaño o actividad. Partiendo de esta realidad incuestionable, la institución debería protegerse adecuadamente de este peligro.

   La lucha contra la corrupción en la PNP no es una función que corresponda a una determinada unidad o departamento; es la tarea de todos y cada uno de los responsables y del personal policial que todavía cree en la moral y ética como cartas de presentación ante la sociedad.

   Si no hay ninguna norma, instrucción o procedimiento escrito en materia de actos de corrupción, no hay una política concreta y debidamente institucionalizada y conocida sobre corrupción, por tanto la auditoría integral debe establecer las recomendaciones del caso, en el marco de su función asesora.

   La PNP, debe conocer muy bien las motivaciones y estímulos de los actos de corrupción y actuar en consecuencia. La creación de fuentes de información dentro de la entidad, animando a todo el personal a colaborar en la lucha contra la corrupción, a través de los canales establecidos al efecto, es algo que debe ser considerado y no rechazado.

   Todas las precauciones y medidas instauradas para luchar contra el fraude, deben ser conocidas y difundidas en el ámbito de toda la entidad.

   El componente imprescindible de una buena gestión corporativa en la PNP, es un sistema de disuasión, detección, investigación e información sobre los actos de corrupción, adecuado a las necesidades y características de la entidad.

   La transparencia es el mejor antídoto contra la corrupción; por transparencia entendemos que todos están informados de las actividades y operaciones de la entidad. Transparencia es lo opuesto al ocultismo generalizado que erróneamente es aplicado por algunas autoridades, facilitando de esta forma el desarrollo de la corrupción. Cuando el jefe policial se apropia del combustible, del rancho, de los materiales y suministros de su comisaría o dependencia policial está contribuyendo a la corrupción de su personal, este no debe ser el ejemplo a seguir, más bien debe ser objeto de denuncia inmediata. La denuncia es una de las mejores formas de controlar la corrupción, pero para ello deben reunirse los elementos necesarios, sin los cuales no va a ser creíble.

   Interpretando a Brión (2001), es indudable de la PNP no es de por sí corrupta o fraudulenta. Lo son las personas que tienen a su cargo la dirección, jefatura u operación y, por ende, deben asumir la responsabilidad por los actos de la misma, aunque a veces traten de desconocer determinados actos con el fin de diluir sus responsabilidades.

   Lo bueno y lo malo de una entidad, está indisolublemente asociado a lo bueno y lo malo de las personas que la conducen o laboran en ella. Es decir, que se trata de un bien o un mal moral y, por tanto, derivado de la actitud de una persona frente a la vida.

   Resulta evidente que la corrupción, sólo puede desalentarse con éxito si, además de la implementación de controles adecuados en los distintos procesos, se fomenta la valoración de la ética de las personas que actúan en dichos procesos.

   Recordemos que un "control se termina cuando dos personas se ponen de acuerdo para vulnerarlo". En la corrupción sucede lo mismo, encontrándonos con figuras como la colusión o la complicidad.

   El auditor que participa en la auditoría integral, tendría que ser la persona más adecuada para ayudar a la re-educación de la organización, a partir de la revaloración de los principios éticos que deben sustentar las personas que interactúan en ella. Pero esto sólo es posible si el auditor es considerado como "ejemplo o modelo" desde esa perspectiva ética, hecho que de por sí representa un desafío más allá de la función.

   La influencia directa de los conductores de la entidad como pilares de cambio, es fundamental para la re-educación institucional y por ende como medio para combatir el flagelo de la corrupción. Las personas son muy sensibles en la percepción de los mensajes e imagen de los dirigentes. Si se quiere cambiar, hay que cambiar a todo nivel.

   Si podemos cambiar los valores de las personas, habremos cambiado los valores del grupo y, de esta forma los efectos de la corrupción pueden ser controlables.

   Los colegios profesionales son instituciones del Estado y la Sociedad. La Federación de Colegios de Contadores Públicos del Perú – Junta de Decanos, con fecha 15.02.2000 aprobó la aplicación en el Perú de las Normas Internacionales de Auditoría y Servicios Relacionados.. De este modo, esta entidad proporciona a los auditores peruanos los lineamientos contenidos en las Normas Internacionales de Auditoría, para ser aplicadas en la auditoría de los estados financieros y a otro tipo de información con la adaptación necesaria. Estas normas contienen los principios básicos y los procedimientos esenciales junto con lineamientos relativos en forma de material explicativo y de algún otro tipo.

   En relación con la investigación tenemos la Norma Internacional de auditoría 240: Fraude y Error; la cual establece que al planear y aplicar procedimientos de auditoría y al evaluar e informar los resultados, el auditor debería considerar el riesgo de distorsiones materiales en los estados financieros, originados por un fraude o error. De acuerdo con esta norma, el término fraude se refiere a un acto intencional por parte de uno o más individuos del área de administración, empleados, o terceros, que genera una distorsión en los estados financieros. El fraude puede implicar: i) Manipulación, falsificación o alteración de registros o documentos; ii) Malversación de recursos; iii) Supresión u omisión de los efectos de transacciones en los registros o documentos; iv) Supresión u omisión de los efectos de transacciones en los registros o documentos; v) Registros de transacciones sin sustento; y, vi) Aplicación indebida de políticas contables. La norma indica que el término error se refiere al acto no intencional que produce una distorsión en los estados financieros, como: i) Equivocaciones matemáticas o de procesamiento en los registros sustentatorios y en los datos contabilizados; ii) Omisión e interpretación equivocada de hechos; iii) aplicación indebida de políticas contables.

   La responsabilidad por la prevención y detección de fraude y error descansa en la dirección general que debe implementar y mantener sistemas de contabilidad y de control interno apropiados y permanentemente operativos. Tales sistemas reducen pero no eliminan la posibilidad de fraude y error. El auditor no es y no puede ser responsable de la prevención del fraude o error. Sin embargo, el hecho de que se lleve a cabo una auditoría anual, puede servir para contrarrestar fraudes o errores. Al planear la auditoría, el auditor debería evaluar el riesgo de distorsión material que el fraude o error pueda producir en los estados financieros, y debería indagar ante la dirección si existen fraudes o errores significativos que hayan sido descubiertos. Basado en la evaluación del riesgo, el auditor debería diseñar procedimientos de auditoría para obtener seguridad razonable de que sean detectadas las distorsiones producidas por fraude o error que tengan un efecto material en los estados financieros tomados en su conjunto.

   El Estado, participa activamente en defensa de sus intereses con las Normas de Control Interno para el Sector Público, aprobadas por Resolución de Contraloría No. 072-98-CG. Estas normas deben ser aplicadas por los directivos, funcionarios y trabajadores de todas las entidades públicas. También deben ser aplicadas por los auditores internos o externos; auditores financieros o integrales, por todos.

   Las Normas de Control Interno para el Sector Público son guías generales dictadas por la Contraloría General de la República, con el objeto de promover una sana administración de los recursos públicos en las entidades en el marco de una adecuada estructura de control interno. Estas normas establecen las pautas básicas y guían el accionar de las entidades del sector público hacia la búsqueda de la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones. Los titulares de cada entidad son responsables de establecer, mantener, revisar y actualizar la estructura de control interno, que debe estar en función de la naturaleza de sus actividades y volumen de operaciones, considerando en todo momento el costo-beneficio de los controles y procedimientos implantados. Las normas de control interno se fundamentan en principios y prácticas de aceptación general, así como en aquellos criterios y fundamentos que describen el marco general de la estructura de control interno.

   El titular de la entidad debe establecer las políticas que promuevan la respondabilidad en los directores, jefes y personal policial y la obligación de rendir cuenta de sus actos ante una autoridad superior. Para alcanzar la respondabilidad, el trabajo que realizan los funcionarios y empleados debe ser auditable.

6. CONTROLANDO LA CORRUPCION.
7. EFECTOS DEL FRAUDE Y LA CORRUPCION EN LA POLICIA NACIONAL DEL PERU.

Para la sociedad peruana la PNP tiene entre su personal a un cierto porcentaje de ellos que de una u otra forma han cometido, vienen cometiendo y tienen en mente seguir haciendo actos de corrupción. Esta es la percepción de la gente común y corriente. Esto se traduce en falta de credibilidad y confianza en la sociedad. Si bien estos actos de corrupción son individuales, sin embargo la gente lo ha institucionalizado en sus mentes. Aunque teóricamente podemos decir que no es posible tener entidades corruptas, si no personas corruptas; sin embargo la gente cree que la PNP es una entidad corrupta.

Todo esto ha llevado a extremos insospechados. Hay lugares donde la gente no prefiere tener a la policía porque la concibe como corrupta, abusiva y de favorecer a los intereses de ciertos sectores económicos en contra del pueblo.

En los últimos tiempos la prensa ha contribuido a deteriorar la imagen de la policía, al hacer un fuerte énfasis cuando al capturar la misma policía una cierta banda de delincuentes, encuentra dentro de ella a un ex policía o a un policía en actividad. Esto hace que la gente conciba a la policía como un nido de delincuentes y no como una entidad que va a facilitar seguridad y confianza en la población.

Cuando determinado policía inventa faltas de transito para cobrar una prebenda, cuando siendo cierta una infracción el policía arregla con el conductor a la vista y paciencia de los pasajeros de un vehículo público, se esta abonando contra la credibilidad no sólo de ese personal, si no que la sociedad lo asocia a la institución.

Cuando el policía manipula datos en favor de una determinada persona de determinada estirpe social y se ensaña para acusar o hacer daño a otra persona de un nivel social inferior a la vista de todo el mundo, lo que está haciendo es no solo perdiendo credibilidad individual, si no haciendo perder credibilidad a la entidad.

CAPÍTULO VI :

BUEN GOBIERNO DE LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ

El gobierno institucional, es la forma en que se dirige y controla, en este caso, la Policía Nacional del Perú. El gobierno institucional refleja las relaciones de poder entre los diferentes grupos de poder de la institución (directores, jefes, personal policial superior, personal superior subalterno, personal civil). Sin embargo, el buen gobierno institucional, va más allá del simple gobierno institucional. El buen gobierno institucional comprende los estándares mínimos adoptados por la institución. En el buen gobierno institucional, el propósito es contar con una recta dirección (gerencia), reconoce el derecho del personal a ser adecuadamente gobernados, define las responsabilidades de los directores, asegura la fluidez de la información y reconoce las relaciones con los otros grupos de interés institucional (stakeholders).

1. PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO.

Para que la PNP tenga eficiencia, economía y eficacia en el uso de los recursos institucionales, es necesario aplicar un buen gobierno institucional, el mismo que debe tener como base los siguientes principios:

1. El buen gobierno institucional, debe ser considerado como un de dirección y control;
2. El buen gobierno institucional, debe considerar la distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes de la institución, tales como directores, jefes, personal superior, personal subalterno, personal civil;
3. El buen gobierno institucional provee la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la institución, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño.
4. Protección y facilitación del derecho del personal de la institución
5. Debe promoverse y ejecutarse una amplia comunicación y transparencia informativa
6. Responsabilidad de la Dirección General, de las direcciones específicas y las jefaturas correspondientes de la Policía Nacional del Perú

1. Los recursos pueden ser escasos, suficientes o demasiados, eso no es el problema. El asunto es tenerlos para poder encaminarlos al cumplimiento de los objetivos institucionales.

   El recurso humano, es el recurso de más importancia con que cuenta el el buen gobierno. Por lo demás el buen gobierno es para las personas y por medio de las personas. En el buen gobierno se sabe que para alcanzar el objetivo deseado, las personas requieren dirección, necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas y ser capaces de desempeñar tareas de trabajo que sean satisfactorias. Los recursos, distintos a las personas, son esenciales para el éxito del buen gobierno. El buen gobierno debe definir las líneas de enlace para facilitar la coordinación de los recursos y para establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos. Los objetivos institucionales dan propósito al uso de recursos por parte del gobierno institucional. Hay un objetivo que alcanzar, una misión que cumplir. El buen gobierno está orientado al objetivo. Los bienes, rentas y derechos de la entidad constituyen su patrimonio de acuerdo a la Ley Orgánica. El patrimonio policial se gerencia por cada dependencia en forma autónoma, con las garantías y responsabilidades de Ley. Los bienes de dominio público son inalienables e imprescriptibles. Todo acto de disposición o de garantía sobre el patrimonio debe ser de conocimiento público. Son bienes de la PNP: los bienes inmuebles y muebles de uso público destinados a servicios policiales; los edificios y sus instalaciones; los, derechos o cualquier otro bien que represente valores cuantificables económicamente; los terrenos eriazos, abandonados y ribereños que le transfiere los gobiernos; los aportes provenientes de habilitaciones urbanas; Los legados o donaciones que se instituyan en su favor.

2. RECURSOS NECESARIOS PARA EL BUEN GOBIERNO.

   Según Koontz & O´Donnell, ya que los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto que éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que el buen gobierno no suelen observar todo, se establecen normas especiales. Estas normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total de planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los directores respecto de cómo marchan las cosas sin que éstos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.

   De acuerdo con el COSO, los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera diferente en momentos distintos. Cuando un sistema de control alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un sistema "eficaz". Los estándares son parámetros cualitativos y cuantitativos que detallan la medida en la cual un determinado objetivo ha sido logrado. Al ser instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos, constituyen una expresión cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y mediante la cual establece y mide sus propios criterios de éxito, y proveen la base para el seguimiento de su desempeño. Por lo general para medir una cadena estratégica representada de política, objetivos generales, objetivos específicos, acciones permanentes y temporales, se utilizan estándares o indicadores de Impacto, Resultado y Producto, los cuales en conjunto permiten medir la evolución del desempeño de la entidad.

   Indicadores de Impacto: Se asocian a los lineamientos de política y miden los cambios que se espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos (directos o indirectos) producidos como consecuencia de los resultados y logros de las acciones sobre un determinado grupo de población. Usualmente medidos de manera más rigurosa y profunda y requiere de una definición precisa del tiempo de la evaluación ya que existen intervenciones cuyo impacto sólo es medible en el largo plazo.

   Indicadores de Resultado: Se asocian a objetivos generales y específicos y se relacionan con las distintas dimensiones que abarca el propósito del objetivo. Indica el progreso en el logro de los propósitos de las acciones, reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo general, el resultado de las acciones no puede ser medido sino hasta el final de las tareas que componen (en el caso de tratarse de proyectos, que por definición tienen un tiempo definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de maduración necesario en actividades de carácter permanente.

   Indicadores de Producto: Se asocian a las acciones permanentes o temporales, y miden los cambios que se van a producir durante su ejecución. Refleja los bienes y servicios cuantificables provistos por una determinada intervención y en consecuencia, por una determinada institución.

   Línea de Base: Es la primera medición de los indicadores seleccionados para medir los objetivos de una acción permanente o temporal, debe realizarse al inicio del Plan con la finalidad de contar con una "base" que permita cuantificar los cambios netos ocurridos en razón de su intervención.

3. ESTANDARES PARA EL BUEN GOBIERNO.
4. HERRAMIENTAS PARA EL BUEN GOBIERNO.

DIRECCION ESTRATEGICA:

El proceso de Dirección Estratégica está compuesto por cuatro fases:

Análisis estratégico, formulación estratégica, implantación y control de la estrategia. La generalidad de los modelos de dirección estratégica centran su atención en la fase de formulación (Planeación). La fase de implantación de la estrategia ha sido poco estudiada y atendida por los investigadores sobre el tema.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica de la organización en función de su entorno, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencias de los responsables de la organización.

El análisis estratégico se propone conseguir una perspectiva de las oportunidades que ofrece el entorno y de las fuerzas que tiene la organización. La consideración del entorno, los recursos, las expectativas dentro del contexto cultural y político de la organización constituyen la base del análisis estratégico. Dentro del análisis estratégico encontramos tres bloques: Misión y Objetivos; Análisis Externo; Análisis Interno.

El análisis de recursos y capacidades busca identificar el potencial de recursos y habilidades que posee la entidad o a los que puede acceder y se enmarca dentro del denominado análisis estratégico interno de la organización.

LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

El análisis FODA – o SWOT, como se le conoce en idioma ingles- consiste en una evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y es una herramienta útil para generar un resumen de una situación estratégica.

Las fortalezas y las debilidades pueden incluir a las habilidades, la experiencia, el know-how , los recursos organizacionales, las capacidades competitivas, o las ventajas o desventajas posiciónales definidas por variables como la participación , el reconocimiento del nombre o la marca, o las capacidades de distribución. Todo proceso de planificación estratégica requiere previamente una exhaustiva recopilación de información externa e interna. La información externa proviene del análisis del entorno, y sirve para identificar e incluso prever las oportunidades y amenazas que éste presenta para el desarrollo de los objetivos y acciones estratégicas.

Éstas tenderán a maximizar el aprovechamiento de oportunidades y minimizar el efecto de las amenazas. La información interna permite identificar las fortalezas y debilidades.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA:

La planificación estratégica no es un fin en sí misma, sino que es un instrumento que favorece la cohesión interna y actúa como herramienta integradora de voluntades para avanzar conjuntamente en una misma dirección. Su naturaleza es dinámica y no estática. Para minimizar riesgos y maximizar resultados, la planificación estratégica debe plantear estrategias y objetivos simples, claros, alcanzables y medibles.

Dada la influencia decisiva que la ventaja competitiva tiene en un desempeño superior, la estrategia genérica debería ser la esencia del plan estratégico. Esta especifica el enfoque fundamental de la ventaja competitiva que se aplica y crea el contexto de las acciones que se efectuarán en las áreas funcionales. Pero en la práctica muchos planes estratégicos son meras listas de pasos, sin que se exprese claramente qué ventaja competitiva posee o trata de conseguir la empresa ni la manera en que lo hará.

Hay que traducir la estrategia en acción, mediante el diseño y la estructura de la organización, la planificación de los recursos y la gestión del cambio estratégico. El éxito de la implantación de una estrategia va a depender del grado en que estos elementos se integren de forma efectiva para crear por si mismos competencias que al resto de las organizaciones les cueste imitar. Las variables que favorecen la coherencia en la implantación de la estrategia son: El liderazgo estratégico del cambio; el ajuste de la estructura a la estrategia definida y la adaptación de la cultura (valores compartidos, existentes, ideales e instrumentales) a la nueva forma de dirección.

En el bloque de implantación de estrategias, se evalúan y seleccionan las mejores estrategias para la entidad y se implementan éstas. Finalmente, se procede a realizar el control de las estrategias mediante indicadores preestablecidos. Para lograr efectividad en la implantación de la dirección estratégica en una organización es necesaria la existencia de pensamiento, actitud e intención estratégicos durante la ejecución.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Consta de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros de una organización: sus valores, las creencias que guían sus acciones, los sobreentendidos e, incluso las formas de pensar. Mintzberg (1997.184).

En las culturas ricas los miembros se identifican con la organización y se comprometen con valores y creencias que son fuente de inspiración. La cultura de la organización es aprendida, compartida y transmitida.

Gran parte de la conducta que estructura las estrategias está influida por valores; diversos administradores confrontados con la misma información, tienen la posibilidad de elegir diferentes estrategias basados en su criterio personal, esto es, en sus valores. Mintzberg (1997).

Los valores constituyen una pantalla perceptiva o "prisma" a través del cual la dirección examina, equilibra y pondera distintas opciones, oportunidades, o amenazas. Los valores componen las expectativas del comportamiento deseable o inaceptable que se transforman en la "cultura" de la organización.

EMPOWERMENT:

Significa que el personal policial, los jefes o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes para ello. H. Koonz (1999:303).

El sustento histórico de la idea de empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación del personal. Implican asimismo que el personal y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.

El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. El personal desea ser tomado en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensación de pertenencia, realización y autoestima.

BENCHMARKING

Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los más fuertes competidores o contra aquellos, que se reconocen como los líderes

Sun Tzu decía hace más de 500 años A.C.: Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no debes temer el resultado de cientos de batallas.

Objetivos:

• Verificar la necesidad de mejora (sentido de urgencia).
• Fomentar pensamiento de saltos agigantados.
• Medir el desempeño de la organización respecto a las más avanzadas.
• Establecer el gap (brecha) de aprendizaje.
• Igualar o superar el desempeño de la organización objetivo.

Con el benchmarking, el enfoque es externo en vez de hacia adentro, se utilizan las mejores prácticas ya probadas en vez de ir con cambios evolutivos y se establece un alto compromiso. Las metas que se plantean son Objetivas, creíbles, proactivos y de liderazgo institucional.

1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

   Dirección Estratégica es el proceso a través del cual la PNP formula objetivos y se dirige a la obtención de los mismos.

   La Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de una organización. El Análisis y la acción están integrados en la dirección estratégica.

   El nuevo paradigma de gestión institucional es la dirección estratégica (strategic management) tiene sus fuentes teóricas y prácticas en la propia planeación estratégica y sus metodologías de análisis, así como en los estudios de cultura empresarial que encontramos en conocidas obras como "En Busca de la Excelencia" de Thomas Peters y R.Waterman (1996), "La quinta disciplina") de Peter M. Senge (2004) y las contribuciones de Michael E. Porter (2004), quien incorporó definitivamente el concepto de Ventajas Competitivas al quehacer organizacional.

   Unas de las más contundentes contribuciones en términos prácticos provienen, también, de la Escuela de las configuraciones de Minztberg y Quinn en "El proceso estratégico" (1997),"La gerencia en la sociedad futura" y "La sociedad post capitalista" de Peter Drucker (2002), y del concepto de Enfoque de Al Ries (1996), "El enfoque, el único futuro de su empresa".

   Los principios generales que rigen el proceso de dirección estratégica son su carácter científico, enfoque sistémico y holístico del proceso, carácter ético, eminentemente formativo y desarrollador del proceso de dirección, carácter participativo y proactivo orientado a los resultados, coherencia y pertinencia, racionalidad política, económica y operativa, cooperación, flexibilidad, retroalimentación sistemática y la interacción permanente.

   Para Richard Rumelt una estrategia es un conjunto de objetivos, políticas y planes que definen el alcance de la entidad, así como su modo de supervivencia y éxito. Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado. Gobernar una estrategia es conformar un patrón de pensamiento y acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio. Mintzberg. (1997:121-130). Estas acciones van encaminadas a lograr que la entidad alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestión.

2. ESTRATEGIAS PARA LA EFICACIA DEL BUEN GOBIERNO.

   La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control

   La organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro del gerenciamiento corporativo; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control

   La ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; desarrollar subordinados para realizar potenciales plenos; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control.

   El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución institucional; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los medios de medición sean conocidos; transferir datos detallados en forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.

   En la practica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.

3. PROCESO DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN EN EL BUEN GOBIERNO.

   Resulta notorio que el proceso, procedimientos, técnicas y prácticas de la auditoría integral están orientados a examinar las actividades de la PNP, pudiendo hacer énfasis en el descubrimiento de actos de corrupción, los que serán reportados en la forma establecida por las normas correspondientes. Este hecho facilitará que las autoridades de la institución desarrollen las acciones más convenientes para minimizar y si es posible eliminar la corrupción de algunos de sus miembros, lo que contribuirá a reforzar la organización y administración de la entidad en el marco del buen gobierno.

   El buen gobierno busca eficiencia, economía y eficacia de los escasos recursos, todo lo cual es posible, sin actos de corrupción, a lo cual contribuye la auditoría integral.

   La auditoría integral aplica programas especiales orientados a determinar los focos de corrupción que pudieran darse en la prestación de servicios, manejo de la tesorería institucional, distribución de los suministros y otros hechos institucionales. Estos programas permitirán determinar los hallazgos, en base a los estándares institucionales y la realidad encontrada, lo cual es adecuadamente examinado por la auditoría integral. Todos estos elementos, de hecho, son facilitadores para un buen gobierno institucional.

   El buen gobierno institucional debe tener en cuenta a todo el personal, con sus diferentes intereses, los que deben ser armonizados de modo que se establezcan sinergias adecuadas en provecho de la institución.

   Una auditoría integral, objetiva e independiente, realizada sobre la base de las normas profesionales, será facilitadora de elementos para el buen gobierno institucional. La minimización, hasta el exterminio de la corrupción es una actitud facilitadora del buen gobierno de la PNP. Luego la disposición de un buen gobierno institucional es sinónimo de garantía para el buen manejo de la entidad y para la credibilidad y confianza de la población.

4. LA AUDITORIA INTEGRAL Y LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCION EN EL LOGRO DEL BUEN GOBIERNO DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU.

   1. Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las instituciones de los países en vías de desarrollo cierren Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

      L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.

      Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

      El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en los las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado.

      La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas, a través de este se logra ser más productivos y competitivos en el sector al cual pertenece la entidad, por otra parte la entidad debe analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las instituciones crezcan dentro sector y hasta llegar a ser líderes. Hay que mejorar porque, en el mercado de los usuarios de hoy el cliente o usuario es el rey, es decir, que los clientes o usuarios son las personas más importantes de las instituciones y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental de las instituciones, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

      La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por el personal policial; así como también de los productos o servicios que sean brindados a la comunidad. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier personal, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los servicios que ofrece la institución, así es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados con lo que quiere la población.

      El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar recursos. Asimismo este proceso implica la inversión en tecnología más eficiente, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la entidad estar al día con las nuevas tecnologías.

   2. MEJORA CONTINUA PARA EL BUEN GOBIERNO.
   3. OPTIMIZACION EN LA GESTIÓN INTEGRAL DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU.
5. BUEN GOBIERNO Y OPTIMIZACION EN LA GESTIÓN INTEGRAL DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU.

La búsqueda de la optimización comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en todos los niveles.

La optimización, está referida a la eficiencia, eficacia y economía del proceso de gobierno institucional con una incidencia en la satisfacción de la colectividad.

Optimizar una institución, es trazarse planes y lograr los objetivos deseados a pesar de todas las circunstancias. Es lograr el desarrollo pleno de las potencialidades de los directivos, funcionarios, trabajadores y la colectividad.

La Policía Nacional del Perú deben alcanzar la optimización en sus procesos internos, con el fin de lograr que ellos reflejen o produzcan la calidad que la colectividad necesita.

La eficiencia, eficacia y economía aplicada por la PNP. es la base para consolidar la optimización de estas entidades gubernamentales.

La PNP. alcanzará la optimización de su gestión cuando esté en condiciones de organizar y conducir la gestión institucional de acuerdo a sus competencias exclusivas, compartidas y delegadas, en el marco de las políticas nacionales y sectoriales, para contribuir al desarrollo integral y sostenible de la localidad, región y el país.

La optimización comprende la aplicación coherente y eficaz de las políticas e instrumentos de desarrollo económico, social, poblacional, cultural y ambiental, a través de planes, programas y proyectos orientados a generar condiciones que permitan el crecimiento económico armonizado con la dinámica demográfica, el desarrollo social equitativo y la conservación de los recursos naturales y el ambiente, orientado hacia el ejercicio pleno de los derechos de hombres y mujeres e igualdad de oportunidades.

Se podrá hablar de optimización en la PNP. cuando la gestión policial desarrolle y haga uso de instancias y estrategias concretas de participación ciudadana en las fases de formulación, seguimiento, fiscalización y evaluación de la gestión de gobierno y de la ejecución de los planes, presupuestos y proyectos. La optimización se manifestará cuando los planes, presupuestos, objetivos, metas y resultados del gobierno institucional sean difundidos a la población en forma directa o mediante portales electrónicos en Internet y cualquier otro medio de acceso a la información pública en el marco de la Ley de Transparencia y acceso a la Información Pública No. 27606. También se manifiesta la optimización cuando la administración esté orientada bajo un sistema moderno de gestión y sometida a un evaluación de desempeño. Al respecto la PNP. incorporará a sus programas de acción mecanismos concretos para la rendición de cuentas a la ciudadanía sobre los avances, logros, dificultades y perspectivas de su gestión.

La optimización de la PNP. se alcanzará mediante la gestión estratégica de la competitividad, para ello debe promover un entorno de innovación, impulsar alianzas y acuerdos, el fortalecimiento de redes de colaboración entre instituciones y organizaciones sociales, junto con el crecimiento y eslabonamientos productivos; y, mediante la facilitación del aprovechamiento de oportunidades. La optimización se manifestará cuando la gestión promueva la integración, fortaleciendo el carácter unitario de la institución. De acuerdo con esta concepción, la gestión debe orientarse a la formación de acuerdos que permitan el uso más eficiente de los recursos, con la finalidad de alcanzar una economía más competitiva.

CAPÍTULO VII :

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA Y ENCUESTAS REALIZADAS.

1. La entrevista se realizó al siguiente personal:

   DIRECTIVOS Y FUNCIONARIOS	NUMERO DE ENTREVISTADOS
   POLICIA NACIONAL DEL PERU	14
   CONTRALORIA GENERAL	02
   SOCIEDADES DE AUDITORIA	02
   DOCENTES DE AUDITORIA	02
   TOTAL	20

   Fuente: Elaboración realizada por autor

   PREGUNTA 1:

   ¿ Se dice que en todas en entidades, publicas y privadas existen actos de corrupción. En la entidad o dependencia donde trabaja se han presentado actos de corrupción ?

   ANALISIS:

   CUADRO NR 01

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   Si	17	85
   No	03	15
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada por el autor.

   INTERPRETACION:

   Los entrevistados aceptan en un 85% que en la entidad o dependencia donde trabaja si se han presentado actos de corrupción. Dichos actos son de diversa índole como recepción de prebendas, nepotismo, falsificación de documentos, adulteración de documentos, pérdida de dinero, pérdida de existencias, pérdida de activos fijos, sobornos, cobros indebidos, falta de cumplimiento de las leyes y reglamentos, pagos indebidos, etc. Pero destacan que dichos actos están individualizados y no comprometen las instituciones.

   Esta respuesta confirma la percepción que tiene la ciudadanía de la forma como se desenvuelven las actividades en la PNP.

   Por otra porte un 15% dice que no se han presentado en sus instituciones ningún acto de corrupción.

   PREGUNTA NR 2:

   ¿ Los actos de corrupción son subrepticios, se dan a escondidas, por debajo de la mesa. En su caso de que forma han sido identificados los actos de corrupción en la entidad donde trabaja ?

   ANALISIS:

   CUADRO NR 02

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   Auditoría interna	00	00
   Auditoría financiera	00	00
   Auditoría de Gestión	00	00
   Exámenes especiales	00	00
   Denuncias públicas	10	50
   Casualidad	10	50
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

   INTERPRETACION:

   Los entrevistados contestan en un 50% que los fraudes y actos de corrupción han sido identificados por denuncias públicas y otro 50% dice que por pura casualidad. De esta forma se demuestra que las auditorías tanto interna, financiera y de gestión no han facilitado sus procedimientos a la identificación de actos de corrupción.

   Esto es sencillo de confirmar, por cuanto en la década del 90 donde se manifestaron muchos actos de corrupción los auditores no descubrieron ninguno de ellos, si no que fue el morbo montesinista de filmar lo que facilitó estos descubrimientos; por tanto antes tales hechos se hace necesario utilizar una nueva y poderosa herramienta como es la auditoría integral.

   PREGUNTA NR 3:

   ¿ La auditoría integral es un examen pluridisciplinario aplicado en forma objetiva e independiente. Es posible que sea la alternativa que facilite el descubrimiento de actos de corrupción ?

    

   ANALISIS:

   CUADRO NR 03

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   No, es más de lo mismo	00	00
   No, no dispone de los instrumentos	00	00
   Si, es la alternativa válida	18	90
   Son otros factores	02	10
   No sabe, no responde	00	00
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

   INTERPRETACION:

   Los entrevistados en un 90% contestan que al no haber sido la auditoría tradicional capaz de facilitar la prevención y descubrimiento de los actos de corrupción, ahora disponemos de la auditoría integral para que tome la posta y facilite el uso eficiente, eficaz y económico de los recursos.

   Un 20% de los entrevistados dice que son otros los factores que facilitarán la identificación de los actos de corrupción, como por ejemplo un proceso de gestión con la participación activa y dinámica de todo el personal y hasta de la comunidad tal como lo establecen las normas.

   Debemos entender que de por si la auditoría integral no va a solucionar la corrupción, eso no es así, lo correcto es que va a facilitar una gestión eficiente y como corolario de ello se previene, identifica y elimina los actos incorrectos del personal.

   PREGUNTA NR 4:

   ¿Además de las fases de planeación, ejecución e informe; que aspectos deben considerarse para que la auditoría integral contribuya en la lucha contra la corrupción ?

   ANALISIS:

   CUADRO NR 04

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   Monitoreo de las actividades	00	00
   Asesoría institucional	00	00
   Consultoría institucional	00	00
   Todas las anteriores	20	100
   No sabe – no responde	00	00
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

2. ENTREVISTA REALIZADA.