Rediseño de la estrategia de dirección de la Empresa de Automatización Integral (página 2)
Enviado por Ciro Javier Molina Porto
Planificar es prever. Es aproximarse al futuro. Es decidir las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta el futuro. No se trata de hacer predicciones del futuro, sino de tomar las decisiones pertinentes para que el futuro ocurra. Además, considera el concepto general de desarrollo de la organización en el futuro y las previsiones y distribución de los recursos totales en correspondencia con el ambiente interno y externo con la finalidad de alcanzar los propósitos más abarcadores de la organización con una visión proactiva.
La planificación estratégica permite a las organizaciones llegar a precisar:
Una imagen precisa de la situación actual.
Una imagen precisa de la situación a la que se espera llegar en el futuro.
La situación actual en relación con la futura.
Los objetivos, tareas y acciones que han de llevarse a cabo para alcanzar el futuro deseado.
Los objetivos y las iniciativas fundamentales que eliminarán la disparidad entre la situación actual y la futura, a la que se aspira.
Por su parte, la dirección estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos y está enfocada a su obtención. Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de la organización. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica.
Hay que prever y marchar con el mundo. La gloria no es de los que miran hacia atrás, sino de los que ven hacia delante.
La dirección estratégica abarca la totalidad del problema estratégico. Presupone la creación de las siguientes premisas:
Trabajar con pensamiento estratégico.
Trabajar con actitud estratégica.
Tener un comportamiento estratégico.
Crear una cultura empresarial estratégica que sirva de soporte al enfoque estratégico.
Desarrollar los recursos humanos como el activo principal para el éxito de la dirección estratégica.
La dirección estratégica presupone una actitud, no solamente, reactiva, sino activa y voluntariosa, basada en el convencimiento de que el futuro de la empresa se puede moldear con una acción adecuada, y en el rechazo a la pasividad y a la neutralidad directiva.
La Dirección Estratégica constituye un enfoque diferente de entender y practicar la Dirección, que reconoce y privilegia los aspectos críticos siguientes:
La importancia del entorno, con sus oportunidades y amenazas.
El compromiso con la visión prospectiva a largo plazo.
Las inversiones inteligentes centrada en los factores de cambio y transformación.
El análisis de los conceptos anteriores permite conocer los elementos clave que están detrás del significado del proceso de Planificación Estratégica. El proceso es estratégico, porque posibilita elegir la mejor manera para responder a las circunstancias del entorno de la organización. El proceso es de planeación, porque involucra el establecimiento intencional de metas (elegir un futuro deseado), y desarrollar un enfoque para cubrir esas metas.
Diferencias entre planificación y dirección estratégicas
Entre las principales diferencias existente entre estos dos conceptos se encuentran que la planificación estratégica constituye un ataque sólo parcial al problema estratégico; considera sólo alguna de las variables exógenas y endógenas, lo que conlleva los resultados insatisfactorios; muy potenciada en cuanto al desarrollo de estrategias en relación y frente al entorno (estrategias competitivas); se excedió en cuanto a la importancia relativa del entorno; puso todo su énfasis en la formulación de la estrategia olvidándose de la organización, ejecución y control. Por su parte, la dirección estratégica abarca la totalidad del problema estratégico; estudia los fenómenos socio-políticos relacionados con la empresa aprovechando las aportaciones de la sociología, psicología, y la ciencia política; demostró que los factores internos de la empresa son tan importantes para su performance como los factores externos; dio gran importancia a la estructura organizativa, liderazgo, cultura organizacional y su coordinación y movilización; se encarga tanto de la formulación de la estrategia como de su ejecución y control.
Modelos para el rediseño de la estrategia de dirección
Cada empresa tiene su propia estrategia en cada una de las circunstancias. Aunque no existe un modelo que proporcione la estrategia adecuada para cada empresa así intervienen en la selección de una metodología para el desarrollo de la estrategia numerosos factores:
Misión y propósito de la organización.
Tamaño de la organización.
Estilo directivo.
Complejidad del medio ambiente.
Complejidad de los procesos básicos.
Cultura estratégica de sus actores principales.
Calidad de la información disponible.
Conocimiento y experiencia de los implicados en el proceso.
Analizando esto, se puede comprender que existe un gran número de tecnologías y modelos para la planeación estratégica, pero todos persiguen el mismo objetivo: un mejor desenvolvimiento, desarrollo y competitividad de las organizaciones frente a su entorno. Los modelos estratégicos más representativos se presentan en el Anexo 1. Por su importancia y actualidad se ha escogido el modelo tomado de la Resolución del Consejo de Estado de 1997, el cual será abordado en el capítulo posterior.
Rediseño de la planeación estratégica para la Empresa de Automatización de Sancti Spíritus, durante el período 2012-2015
Caracterización de la empresa
La creación de la Dirección Territorial de la Empresa de Automatización Integral (CEDAI) de Sancti Spíritus, surge como la incorporación de la Subdirección de Automatización Industrial perteneciente a la Empresa de Servicios Informáticos (ESI) de Sancti Spíritus a CEDAI, en octubre de 2003, dando respuesta a la necesidad de nuestro Ministerio de la Informática y las Comunicaciones (MIC) de crear empresas que brindaran soluciones en el campo de la Automatización Integral.
CEDAI tiene como objetivo social prestar servicios de ejecución de soluciones integrales en materia de automatización, en pesos cubanos y pesos convertibles. Brindar servicios de garantía y postventa en los campos de la ingeniería, proyectos e informática industrial, en pesos cubanos y pesos convertibles. Prestar servicios de representación y distribución de productos y soluciones de automática, nacionales o extranjeras en pesos cubanos y pesos convertibles. Brindar servicios de consultaría y asesoría especializada en la actividad que realiza, en pesos cubanos. Brindar servicios de capacitación y formación en las tecnologías de la información y automatización, en pesos cubanos para personas naturales y jurídicas cubanas. Desarrollar eventos nacionales e internacionales vinculados con su actividad fundamental, en pesos cubanos para personas naturales y jurídicas cubanas. Brindar servicios de proyectos, instalación, mantenimiento y reparación de medios de seguridad (Sistema de alarma contra intrusos, sistema control de acceso, circuito cerrado de televisión y sistema automatizado de detección de incendios) así como de garantía y post-garantía de los mismos, en pesos cubanos y pesos convertibles.
Las Direcciones Territoriales (DT) de CEDAI se encuentran a lo largo de todo nuestro país, formando así las células fundamentales de la gestión empresarial lo que propicia que la atención a los clientes sea personalizada e integral. En el caso particular de la DT Sancti Spíritus, ésta cuenta con una amplia gama de servicios enfocados al desarrollo tecnológico de nuestro país, los cuales se reflejan en servicios de proyección, instalación, puesta en marcha, garantías y servicios post-venta de:
1. Sistemas de cableado estructurado para redes de microcomputadoras.
2. Soluciones de ingeniería eléctrica sistemas de redes de automatización.
3. Sistemas de seguridad y protección (contra intruso, contra incendio, tierra y pararrayos).
4. Montaje de instrumentación industrial y programación de autómatas.
5. Comercialización, montaje y puesta en marcha de máquinas de envases y embalaje.
La DT Sancti Spíritus está compuesta por 17 trabajadores, de los cuales, 13 son hombres y 4 mujeres. De ellos 1 es dirigente, 14 técnicos y 2 operarios. El organigrama de esta empresa está diseñado como se muestra en la siguiente figura.
Figura 2.1. Organigrama de CEDAI Sancti Spíritus.
Fuente: Elaboración propia, a partir del Manual de Procedimientos de la Empresa.
Modelo para rediseñar la planeación estratégica de CEDAI
Como ya se dijo, el modelo estratégico seleccionado, que se presenta en la Figura 2.2, fue tomado de la Resolución del Consejo de Estado en 1997 y comprende tres momentos básicos para su puesta en práctica.
Momento de diagnóstico
En el momento de diagnóstico están comprendidos los instrumentos necesarios que serán aplicados para tratar de conocer la situación actual que tiene la empresa, con el objetivo principal de destacar el cumplimiento de su objeto social, de su Misión, de los valores compartidos y del análisis DAFO. A continuación se detallan estos elementos:
Figura 2.2. Modelo de Planeación Estratégica.
Fuente: Resolución del Consejo de Estado de 1997.
1. Misión
En el trabajo de elaboración de la Estrategia de Dirección de una organización, la definición de su misión constituye el elemento básico que desencadena todo el proceso posterior. Partimos de que los términos misión y razón de ser de la entidad se admiten como similares, siempre que se comprenda que expresa la finalidad global de la organización; para qué existe; cuál es su función social; qué hace o debe hacer, porque de lo contrario sería otra; lo que la identifica y la diferencia de las demás. La misión interrelaciona a la organización con el entorno en el que se desempeña.
En la bibliografía consultada existen disímiles definiciones de misión:
Según la Vigésima Segunda Edición del Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, misión proviene de vocablo en latín "missio", y se define como la acción de enviar; como el poder o facultad que se da a alguien de ir a desempeñar algún cometido.
Expresión general de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad. (Menguzzato, 1995).
Es una afirmación que describe el concepto de su empresa, la naturaleza del negocio, el por qué está usted en él, a quién sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar. (Morrisey, 1995).
Según Druker (1993), es la razón de ser del negocio.
Para algunos autores, la Misión se considera como el objetivo supremo de la organización, es decir el primer nivel o la expresión más general de las aspiraciones de la empresa o entidad, dadas por la filosofía, el sistema de valores y creencias imperantes, así como otros componentes de la identidad de la misma.
La elaboración de la Misión es un paso importante en todo el proceso de planeación. Una declaración de la misión efectiva servirá como fundamento para todas las decisiones fundamentales de la entidad. La Misión comprende los elementos siguientes:
El concepto de su empresa.
La naturaleza de su negocio.
La razón para que exista su empresa.
Los clientes a los que usted sirve.
Los principios y los valores bajo los que usted pretende operar.
La Misión de una empresa se caracteriza por expresar el servicio que presta y no el producto que vende; por estar orientada al exterior (hacia las necesidades del cliente); por estar enfocada hacia el futuro (no responde a los cambios, los promueve); por tener credibilidad tanto para los trabajadores como para los clientes, formando parte de todos; por ser simple, clara, directa y comprensible y por ser original y única, logrando motivar los clientes internos y externos.
La aplicación principal de la Misión es actuar como una guía interna para quienes toman las decisiones importantes dentro de su empresa. La Misión de la organización debe ser un documento visible que pueda permitir a todos enfocar sus esfuerzos de una manera que sustente el propósito general de su organización.
2. Análisis estratégico
Para realizar un estudio empresarial profundo es necesario hacer un diagnóstico estratégico del entorno externo e interno de la entidad objeto de estudio, siendo este diagnóstico de vital importancia en la toma de decisiones. Según la bibliografía consultada, dicho diagnóstico debe estar basado en el análisis:
1. Externo: Éste está compuesto por el análisis del Macroentorno, a través del análisis PEST (político, económico, socio-cultural y tecnológico), además del estudio de los ambientes: demográfico y ecológico, por su importancia en los momentos actuales, y del Microentorno, apoyado en el estudio de las 5 Fuerzas de Porter con una visión externa de sus posibles influencias sobre la organización (Figura 2.3).
2. Interno: Enfocado principalmente al reconocimiento oportuno de las fortalezas y debilidades de la empresa, así como sus amenazas y oportunidades, que deben ser eficientemente aprovechadas para mejorar los resultados productivos. De aquí se deriva entonces, el conocido análisis DAFO.
Este análisis debe ser tratado en grupos, para de esa forma, lograr reunir la mayor cantidad de información posible. Para esto es necesario utilizar técnicas de trabajo en grupo: tormenta de ideas y su posterior reducción.
Figura 2.3. Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter.
Fuente: Elaboración propia, a partir de Porter (1998).
3. Construcción de la matriz de impactos cruzados
Una vez identificados los elementos que integran el análisis DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, se construye la matriz de impactos cruzados, donde se combinan fortalezas y debilidades con oportunidades y amenazas. Esto debe realizarse con todo el grupo que participó con antelación en la formulación del análisis DAFO, para que el resultado sea lo más fidedigno posible. Para identificar la mayor influencia que tienen los elementos que se combinan, se utiliza el marcado con una "X".
La matriz de impactos cruzados indica cuatro grupos conceptuales de estrategias. Por supuesto, en la práctica se superponen, se realizan individualmente o en conjunto. En este caso se tiene:
La estrategia DA (Mini-Mini). El propósito de la estrategia DA, consiste en reducir al mínimo las debilidades y amenazas. Una organización que se enfrenta a amenazas externas y debilidades internas puede encontrarse en una posición frágil. Cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA es una que toda organización intenta evitar. Al caer en este caso la estrategia es de supervivencia.
La estrategia DO (Mini-Maxi). La estrategia DO intenta reducir al mínimo las debilidades y aumentar al máximo las oportunidades. Aquí se aplica una estrategia de adaptación.
La estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia se basa en las fortalezas de la organización que pueden tratar con las amenazas del entorno. El objetivo es elevar al máximo las primeras y reducir al mínimo las segundas. En este caso se aplica una estrategia defensiva.
La estrategia FO (Maxi – Maxi). A cualquiera organización le gustaría y convendría ocupar una posición que le permita acrecentar al máximo las fortalezas y oportunidades. Una organización así puede ser líder por sus fortalezas y movilizar los recursos aprovechando las oportunidades para sus productos y servicios. En este caso se aplica una estrategia ofensiva o de crecimiento.
Como el análisis DAFO exige comparar y cruzar cada elemento por categoría con el resto de los elementos, y viceversa, sería engorroso trabajar para cada entrada con un número muy grande de elementos, lo que haría sumamente laborioso el proceso combinativo. Por ello la experiencia recomienda trabajar con un número reducido de entradas, siempre que en ellas se concentren aquellos aspectos que resultan decisivos para el funcionamiento de la organización.
4. Identificación de:
Problema Estratégico
La Empresa y sus principales directivos tienen que tener presente los problemas estratégicos que pueden suceder en su desarrollo futuro, por ello se buscan vías y soluciones estratégicas que puedan dar respuesta a los mismos. El problema estratégico depende del resultado de la técnica utilizada, donde señalaremos qué debilidades y amenazas fundamentales tiene la organización. Además, se hace énfasis en la posibilidad de no poder aprovecharse al máximo las fortalezas de la empresa ni las oportunidades que el mercado nos brinda.
Solución estratégica
Los objetivos indican hacia donde se quiere dirigir el negocio y la estrategia, definen como llegar hasta allí. Cada hombre de negocio debe diseñar una estrategia para alcanzar sus objetivos, que posteriormente debe convertirse en programas específicos a efectuar de manera eficiente y ser corregidos si se falla en la consecución de los objetivos.
Las soluciones estratégicas se basan en los problemas estratégicos previamente identificados que puedan afectar a la empresa, trazando vías, formas, posiciones, alternativas; basadas en las situaciones positivas actuales y previendo soluciones futuras a los problemas que puedan presentarse. En este aspecto nos apoyamos de las fortalezas y oportunidades que presenta la organización para lograr erradicar parcial o totalmente las debilidades y amenazas de la empresa.
5. Valores compartidos
Los valores compartidos son aquellos pocos valores que están presentes en los procesos cotidianos y con cuyos enunciados las organizaciones deben comprometerse todas las energías. Forman parte del sistema de valores de una organización. Éstos deben ser profundamente creíbles y están formados por aquellos valores básicos que deben guiar e inspirar las conductas cotidianas de todos en la organización. Deben servir como mecanismo de autocontrol y cauce estratégico de los procesos cotidianos que se realizan en cada organización para la puesta en marcha de la Misión y la Visión.
A fin de poder llegar a identificar aquellos valores que se deben jerarquizar dentro de la organización se puede, en principio, utilizar algún criterio de clasificación como el siguiente:
Valores éticos: son los que definen cómo nos relacionamos con los demás y responden a la pregunta ¿qué valores nos han permitido llegar a ser los que somos?
Valores prácticos: son los que definen cómo actuamos en nuestro trabajo y responden a la pregunta ¿qué valores nos han permitido llegar hasta donde estamos hoy?
Valores de desarrollo: son los que definen cómo generamos o creamos y responde a la pregunta ¿qué valores nos han permitido lograr lo que hemos querido lograr?
De esta forma, el gran listado inicial de valores puede ser dividido en tres grupos: los que son éticos, los que son prácticos y los que son de desarrollo. Con estos tres listados de valores el equipo directivo puede seleccionar mediante consenso uno o dos por cada grupo, que se convierten en centrales y que son jerarquizados, porque a su vez se convierten en promotores que halan al resto de los valores cotidianos para provocar el cambio necesario.
Momento de proyección
Por su parte, el momento de proyección se refiere a las proyecciones futuras de la organización a través de su visión empresarial, a las Áreas de Resultado Clave (ARC), a los escenarios de actuación y los objetivos estratégicos propuestos con sus respectivos criterios de medida.
1. Elaboración de la Visión
La Visión tiene el propósito de definir, para un horizonte dado, el estado deseado a que aspira la organización con el cambio que representa un verdadero proceso estratégico, no es pues "más de lo mismo" sino un acto creativo centrado en el futuro, que tensa todas las fuerzas y recursos de la entidad en busca de ese nuevo estadio.
Algunos autores identifican la visión con un sueño descrito en presente. Si bien es cierto que los sueños son la causa de que las cosas grandes se hagan realidad, al mismo tiempo, hay que ser realistas y soñar con los pies en la tierra, porque de lo contrario, la visión puede devenir en pura quimera o entelequia, no creíble ni siquiera por los que la construyen.
En la Visión es importante el horizonte, no puede tener un corto plazo si nos proponemos cambios significativos y de gran alcance. Al igual que la Misión, tiene que elaborarse con una amplia participación de los trabajadores, para que realmente sea compartida por la gran mayoría, así como, también, estar enfocada a los públicos a los cuales tiene la responsabilidad social de satisfacer la organización, tanto externos como internos.
La Visión es una forma de compromiso con el futuro de la organización. Por ello, debe inspirar y ser retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la misma ante la sociedad. Lo recomendable es que la visión responda al menos a las preguntas que siguen:
¿A dónde queremos llegar en el año tal?
¿Cómo queremos ser dentro de tantos años?
¿Cuál es la imagen que deseamos que tengan los clientes de nosotros?
¿Qué atributos fundamentales aspiramos que posean nuestros negocios o servicios?
¿Qué valores caracterizarán a nuestros trabajadores y a la organización?
El proceso práctico de formulación de la Visión puede ejecutarse siguiendo el procedimiento indicado anteriormente para la Misión, al cual pueden incorporársele otros métodos y herramientas del pensamiento creativo, pero sin olvidar el análisis lógico que garantice una decisión final realista y creíble. Una buena Visión debe:
Ser compartida por los miembros de la organización.
Constituir un acto creativo que vislumbre el futuro.
Contar con un horizonte temporal que posibilite cambios significativos en la labor o actividad de la organización.
En las organizaciones de producción o servicios debe promover cambios de actividad o niveles cualitativamente superiores dentro de las actuales.
Provocar la tensión creativa que libere energías para el cambio deseado.
Fomentar el compromiso con el futuro.
Ser motivadora y retadora para el colectivo.
2. Escenarios
El futuro es múltiple, existen varios futuros posibles y el camino que conduce a uno u otro, no es obligatoriamente único. La descripción de un futuro y la posible trayectoria asociada a él, constituyen un escenario.
Los Escenarios se desarrollan a partir de la identificación de las principales hipótesis que se puedan formular, o sea, de los acontecimientos que pueden perjudicar o beneficiar a la organización, dimensionados en lo tecnológico, ecológico, económico, político y social y, considerando en este último, de igual forma, los factores demográficos.
Normalmente se suelen distinguir y trabajar los escenarios desde tres planos de análisis: uno optimista (positivo), que describe la mejor situación de las variables que pueden afectar el horizonte de trabajo del escenario; uno pesimista (negativo), que describe la peor situación de las variables que pueden afectar el horizonte de trabajo del escenario; uno realista (más probable), que describe una situación intermedia realizable de las variables que pueden afectar el horizonte de trabajo del escenario.
Para lograr obtener los tres tipos de escenarios expuestos anteriormente es necesario trabajar en conjunto. Generalmente se utiliza el método del brainstorming para la Reflexión Estratégica (primer paso para la elaboración de los escenarios), pues es donde las ideas se expresan, fundamentan, registran y no se critican. La atención del grupo participante en el taller, se centra en el facilitador que propone hablar del sistema particular viendo los problemas que en él pueden incidir desde el punto de vista tecnológico, económico, político y social, incluyendo los demográficos. Luego, como segundo y último paso, se elaboran los escenarios que pueden conducir al establecimiento de objetivos y estrategias.
El resultado de esta reflexión, debe ser un listado con las principales ideas de aquellas reflexiones que el grupo hace sobre el funcionamiento de su organización como sistema que provocan tendencias e insatisfacciones, tanto internas como del entorno, que están operando en ella y que la impactan de alguna forma, así como les ubica determinados retos. Por ello, una vez listadas las reflexiones se debe hacer un análisis de las ideas y resumirlas en una tabla que refleje las principales tendencias que operan en el sistema, cómo impactan en la organización dichas tendencias y qué retos le plantean dichos impactos.
3. Factores Clave de Éxito
El concepto de Factores Clave del Éxito (FCE) incluye aquellos elementos que, dadas las características del sector de actividad donde la organización se desempeña, resultan determinantes para la obtención de resultados eficaces y sostenibles. Los factores clave del éxito deben ser identificados en los primeros instantes para concentrar en ellos esfuerzos y recursos, y el estado actual de la organización respecto a dichos factores es base para la determinación de las fortalezas y debilidades y también para definir su posición relativa respecto a otras entidades del sector, en los casos en que esto resulte pertinente.
La identificación de los factores clave del éxito y asignar recursos para reforzar el dominio o mejorar la situación de la organización respecto a los mismos, puede proporcionar la posibilidad de lograr ventajas al orientar dichos recursos en función de lo determinante y con ello mejorar los resultados con una inversión relativamente menor.
4. Áreas de Resultados Clave
Las Áreas de Resultado Clave (ARC) son simplemente áreas o categorías esenciales para el rendimiento efectivo en la institución o empresa. Los logros dentro de estas áreas son necesarios para que su institución o empresa lleve a cabo con éxito su Misión y para que cumpla con las expectativas generadas.
Las ARC no llegan a cubrir todo lo que logrará la organización, pero identifican los aspectos significativos, de los cuales depende el desempeño de la organización. Éstas son áreas donde el desempeño es vital para la situación y la supervivencia a largo plazo de la empresa.
Las ARC son un aspecto importante del proceso de Dirección Estratégica, pues son la agrupación del conjunto de actividades similares o estrechamente relacionadas, que debe realizar la organización en función de su Misión, la cual se denomina como unidades y direcciones estratégicas. Éstas deben tener permanencia en el tiempo e impacto o trascendencia en la organización. Además, requieren de concentración de esfuerzos para su materialización. Precisamente, por el impacto que tienen sobre la Misión y la Visión, resulta necesario y conveniente identificarlas a fin de que la alta dirección le preste la mayor atención, sin que esto signifique que el resto de las actividades sean consideradas innecesarias. El directivo debe saber dónde colocar sus mejores recursos, que generalmente son escasos, para producir los mejores resultados.
El conjunto de unidades estratégicas que de una manera u otra tengan elementos comunes, independientemente de sus particularidades, pueden ser agrupadas en direcciones estratégicas. De esta manera, la organización habrá logrado reconocer tempranamente tanto sus unidades como sus direcciones estratégicas, las que no deben confundirse con la estructura de la organización; sin embargo, cuando el trabajo de la estrategia haya avanzado, sí pueden tener una repercusión en la modificación o no de la estructura. Esto último no es lo más importante, dado que una unidad o dirección estratégica puede dirigirse con independencia de la estructura organizativa.
Las ARC deben ser identificadas como paso previo a la determinación de los objetivos. Esto, a la vez que nos permite apuntar hacia cuestiones importantes de la organización, facilita la participación de los directivos y trabajadores implicados en los resultados que dependen de cada área.
Después de consultar la bibliografía, los siguientes criterios facilitan la identificación de las ARC:
Elementos de salida de la organización.
Elementos de carácter interno, que facilitan el funcionamiento mismo de la institución.
Finalmente, otras vinculadas a prioridades que, a nivel estatal o respondiendo a los imperativos del desarrollo tecnológico, es preciso tener en cuenta.
Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos deben expresar las metas que se propone alcanzar la organización a nivel global y a largo plazo en función de la Misión, pero también en función de la situación actual del entorno, sobre todo de su evaluación futura y de las oportunidades o amenazas que éste presenta para la organización y de la propia situación interna de ésta. También de sus fortalezas y debilidades, de su capacidad actual y potencial en relación con su entorno. No existe una forma única de elaborar los Objetivos Estratégicos, como tampoco existe un conjunto de objetivos válido para toda la organización, pues éstos cambiarán con el entorno, con las modificaciones de las características de la entidad, con la evolución de su cultura, así como con la estructura de poder.
Constituyen la expresión de lo que se propone obtener, un enunciado sobre los resultados que deben ser alcanzados en un período determinado. Los objetivos colectivos, principales, generales y a largo plazo de la organización se elaborarán considerando los cuatro principios fundamentales siguientes:
Participación: elemento base para la Dirección Estratégica y uno de los aspectos más comunes de todas las corrientes de la gerencia moderna.
Precisión: deben ser entendidos por todas las personas y poder ser verificados. Cuando no puedan ser cuantificables, deben definirse los criterios para evaluar su logro.
Integración: es necesario integrar el mayor número de aspectos relacionados, de manera que en una formulación se formulen los objetivos de objetivos (subobjetivos).
Realismo: es necesario que sean decisivos, retadores y factibles; que todos los esfuerzos se orienten hacia ellos, pero que sean posibles de alcanzar.
Par establecer los Objetivos Estratégicos es necesario determinar y verificar la correspondencia con la Visión de la organización. Para ello se debe garantizar que exista un vínculo con las ARC.
Criterios de medida
Los criterios de medida son los indicadores a utilizar para medir el cumplimiento de los objetivos. Entre sus principales características se tienen:
Permiten la precisión y evaluación de los objetivos.
Facilitan la aplicación del sistema de seguimiento y evaluación de los objetivos.
Su correcta definición permite desarrollar procesos de autocontrol y de autoevaluación, por lo que no deben confundirse con los objetivos.
Para realizar un correcto diseño de los Criterios de Medida, se deben tener en cuenta elementos tales como: expresarse de modo que puedan ser medibles y verificables; deben ser claros y precisos; debe concretarse el indicador a utilizar para medir el objetivo; debe estar en correspondencia con el objetivo que se plantea; no deben incluirse las acciones a desarrollar para alcanzar el propósito planteado; y por último, se redactan en presente y hasta el pasado, de forma sustantiva; nunca en infinitivo como el objetivo.
Momento de ejecución y control
Este momento contempla la puesta en práctica a través del plan de acción y el control para verificar el grado de cumplimiento de los procesos y objetivos, incluyendo la retroalimentación para adoptar las decisiones oportunas en caso de desviaciones.
El sistema de control y retroalimentación se ejecuta en correspondencia con los objetivos estratégicos. Es importante que la organización trabaje en función de la estrategia. Los métodos y los estilos de dirección juegan un rol esencial en ello, al igual que la comunicación constante en cada resultado, sea esperado o no.
El control está concebido desde el mismo momento en que la realización de la estrategia de dirección de la empresa no se limita a comprobar su desarrollo, sino que comienza a realizarse desde que se define la Misión de la entidad y así sucesivamente en cada uno de los pasos. Las principales acciones que considera el control es este sentido son:
La retroalimentación permanente, a partir de los criterios del personal, acerca de la validez y cumplimiento de la Misión de la empresa, indagando sobre el comportamiento del personal al respecto. El diagnóstico constante para evaluar los posibles cambios que se operan en el entorno de la empresa e introducir las correcciones necesarias y medidas de contingencia. El chequeo bimestral a las ARC para evaluar su desempeño. La rendición trimestral en los consejos de dirección de los responsables de áreas para evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos, el logro de sus criterios de medidas y las acciones previstas en el plan de acción que se propone como recomendación.
Rediseño de la planeación estratégica de CEDAI
Momento de diagnóstico
1. Misión
"La Empresa de Automatización Integral (CEDAI) de Sancti Spíritus presta servicios integrales de ingeniería tanto en Cuba como en el exterior, relacionados con la reparación, mantenimiento, instalación y puesta en marcha de nuevas tecnologías en el campo de la automática, la electrónica y los servicios técnicos; dirigidos al logro de la plena satisfacción de los clientes y apoyados en la profesionalidad y la experiencia de sus especialistas".
2. Diagnóstico estratégico
1. Análisis externo:
a) Macroentorno:
El análisis PEST (siglas de los ambientes: político, económico, socio-cultural y tecnológico), además del análisis del ambiente demográfico y ecológico, fueron las variables utilizadas para desarrollar este análisis.
En lo Político: La Empresa conoce en su totalidad las leyes y regulaciones que podrían afectar las tácticas de Marketing, ya que las mismas se concilian previamente con el Ministerio de la Informática y las Telecomunicaciones.
En lo Económico: En la Empresa se lleva un constante seguimiento de los ingresos, una permanente búsqueda de proveedores que oferten productos de calidad a precios más bajos, lo que traería consigo un ahorro desde el punto de vista de inversiones, además la empresa esta enmarcada en un proceso de ahorro energético, y un uso racional de recursos. De no tenerse en cuenta esto, conllevaría a gastos innecesarios de recursos, se aumentarían los costos y sería insostenible la situación de la empresa.
Se ajustan los presupuestos a los planes de inversiones, a la vez que se realizan promociones. También se está llevando a cabo un plan de importaciones en vísperas de sustituir la obsoleta tecnología de las plantas de prefabricado, logrando con las mismas un gran volumen de ingresos. Además, existe un plan de ahorro en cuanto a la energía eléctrica, materiales de oficina, combustible, etc.
En los Socio-Cultural: El Departamento de Comercial encuesta a los clientes en cada trabajo que realiza la empresa mediante la documentación que cada proyecto acumula. Esta encuesta está formalmente nombrada como "Conformidad del Cliente" y evalúa la satisfacción del cliente respecto a los productos y servicios que ofrece la entidad.
En lo Tecnológico: La Empresa le está dando seguimiento a nuevas tecnologías de ahorro energético mediante la utilización de variadores de frecuencia DANFOSS, en las Plantas de Tratamiento de Aguas Residuales y Sistemas de Climatización que utilizan bombas hidráulicas. Estas tecnologías están siendo objeto de estudio para su posterior implantación en nuestro país. Además, CEDAI está al tanto de los cambios tecnológicos y los nuevos servicios, pero el impacto no incide directamente, ya que dichas tecnologías son eficientes pero muy caras. Esto hace que no siempre se puedan adquirir las nuevas tecnologías.
En lo Ecológico: Cada inversión que tiene la Empresa se aprueba por el CITMA, Planificación Física y un conjunto de organizaciones vinculadas con este tema, pues existen normas con las que se respeta el entorno ecológico. Se han llevado a cabo acciones con tendencias a la preservación del medio ambiente como reciclar las tecnologías obsoletas que son retiradas de las industrias, disminuir al máximo el consumo energético, tanto eléctrico como hidráulico.
En lo Demográfico: La Empresa conoce los principales cambios y tendencias demográficas que suceden en el territorio, lo que utiliza como variable para sus futuras inversiones con el Ministerio de la Construcción (Batching Plant y Fábricas de Cemento y Fibrocemento).
b) Microentorno:
Aquí se analizan las 5 Fuerzas de Porter como sigue:
1. Amenaza de entrada de nuevos participantes: Dadas las condiciones actuales de la Economía Cubana, existen otras empresas en el país cuyo objeto social coincide con el de CEDAI, aunque sólo en determinados sectores; pero no se prevé la aparición de nuevos participantes.
2. La rivalidad entre los competidores: Existen varias empresas que son competidores reales de CEDAI, pero no poseen un Capital Humano de tan meritorio reconocimiento (en la provincia) en el mercado de la automatización, lo que unido a que los grandes proyectos de automatización se ejecutan a niveles ministeriales y, están dirigidos hacia la Empresa de Automatización Integral (CEDAI).
3. Poder de negociación o influencia de los proveedores: Las Direcciones Territoriales de la Empresa no están autorizadas para comprar y negociar con proveedores extranjeros. Los contratos son centralizados y los principales proveedores extranjeros son: Schneider Electric, Merlin Gerin, DANFOSS, Siemens y Piccini. En ocasiones, dada la situación política actual que enfrenta Cuba, CEDAI tiene que realizar contratos de compras a través de terceros, lo que presupone un deterioro de los costos. Además, la Empresa se ve afectada con las condiciones que los proveedores extranjeros imponen en los contratos, pues el tiempo de vida de las tecnologías en el mundo es relativamente corto, convirtiéndose en productos obsoletos y no comerciables.
Las Direcciones Territoriales realizan gestiones de negociación entre ellas, las mismas están autorizadas a realizar compras descentralizadas, cuyo importe no exceda entre el 10 y el 15 % del Presupuesto Total de Compras. Esto a su vez es controlado por la Dirección de Negociación y Compras de la Vicepresidencia de Negociación y Logística. Los principales proveedores nacionales son COPEXTEL, CIMEX, Recursos Hidráulicos, MatElec, entre otros.
4. Influencia o poder negociador de los usuarios: A pesar de que es cierto que las exigencias de los usuarios van en aumento, en correspondencia con las influencias de los mercados internos y externos, CEDAI, por ser una empresa cubana, y por tanto, influenciada por las complejas características de la Economía Cubana, no permite la flexibilización de sus políticas de cobro ni de impuestos por los servicios altamente especializados que presta. Es por eso que el poder negociador de los usuarios es muy pobre.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: CEDAI está constantemente amenazada por la aparición de productos sustitutos en el mercado, debido a que varias empresas prestan los mismos servicios; pero el ingenio y el poder innovador de sus profesionales, de los cuales el 20% forman parte de la ANIR, hacen que sus servicios y soluciones sean altamente calificadas y cotizadas en el mercado.
Además de estas cinco fuerzas, "el cliente" es un eslabón absolutamente indispensable dentro del sistema de comercialización, pues lo que garantiza la existencia del propio sistema es la presencia de una demanda susceptible de ser satisfecha con una oferta determinada. (Eiglier y Langeard, 1990).
2. Análisis interno (DAFO):
Debilidades:
D1: Insuficiente parque de transporte para ejecutar proyectos.
D2: Insuficiente herramental para la realización de proyectos de punta.
D3: Lentitud en el sistema de adquisición de materias primas e insumos para los proyectos.
D4: Inadecuado sistema de pago.
D5: Toma de decisiones no adecuada en cuanto a la prioridad de los proyectos.
D6: Demora en el comienzo de los proyectos lejanos.
Amenazas:
A1: Fuertes competidores territoriales (COPEXTEL, OBE, SEISA e IMA).
A2: Empresas a nivel nacional que tienen en su objeto social similar al de CEDAI (ATI de la OBE, ALIMATIC del MINAL y EDAI del MINAZ).
A3: Reducción del plan de inversiones a nivel nacional.
A4: Demora en la importación de materias primas para ejecutar los proyectos.
Fortalezas:
F1: Alto nivel de profesionalidad de Técnicos y Especialistas.
F2: Contratación excelente con los clientes.
F3: Trabajo en equipo.
F4: Elevado grado de pertenencia en el colectivo laboral.
F5: Local de la Empresa de nueva creación.
F6: Documentación actualizada de los proyectos.
Oportunidades:
O1: Nuevas inversiones del sector turístico en Trinidad.
O2: Modernización de las plantas de prefabricado del MICONS.
O3: Prestigio de los ingenieros de CEDAI en la Empresa del Cemento y Fibrocemento.
O4: Proyectos de modernización de la Industria Láctea de Sancti Spíritus.
O5: Proyectos de automatización en RadioCuba y Cuenca Río Zaza.
O6: Desarrollo, ampliación y mantenimiento de las redes de datos de los JCCE e INDER del territorio.
Los resultados de la matriz de impactos cruzados son expuestos en la Tabla 2.1. Éste fue obtenido valorando las interacciones entre cuadrantes; donde los elementos de mayor relación están marcados con una "X".
Un análisis de la matriz de impactos cruzados permite visualizar que las Oportunidades que representan las mayores coyunturas de éxito para la organización son las 2, 3 y 5; mientras que las Amenazas 1, 2 y 4 son las que más pueden afectarla. Asimismo, desde el punto de vista interno, las Fortalezas 1, 2, y 6 son las que deben potenciarse; al tiempo que las Debilidades 1, 3 y 4 son las que más perjudican a la organización, limitando el aprovechamiento de las posibilidades del entorno.
Tabla 2.1: Matriz de impactos cruzados.
Fuente: Elaboración propia, a partir del análisis DAFO de la Dirección Territorial de CEDAI de Sancti Spíritus, dado por el criterio de expertos.
El resumen de dicha sumatoria por cada cuadrante se presenta en la siguiente tabla:
Tabla 2.2: Valores por cuadrantes en la matriz de impactos cruzados.
Fuente: Elaboración propia, a partir de los resultados obtenidos de la matriz de impactos cruzados.
Cuando prevalece el cuadrante de Debilidades – Oportunidades en la matriz direccional (Tabla 3), se debe seguir una línea estratégica de reorientación.
Por las características de CEDAI, donde el costo de la mano de obra es de 10,71 en CUC y 26,33 en CUP, se ha escogido la estrategia de diferenciación (producto único) como la idónea, pues el costo de la mano de obra está establecido desde la Dirección Nacional. Además de esta razón, vale resaltar que la calidad de los recursos humanos de esta empresa es su mayor fortaleza, por lo que potenciarla es su principal arma para salir de la situación donde se encuentra. A partir de esta estrategia se deben tomar acciones en:
Mejorar los métodos de dirección en todos los niveles de la Empresa.
Incrementar el número de acciones de capacitación que fomenten la especialización en diferentes ramas de la automatización.
Personalizar los servicios a los clientes reales y potenciales.
Mejorar los procedimientos para agilizar la adquisición de las materias primas.
Tabla 2.3: Matriz Direccional
Fuente: Colectivo de autores, 2001.
Además, para complementar lo anterior, y de acuerdo con las propias necesidades de la entidad, se deben implementar estrategias de saneamiento (turn around), que se agrupan dentro de las estrategias de estabilidad y supervivencia, ya que a pesar de los inconvenientes a los que se enfrenta, si se lograran explotar óptimamente sus fortalezas y se trabajara fuertemente para contrarrestar sus debilidades, se lograría un mejor posicionamiento empresarial; y con ello, una mejor eficiencia y rentabilidad económicas. Este tipo de estrategia incluye específicamente:
Reducción de costos y gastos.
Reducción y/o reasignación de activos (sobre todo a largo plazo).
Reestructuración del Liderazgo.
Sustitución de la Alta Dirección (en el caso extremo en el que sea imprescindible para lograr los objetivos empresariales).
Esta estrategia es la más adecuada para aquellas situaciones en las que la Empresa, tras una etapa de crecimiento más o menos prolongada, entra en una fase de declive todavía insipiente y en la que el objetivo fundamental sea incrementar su eficiencia y sanear su situación económico-financiera, como es el caso de la Dirección Territorial de CEDAI de Sancti Spíritus.
Problema estratégico
De mantenerse como debilidades el insuficiente parque de transporte para ejecutar proyectos, la lentitud en el sistema de adquisición de materias primas e insumos para los proyectos y el inadecuado sistema de pago; aún cuando se cuente realmente como fortalezas con el elevado nivel profesional de los técnicos y especialistas, con la contratación excelente con los clientes y con una documentación actualizada de los proyectos; las cuales atenúan las amenazas que suponen los efectos de los fuertes competidores territoriales (COPEXTEL, OBE, SEISA e IMA), las Empresas a nivel nacional que tienen en su objeto social similar al de CEDAI (ATI de la OBE, ALIMATIC del MINAL y EDAI del MINAZ) y la demora en la importación de materias primas para ejecutar los proyectos; no se podrán aprovechar las oportunidades del entorno, tales como: el prestigio de los ingenieros de CEDAI en la Empresa del Cemento y Fibrocemento, modernización de las plantas de prefabricado del MICONS y los proyectos de automatización en RadioCuba y Cuenca Río Zaza.
Solución Estratégica
Si la Empresa logra apoyarse en las fortalezas más importantes con que cuenta, que son: el elevado nivel profesional de los técnicos y especialistas, con la contratación excelente con los clientes y con una documentación actualizada de los proyectos; para tratar de atenuar las debilidades organizacionales, entre las cuales están: el insuficiente parque de transporte para ejecutar proyectos, la lentitud en el sistema de adquisición de materias primas e insumos para los proyectos y el inadecuado sistema de pago; podrán aprovecharse realmente las oportunidades del entorno, tales como: el prestigio de los ingenieros de CEDAI en la Empresa del Cemento y Fibrocemento, modernización de las plantas de prefabricado del MICONS y los proyectos de automatización en RadioCuba y Cuenca Río Zaza; para de esa forma, tratar de contrarrestar, además, las amenazas del entorno, que suponen los efectos de los fuertes competidores territoriales (COPEXTEL, OBE, SEISA e IMA), las Empresas a nivel nacional que tienen en su objeto social similar al de CEDAI (ATI de la OBE, ALIMATIC del MINAL y EDAI del MINAZ) y la demora en la importación de materias primas para ejecutar los proyectos.
Valores compartidos
Profesionalidad: Cada trabajador, en su puesto, debe cumplir con las actividades que le han sido asignadas, asumiendo con responsabilidad y seriedad sus funciones, siendo exigente consigo mismo y demostrando su capacidad para el puesto que desempeña, sin escatimar sacrificios. Poner la excelencia como meta en el trabajo y no hacer la más mínima concesión a la mediocridad, la falta de calidad o de rigor profesional. Trabajar sin improvisaciones, con planificación y organización en el trabajo. Tener como premisa la superación continua, pues sólo la permanente actualización de los conocimientos permite alcanzar mayores logros en un sector cuya dinámica no permite dejar de aprender cada día.
Trabajo en grupo: Son la unidad y la armonía necesarias entre todos los trabajadores para alcanzar las metas propuestas, llegando a conformar colectivos de trabajos integrados, comprometidos y motivados. Es mantener un clima agradable, optimista, de colaboración y trabajo en equipo, que favorezca el desarrollo conjunto de todas las áreas de la Empresa. Significa desarrollar una dinámica de trabajo donde prime el compañerismo, el entusiasmo y el respeto mutuo, no dejando espacio a la apatía, el pesimismo, la indolencia y la hipercrítica. Es confiar en que las decisiones que se toman sean las más correctas, porque surgen del análisis colectivo, siendo conscientes de que la unidad y el trabajo en equipo, organizado y bien desarrollado, es siempre superior al trabajo individual.
Cultura del servicio: Cada trabajador en su actuar, y a partir de sus conocimientos y habilidades, debe brindar un servicio con calidad, que complazca a quien lo recibe, lo que puede manifestarse en acciones como sonreír, agradecer, atender rápido, escuchar, mantener una actitud positiva y resolver problemas; brindar toda la información necesaria y orientar adecuadamente. Estimulamos la utilización, en todos los aspectos, de las nuevas tecnologías y fomentamos la respuesta dinámica a las diferentes demandas del mercado.
Momento de proyección
1. Visión
Somos una empresa líder en el campo de la automática mediante un servicio de excelencia con una filosofía de calidad absoluta. Con una reconocida responsabilidad social, que se manifiesta en el comportamiento de sus trabajadores moldeado por nuestros valores empresariales: profesionalidad, trabajo en grupo y cultura de servicio.
2. Escenarios
Los escenarios para el desarrollo de la Visión son de vital importancia ya que su análisis permite tener alternativas para poder enfrentar todos los cambios externos que se producen y afectan el nivel de actividad de la empresa.
Positivo
Se fortalece la lucha en el campo de las ideas, asociada a los valores patrióticos, éticos y de compromiso con la Revolución. En los últimos años se ha ido reanimando la industria en diferentes sectores económicos, el proceso de perfeccionamiento empresarial se incrementa y consolida, así como se organizan los órganos de la administración local, apareciendo estructuras más planas y funcionales.
Más probable
Conjuntamente con las transformaciones económicas, donde ha jugado un papel determinante el Ministerio de la Informática y las Comunicaciones (MIC), se ha ganado conciencia también en la lucha medioambiental, ejecutando acciones encaminadas a este fin. Se dedica gran parte del presupuesto estatal a resarcir las afectaciones de los fenómenos naturales que afectan al país periódicamente, especialmente la vivienda y la agricultura cañera y no cañera.
Sancti Spíritus incrementa su participación en los renglones de fondos exportables como azúcar, tabaco, camarón, langosta, rones, cemento, etc. De igual manera, el Turismo ha ido en ascenso, aunque la política hostil del gobierno norteamericano contra la Isla ha impedido su máximo desarrollo esperado. Hoy se lleva a cabo un amplio programa de construcción, reparación y mantenimiento de importantes obras de salud, educación, deporte, vivienda y como muy importante todo lo relacionad con la garantizar la eficiencia energética. Para este último se dedican una gran parte del presupuesto estatal, pues es una de sus tareas priorizadas en los días actuales.
Negativo
La compleja situación de crisis que enfrenta la economía mundial con su inevitable impacto en la realidad económica cubana, limita la disponibilidad de divisas y con ello, la de recursos y materiales esenciales. Pese a lo cual, con la moral, eficiencia y capacidad de organización adquirida por nuestro pueblo durante los duros años del Período Especial, se ha ido logrando cierta estabilidad y crecimiento e importantes indicadores económicos.
3. Factores clave de éxito
Efectivo desempeño de los cuadros y trabajadores.
Permanente comunicación con los trabajadores y con las empresas clientes.
El uso de las Nuevas Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones, en especial la Internet, para mantenerse actualizado de los cambios y evoluciones tecnológicas.
Efectivo funcionamiento del parque de transporte y herramental existente.
4. Áreas de Resultados Clave (ARC).
ARC 1: Gestión Comercial.
OE 1: Consolidar la imagen comercial y corporativa de la empresa.
Criterio de Medida: Crecimiento de la cantidad de Clientes con relación al año anterior mayor o igual al 10 %.
Criterio de Medida: Cantidad de quejas y reclamaciones con lugar menor o igual que 1.
OE 2: Consolidar la cartera de Tecnologías.
Criterio de Medida: Comportamiento de las ventas de tecnologías definidas con relación a las ventas de nuevas tecnologías de 95 % contra 5 % respectivamente.
OE 3: Consolidar la cartera de Clientes Nacionales.
Criterio de Medida: Nivel de retención de los Clientes del 2010 mayor o igual a 95 %.
ARC 2: Desarrollo tecnológico
OE 4. Consolidar la cultura medioambiental y la actividad de investigación y desarrollo en la Empresa.
Criterio de Medida: Cantidad de contratos revisados para evaluar el cumplimiento de la política ambiental de la empresa con resultados satisfactorios mayor o igual al 80% del total de contratos revisados.
Criterio de Medida: Cumplimiento del plan de medidas derivado del diagnóstico ambiental mayor o igual al 85 %.
OE 5. Implantar el Sistema de Gestión de la Innovación.
Criterio de Medida: Resultados generalizados durante el año de al menos 1.
Criterio de Medida: Más de una ponencia presentada a los eventos de ciencia y técnica.
Criterio de Medida: Cantidad de acciones de capacitación realizadas en la actividad de metrología mayor o iguala 3 en el año.
OE 6. Incorporar a la cultura de la empresa el registro de la propiedad intelectual de los productos y soluciones.
Criterio de Medida: Por ciento de registros realizados de la propiedad de los productos y las soluciones con relación a los que lo requieran mayor o igual al 75 %.
ARC 3: Gestión de los Recursos Humanos
OE 7. Implementar el reordenamiento empresarial acorde a los principios del Perfeccionamiento Empresarial.
Criterio de medida: Distribución de la fuerza de trabajo, con respecto al total de trabajadores de la empresa de mayor o igual a 84% los directos a la producción y menor o igual a 16% los de regulación, control y apoyo.
OE 8. Implementar el Sistema de Gestión de la Calidad.
Criterio de Medida: Cantidad de auditorías de calidad de carácter nacional recibidas en cada dirección con resultado satisfactorio mayor o igual a 1.
Criterio de Medida: Cantidad de auto-auditorías de calidad realizadas en cada Dirección Territorial con resultado satisfactorio mayor o igual a 2.
OE 9. Diseñar e implantar el Sistema de Gestión Integral de Capital Humano.
Criterio de Medida: Cantidad de especialistas/técnicos capacitados en el Sistema de Gestión Integral de Recursos Humanos mayor o igual a 1.
Criterio de Medida: Cantidad de procedimientos de capital humano que se ejecutan satisfactoriamente mayores o iguales al 90%.
OE 10. Realizar acciones de capacitación a los Especialistas en temas de Cultura Medioambiental.
Criterio de medida: Más del 75 % de los Especialistas capacitados.
Criterio de Medida: Cantidad de acciones de capacitación realizadas en el año, más de 3.
ARC 4: Eficiencia económico-financiera
OE 11. Incrementar el nivel de eficiencia económica y financiera en el desempeño de la Empresa.
Criterio de Medida: Ingresos Totales Reales, Utilidad Total, Productividad Real a partir del Valor Agregado Bruto, entre91 y 100 %.
Criterio de Medida: Correlación Salario Medio – Productividad con respecto a igual período anterior, menor o igual que 0.80.
Criterio de Medida: Gastos Totales Real / Ingresos Totales, Gastos CUC Real / Ingresos CUC, Gastos CUP Real / Ingresos CUP, menor o igual al 100%.
Criterio de Medida: Rotación de inventarios menor que 60 días.
Criterio de Medida: Ciclo de cobros de las Cuentas por Cobrar menor que 90 días.
Criterio de Medida: Ejecución del plan de consumo eléctrico menor o igual al 100%.
Criterio de Medida: Certificar de la Contabilidad en el año 2012.
Criterio de Medida: Alcanzar la categoría de "Aceptable" como resultado de todas las auditorías realizadas.
ARC 5: Postventa y mantenimiento
OE 12. Ampliar y estandarizar los servicios de Postventa y Mantenimiento con vistas a contribuir a la sostenibilidad de las instalaciones en las ramas y sectores priorizados de la economía
Criterio de Medida: Lograr un por ciento del monto contratado por sector económico mayor que el 25 %, para esta actividad con relación al período anterior.
Criterios de Medida: Alcanzar un por ciento del monto contratado por mantenimiento preventivo mayor que 40 %, mantenimiento predictivo mayor que 40 %. Mantenimiento Correctivo mayor que 10 %.
Indicador: % que representa la cantidad de Contratos firmados con relación igual periodo del año anterior.
Criterio de Medida: mayor que el 100 %.
Indicador: Tiempo de respuesta menor a 72 horas como promedio.
Criterio de Medida: mayor que el 95 %.
Indicador: Cumplimiento de los planes de mantenimiento según contrato
Criterio de Medida: mayor que el 80 %.
Momento de ejecución y control
Por la profundidad de la presente investigación, este momento no será desarrollado con más detenimiento, pero queda como propuesta para futuras investigaciones.
Conclusiones
1. La revisión y análisis de la bibliografía permitió conocer los conceptos más importantes con respecto al proceso de planeación y dirección estratégicas, así como su imprescindible relación con el proceso de dirección.
2. El modelo propuesto para desarrollar la estrategia de la organización transita por los momentos de diagnóstico, proyección y ejecución y control, y la presencia de una serie de herramientas investigativas en cada uno de los momentos que permiten guiar metodológicamente el proceso.
3. La realización del rediseño permite orientar y ordenar a los directivos y trabajadores, y finalmente se cuenta con un instrumento de trabajo que guíe la Empresa a mejores resultados.
Recomendaciones
1. Discutir el rediseño de la estrategia de dirección en el consejo de dirección ampliado, para lograr la implicación de los miembros en la misma.
2. Continuar el proceso de rediseño en investigaciones posteriores e implementar lo hecho hasta el momento, para lograr así un a mayor eficiencia empresarial.
3. Presentar la investigación en el consejo de dirección nacional para su posible generalización en las demás direcciones del país.
4. Presentar la investigación en eventos científicos, para el logro de su mejora a partir de las reflexiones en las principales deficiencias y su posible publicación.
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