Rediseño de la estrategia de dirección de la Empresa de Automatización Integral

"Lo que sabemos es una gota de agua;

lo que ignoramos es el océano".

Isaac Newton

Resumen

Esta investigación tiene como propósito rediseñar la estrategia de dirección en la Empresa de Automatización Integral de Sancti Spíritus para mejorar la eficiencia empresarial. Primeramente, se construye el marco teórico de la investigación, que abarca un análisis bibliográfico sobre las estrategias y su estrecha relación con el proceso de dirección. Así como se referencian varios de los principales modelos de planeación estratégica elaborados por reconocidos autores. Posteriormente se propone un modelo de planeación estratégica para el rediseño de la estrategia, que consta de tres momentos fundamentales: diagnóstico, proyección y ejecución y control, teniendo en cuenta los instrumentos teórico-metodológicos que en el modelo se proponen y que finalmente conllevaron a la validación de la hipótesis planteada.

Palabras clave: estrategia, proceso de dirección, modelo de planeación estratégica.

Introducción

La dirección estratégica constituye una necesidad indiscutible debido al entorno turbulento en el que se desenvuelven las empresas cubanas y el mundo en general. Las organizaciones se mueven en un entorno puramente de cambios, lo que significa que su funcionamiento interno dependerá de su capacidad para adaptarse, prevenir, enfrentarlos y de forma constante, provocarlos para contribuir a la cultura de éste; alcanzando la competitividad y la calidad deseadas.

El ambiente competitivo que impera hoy en el mundo hace que las organizaciones cubanas necesiten prever el futuro y estén preparadas para hacer frente a estos retos. La actitud de las organizaciones, con los cuadros de dirección al frente, no es simplemente trabajar duro y mucho; es trabajar bien, con inteligencia, y sobre todo con sentido previsor.

Los sistemas de dirección se someten a las características del ambiente interno y externo, por lo que éstos deben tener para ser efectivos: flexibilidad, responsabilidad, reducción de los gastos, agresividad, rapidez y proyección de una visión, es decir, trabajar bajo el esquema de un enfoque estratégico.

Situación problémica:

La Dirección Territorial de la Empresa de Automatización Integral (CEDAI) de Sancti Spíritus no posee una estrategia de dirección que le permita incrementar su eficiencia empresarial. Esto es causa del carácter obsoleto de la estrategia que se sigue, la que no está acorde con la dinámica empresarial del momento que hoy se vive.

Problema científico de la investigación:

El déficit de una estrategia de dirección enfocada a mejorar la eficiencia empresarial de la Empresa conlleva a un deterioro de los resultados productivos.

Hipótesis de la investigación:

Rediseñar la estrategia de dirección de la Empresa de Automatización Integral de Sancti Spíritus le permitirá mejorar su eficiencia organizacional, para lograr mejores resultados productivos.

Objetivo general:

• 1. Rediseñar la estrategia de dirección en la Empresa de Automatización Integral para lograr una mayor eficiencia empresarial.

Objetivos específicos:

• 1. Analizar la bibliografía para elegir un modelo para el rediseño de la estrategia de dirección de CEDAI.

• 2. Rediseñar la estrategia de dirección de CEDAI, a partir del modelo seleccionado, para el período 2012-2015.

Una vez detectado el problema científico de la investigación, así como la hipótesis, y el objetivo general y los objetivos específicos que darán respuesta a la misma, se ha creado un hilo conductor (Figura 1) que sirva como guía a lo largo de toda la investigación.

Figura 1. Hilo conductor de la investigación.

Fuente: Elaboración propia.

Objeto de estudio teórico: Planeación estratégica, eficiencia empresarial y dirección estratégica.

Objeto de estudio práctico: Planeación estratégica, eficiencia empresarial y dirección estratégica en la Empresa de Automatización Integral.

Tipo de investigación

Inicialmente la investigación es descriptiva, al mostrar el comportamiento de factores internos y externos que inciden en el funcionamiento de la empresa. Además será correccional, pues deberá mostrar el vínculo existente entre el área empresarial y el diseño de la estrategia de dirección.

Justificación de la investigación

La presente investigación se centra en la construcción de un marco teórico-referencial a través de un análisis de la bibliografía sobre planeación y dirección estratégica, eficiencia empresarial y los modelos para rediseñar la estrategia empresarial. Aquí se manifiesta la posibilidad de integrar diferentes conceptos y herramientas en los modelos para rediseñar la estrategia, así como las herramientas investigativas que complementan cada una de las etapas del modelo.

Todo lo anterior se refleja en el valor práctico de la investigación, que radica en la posibilidad de hacer que una empresa cubana llegue a situarse en una posición competitiva a cualquier nivel. Además, económicamente se podrán ver las mejoras en la eficiencia empresarial con las nuevas condiciones de trabajo.

Métodos de investigación:

• Análisis y síntesis.

• Histórico-lógico.

• Inducción-deducción.

Técnicas de investigación:

• Observación.

• Dinámica de grupos.

Organización del informe:

El presente trabajo está estructurado en dos capítulos como se presenta a continuación:

Capítulo 1: "Acercamiento teórico sobre la Administración Estratégica: componentes fundamentales", donde se hace un resumen de los conceptos más importantes relacionados con la planeación y dirección estratégicas; los modelos más conocidos para el rediseño de la estrategia de dirección y la respectiva selección del mismo para su desarrollo.

Capítulo 2: "Rediseño de la planeación estratégica para la Empresa de Automatización de Sancti-Spíritus, durante el período 2012-2015", donde se describen las fases que componen el modelo escogido y por último, el rediseño, a partir del modelo seleccionado, de la estrategia de dirección de la empresa objeto de estudio.

Además, al finalizar se listan las Conclusiones y Recomendaciones a las que se arribaron en la investigación, así como la Bibliografía consultada y los Anexos que complementan el trabajo.

Acercamiento teórico sobre la administración estratégica: componentes fundamentales

El presente capítulo aborda los conceptos básicos referentes a la materia que se trata. Primeramente se trata el enfoque estratégico y sus aspectos generales. Aquí se amplían los siguientes elementos: El entorno empresarial en el ámbito global y en Cuba. Se realiza un análisis de la evolución del concepto de Estrategia y sus disímiles definiciones. Además, se realiza un estudio de su estrecha relación con el Proceso de Dirección y la tendencia que ésta tiene en Cuba.

En el capítulo también se argumenta sobre la planeación estratégica, valorándose distintos modelos y procedimientos que se utilizan para la dirección estratégica de las organizaciones.

Tendencias actuales de la administración estratégica en el ámbito internacional

En el propio concepto de Administración se encuentran implícitos los elementos esenciales del enfoque estratégico. En general, la función de administración es una actividad multidimensional que abarca disímiles etapas. Ésta parte del análisis de la situación de la empresa para detectar las sus puntos fuertes y débiles, así como las oportunidades y amenazas que tiene la propia entidad. Continúa sus actividades planificando, es decir, estableciendo objetivos y diseñando estrategias para alcanzarlos; organiza los medios y recursos necesarios para llevar a cabo las estrategias planeadas; dirige la ejecución de las mismas y controla el cumplimiento de los objetivos. (Santesmases, 1999)

Sin embargo, según Menguzzato (1995), ha sido la existencia de un grupo de factores los que han favorecido la evolución de la teoría administrativa hasta el enfoque estratégico. Entre los de mayor impacto se encuentran:

• a) La constante evolución de las características del entorno en términos de mayor complejidad e incertidumbre ha obligado a las empresas a prestar más atención a las interrelaciones empresa – entorno, adaptando sus estructuras y su dirección a fin de obtener el mayor aprovechamiento de las mismas.

• b) El aumento de la competencia ha provocado que las empresas para sobrevivir y desarrollarse deben incorporar innovaciones tecnológicas en procesos y productos con el fin de ser más eficientes, con lo que la tecnología se convierte en un factor básico y condicionante de la estructura empresarial.

• c) El mayor dinamismo e intervención del factor humano en todo proceso productivo y de servicio hace que su papel sea cada vez más importante y su consideración dentro de la empresa adquiera mayor relevancia.

• d) La validez de los objetivos económicos, pero matizada por la necesidad de considerar, además, objetivos sociales.

El entorno empresarial se ha vuelto turbulento. La internacionalización y la globalización de la economía, la competencia, la ralentización del crecimiento económico, la desregulación, son aspectos que lo caracterizan. A la vez, fuertes cambios políticos, ambientales, sociales, tecnológicos y culturales modifican las expectativas de las empresas e influyen, y a veces determinan, su funcionamiento.

La sociedad sufre una profunda evolución en sus mentalidades, valores, normas y los estilos de vida se transforman, a la vez que juegan un papel más protagónico para las empresas. La mundialización de la economía, además de endurecer la competencia, provoca y refuerza las interdependencias entre países en todos los campos: político, económico, social, cultural, tecnológico, incrementando significativamente el nivel de incertidumbre que caracteriza toda actividad empresarial.

Según Ackoff (1983), la principal cualidad de este entorno es ser turbulento, y se considera de esta manera porque:

• Es complejo, en el sentido de que existen varios factores estratégicos distintos e interdependientes.

• Los cambios que en él se producen son intensos y profundos.

• Los cambios son rápidos, lo que con la condición anterior significa que estamos ante un entorno dinámico.

• El grado de incertidumbre es alto.

Esta turbulencia está exigiendo actualmente respuestas concretas y cambios en el funcionamiento de las empresas, que se ven condicionados por:

• 1. La internacionalización de la economía, que significa que las empresas resuelven con mercados cada vez más complejos y extensos, siendo los mismos más interdependientes y sometidos a crecientes cambios. Las empresas tienen que trabajar para y dentro de distintas culturas, estandarizar sus productos y servicios al tiempo de diferenciarlos para cada mercado, país. Al final se cumple en la economía la primera ley de la ecología: todo está relacionado con todo.

• 2. La calidad de la organización constituye su primera arma competitiva. Esta calidad tendrá como componentes principales una mayor flexibilidad y una mayor variedad, en el sentido amplio de ambas.

• 3. Los recursos convencionales ya no constituyen ventajas competitivas. El factor humano con su información, conocimientos y experiencias se convierte en el factor determinante.

• 4. Las empresas necesitan romper con los conceptos tradicionales de estructuras para poder dirimir con el aumento de la complejidad en el contexto y el interior de la misma.

• 5. Cada vez será más crítica la mejora del flujo de información y análisis para la toma de decisiones, con menos énfasis en la estructura formal y jerárquica.

• 6. La dirección eficaz no será patrimonio sólo del hombre de acción, sino especialmente del hombre pensante.

• 7. La capacidad estratégica será, cada vez más, la clave de la ventaja competitiva de una empresa. Esta capacidad consiste, no sólo en seguir aprendiendo sobre el entorno cambiante para desarrollar estrategias eficaces, sino, sobretodo, en movilizar los recursos en formas constantemente cambiantes a fin de implantar dichas estrategias. La clave no está en hacer estrategias, sino en pensar y actuar estratégicamente.

• 8. Cada vez será más frecuente en la empresa la aparición y desaparición de unidades temporales o transitorias para estos fines.

• 9. La eficacia de las organizaciones, cada vez más, estará condicionada por:

• Estructuras planas, flexibles y no burocráticas.

• Aprovechamiento de enlaces entre las unidades mediante una dirección activa y flexible, según las circunstancias.

• Manejo de las complejidades, ambigüedades y contradicciones generadas por el propio sistema.

• Desarrollo e impulso de metas y valores compartidos aceptados por todos los miembros de la organización.

• Aprendizaje de la organización: transferencia de capacidades y know – how de unas partes a otras.

Las empresas son organizaciones humanas, cuyo desempeño está basado en la actuación de su personal, y la que tengan sus agentes externos con los que tiene relación. De lo anterior se puede deducir, que la actuación del personal de la empresa y los agentes externos, se basa en la estrategia que da la dirección de la empresa, y a la motivación que tengan ambos. Por lo que si se quieren empresas de éxito, es preciso:

• Que exista una adecuada estrategia de la empresa hacia la búsqueda de la competitividad.

• Que dicha estrategia sea clara y entendible, para que el personal la pueda llevar a cabo.

• Que exista suficiente motivación en el personal, para que la estrategia se ejecute.

• Que exista una clara identificación de los agentes externos a la empresa.

• Que exista motivación, para que los agentes externos actúen de acuerdo a la estrategia.

La historia muestra cómo las empresas han ido evolucionando de acuerdo con las transformaciones que se producen en su entorno socio-económico y político. La historia sigue, y la empresa, si quiere sobrevivir, debe seguir adaptándose, anticipándose y respondiendo a los cambios de su entorno. Será vital su capacidad de adaptación y respuesta y la calidad de su dirección. Para ello es preciso adoptar un nuevo enfoque en la acción directiva: Un enfoque de dirección estratégica. Es por ello que se impone describir brevemente algunas de las condiciones muy específicas y particulares que caracterizan al entorno empresarial cubano.

Situación de la administración estratégica en Cuba

La turbulencia que envuelve el desarrollo empresarial mundial obliga a Cuba a introducirse y desenvolverse de forma permanente en lo que hoy es su ambiente externo. Al desaparecer las relaciones de colaboración e integración que tenía con los antiguos países del Campo Socialista, surgen determinadas interrogantes que debemos contestar con claridad y precisión, la primera de ellas es:

¿En qué mundo se reinserta Cuba?

Cuba hoy está insertada, al igual que gran parte del sector empresarial, en un mundo capitalista nuevo.

¿Cuáles son las principales características del proceso de adaptación de la economía cubana?

Un primer momento, que abarca hasta la primera mitad de 1993, se caracteriza por el hecho de que el problema central era el establecimiento de un nuevo equilibrio externo y el aseguramiento del equilibrio interno en condiciones de brusca contracción de la economía.

Un segundo momento, a partir del segundo semestre de 1993 y hasta 1995, se confirman ya avances en el proceso de restablecimiento de un cierto equilibrio externo y se ha ido logrando mantener un adecuado nivel de estabilidad interna, a partir de los resultados de la aplicación de la estrategia trazada. Se caracteriza por el hecho de que es necesario mantener el equilibrio socioeconómico interno en condiciones de adaptación de los imperativos del nuevo ambiente, y en el que los desequilibrios financieros internos han constituido un obstáculo para este proceso.

Un tercer momento, desde 1996 hasta el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba, etapa de consolidación y reajuste. A partir del V Congreso del Partido, se hace énfasis en las medidas dirigidas a una mayor eficiencia económica, calidad y competitividad de las empresas.

Un cuarto momento, a partir del VI Congreso del Partido Comunista de Cuba, etapa donde la economía cubana abre su modelo hacia una economía mixta, con cada vez más espacio para la iniciativa privada y menos papel del Estado.

¿Qué factores han estado influyendo en esta necesidad?

• a) Las características y tendencias del mundo donde Cuba se ha reinsertado (profundas contradicciones, transnacionalización, competencia despiadada que encierra grandes amenazas, pero también ofrece grandes oportunidades para el país. Un mundo para el que Cuba no estaba preparada, pero con el que ahora tiene que interactuar y establecer un equilibrio externo y donde tiene, por tanto, que sobrevivir. Un mundo cuyo carácter dinámico e inestable exige una economía de mayor grado de apertura, movimiento, competitividad y capacidad de adaptación y respuesta ante sus continuos e imprevisibles cambios.

• b) El bloqueo económico de Estados Unidos, que crea e impone barreras.

• c) La necesidad de cambio que permitan desarrollar las fortalezas con que el país cuenta y aprovechar las oportunidades que le ofrece su nuevo entorno, corrigiendo a la vez sus debilidades objetivas y subjetivas, muchas de las cuales se arrastran desde mucho antes del Período Especial.

• d) La necesidad de aprovechar la recuperación sobre bases sólidas, que permitan eficiencia, calidad y competitividad de forma sostenida.

Existe un antecedente, que por su importancia dentro de la cultura directiva cubana no se puede obviar: El medio fundamental para lograr esta organización práctica es el Sistema de Dirección Económica (SDE), que constituye el modo específico de organización de la producción social, mediante el cual se regulan de forma consciente las necesarias exigencias que integran la vida económica del país. Si algo resulta vital, cuando se habla del S.D.E. en Cuba, es lo relacionado con la correlación centralización–descentralización. El análisis de esta correlación constituye una premisa básica a tener en cuenta cuando se pretende introducir, en el ámbito empresarial cubano, cualquier enfoque, procedimientos, metodología, modelos, etc., relacionados con las técnicas modernas de gestión.

¿Por qué se plantea lo anterior? La cultura del empresario cubano ha estado condicionada y ha recibido una gran influencia del comportamiento práctico de esta correlación. Los sistemas aplicados en Cuba hasta finales de la década del ´80 estuvieron enmarcados en un contexto distinto al que enfrenta en la actualidad el país, dentro del cual, y a pesar de sus deficiencias, fueron eficaces. Sin embargo, se caracterizaron por ser altamente centralizados. Esto generó un conjunto de debilidades que marcaron la cultura del directivo cubano con mucha fuerza. Entre estas debilidades se puede citar: tipificación de estructuras de dirección; reglamentación detallada del trabajo empresarial; excesivo nivel de tareas directivas, pérdida de la iniciativa creadora, de motivación al cambio; resquebrajamiento del orden, pérdida del mando único; desconocimiento, etc. Todas estas características formaron en el directivo cubano una cultura empresarial "de la espera". Conllevó a poca utilización de las potencialidades creadoras de los colectivos laborales, y por tanto a una ausencia casi total del enfoque participativo en la dirección empresarial. Cambiar esta cultura no se logra en poco tiempo. Se necesita establecer una estrategia de capacitación que provoque un cambio de actitud y aptitud, no sólo en los directivos, sino también, en todos los trabajadores de todo el sistema empresarial cubano. Obviar esta realidad podría traer consecuencias desfavorables para la introducción en nuestro país de las técnicas modernas de gestión.

Otra realidad que hay que tener muy en cuenta, en el contexto empresarial cubano, es lo relacionado con el Perfeccionamiento Empresarial, catalogado como el proceso más importante, radical y profundo al que se enfrenta la empresa estatal socialista cubana. Su objetivo central (incrementar al máximo la eficiencia y la competitividad de nuestras entidades, sobre la base de otorgarles facultades y establecer las políticas, principios y procedimientos que propendan al desarrollo de la iniciativa y responsabilidad de todos los jefes y trabajadores), se logra en mayor magnitud si nuestras empresas cuentan con sus estrategias elaboradas. Es decir, la estrategia de dirección de nuestras organizaciones debe estar encaminada a que las mismas sean eficientes, eficaces y competitivas.

La eficiencia vinculada, como concepto, al uso de los recursos en el cumplimiento de las metas y objetivos, hacer más con menos. De ahí que la medición general de la eficiencia se desarrolle relacionando resultados (producción o servicios) con los recursos consumidos en el proceso. Eficiencia es hacer las cosas correctamente.

La eficacia vinculada al logro de metas y objetivos, medida de su grado de cumplimiento. Presupone un alto nivel de movilización y de compromiso de los trabajadores, capacidad de liderazgo y reforzamiento del conocimiento en función de alcanzar los propósitos perseguidos. Eficacia es hacer las cosas correctas, es hacer lo que hace falta.

La competitividad, relacionada con la capacidad de satisfacer las demandas del entorno, presupone:

• Capacidad de adaptarse al ambiente externo y mantener un intercambio permanente con él.

• Capacidad para desarrollar y ubicar de la forma más apropiada los recursos disponibles.

• Capacidad de integrase a sí misma, crear valores comunes, actitudes y comprensiones mutuas que consoliden la unión de los miembros.

• Capacidad de mantenerse en el mercado y crecer con utilidades aceptables a mediano y largo plazos.

• Capacidad para sobrevivir como organización a lo largo del tiempo.

• Capacidad para coordinar constantemente en el tiempo y el espacio sus elementos, de modo que las energías y fuerzas de todos los participantes siempre converjan para la solución de los problemas y el alcance de los objetivos.

• Capacidad de preservar su identidad e integridad ante los cambios internos y externos y frente a las amenazas para su supervivencia.

Como organización, la empresa debe concebirse: "Como un sistema de relaciones sociales coordinadas en un contexto estructurado, cuyo desempeño se sustenta en el trabajo en equipos, a partir de metas y objetivos que hay que alcanzar, sobre la base de la utilización de recursos y de una cultura propia, interactuando constantemente con el entorno". (Gutiérrez, 1990)

Puede afirmarse entonces, que las nuevas realidades del mundo en que la economía cubana se ha visto obligada a introducirse, su contexto empresarial, el propio proceso de perfeccionamiento, y la necesidad de asumir una nueva concepción sobre la empresa exigen cambiar los paradigmas gerenciales. Si se ha pensado y actuado en términos de producción, hoy la dirección exige que se actúe sobre la base de lograr eficiencia, eficacia, competitividad, cambio, calidad y excelencia sostenidos. Las empresas cubanas necesitan mirar con luz larga y anticiparse a los cambios futuros que se tendrán en su entorno. En resumen, las empresas cubanas necesitan ser dirigidas con una dirección y un pensamiento estratégicos.

Hacia una definición de estrategia

El concepto de Estrategia es tratado por disímiles autores: desde los militares (donde tiene su origen, desde los griegos), hasta los empresarios. Algunos de los autores que lo tratan lo definen como sigue:

• Arte o manera de dirigir la guerra, la política u otro asunto de interés (Diccionario Manual "Cervantes" de la Lengua Española).

• Es la fórmula para obtener el éxito, el plan para conseguir los mejores resultados de los recursos, la selección del tipo de negocio en qué comprometerse, el plan para lograr una posición favorable en el campo empresarial, es la adopción de medidas para enfrentar un mundo externo, cambiante, es comprender las características peculiares de una industria y el programa para hacerlos fuertes. (Smith, 1979).

• Henry Mintzberg (1995) ofrece cinco definiciones de estrategia, a lo que él llama, las 5 P"s de la estrategia: La estrategia es un plan, una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía para abordar una situación específica. Es una pauta de acción, una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. Es un patrón, modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones. Es una posición, en particular, un medio para ubicar una organización en su entorno. Es una perspectiva, su contenido implica, no solo la selección de una posición, sino una manera particular de percibir el mundo.

• La estrategia empresarial explicita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción óptima de esta en el medio socioeconómico. (Menguzzato y Renau, 1995).

• Es el programa para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión. Es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente a través del tiempo (Stoner, 2005).

• Es toda acción específica desarrollada para conseguir un objetivo propuesto. (Santesmases, 1999).

A partir del análisis de la bibliografía consultada, se puede destacar y precisar que las definiciones y conceptos tienen muchos elementos comunes. Todos de una u otra forma hacen referencia a que la estrategia:

• Es un grupo de decisiones que se integran, dirigidas a un objetivo.

• Es un mapa que todos deben conocer y en el que todos pueden hacer algún aporte.

• Es una descripción del negocio de la compañía hacia el futuro.

• Es una exigencia actual de la dirección.

• Es una motivación para lograr algo.

• Es una forma de establecer prioridades y asignar recursos.

• Es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas.

• Es una manera de expresar la cultura de la organización.

• Es una manera de convertir debilidades en fortalezas internas.

• Es una manera inteligente de aplicar la dirección proactiva, más ventajosa que la reactiva.

• Es la capacidad de la organización para responder con previsión a los cambios que se producen en su entorno. Se reconoce una capacidad de respuesta y no sólo de adaptación.

Después de valorar los conceptos que dan los diversos autores, puede plantearse, que a los efectos de este trabajo la estrategia empresarial se define como: el conjunto de acciones que orientan las actividades y movilizan los recursos para responder oportunamente a los cambios del entorno, guiando a la organización hacia el logro de su misión y los objetivos estratégicos y la materialización de su visión, mediante un plan de acción para un período de tiempo determinado.

En sentido general se puede afirmar que la estrategia integra y se relaciona con todos los elementos del proceso directivo. Teniendo en cuenta el modelo de proyección estratégica seleccionado para implementar en la presente investigación, se considera oportuno destacar la relación de la estrategia con algunos elementos clave del proceso directivo.

Relación de la estrategia con elementos clave del proceso de dirección

Estrategia empresarial – estructura organizativa

La organización de la empresa, uno de los componentes de la implantación de la estrategia, supone dotar a la misma de una estructura que permita coordinar e integrar las diversas tareas que los miembros de la misma ejecutan, en orden de hacer posible el logro de sus objetivos. (Menguzzato, 1995)

El éxito de la implantación de la estrategia, depende en parte, de cómo se dividen, organizan y coordinan las actividades de la organización, es decir, de la estructura de la organización. Las posibilidades de éxito de una estrategia son mucho mayores cuando su estructura concuerda con su estrategia.

A partir de los trabajos de Chandler (1962), las interacciones entre las estrategias y estructuras han sido objeto de gran atención, tanto, en el ámbito teórico, como empírico. Casi todos los trabajos citados llegan a una serie de conclusiones, la esencial de las cuales es que "la estructura sigue a la estrategia". Sin embargo, otro grupo de autores se plantearon si la relación entre estrategia y estructura no era tan directa y si existían otros factores, diferentes a la estrategia, que eran los que realmente provocaban los cambios de estructuras organizativas. (Menguzzato y Renau, 1988).

Según Strategor (1995), la estructura puede ser definida como "el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la organización debe cumplir y los modos de colaboración entre estas unidades". También puede ser definida como "el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas". (Mintzberg, 1984).

La no existencia de una estructura óptima, y por consiguiente, aplicable a todo tipo de empresa, y en todo momento, ha sido un tema cuestionado por varios estudiosos del ámbito empresarial. Algunos autores lo han puesto en evidencia:

• Chandler (1962) estableció una relación entre estructura organizativa y estrategia, condicionando la primera a la segunda.

• Tanto Woodward (1965), como Emery y Trisrt (1969), demuestran que el sistema técnico es un factor determinante, entre otros elementos, de la estructura organizativa, siguiendo un enfoque socio-técnico.

• Galbraith (1973), igualmente situado dentro del enfoque contingencial, sostiene en relación con el diseño de la estructura organizativa que: primero: no hay una mejor forma de organizar, y segundo: ninguna forma de organizar es igualmente efectiva.

En efecto, una serie de trabajos, que se podrían situar dentro del enfoque contingencial o situacional, consideran que las condiciones del entorno son determinantes a la hora de elegir una estructura, con lo que el entorno y la estrategia son los que, de alguna forma, condicionan el tipo de estructura organizativa. El análisis anterior está relacionado con un nuevo concepto: diseño organizacional, "proceso de seleccionar una estructura apropiada para una estrategia y un ambiente dados, siendo crucial para la supervivencia de la organización. (Stoner, 2005)

La facultad otorgada a las empresas, dentro del perfeccionamiento empresarial, de que proyecten, diseñen y propongan su propia estructura, como un traje a su medida, constituye el ejemplo más ilustrativo, dentro de la dirección cubana, de la importancia que tiene y el peso que se le concede a la estructura en un proceso de cambio e implantación de estrategias. No tener en cuenta el papel de la estructura en el desarrollo de la estrategia, podría hacer del intento de cambio, un proceso lento, doloroso, y muchas veces condenado al fracaso.

Estrategia empresarial – cultura organizacional

La cultura de una empresa se manifiesta por los símbolos: lenguaje, ritos, mitos, etc., que son creados y difundidos por ciertos directivos para influir sobre los comportamientos de los miembros de la empresa.

Conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades, aptitudes…, comunes a todos, o por lo menos a la gran mayoría de los miembros de la empresa (desde la alta dirección hasta la base operativa), y que son otras tantas normas implícitas que influyen sobre sus comportamientos en el contexto de su trabajo. (Menguzzato, 1995).

Conjunto de valores, creencias, actitudes y normas compartidas que dan forma al comportamiento y expectativas de cada uno de los miembros de la organización. (Stoner, 2005).

Después de analizados los conceptos anteriores se puede hacer referencia a que toda organización que se propone implantar una estrategia debe revisar su cultura con el objetivo de: a) Identificar y caracterizar su cultura actual, y b) Valorar los cambios que se deben operar en la cultura para facilitar la implantación de la estrategia.

Estrategia empresarial – liderazgo

El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se puede lograr que los miembros de una empresa colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizacionales. (Menguzzato, 1995).

Para implantar la estrategia, es necesaria una superestructura que sustente su realización. Un elemento vital lo constituye el ejercicio del liderazgo. (Menguzzato, 1995).

Los que ejercen el liderazgo deben hacer alcanzar los objetivos empresariales a través de su habilidad para guiar, motivar e integrar a los miembros de la empresa. El papel de los directivos es el de crear una cultura que: 1) favorezca y mantenga el desempeño máximo; 2) estimule y emplee la creatividad; 3) provoque el entusiasmo por el esfuerzo, la experimentación, la innovación y el cambio; 4) utilice la resolución de problemas como una ocasión para aprender; 5) busque y encuentre nuevos desafíos.

La implantación de estrategias requiere del ejercicio de un liderazgo donde el líder, debe esencialmente incitar, impeler, dinamizar, magnetizar, en pocas palabras, el líder debe inyectar nueva vida y transformar a sus seguidores para conseguir metas más elevadas de lo que se cree posible en una situación concreta. ¿A dónde?, ¿por qué camino? y ¿cómo?, son preguntas que el líder que dirige la implantación de estrategias debe contestar explícita o implícitamente.

Los líderes establecen la unidad de propósito, la dirección y el ambiente interno de la organización. Crean un ambiente en que el personal puede participar para alcanzar los objetivos propuestos en la organización y para ello es preciso:

• Establecer la visión de la organización.

• Llevar el liderazgo a todos los niveles de la organización

• Establecer los valores y principios.

• Conducir y facilitar el trabajo de las personas.

• Potenciar los miembros de la organización.

• Crear la confianza y eliminar el miedo.

• Realizar una comunicación amplia y honesta.

• Establecer objetivos y metas que constituyan retos.

Los líderes vencen la resistencia al cambio creando imágenes de futuro que evocan confianza y maestría en las nuevas prácticas administrativas. Es verdad que se encara un futuro incierto e inquieto, pero no uno sin visión. La visión es la mercancía de los líderes y el poder, es su divisa.

La planificación y dirección estratégicas

La planeación es el proceso en el que se establecen las metas correctas y después se eligen los medios correctos para alcanzar dichas metas. Siendo los planes estratégicos los destinados a lograr las metas generales de una organización.

La planificación estratégica trata mantener a la organización adaptada de forma óptima y continua a sus mejores oportunidades, analizando los cambios del entorno y aprovechando al máximo los recursos internos que le confieren una ventaja frente a los competidores. (Kotler, 1999)

La planificación estratégica representa un progreso importante en relación con los intentos anteriores de planificación a largo plazo, en cuanto introduce un análisis sistemático del entorno, dentro del diagnóstico estratégico de la empresa; un esfuerzo para generar varias alternativas estratégicas; y la participación directa de la alta dirección en la formulación de las estrategias. (Menguzzato, 1995)

Para realizar una correcta planeación es necesario formular de metas, identificar los objetivos actuales y estrategias, realizar un análisis ambiental y de recursos, identificar las oportunidades estratégicas y los riesgos, determinar el grado de cambio estratégico requerido, tomar las decisiones estratégicas pertinentes, realizar la puesta en práctica de las estrategias y por último, medir y controlar el progreso para lograr así la retroalimentación necesaria. (Stoner, 2005)

La planificación estratégica es indispensable para que la organización pueda anticiparse y responder a los cambios del entorno, es decir, del mercado, de la competencia, de la tecnología, de la cultura, etc. Con una adecuada planificación estratégica, la empresa podrá aprovechar de modo más efectivo las oportunidades que llegue a identificar o se le presenten y utilizar con mayor efectividad los recursos internos de que disponga. La elaboración del plan estratégico de la organización pone de manifiesto, en definitiva, las prioridades, supuestos, cambios, tendencias y periodificaciones a considerar por la organización y que deben constituir su guía de actuación. (Santesmases, 1999)

En la planeación estratégica es donde la estrategia cobra su sentido y se considera como un análisis sistemático y riguroso en busca de sus aspectos negativos y positivos de la compatibilidad entre ellos. Clara conciencia de la empresa de su aspiración en cuanto al papel que quiere desenvolver en el entorno socioeconómico y es la alta dirección la responsable de expresar la misión y su cumplimiento.

Resaltando que con la existencia de un entorno turbulento y la necesidad de una actitud estratégica no sólo se formulará una única estrategia, sino varias estrategias alternativas y contingentes en función de los diferentes escenarios que se presenten.