9. Contribuir al establecimiento de un clima de negocios favorable a las MIPYME, promoviendo un marco jurídico, instrumentos y estrategias integradas que beneficien su productividad y competitividad. A tal fin se promoverá la participación en la divulgación de leyes relacionadas con el funcionamiento de las MIPYME y la participación en capacitación en el uso de instrumentos y estrategias que favorecen el clima de negocios.
10. Mejorar las capacidades institucionales de INPYME, para una atención más eficaz y eficiente a las MIPYME. En este sentido, se concluirá la formulación del Plan Estratégico y se establecerá el sistema de monitoreo y evaluación institucional. Adicionalmente, se fortalecerán las diferentes direcciones del Instituto y se capacitará al personal para dar un mejor servicio y atención a las MIPYME.
Resultados Esperados
Realizadas todas las actividades consideradas en el Plan Institucional, el logro de los objetivos planteados en el mismo se manifestará en los siguientes resultados.
1. Se habrán implementado nuevos emprendimientos e iniciativas con visión social e integral, que benefician a micro y pequeños empresarios de los sectores productivos que habrán generar nuevos empleos tanto directos como indirectos; de los cuales 55% beneficiara a mujeres.
2. Se habrá integrado el poder ciudadano en las MIPYME, los que funcionarán como mecanismo de participación ciudadana en la elaboración, implementación y evaluación de la política de la pequeña y mediana empresa que el Gobierno proponga.
3. Se fortalecerá CAMIPYME la cual estará funcionando a nivel Nacional, como instancias que busca acercar la entrega de servicios brindados a nivel central el INPYME y el MIFIC, así como abrir espacios de participación de los empresarios en la toma de decisiones. De igual manera, se les habrá garantizado el equipamiento y la capacidad técnica necesaria para asegurar una atención más eficaz y eficiente a las MIPYME desde su propio territorio.
4. Los grupos empresariales estarán aplicando el proceso de producción más limpia.
5. Estarán funcionando nuevas cooperativas de ahorro y crédito, que además serán fortalecidas administrativa y empresarialmente mediante capacitación, lo que les permitirá un mayor acceso al crédito.
6. Las cooperativas ya existentes habrán recibido asistencia para el desarrollo organizativo y empresarial, con lo cual se beneficiará a aproximadamente sus socios.
7. Las cooperativas se habrán beneficiado con el sistema de bonos lo que permitirá elevar y fortalecer las capacidades técnico-productivas y administrativo-gerenciales de los empresarios, empresarias y trabajadores de las MIPYME, y mejorar la calidad de sus diseños e imagen empresarial, así como elevar su nivel de productividad y competitividad.
8. Las empresas se capacitaran en aspectos legales y fiscales, a fin de proporcionales los instrumentos y herramientas que les permitan participar en la divulgación del marco jurídico, los instrumentos y estrategias que favorezcan el clima de negocios.
9. Los empresarios/as se habrán capacitado en aspectos propios de su actividad de producción, lo cual las convertirá en empresas más eficientes, más productivas y más competitiva.
10. Se habrán gestionado y estarán funcionando bancos de insumos para las MIPYME. En particular, se refiere a la Constitución Legal y a la formulación de proyectos según concentración geográfica de las ramas: (Cuero Calzado, Textil Vestuario, Madera Mueble, Cerámica y Panificación)
11. Las MIPYMES habrán diseñado y estarán poniendo en marcha estrategias de mercado tanto a nivel nacional como internacional, con apoyo del INPYME.
12. Se habrán instalado y estarán funcionando centros permanentes de comercialización. Las MIPYME para los productos y servicios de las MIPYME de la zona central del País. Estos estarán ubicados diferentes territorios (Yalagüina, Juigalpa, Sébaco y Ocotal).
13. Las MIPYME habrán sido apoyadas para mejorar la calidad de sus productos en materia de diseño, procesos, empaque, embalaje y etiquetado.
14. Se dispondrá de una caracterización de las MIPYME en la Capital y sus municipios, para facilitar y mejorar el proceso de atención y cobertura, tanto a la s empresas ya existentes como a los nuevos emprendimientos. Así mismo, se habrán realizado diagnósticos participativos en los diferentes departamentos del país y sus Regiones Autónomas, lo que ayudará a impulsar el desarrollo económico local, con la participación de actores económicos propios de la localidad.
15. Como resultado se los nuevos emprendimientos, el fortalecimiento de las MIPYME ya existente y la integración de nuevas cooperativas de servicio y producción y de ahorro y crédito; se habrá generado empleos directos e indirectos generados por el accionar del INPYME.
16. El INPYME se habrá fortalecido y estará brindando una mejor atención a las MIPYME. Se habrán desarrollado los instrumentos de dirección, seguimiento, control y evaluación del INPYME. Se habrá Formulado el Plan Estratégico y Plan Operativo Anual del INPYME y establecido el sistema de monitoreo y evaluación institucional.
17. En términos de incrementar la eficiencia y la productividad institucional, se habrá desarrollado programa de capacitación para promover las ventajas y beneficios de la formalización empresarial y para promover el enfoque de género en las actividades e iniciativas de la institución.
2.4 Aplicación de la competitividad, para mantenerse en el mercado.
Son dos impulsores importantes los que modelan las mejores opciones estratégicas de una compañía.
1. La naturaleza de la industria y las condiciones competitivas.
2. Los recursos y las capacidades competitivas de la propia empresa, su posición de mercado y sus oportunidades.
Las condiciones dominantes que dan forma a las estrategias de la Ind. y las condiciones competitivas giran alrededor de que etapa de su ciclo de vida se encuentra, de la estructura de esta. De la relativa fortaleza de las cinco fuerzas competitivas, del efecto de las fuerzas impulsoras de la Ind., y de las esfera de acción de la rivalidad competitiva.
Las consideraciones específicas fundamentales de la compañía son:
1. Si la compañía es un líder de la industria, una empresa prometedora o una perdedora que lucha para sobrevivir.
2. El conjunto de fortalezas y debilidades, las capacidades competitivas y las oportunidades de mercado de la compañía.
La estrategia se puede igualar con la situación, considerando los retos del diseño de la estrategia que existen en seis tipos clásicos de ambiente de la industria.
1. La competencia en las industrias emergentes y de rápido crecimiento.
3. La competencia en la industria que están madurando.
4. La competencia en las industrias paralizadas o en declive.
5. La competencia en las industrias fragmentadas.
6. La competencia en mercados internacionales.
Y en tres tipos de clásicos de situaciones de la compañía;
1. Las empresas en posiciones de líder en la industria.
2. Las empresas en posición de segundo lugar.
3. Las empresas que son competitivas débiles o que están abrumadas por una crisis.
Estrategias para competir en industrias emergentes
Una Ind. Emergente es aquella que se encuentra en la primera etapa de formación.
Dos problemas estratégicos que se enfrentan las empresas son;
1. Como financiar las operaciones de arranque e iniciales hasta que empiecen las ventas.
2. Que segmento del mercado y que ventajas competitivas deben buscar al tratar de lograr una posición de líder.
Para tener éxito. Las compañías por lo común deben seguir una o más de las siguientes ruta.
Tratar de ganar la primera carrera para lograr el liderazgo en la Ind. Con una actitud emprendedora osada y una estrategia creativa. Por lo común ofrecen la mejor oportunidad para una primera ventaja competitiva.
Presionar para perfeccionar la tecnología, mejorar la calidad del producto y desarrollar características de desempeño atractivas.
A medida que se despeja la incertidumbre tecnológica y que surge una tecnología dominante, adoptarla de inmediato.
Formar alianzas estratégicas con los proveedores claves con el fin de tener acceso a capacidades especializadas, tecnológicas y materiales o componentes críticos.
Tratar de retener cualquier de las ventajas de quien da el primer paso, capturando los efectos de la curva de la experiencia y posesionándose bien en nuevos canales de distribución.
Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas aplicaciones para el usuario, e ingresar en nuevas áreas geográficas.
Hacer que quienes compran por primera vez les resulte más fácil y económico probar la primera generación de productos de la Ind.
Utilizar reducciones de precio para atraer al siguiente estrato de compradores sensible al precio.
Prever el ingreso de compañías externas bien fincadas y con estrategias agresivas a medida que empiezan a aumentar las ventas de la Ind. Y que disminuye el riesgo percibido de invertir en esta.
Estrategias para competir en mercados de alta velocidad
La alta velocidad es la condición prevaleciente en una microelectrónica, el hardware y el software para computadoras personales, las telecomunicaciones, el ciberespacio de Internet o las redes internas de la compañía, así como el cuidado de salud.
El éxito competitivo en los mercados de cambio rápido tiende a depender de la incorporación de los siguientes elementos en las estrategias de la compañía:
a) Invertir en forma agresiva en la investigación y desarrollo con el fin de mantenerse al día en los conocimientos tecnológicos.
b) Desarrollar la capacidad organizacional para responder rápidamente a los nuevos acontecimientos importantes.
c) Confiar en asociaciones estratégicas con proveedores externos y compañías que fabrican productos relacionados para desempeñar aquellas actividades en la cadena de valor total de la industria en donde tengan experiencias y capacidades especializadas. En los mercados de ritmo rápido la experiencia a fondo, la rapidez, la agilidad, la innovación, el oportunismo y la flexibilidad de los recursos son capacidades organizacionales críticas.
Estrategias para competir en industrias que están madurando
La transición al ambiente de crecimiento mas lento en una industria que esta madurando no inicia con un pan que se pueda predecir fácilmente y es posible anticiparse a la transición mediante avances tecnológicos adicionales, innovaciones de producto u otras fuerzas impulsoras que rejuvenecen la demanda del marcado,
a) La disminución del crecimiento de la demanda del comprador genera una mayor competencia directa por la participación de mercado.
b) Los compradores cada vez son mas sofisticados, a menudo imponen una negociación mas difícil en la secuencia de las compras
c) La competencia a menudo produce un mayor énfasis en el costo y el servicio.
d) Las empresas tienen un problema de "excedente" cuando aumentan su capacidad de producción.
e) Es más difícil encontrar innovación del producto y nuevas aplicaciones para su empleo final.
f) Se incrementa a competencia internacional
g) La rentabiliza de la industria disminuye temprano o permanentemente
h) La competencia más severa conduce a fusiones y adquisiciones entre los antiguos competidores, expulsa de la industria a las empresas más débiles y, en general, produce la consolidación de la industria.
A medida que el nuevo carácter competitivo de la madurez de la industria empieza a tomar fuerza, surgen varias medidas estratégicas que pueden iniciar las empresas con el fin de reforzar sus posiciones competitivas.
a) Reporte en la línea de productos.
b) Un mayor énfasis en las líneas en las innovaciones del proceso.
c) Incrementar las ventas a los clientes actuales.
d) La compra de empresas rivales a precio de ganga.
e) Expiación internacional.
f) Desarrollo de capacidades nuevas o más flexibles.
Uno de los mayores errores que puede cometer una empresa en una industria que esta madurando es buscar avenencia entre el bajo costo, la diferencia y el enfoque, de manera que acaba con una estrategia confusa, una identidad de mercado mal definida, ninguna ventaja competitiva y muy pocos prospectos para convertirse en líder.
Estrategias para las empresas en industrias estancadas o en declive
La demanda estancada en si no basta para hacer que una industria deje de ser atractiva. La venta de la empresa puede o nos ser práctica y el cierre de operaciones siempre es un último recurso.
Los competidores mas fuertes tal vez le pueden quitar las ventajas a los rivales mas débiles y la adquisición o la salida empresas mas débiles crea oportunidades para que las restantes obtengan una mayor participación de mercado.
En general, las compañías estancadas pueden utilizar alguno de los tres temas estratégicos siguientes.
a) Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos en crecimiento dentro de la industria.
b) Hacer hincapié en la diferenciación con base en el mejoramiento de la calidad y la innovación del producto.
c) Trabajar con diligencia y persistencia para bajar los costos.
Estrategias para competir en industrias fragmentadas
La característica competitiva sobresaliente de una industria fragmentada es la ausencia de líderes de mercado con participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del comprador.
El enfoque en un nicho del mercado bien definido o en un segmento de compradores, por lo común ofrece un mayor potencial para una ventaja competitiva que esforzarse por un atractivo de mercado mas amplio. Las opciones adecuadas en una industria fragmentada incluyen:
a) Construcción y operación de instalaciones de " formula"
b) Convertirse en un operador de bajo costo.
c) Incrementar el valor para el cliente mediante la integración.
d) Especialización por tipo de producto.
e) Especialización por tipo de cliente.
f) Enfoque en un área geográfica limitada.
En las industrias fragmentadas, los competidores por lo común disfrutan de una amplia libertad estratégica para; competir ampliamente o enfocarse y buscar una ventaja competitiva basada ya sea en el bajo costo o en la diferenciación.
Estrategias para competir en mercados internacionales
Las compañías se sienten motivadas para expandirse hacia los mercados internacionales por cualquiera de las siguientes razones:
1. Buscar nuevos clientes para sus productos o servicios.
2. Una necesidad competitiva de lograr costos más bajos.
3. Aprovechar las fortalezas de sus competencias y recursos.
4. Obtener depositas valiosos de recursos naturales en otros países.
5. Repartirse su riesgo de negocios a lo largo de una base de mercado más amplia.
Existen cuatro consideraciones sobre situaciones que son únicas de las operaciones internacionales: variaciones de costo entre países, tasas de cambio fluctuantes, políticas comerciales del gobierno anfitrión y patrón de la competencia internacional.
Estrategias para los líderes de la industria
Los líderes son muy conocidos y los que están notablemente arraigados tienen estrategias comprobadas.
La principal preocupación estratégica de un líder gira alrededor de cómo mantener una posición de liderazgo, tal vez convirtiéndose en el líder dominante en oposición a un líder.
Existen tres posturas estratégicas contrastantes que se están abiertas para los líderes de la industria y las empresas dominantes:
1. Estrategia de mantenerse a la ofensiva.
2. Estrategia de fortalecerse y defenderse.
3. Estrategia de seguir al líder.
Estrategias para las empresas que ocupen un segundo lugar
Una empresa que ocupa un segundo lugar muy rara vez puede retar con éxito a un líder por medio de una estrategia de imitación.
Cuando los efectos de las economías de escala son pequeños y una mayor participación de mercado no produce una ventaja de costo, las compañías que ocupan el segundo lugar tienen más flexibilidad estratégica y pueden considerar cualquiera de los seis enfoques siguiente:
1. Estrategias de nicho vacante.
2. Estrategia de especialista.
3. Estrategia de superioridad del producto.
4. Estrategia del seguidor satisfecho.
5. Estrategia de crecimiento mediante una adquisición.
6. Estrategia de una imagen distintiva.
Estrategias para los negocios débiles
Las opciones estratégicas para una compañía competitivamente débil incluyen iniciar una ofensiva modesta para mejorar su posición, defenderla, ser adquirida por otra compañía o emplear una estrategia de cosecha.
Trece principios para idear estrategias de negocios exitosas
1. Asignar máxima prioridad al diseño y la ejecución de medidas estratégicas que mejoren la posición competitiva a largo plazo de la compañía.
2. Comprender que una estrategia competitiva clara y congruente, cuando se diseña y se ejecuta bien, crea una reputación y una posición distintiva en la industria; una estrategia que se cambia con frecuencia, orientada a captura oportunidades de mercado momentáneas.
3. Evitar las estrategias de "quedarse atrapado a la mitad" que representan avenencias entre costos mas bajos y una mayor diferenciación y entre un atractivo de mercado amplio y uno limitado.
4. Invertir en la creación de una ventaja competitiva sostenible.
5. Implantar una ofensiva agresiva para crear una ventaja competitiva y una defensa agresiva para protegerla.
6. Evitar las estrategias que solo pueden tener éxito en las circunstancias más optimistas.
7. Ser cauteloso en la búsqueda de una estrategia rígida o inflexible que encierra a la compañía a largo plazo, las estrategias inflexibles se pueden volver obsoletas debido a las condiciones cambiantes del mercado.
8. No subestimar las reacciones y compromiso de las empresas rivales.
9. Evitar el ataque a rivales capaces y hábiles sin tener una ventaja competitiva sólida y una amplia fortaleza financiera.
10. Considerar que el ataque a las debilidades competitivas por lo común es más rentable y menos arriesgado que el ataque a las fortalezas competitivas.
11. Ser sensato en la reducción de precios si no existe una ventaja de costo establecida.
12. Estar conciente que las medidas agresivas para quitarle a los rivales su participación de mercado a menudo provocan represalias en forma de una "carrera de armas" de mercadeo y de guerras de precio.
13. Esforzarse por abrir brechas muy significativas en las características de calidad, servicio o desempeño cuando se busca una estrategia de diferenciación.
Valoración de los aportes económicos de las MIPYME en los sectores; empleo, mercado y PIB
El sector de micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYME) de Nicaragua constituye el 99% de las empresas del país. La estrechez del mercado interno unida a la falta de oportunidades comerciales externas, ha impedido el desarrollo y la consolidación de un mayor número de grandes empresas. Por esta razón, la MIPYME pesa fuertemente en la población económicamente activa (PEA) de Nicaragua, brindando trabajo a 91.4% del total de personas empleadas a nivel nacional.
Estos datos muestran la importancia significativa que para Nicaragua tiene el sector MIPYME y es por eso que el Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional, cuenta con un programa de apoyo al sector orientado a atender los temas más sensibles para desarrollar y fortalecer su desarrollo empresarial.
Todas estas acciones han motivado a la búsqueda de la simplificación y desregulación administrativa como medio para reducir, agilizar y dar transparencia a los trámites y servicios que se llevan a cabo ante los distintos órganos de la Administración Pública, incluyendo los relacionados con el aumento de las exportaciones y fomento de las inversiones. La economía del país requiere de la Administración Pública, mayor dinamismo en sus actividades, lo que implica agilización de parte de las entidades que regulan y participan en los trámites de formalización de empresas, lo que conlleva un mejoramiento del clima de negocios del país y atracción de la inversión tanto nacional como extranjera.
Según datos del Ministerio de Fomento, Industria y Comercio (MIFIC) en el país hay aproximadamente 160.000 empresas. De estas, el 93% tienen entre 1 y 5 trabajadores, clasificándose por lo tanto entre las micro empresas. Aproximadamente 5,000 empresas tiene entre 6 a 100 trabajadores, las cuales son empresas pequeñas (2.9% del total) y medianas (4% del total). Únicamente 161 empresas (0.1% del total) tienen más de 100 trabajadores.
En términos de empleo, las grandes empresas son responsables del 13.2%, las medianas del 7.8%, la pequeña del 12.2% y la micro de 66.7%.
Por lo que se refiere al sector industrial, un estudio de la CEPAL basado en información del Banco Central de Nicaragua (Peres y Stumpo 2002) indica que las PYME son responsables del 11.7% del empleo (las grandes empresas del 62.7% y las micro del 25.6%); del 11.2% del valor agregado industrial (las grandes del 78% y las micro del 10.8%) y del 4.3% de las exportaciones. La productividad de estas empresas alcanzaría el 76.8% de las grandes empresas, mientras sus salarios promedios bordearían el 65% de los de las grandes empresas.
En cuanto a las ramas industriales más relevantes para las pequeñas empresas manufacturera, en el estudio citado destaca la de alimentos y bebidas que sumarían aproximadamente 543 empresas, responsables de 3,198 trabajadores y del 7.7% del PIB sectorial.
De todo lo anterior se desprende la oportunidad para agregar valor a los bienes primarios es importante para la generación de riqueza y la creación de nuevos empleos. Entre los principales retos se destaca el desarrollo de capacidades humanas para poder aprovechar esta oportunidad de crear riqueza. Así mismo, el Gobierno requiere de un instrumento de política que permita fomentar el desarrollo de la industria y aprovechar los mercados que se han abierto recientemente a través de los tratados de libre comercio.
UNIDAD III:
Conceptos generales de consultoría empresarial
CONTENIDO DE LA TEMÁTICA
3.1 Definición y objetivos de consultoría empresarial.
Definición:
La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones.
Existen numerosas definiciones del término "consultoría" y de su aplicación a situaciones y problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeñas diferencias estilísticas y semánticas, se llega a dos enfoques básicos de la consultoría.
Con el primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de la consultoría, Fritz Steele (1975) define la consultoría como sigue: "Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son" Peter Block (1971) sugiere incluso que "se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la ejecución… La mayor parte de los funcionarios de una organización son realmente consultores aunque ellos no se designen así oficialmente. En estas y otras definiciones análogas se insiste en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas que realizan trabajos muy diferentes. Un director o gerente de una organización puede también actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y órdenes.
En el segundo enfoque se considera la consultoría como un servicio profesional especial y se destacan varias características que debe poseer ese servicio. Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983), "la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones. Las asociaciones profesionales de consultores de los Estados Unidos, el Reino Unido y otros países, así como empresas de consultoría individuales, utilizan definiciones análogas.
Según el Instituto de consultores de Empresas de Reino Unido (Institute of Mangement Consulltants), la consultoría de empresas es:
Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la edificación e investigación de problemas relacionados con política, organización, procedimientos y métodos: Recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.
Entre los países socialistas era aceptado el termino de consultoría en dirección, que quizás pudiera considerarse homologa a la consultoría de empresas antes mencionada mencionadas
… Representa una forma de asistencia a las organizaciones económico –productivas con el fin de activar el progreso científico –técnico mediante la transferencia de las experiencias de avanzada y de los resultado de las experiencias de avanzada y de los resultados de las investigaciones científicas en la esfera de la organización de la producción , el trabajo y la dirección , la selección y la realización de las decisiones de dirección óptimas , la asimilación de los resultados de las investigaciones científicas , la aceleración del desarrollo y la asimilación de descubrimientos, innovaciones, trabajos de racionalizados y otras innovaciones,
Las anteriores definiciones no son excluyentes entre si, por el contrario, presentan además puntos coincidentes que contribuyen a identificar algunos rasgos de la consultoría, como son:
1. Es un trabajo (servicio) independiente: tiene implícita la imparcialidad,
2. Su carácter como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no dirige la entidad, área o actividad, en la que realiza, su trabajo.
3. Vincula la teoría con la práctica.
4. No es el resultado de la inspiración, sino de una sólida preparación del consultor y del laborioso análisis de hechos concretos y la proyección de soluciones muchas veces originales, pero que deben ser siempre factibles.
Consideramos los enfoques como complementarios y no como opuestos. La consultoría puede enfocarse como un servicio profesional o como un método de prestar asesoramiento y ayuda prácticos. Es indudable que la consultoría se ha transformado en un sector específico de actividad profesional y debe tratarse como tal. De modo paralelo, la consultoría es también un método de coadyuvar con las organizaciones y el personal de dirección en el mejoramiento de las prácticas de gestión, así como del desempeño individual y colectivo. El método lo pueden aplicar, y lo aplican, muchas personas técnicamente competentes cuya principal ocupación no es la consultoría, sino la enseñanza, la capacitación, la investigación, la elaboración de sistemas, la presentación de asistencia técnica a los países en desarrollo en misiones de breve duración, etc. Para ser eficaces, esas personas tienen que dominar los instrumentos y las técnicas de consultoría y respetar las normas de conducta fundamentales de la profesión de consultor.
En este material se ha optado por abordar las necesidades de los dos grupos de personas a que está destinado. Aunque se ha redactado pensando primordialmente en los consultores profesionales y los académicos que combinan su trabajo docente con esta actividad , también se han tenido presentes las necesidades de cualquier otra persona que intervenga a título consultivo, aunque no sea un consultor con las características antes mencionadas lo cual es el caso especifico de los consultores internos .
Conviene señalar algunas características particulares de la consultoría a las cuales se hizo somera referencia y resulta importante profundizar un poco más.
Ayuda profesional a las personas que dirigen empresas
Ya se practique como una ocupación de dedicación completa o como un servicio técnico prestado en casos concretos, la consultoría proporciona conocimientos teóricos y técnicas profesionales que sirven para resolver problemas prácticos de gestión. Una persona se convierte en un consultor después de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia práctica, un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales. Asimismo, debe haber adquirido las técnicas necesarias para resolver los problemas y compartir la experiencia con otros con respeto a la determinación de los problemas, el hallazgo, análisis y síntesis de la información pertinente, la presentación de propuestas de mejoras, la comunicación con los demás, la planificación de los cambios, la superación de la resistencia al cambio, la ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia, la transferencia de técnicas de gestión entre países, etc.
Podría objetarse que los directores de las organizaciones tienen también que dominar todos estos conocimientos y técnicas y que la situación de cada organización es única. En consecuencia, ¿qué se puede ganar con la participación de un recién llegado que no está familiarizado con una situación dada.
A lo largo de los años, los consultores pasan por muchas organizaciones y aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las tareas anteriormente desempeñadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a hacer frente a nuevas situaciones. Como han de trabajar en circunstancias muy diferentes, los consultores aprenden a discernir las tendencias generales y las causas comunes de los problemas y tienen grandes posibilidades de hallar una solución apropiada; aprender a abordar nuevos problemas y a tener en cuenta nuevas oportunidades. Además, los consultores profesionales se mantienen constantemente al día de todo lo que se publica sobre dirección y administración de empresas y de los cambios en los conceptos, métodos y sistemas relacionados con este campo, incluidos los que tienen su origen en universidades e instituciones de investigación. Funcionan, por tanto, como un vínculo entre la teoría y la práctica de la dirección de empresas. Hasta para un director excelente, un consultor puede siempre aportar algo nuevo a la organización.
SERVICIO CONSULTIVO
La consultoría es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los consultores no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la dirección. Son asesores y no tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De lo único que responden es de calidad e integridad de su asesoramiento; los elementos asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicación de sus consejos. Por supuesto, en la práctica de la consultoría existen múltiples variantes y grados de "asesoramiento". La práctica básica y el arte del consultor estriban no sólo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno. El cliente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar hábilmente los consejos del consultor. Estos elementos son tan importantes que es conveniente recordarlos en todos los instantes del trabajo de los consultores y del cliente que contrata sus servicios.
SERVICIO INDEPENDIENTE
La consultoría es un servicio independiente. Un consultor debe estar en consideraciones de hacer su propia evaluación de cualquier situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organización cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia del consultor tiene múltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy delicado.
La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningún beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisión de comprar una determinada marca de equipo. El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea presente.
La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Aunque esto no planea ningún problema a las organizaciones de consultoría autónomas, es un problema, en cambio, bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultoría interna.
La independencia política significa que ni los directores ni los empleados de la organización cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a autoridades o conexiones políticas, a su pertenencia a algún partido político o a otras influencias semejantes.
La independencia emocional significa que el consultor mantiene su distancia emocional, independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que se creen durante la realización del cometido
Límites de la consultoría
Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos consultores del mundo que han evitado la quiebra de compañías o han dado nueva vida a organizaciones que envejecían. Se ha ido formando así la idea de que las oficinas de consultoría puedan resolver prácticamente cualquier dificultad de gestión. Sin embargo, los consultores no disponen de una varita mágica para resolver todas las cuestiones candentes. Sería un error suponer que, una vez contratado un consultor, la dirección puede dormir tranquila porque alguien se va a ocupar de los problemas. Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda. Y si la ayuda es todavía posible, para que una consultoría resulte eficaz hará falta un trabajo arduo, sistemático y disciplinado basado en el análisis de los hechos reales y en una búsqueda de soluciones imaginativas, pero factibles. Para conseguir resultados son tan importantes un decidido empeño de la dirección en mejorar el rendimiento de la organización y una eficaz colaboración cliente – consultor como la calidad del asesoramiento técnico de éste.
Objetivos:
El principal objetivo como consultores es identificar y definir los problemas que tienen nuestros clientes en sus empresas para alcanzar sus objetivos prioritarios, analizando las causas que los provocan y proyectando acciones para su posterior solución. La finalidad es apoyar a la organización para que consiga ser sostenible y crecer, de tal forma que sus propios directivos y trabajadores adquieran los conocimientos y competencias necesarias para afianzar el negocio.
Podemos decir que los servicios son útiles sobretodo en situaciones de crisis, sin embargo consideramos que el mejor contexto de actuación es la prevención, especialmente cuando intervenimos en la fase inicial de desarrollo, realizando un análisis estratégico y su consecuente proyecto de negocio.
3.2 Establecer las características que deben cumplir las consultorías empresariales.
Se considera que entre las características fundamentales que debe reunir un consultor se encuentren las siguientes:
Buena salud física y mental.
Ética profesional y cortesía.
Estabilidad de comportamiento y acción y ser ejemplo a imitar.
Confianza en si mismo.
Eficiencia y Eficacia personal, dinamismo
Integridad (cualidad que engendra confianza).
Independencia.
Competencia intelectual.
Juicio correcto (ser capaz de juzgar con objetividad).
Elevada capacidad de análisis o de resolución de problemas.
Imaginación creadora ( capacidad de ver cosas bajo nuevas perspectivas
Aptitud para las relaciones interpersonales, que implica:
Orientación hacia el aspecto humano de los problemas.
Receptividad a la información o a los nuevos puntos de vista expuestos por los demás.
Capacidad para ganarse la confianza y el respeto del personal de la organización cliente.
Capacidad para obtener la participación del cliente en la solución de los problemas.
Capacidad para transmitir sus conocimientos al personal de la organización cliente.
Capacidad para aplicar los principios y las técnicas de un cambio planificado.
Capacidad para despersonalizar los problemas y enseñar a atacar sus causas y no a las personas.
Capacidad superior a la medida para comunicar y persuadir (verbalmente o por escrito, gráficamente).
Madurez psicológica.
Habilidad como mediador de conflictos
Capacidad de autoaprendizaje continúo.
En particular se señala que:
el requisito incuestionable que debe ser planteado a la preparación del consultor consiste en poseer una amplia erudición, es decir, además de los conocimientos multifacéticos y profundos de una determinada rama se necesitan conocimientos en las esferas afines .por eso con mucha frecuencia el consultor se gradúa en dos o tres especialidades.
Muchos consultores tienen experiencias en los trabajos docentes desarrollando por ellos en los centros de educación superior, así como grados y títulos científicos.
Se precisa que no basta con tener conocimientos teóricos profundos, sino "… se necesitan experiencias prácticas de trabajo concreto."
Sobre las anteriores bases se apunta que en firmas de consultoría en general no trabajan especialistas jóvenes, sino que predominan trabajadores con muchos años de experiencia. Las más recientes experiencias , en especial cubanas y la de de otros países, muestran que se pueden desarrollar trabajos de consultoría combinado adecuadamente personal relativamente joven con el de mayores experiencias, siendo necesario establecer vías adecuadas para la formación de consultores.
LOS ASPECTOS ÉTICOS DEL CONSULTOR.
Se ha podido reconocer que en el ejercicio de la consultoría, el consultor debe observar una determinada ética. Entre las normas de conducta que deben conformar la ética del consultor tenemos.
Modestia.
Demostrar su competencia sin valerse de ardides para impresionar.
Trabajar con organización y disciplina.
No utilizar más tiempo que el requerido por el problema.
Confidencialidad.
Capacidad y paciencia para escuchar los argumentos del personal consultante.
Enseñar a trabajar sin consultar.
Evitar el enfrentamiento con el personal de la empresa, o entre esta y las organismo territoriales y superiores. más bien, actuar como mediador en los conflictos.
Utilizar el convencimiento y no la imposición para que se acepten sus criterios.
Evitar la responsabilidad de las decisiones. El consultor debe ser un activo promotor de cambio, la responsabilidad por la realización del cambio es del cliente.
Las soluciones brindadas por el consultor deben tener una incidencia positiva a nivel de la economía nacional y no solamente en el cliente y deben tomar en consideración los efectos sociales y ambientales que de ellas se derivan.
Espíritu de sacrificio y consagración al trabajo.
Ser un baluarte del cumplimiento de las leyes establecidas y no establecer recomendación alguna que implique efectos adversos para el cliente, la sociedad o terceros.
Ser honesto en el más amplio sentido de la palabra.
Trabajar con el espíritu de GANAR/ GANAR
La práctica ha demostrado que la trasgresión de alguna de las normas de conducta que deben conformar la ética del consultor, retrasa el proceso de cambio que se ha pretendido promover e incluso puede traer otras implicaciones que afectan la imagen del cliente ,del consultor u otros efectos e incluso implicaciones jurídicas
ALGUNAS CUESTIONES A TOMAR EN CUENTA POR LOS CONSULTORES.
En el caso de la intervención de los consultores dentro de la empresa, conviene tener presente que la responsabilidad por el proceso de integración del equipo de trabajo es propia de los directivos y que las decisiones esenciales deben ser adoptadas por ellos. La misión del consultor es concreta, entonces, a hacer arrancar e impulsar el proceso de integración, ayudar al grupo a revisar sus avances y dificultades periódicamente; sobre todo, a brindar a poyo al líder formal hasta que sea capaz de mantener el esfuerzo de integración con sus propios recursos. Algunas de las funciones más importantes realizadas por los consultores y en especial los de procesos se indican a continuación:
1. Crear un clima de apertura y un ambiente de confianza y respeto a la individualidad de las personas en el seno de los equipos de trabajo.
2. Ayudar a los equipos de trabajo a identificar los obstáculos que impiden el logro de las metas propuestas.
3. Favorecer la solución de problemas en equipo mediante el análisis de sus causas y la generación de alternativas de solución.
4. Promover e intervenir en los cambios que resultan necesarios, según indique el análisis de los problemas.
5. Revisar los conceptos y valores que están en juego durante la implantación de cambios.
6. Proponer los instrumentos que faciliten la realización de las acciones de cambio.
7. Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar, analizar y resolver problemas.
8. Sensibilizar al equipo para identificar los fenómenos organizados en su dinámica interna y en su interacción con otros grupos.
9. Dar seguimiento a las acciones concretadas y comprometidas por el equipo para efectuar los cambios; colaborar apoyar, nunca supervisar.
10. Buscar la solución de los problemas paso a paso sin violar etapas e inducir esto a los equipos.
11. Trabajar concientemente en la formación y desarrollo de los trabajadores y directivos a fin de crear una capacidad propia y permanente de cambio y asegurarse la irreversibilidad de los cambios.
El consultor debe además
Hacer comprender a los directivos que la verdadera experiencia la tienen ellos y sus trabajadores y que son los responsables del cambio y sus resultados y que deben liderarlos.
Demostrar que las ideas y soluciones son del equipo y no propias, pero reconocer su coparticipación y responsabilidad.
Infundir en todo momento ánimo y trasmitir un espíritu de vencedores.
Los consultores a toda costa deben evitar en caer en los errores siguientes:
1. Suponer que la solución esta en sus manos, ya que esta en manos de los directivos y trabajadores de la organización.
2. Tomar demasiadas responsabilidades en aspectos críticos, son los empresarios y sus equipos los que adoptan e implementan las acciones y debe fomentarse su participación activa.
3. Violar pasos, "quemar etapas" en aras de ganar tiempo o por otra razón.
4. Utilizar cualquier información obtenida sin la autorización del cliente.
5. Mostrar derrota, impotencia ante situaciones o permitir que esto suceda, no somos perdedores, los perdedores están condenados a perder.
Es preciso aclarar que no solo las personas con capacidad específica, como en el caso de los Consultores, pueden realizar las funciones señaladas "sino que también los hombres y mujeres comunes funcionan frecuentemente como agentes de cambio. Todos nosotros nos hallamos, a menudo, frente al deber de dar ayuda o ante la oportunidad de recibirla". La idea básica es que todos seamos de una forma u otra consultores y estemos preparados para ello y muy en especial todo aquel que trabaje en el staff de la organización.
De acuerdo con lo anterior, los individuos que actúan como Consultores, para dar ayuda eficaz en la planificación e implantación de transformaciones, deben estar dispuestos a revisar periódicamente su persona a partir de las siguientes necesidades:
Profundizar en el conocimiento de si mismo: el consultor debe estar dispuesto a confrontar la imagen que tiene de si mismo, incluso sus potenciales y limitaciones, con la imagen que le refleje los equipos con los cuales trabaje.
Relacionarse con los demás y entender la situación de éstos: significa establecer un tipo característico de relación profunda y significativa con los demás al comprender las circunstancias de cada persona y del equipo dentro del ambiente de trabajo. Implica sentir el mundo de los otros como si fuera propio, sin perder la posibilidad de analizarlo con objetividad.
Escuchar y observar los fenómenos de los equipos: se refiere a la disposición para centrar la atención sobre lo que sucede en la dinámica de los equipos de trabajo, de tal manera que a través de la acción de escuchar se capte el sentido e implicaciones de la comunicación, y por medio de la observación se comprenda el comportamiento grupal. Esta actitud de escuchar requiere fijar la atención en las necesidades y recursos de los integrantes del equipo para dar una respuesta a las demandas de ellos y no las propias.
Dar y recibir retroalimentación: es estar dispuesto a comunicar a las personas y a los grupos las observaciones derivadas de su comportamiento para orientarlos hacia la consecución de sus metas. Al mismo tiempo, es estar abierto a la información respecto a su desempeño como consultor.
Manejar ambigüedad y la frustración: se relaciona con la capacidad de aceptar las contradicciones y limitaciones. Por tal motivo, el consultor estará consciente que en toda acción de desarrollo existe siempre el riesgo de que los resultados obtenidos no correspondan a sus expectativas aunque puedan dar respuesta a las necesidades de los miembros del equipo.
En resumen es importante señalar que el Consultor puede adquirir y desarrollar estas características a través de un proceso de actualización constante de sus conocimientos, habilidades y actitudes, y a través de su experiencia en el trabajo.
Todas estas cualidades y capacidades forman el perfil del consultor ideal, meta difícil de alcanzar, pero que sirven para que cada consultor, de acuerdo con su capacidad, estilo y circunstancias, identifique las que necesite desarrollar.
3.3 Relación entre consultor y cliente.
La relación consultor-cliente, de acuerdo a French y Bell, se debe dar en los siguientes términos:
1. Proceso de entrada y contratos. Reglas básicas para proceder (Weisbord). Remuneración y condiciones contractuales. Relación con el cliente principal.
2. Definición del sistema cliente. Cliente clave. Individuo o equipos administrativos. Otra perspectiva plantea que cliente son las interrelaciones, interfases (Burke y Argyris).
3. Confianza. Crear una relación de confianza mutua. Evitar "síndrome del individuo bueno-individuo malo". Mantener confidenciabilidad de los datos.
4. Naturaleza de la experiencia del consultor. Resistirse a asumir el rol de experto; crea dependencia; debe defender sus recomendaciones negando enfoque de colaboración; desarrolla desconfianzas; crea expectativas como experto en tareas más que en procesos.
5. Diagnóstico e intervenciones apropiadas. Consultor debe hacer lo que es capaz, pero la intervención debe ser apropiada para el diagnóstico.
6. Profundidad de la intervención. Accesibilidad: grado en que los datos son públicos. Individualidad; cercanías con las percepciones de las personas.
7. Absorción por la cultura. Es necesario unirse a la cultura pero no dejarse absorber. Esto evita que salgan a la superficie los problemas.
8. Consultor como modelo. Practicar lo que predica.
9. Equipo consultor como microcosmos. Trabajar como un buen equipo.
10. Investigación-acción y proceso de DO. Deben existir lazos de retroalimentación en relación con las intervenciones y etapas del proceso de DO.
11. Dependencia y término de la relación. El consultor debe ayudar al cliente a incorporar habilidades y descubrimientos, y no crear relación de dependencia.
12. Normas éticas en el DO. El consultor debe evitar los siguientes comportamientos frente al cliente:
Exposición falsa de las habilidades del consultor.
Ineptitud profesional/técnica. Su fuente suele ser la inexperiencia. Empleo de intervenciones poco útiles y que exceden la experiencia del consultor. Es posible recurrir a un consultor sombra.
Mal empleo de datos. Castigar personas o grupos. Distorsiones.
Connivencia. Las intervenciones no pueden percibirse como herramientas para perjudicar.
Coerción. Imponer a los individuos que revelen información que prefieran mantener en privado.
Prometer resultados no realistas. Hacer promesas que no puedan cumplirse.
Existen otros tipos de relaciones entre Consultor y Cliente que deben ser tomados en cuenta, como son:Compra de servicios de experto.
El cliente define el problema solo.
El cliente delega una función específica al consultor.
El consultor asume la responsabilidad para la solución.
Consultoría de procesos
Diagnóstico en común entre cliente y consultor.
El consultor apoya al cliente en percibir los procesos en su ambiente, en su interpretación y en su reacción adecuada a ellos.
El cliente participa en la implementación de la solución.
El cliente asume la responsabilidad para la solución.
Médico – paciente
El consultor hace el diagnóstico, porque el cliente sufre de un problema que no sabe identificar bien.
El cliente sigue o no a la prescripción del consultor.
El consultor asume la responsabilidad para el diagnóstico y la solución.
3.4 Función de la consultoría en la administración del cambio.
En estos procesos de cambio se colabora tanto en su diseño (nuevos modelos organizativos, rediseño de procesos, mejora de las capacidades de los empleados, nuevos sistemas de información) como en un su posterior puesta en marcha a través de programas y la gestión del cambio.
La consultoría en transformación y cambio atiende a los siguientes requisitos de los clientes:
Transformación de las áreas de la organización para una mayor eficiencia y aportación de valor para el negocio
Rediseño de procesos y optimización mediante la aplicación de lean
Creación de Centros de Servicios Compartidos
Gestión y Desarrollo del liderazgo necesario para el cambio
Reorganización/reestructuración de la compañía
Dirección de programas
Las capacidades se resumen en las siguientes líneas de actuación:
Apoyo a la transformación de las áreas de negocio: soporte a la transformación de las áreas de negocio (RRHH, Compras, TI, etc.) para la mejora de su desempeño y con un enfoque de socio del negocio, a través del diseño e implantación de nuevas estructuras y modelos de operación (centros de servicios compartidos, organización, mejora de procesos, herramientas y sistemas, etc.)
Oficinas de programa y Gestión del Cambio: esta línea de servicio da apoyo a los clientes en la dirección de sus programas de transformación mediante una gestión adecuada del programa (plan de trabajo, riesgos, gestión de proveedores, etc.) y el cambio que éste va a suponer en la organización.
Mejora del rendimiento de las personas: apoyo a las personas para la mejora de su desempeño según sus responsabilidades y puesto de trabajo. Contempla la capacitación, formación y desarrollo de habilidades de liderazgo para una mejor gestión de sus equipos de trabajo y de sus relaciones con la organización.
El desarrollo organizativo: definición de funciones, roles y puestos de trabajo acorde con la estrategia de la compañía, para guiar a las actuaciones y desempeño de los profesionales en el contexto de la organización
Nuestro portafolio de servicios
UNIDAD: IV
Consultoría en las principales áreas de las MIPYME
CONTENIDO DE LA TEMÁTICA
4.1 Importancia de la consultoría en las MIPYME.
No que queda duda alguna de que los consultores existen y existirán ya que sus servicios satisfacen necesidades y existen clientes que los demandan.
En general, los directores recurren a los consultores si se dan cuenta de que necesitan ayuda para resolver algún problema. El trabajo del consultor comienza cuando una situación determinada se considera insatisfactoria y/o susceptible de mejora; idealmente, termina con una situación en que se ha producido un cambio, que se debe valorar como una mejora. Directa e indirectamente, todos los cambios originados y llevados a cabo con la ayuda del consultor deben contribuir a mejorar la calidad de la dirección y a lograr un funcionamiento bueno o excelente de la organización. Estos son los objetivos primordiales del empleo de consultores, aún cuando "mejoramiento de la dirección", "buen funcionamiento de la organización" o "funcionamiento excelente de la organización" son conceptos relativos cuyo significado exacto se ha de definir en el contexto de cada organización.
A continuación se enumeran las principales razones prácticas que inducen a un director o gerente a solicitar la ayuda de consultores.
Para que aporten conocimientos y técnicas especiales.
Se puede recurrir a consultores cuando una organización carece de las personas capaces de abordar un problema con la misma posibilidad de éxito. Para ello se requieren a menudo métodos y técnicas especiales en que el consultor es un experto.
En otros casos, el problema puede ser de carácter general, si la organización no consigue alcanzar su objetivo principal, y los conocimientos especializados requeridos pueden tener relación con el diagnóstico, la estrategia, la planificación, la coordinación, los sistemas de información u otras cuestiones generales análogas. Puede ocurrir también que la dirección de la organización comprenda que se requieren mejoras, pero la organización no cuente con capacidad y experiencias suficientes para planificar, poner en marcha y llevar a cabo con eficacia un proceso difícil de cambio. El consultor puede aportar esos conocimientos especializados, hacer comprender al cliente los procesos y las relaciones de la organización y ayudarlo a definir y aplicar una estrategia apropiada para el cambio.
No es inhabitual que una organización no posea ciertos conocimientos o técnicas que podrían serle de gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio de incompetencia. El ritmo de los cambios en el medio ambiente y en las técnicas de dirección es tan acelerado, y las necesidades de las organizaciones tan diversas, que incluso entidades muy importantes y poderosas pueden carecer de recursos internos para tratar de ciertos problemas nuevos y aprovechar nuevas oportunidades. En tales casos, los consultores pueden ser de ayuda.
Para que aporten una intensa ayuda profesional con carácter temporal.
En otras situaciones, la organización puede disponer de los conocimientos técnicos requeridos, pero los directores de alto nivel o los especialistas del personal tienen que concentrarse en un trabajo a fondo y constante sobre un problema o proyecto principal. El funcionamiento cotidiano de la organización les deja escaso tiempo y no es fácil ocuparse simultáneamente de cuestiones prácticas y conceptuales. Los consultores no sólo aportan el tiempo, sino que dejan la organización una vez que han terminado su contenido.
Para que aporten una opinión externa imparcial.
Incluso los mejores elementos de una organización puede estar demasiado influidos por su participación personal y por las tradiciones y valores existentes para captar un problema en su verdadera dimensión y pensar en soluciones factibles. En cambio, debido a su independencia de la organización del cliente y a que no está influido por los hábitos de la organización, un consultor puede aportar un nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningún miembro de la organización los sería. Algunos directores y gerentes han adoptado la práctica de recurrir a un consultor como a un colaborador secreto con el que examinan todas las decisiones importantes antes de adoptarlas.
Para que justifiquen las decisiones de la dirección.
En ocasiones se pide a los consultores que realicen tareas y presenten informes con el fin de que un director pueda justificar su decisión refiriéndose a las recomendaciones de los consultores. En otras palabras, un director puede haber determinado sus objetivos y adoptado su decisión, pero quiere poder decir que está aplicando sugerencias hechas por un consultor independiente.
Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en el oculto y complicado mundo de la política interna de la empresa. Su informe desempeñará una función política, además de su contenido técnico. Este papel puede ser constructivo y útil, por ejemplo, si un director tropieza con una fuerte resistencia para introducir cambios que su organización tendrá que hacer de cualquier modo y necesita remitirse a la competencia del consultor. No obstante, puede también suceder que un consultor caiga en una trampa y que su informe se utilice indebidamente a favor de una determinada política de la organización y para defender intereses creados o intereses de grupo. Una evaluación independiente e imparcial de cada situación ayuda al consultor a evitar ser utilizado como punta de lanza de una decisión preelaborada y es deber del consultor incluir este tema en las conversaciones y definiciones de roles de ser necesario.
4.2 Consultoría en la dirección general.
La consultoría puede ser un tema muy amplio. Sin embargo, en este artículo trataremos de plantear algunos conceptos y principios que puedan guiarle cuando usted sienta la necesidad de contratar un servicio de consultoría. Por principio de cuentas, la consultoría es un servicio profesional especializado, y generalmente externo, que puede ayudar a la dirección general de la empresa a enfrentar situaciones que impiden la operación plena del negocio. En este sentido, la consultaría puede servirle al empresario tanto en el diagnóstico y solución de los problemas que limitan la rentabilidad actual de la empresa, como en la identificación y el aprovechamiento de las oportunidades que pueden ser el motor de su crecimiento futuro.
Diferentes tipos de consultaría: En primer lugar, es importante distinguir que existen diferentes tipos de consultaría, mismos que explicaremos por medio de una analogía médica. En un primer caso, se trata de una persona que experimenta una dificultad con su salud que le causa trastornos en su vida normal y que como consecuencia recurre a un médico. El médico, después de una breve entrevista elabora un diagnóstico; si el problema no es grave, hará una prescripción; y el paciente, si ha sentido confianza en el médico, se tomará los medicamentos y es muy probable que en poco tiempo esté de nuevo siendo productivo y disfrutando mejor de la vida.
Una segunda posibilidad ocurre cuando una persona no experimenta un problema de salud pero tampoco se siente productiva y feliz. En este caso, con toda seguridad, el médico elaborará un diagnóstico muy cuidadoso de la situación que le plantea el paciente. Lo más probable es que, al no encontrar un problema concreto de salud física, el médico, además de alguna prescripción que le recomiende, no necesariamente medicamento, también tratará de hacerle ver la conveniencia de cambiar algunos hábitos de vida, tales como revisar su estilo de trabajo, hacer más ejercicio, cambiar su régimen alimenticio, vacacionar o divertirse un poco y también le aconsejará volver a una revisión de avance después de algún tiempo. Al igual que en el caso anterior, si el médico inspiro confianza al paciente y, además, sus recomendaciones resultaron convincentes, éste las llevará a cabo. Y todavía más, si realmente las prescripciones del médico son eficaces con seguridad que el médico habrá ganado un paciente por mucho tiempo, y que el paciente habrá encontrado alguien que tiene la capacidad de ayudarle a ser más productivo, a crecer y a ser feliz, no solamente desde el punto de vista médico (técnico), sino también desde el punto de vista personal (interpersonal).
Aspectos clave de la consultoría: Aunque con algunas limitaciones, las analogías anteriores ilustran algunos conceptos, principios y procesos que se dan en la consultoría de empresas. Por principio de cuentas, al experto se le denomina consultor; y al paciente, cliente. Por otro lado, en cuanto a la relación que se da en el primer caso anterior, se la llama consultoría de tipo técnico y su característica principal es que su eficacia depende, fundamentalmente, de la capacidad y la información técnica del consultor y, en menor medida, de sus habilidades interpersonales. Situaciones de empresas típicas de este tipo de consultoría es cuando el empresario consulta a un ingeniero para que diseñe una estructura de una nueva fábrica o a un fiscalista para que le dé una opinión sobre la manera como se está pagando el IMSS del personal de su empresa.
En cambio, en el segundo caso, aunque también es importante el conocimiento técnico y la información estadística, no hay duda de que, en esa situación, las habilidades interpersonales del consultor son las que en mayor medida determinan el proceso que ocurre con el cliente. Por tal motivo, a este tipo de consultoría se le conoce como consultoría de procesos o consultoría gerencial y puede ser muy útil tanto en situaciones donde la empresa enfrenta dificultades evidentes, p. ej. si se tienen muchas reclamaciones de fechas de entrega de los clientes o por problemas de calidad, como en situaciones en las que si bien no sentimos complicaciones evidentes en la empresa, tampoco estamos particularmente entusiasmados con a manera en que se hacen "las cosas", con el ambiente de trabajo y mucho menos con los resultados económicos que produce nuestra empresa. P. ej. aunque la producción resulte con calidad, se requiere de un gran esfuerzo para que salga o de reprocesos frecuentes.
Otro aspecto que es básico en la analogía que hemos utilizado y que también es determinante del éxito en la consultoría, es la manera como se elabora el diagnóstico de la situación y la confianza que el consultor es capaz de inspirar al cliente. Es evidente que en la consultoría técnica, el ingrediente fundamental de esa confianza es la capacidad y la información técnica del experto; y en la consultoría gerencial, la confianza se crea tanto por la capacidad técnica como por las habilidades de interacción humana del consultor. Por otro lado, en la consultoría técnica el consultor tiene una mayor responsabilidad en la elaboración del diagnóstico. En cambio, en la consultoría gerencial, el diagnóstico es un resultado de la interacción del cliente con el consultor. Esto significa que, en la consultoría gerencial, el consultor también ayuda al cliente, y a su organización, a que desarrollen sus capacidades para diagnosticar, solucionar y prevenir posibles dificultades.
Un último aspecto del proceso de consultoría que nos interesa recalcar de la analogía que se esta revisando, es el relativo a la puesta en práctica o " implementación" de las soluciones. En ambos tipos de consultaría, técnica o gerencial, esta tarea es una responsabilidad única del cliente y esto es así por que es él quién tiene a su cargo la ejecución y el control de las acciones que ocurren dentro de la empresa. Esta situación, que aparentemente disminuye la responsabilidad del consultor en el éxito de los proyectos de consultoría es, sin embargo, su reto más importante: influir al cliente y a su equipo gerencial, sin tener autoridad formal sobre ellos. Entre paréntesis, en esta última etapa de los proyectos de consultaría es donde fallan los consultores inexpertos o aquellos profesionistas que, estando desempleados, lo primero que se les ocurre es dedicarse "a dar asesorías", sin tener una visión clara de la tarea que le corresponde al consultor profesional en los proyectos de consultoría. La tarea primaria del consultor no está en "dar ideas", aunque esto es una condición necesaria, sino que está en lograr un nivel de involucramiento tal que el cliente, y su equipo gerencial, se comprometan en la implementación de las acciones que solucionan los problemas detectados en el diagnóstico.
Las fases o etapas de un proceso de consultoría: A manera de síntesis, hasta aquí hemos dicho que existen varios tipos o estilos de consultoría y que éstos se encuentran entre los extremos de la consultoría técnica y la consultoría gerencial o de procesos. Asimismo, hemos descrito las fases o etapas normales con que se lleva a cabo un proyecto de consultoría, véase Figura # 1 A saber:
1. El cliente experimenta un problema o siente que por medio de una ayuda externa su empresa puede marchar mejor.
2. El cliente entra en contacto con un consultor externo y, si éste le inspira confianza y sus costos son asequibles, iniciarán una relación profesional.
3. Entre el cliente y el consultor formarán un diagnóstico de la empresa, mismo que servirá de marco de referencia para la intervención del consultor y la posible solución de los problemas identificados.
4. Diseñar la estrategia de intervención del consultor en la empresa cliente y precisar con mayor exactitud los orígenes de sus problemas.
5. Convencer e involucrar al cliente y también a su equipo gerencial, para que, tomando un riesgo moderado, implementen una estrategia de solución, o por lo menos de desplazamiento del problema identificado.
6. Evaluar el impacto que las estrategias de solución puestas en práctica han tenido sobre los resultados y la rentabilidad de la empresa.
Es en este ciclo de los proyectos de consultoría, en especial de la consultoría gerencial, en donde el cliente y su equipo gerencial aprenden a identificar los problemas de su empresa y a tomar los riesgos de poner en práctica estrategias efectivas de solución. Este aprendizaje, más tarde o más temprano, los hará independientes del consultor externo para mejorar la efectividad de su empresa. Por otra parte, el consultor habrá acumulado una experiencia valiosa más y generalmente también habrá conseguido perfeccionar sus herramientas de diagnóstico; sus métodos y estrategias de solución de problemas; su conocimiento técnico del cliente y sus habilidades. Como consecuencia, el consultor estará en mejores condiciones de ayudar al cliente en el futuro, así como de hacer una contribución más eficaz a la difusión de las mejores prácticas gerenciales en el medio empresarial.
Beneficios y costos de la consultoría: Ahora bien, ¿En qué medida la pequeña y mediana empresa puede beneficiarse de la consultoría?, ¿En qué temas o problemas pueden ayudar los consultores externos a la pequeña y mediana empresa?, ¿Cuánto puede costar, a una pequeña y mediana empresa, una intervención de consultoría? y, finalmente, ¿Qué pasos se pueden seguir para contratar un consultor profesional que realmente pueda ayudarnos a mejorar los resultados de nuestra empresa? El resto de este artículo pretende orientar al lector en relación con estas interrogantes.
En nuestra experiencia de trabajo con negocios pequeños y medianos hemos comprobado que estas empresas pueden beneficiarse mucho de las intervenciones de consultoría externa. Creemos que esto se debe, fundamentalmente, a que el consultor externo establece una relación muy estrecha con la dirección general, quién normalmente también es parte de la propiedad de la empresa; y a que, es probables que sólo ante un agente externo, que es el consultor, la dirección general de la empresa podrá reconocer ciertas realidades de su actuar y de su estilo de dirección que son disfuncionales para la efectividad de la organización, de sus resultados y, de algo que a veces no ve con claridad la dirección general: la competitividad y la rentabilidad de empresa. Por lo demás, cuando la dirección general de la pequeña y mediana empresa aprende a utilizar la ayuda que pueden proporcionar los consultores externos, los resultados son sorprendentes debido a que, en general, la organización de estas empresas no tiene una gran inercia y también su complejidad es menor que la de una empresa grande.
En cuanto a los temas o problemas en que puede ayudar un consultor externo a la pequeña y mediana empresa, pueden mencionarse los siguientes: En el aspecto de la consultoría que denominamos técnica, de hecho, la mayoría de las empresas recurren a consultores de aspectos contables, legales, fiscales, técnicos del producto o de la producción, estudios de mercado y de sistemas, principalmente. Por otro lado, en cuanto a la consultoría que denominamos gerencial, en nuestra experiencia, hemos trabajado con pequeños y medianos empresarios en diagnósticos estratégicos del negocio; en redimensionamiento o adelgazamiento de la organización; en la formulación y puesta en práctica de una estrategia de desarrollo de la empresa; en la planeación y control de la logística de las operaciones; en la sincronización y reducción de los ciclos de la cadena de abastecimiento-producción-distribución; en el diseño y la instrumentación de esquemas dinámicos de compensación en función del desempeño y de los resultados del negocio; en la búsqueda y evaluación de las capacidades gerenciales de sus directivos; en estudios del clima organizacional y de medición de las actitudes de los empleados; y en la integración, capacitación y desarrollo de grupos de trabajo. Es decir, cuando la dirección de la pequeña y mediana empresa realmente sabe aprovechar los servicios de los consultores externos, éstos pueden ayudarle prácticamente en cualquier proceso crítico para mejorar la competitividad y la rentabilidad de la empresa: en los procesos gerenciales, en los procesos técnicos y en los procesos sociales y humanos que determinan el éxito de la organización.
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