Existe una segunda categoría de clientes cuya práctica consiste en redactar el mandato después de que el consultor haya realizado el diagnóstico preliminar del problema. Pueden recurrir a un consultor para que efectúe el diagnóstico preliminar y redacte el mandato. Ese mandato se utiliza luego para poner en marcha un procedimiento oficial de selección con el fin de designar a un consultor para que ejecute la tarea.
Una tercera categoría de clientes no elabora ningún mandato oficial al preparar un cometido y elegir a un consultor. Esos clientes dejan que la determinación del trabajo que ha de realizar el consultor se estipule en el contrato de consultaría.
A continuación se explican las razones principales de estas prácticas diferentes.
Si se establece un Mandato: La política del cliente consiste en realizar la mayor parte posible del trabajo analítico y de planificación antes de considerar la posibilidad de recurrir a un consultor; a menudo así sucederá con los cometidos que abordan cuestiones técnicas circunscritas y bien definidas; El cliente se ve obligado por los reglamentos vigentes a establecer un mandato oficial ya obtener su aprobación, como etapa inicial de un procedimiento regular de selección de un consultor.
Si no se establece un Mandato: El cliente prefiere ocuparse de forma directa de la selección del consultor, efectuar un diagnóstico preliminar del problema y definir el alcance del cometido junto con el consultor. El cliente confirma luego la elección sobre la base de una propuesta (oferta) recibida del consultor, sin pasar por la etapa intermedia del establecimiento de un mandato.
Estrategia y planificación de la tarea: Durante sus contactos iniciales con el cliente y en el diagnóstico preliminar del problema posterior, el consultor debe haber reunido y evaluado suficiente, información para poder planificar su tarea. Esto es lo que el cliente espera en esa etapa: querrá recibir no sólo las conclusiones del consultor acerca del problema que se ha de abordar, sino también una propuesta en la que se describa lo que el consultor sugiere que se haga y en qué condiciones ofrece su ayuda.
En la práctica, ya desde su primer contacto con el cliente el consultor viene reflexionando sobre el enfoque que se ha de adoptar, pero no adopta una decisión hasta después de conocer mejor la situación.
Un aspecto fundamental de la concepción y planificación de una tarea consultiva consiste en elegir la estrategia para la asignación de tareas.
El plan de trabajo, incluida la estrategia, que se seguirá, se presenta oficialmente al cliente en forma de propuesta. La planificación del cometido y la redacción de una propuesta no se determinan normalmente en los locales del cliente. A menos que se haya convenido otra cosa, el consultor regresa a su oficina con los datos reunidos durante la fase del diagnóstico preliminar del problema y elabora la propuesta, a menudo en colaboración con otros miembros principales de la organización de consultoría. Nunca debe dedicar más tiempo del que el cliente espera. El impulso se puede perder y las relaciones se pueden enfriar, si el cliente considera que su problema no recibe suficiente atención.
A continuación se indican los principales elementos de la planificación del cometido:
Resumen de la identificación del problema: Las conclusiones del diagnóstico preliminar del problema se resumen y el consultor presenta una descripción del problema. Esta puede incluir una comparación con la definición original del problema que le presentó el cliente: el consultor puede sugerir que esa definición se amplíe o reduzca, o referirse a otros problemas descubiertos y a la posible evolución que se podrá producir mientras está realizando su tarea. El problema se enmarcará en la forma que proceda en el contexto más amplio de los objetivos, las tendencias y los recursos del cliente.
Objetivos que se han de alcanzar y medidas que se han de adoptar: En el plan de trabajo se esbozan a continuación los objetivos que se han de alcanzar y el tipo de actividades técnicas en que consiste el cometido. Los objetivos se deben presentar como medidas de rendimiento en forma cuantificada, donde se describan los beneficios que obtendrá el cliente si el cometido se completa con éxito. Se formulan observaciones sobre los beneficios financieros globales con el fin de garantizar que el cliente entiende las repercusiones. En otras palabras, los beneficios se señalan en la forma que proceda.
Los beneficios sociales y cualitativos pueden ser difíciles de expresar con cifras. Se describen de la manera más exacta y clara posible y se explican meticulosamente. Se deben evitar las nociones vagas que se-prestan a muchas interpretaciones diferentes.
Fases del cometido y calendario: Las etapas en que el cometido se ha de llevar a cabo se tienen que programar con cierto detalle. Esto es fundamental no sólo para programar el trabajo, sino por varios otros motivos.
La índole de las actividades del consultor y del cliente se modifica de una fase a otra. Ambas partes deben saber con exactitud qué espera la otra parte en cada fase. En particular, el cliente deseará saber si el cometido está avanzando hacia sus objetivos finales. Para posibilitar el control, el plan de trabajo describirá el resultado de cada fase y definirá qué informes se presentarán al cliente y en qué momento durante la realización de las tareas. Cada fase principal requerirá un informe de final de fase, pero en cometidos largos y difíciles es posible que se necesiten informes provisionales breves al final de cada subfase o con cierta periodicidad (mensuales, trimestrales), para vigilar los progresos y permitir que se efectúen pagos regulares al consultor.
Definición de las funciones: Esta es otra dimensión estratégica de la planificación del trabajo. El consultor sugerirá el estilo o modalidad de la consultoría que considera más apropiados con respecto a la índole del problema y a la motivación y capacidades del personal del cliente. Una definición general de la modalidad que se va a utilizar no basta. Se han de proponer disposiciones precisas en las que se especifiquen:
1. Qué actividades van a realizar el cliente y el consultor;
2. Qué datos y documentos se prepararán y por quién;
3. Qué reuniones, grupos de trabajo, grupos de proyecto y otras formas de trabajo en grupo se utilizarán y quién participará en ellos;
4. Qué actividades de capacitación especial e información se llevarán a cabo.
La falta de precisión en la definición de los papeles previstos para cada fase del cometido provoca numerosos equívocos y desacuerdos. Esto sucede frecuentemente en relación con la puesta en práctica.
Después de una definición detallada de las funciones, el consultor puede determinar los recursos necesarios para realizar el cometido en cada fase, recursos que comprenden los que pone a disposición:
El consultor (tiempo del consultor, material, apoyo administrativo, servicios especiales de computarización, investigaciones, asesoramiento jurídico y otros servicios) con especificación de su costo;
El cliente (tiempo de la dirección y del personal, dispositivos de enlace, apoyo administrativo, instalaciones de oficina, recursos para efectuar pruebas, trabajo experimental, computarización, etc.).
Puede ser difícil decirle al cliente en esta etapa cuánto costará la puesta en práctica: en la fase de planificación de las medidas es donde se podrán dar cifras exactas. No obstante, en todos los cometidos en que es probable que se propongan cambios costosos se debe hacer una evaluación preliminar. El cliente debe tener la posibilidad de examinar las probables repercusiones financieras, antes de decidir si desea iniciar esa misión.
5.2 Informe y plan de control.
Informe sobre el estudio
Plantación de las tareas.
Control de las tareas.
Propuesta presentada al cliente: Por regla general, el cometido propuesto se describirá en un documento que se somete a la decisión y aprobación del cliente. Ese documento puede, tener diferentes nombres: informes sobre el estudio, propuesta técnica, documento de proyecto, plan de proyecto, propuesta de contrato, etc. Algunos clientes exigen que el consultor presente las propuestas en una forma predeterminada. Esto facilita el estudio por el cliente y su evaluación de las diferentes propuestas recibidas de diversos consultores. Además, la forma de la propuesta podrá corresponder a la forma del contrato de consultoría que se va a firmar.
Toda propuesta presentada a un cliente es un documento de venta importante. No basta con que el consultor tenga una idea clara de cómo ejecutar la tarea para conseguir un éxito total; debe poder describir esa idea por escrito de manera que resulte clara de entender para otras personas.
SECCIONES DE LA PROPUESTA
En la mayor parte de los casos, la propuesta al cliente incluye las cuatro secciones siguientes:
Sección técnica; se describen las conclusiones preliminares del consultor sobre su evaluación del problema, el objetivo que se persigue, el método que se propone adoptar y el programa de trabajo que tiene intención de seguir. Debe ser detallada y específica. Si es demasiado general, el cliente puede considerar que el consultor no le está explicando en realidad lo que se propone hacer. A la inversa, si es demasiado detallada y concreta, el consultor puede haber ido más allá de la planificación del cometido y haber comenzado ya la ejecución de la tarea sin haber obtenido el acuerdo del cliente.
Sección relativa al personal; se indican los nombres y las características de quienes realizarán la tarea. Entre esos nombres figuran los de los consultores principales (asociados, directores de proyectos) que serán responsables de la orientación y supervisión del equipo que trabaja en la organización cliente. Por lo común, en la propuesta se garantiza la disponibilidad de determinadas personas durante un período limitado. Si el cliente retrasa su respuesta, o decide aplazar el encargo, sabe que deberá aceptar a otros consultores con características similares o volver a negociar el contrato.
Sección relativa a los antecedentes del consultor; se describe la experiencia y la competencia de la organización consultiva en relación con las necesidades del cliente particular. Puede abarcar una subsección general en la que se da información uniforme a todos los clientes (con inclusión de una sección relativa a las normas éticas y a la práctica profesional a que se adhiere el consultor) y una subsección específica referente a trabajos análogos realizados y en la que se aportarán pruebas de que la oficina o agencia de consultoría es el socio que conviene elegir. Las referencias relativas a clientes anteriores sólo se pueden utilizar con el acuerdo previo de esos clientes.
Sección de las condiciones financieras y de otra índole; se indica el costo de los servicios, los créditos previstos para cubrir los aumentos dé los gastos y los gastos imprevistos y el plan y otras indicaciones relativas al pago de los honorarios, al reembolso de los gastos y a la liquidación de todos los compromisos. Si el cliente aplica un procedimiento de selección, la sección financiera deberá presentarse por separado.
Presentación de la propuesta: Muchos consultores prefieren no limitarse a enviar por correo la propuesta, sino entregársela en mano al cliente en una reunión que comienza con una breve introducción oral (y visual, si procede) del resumen del informe. El consultor está dispuesto a contestar preguntas acerca del comienzo del encargo propuesto. Si el cliente desea y está dispuesto a empezar, existen obvias ventajas en hacerlo mientras dura el entusiasmo y los contactos establecidos están vivos en la memoria. Sin embargo, una fecha inmediata puede no ser fácil de aceptar debido a los compromisos existentes.
Aunque el consultor obviamente desearía que se adopte una decisión antes del final de la reunión, el cliente puede tener buenos motivos para no tomarla. No se lo debe presionar. Un consultor profesional sabe si su desempeño es lo suficientemente bueno y no puede sino mostrar paciencia con respecto al resultado.
Si el cliente quiere leer la propuesta antes de la presentación oral, o si no quiere ninguna presentación oral, el consultor debe entregarle el informe sin insistir en que se celebre una reunión.
La reacción del cliente: Un cliente del sector público suele estar sujeto a reglas que especifican un número mínimo de ofertas y un procedimiento de evaluación interno antes de conceder un contrato. Por otro lado, los clientes del sector privado pueden utilizar asimismo un procedimiento de selección basado en la evaluación de diferentes propuestas, en particular con respecto a encargos importantes y difíciles. En estos casos, quizás pasen varias semanas o meses antes de que el cliente esté en condiciones de comunicar su decisión.
El consultor deseará saber con qué criterios se lo va a juzgar. Por regla general, el cliente le comunicará esos criterios en la invitación para presentar propuestas. En la mayor parte de los casos, el cliente indicará también los nombres de los competidores. El consultor debe conocer la importancia relativa que se asignará a los diversos aspectos de su propuesta en el procedimiento de selección. De ese modo, incluso una firma consultora altamente competente tiene escasas posibilidades en un procedimiento de selección si no propone a consultores de la calidad adecuada.
Negociación de la propuesta: El cliente puede estar interesado en utilizar los servicios del consultor, pero quizá no le satisfagan algunos aspectos de la propuesta. Es normal revisar esos y otros aspectos técnicos análogos de la propuesta y hacer cambios si el consultor está en condiciones de modificar su enfoque.
En lo referente a los honorarios, muchos consultores insisten en que sus honorarios representan un precio justo por un servicio profesional de alta calidad y que, por tanto, no son negociables. A veces se acepta un margen mínimo de negociación en los países donde ésta es la forma habitual de proceder.
Aspectos que se excluyen de la propuesta: Paralelamente a la redacción de la propuesta que hace al cliente, él consultor está preparando notas confidenciales internas sobre la organización cliente e ideas relativas al método que se va a aplicar. Esas notas son particularmente importantes en toda gran organización de consultoría si se utilizan diferentes profesionales para planificar y realizar las misiones de consultoría y si varias dependencias de la misma empresa consultora o de servicios múltiples pueden estar en contacto con la misma organización cliente sobre diversos asuntos.
INFORMACIÓN CONFIDENCIAL SOBRE LA ORGANIZACIÓN CLIENTE
Nombres de los directivos e información acopiada de ellos
Observación sobre las relaciones en la organización, el estilo de dirección y los valores y normas culturales
Actitudes de diversas personas de la organización cliente con respecto a los consultores y reacciones probables ante el encargo
Las mejores fuentes de información interna. Fuentes en las que no se puede confiar
Observaciones adicionales y datos sobre el problema para el que se propone el cometido
Otros problemas identificados, problemas potenciales o esferas que requieren otras tareas no abordadas en el contrato propuesto y no examinadas con el cliente
Información de base útil reunida y no utilizada en la propuesta presentada al cliente
Cualquier otra sugerencia hecha al equipo que se va a encargar de realizar la tarea
CONTENIDO DEL INFORME
Diagnóstico: Su objetivo es examinar el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema e influyen en él, y preparar toda la información necesaria para decidir cómo se ha de orientar el trabajo encaminado a la solución del problema. Una meta igualmente importante consiste en examinar las relaciones entre el problema de que se trate y los Objetivos y resultados globales alcanzados por, la organización cliente, y averiguar la capacidad potencial del cliente para efectuar cambios y resolver el problema con eficacia.
El trabajo de diagnóstico debe partir de un marco conceptual claro. En cualquier organización el consultor descubre un conjunto de problemas de importancia e índole diversas: técnicos y humanos, patentes y ocultos, sustanciales y, triviales, reales y potenciales.
Se considera a veces que el diagnóstico consiste en reunir, escrutar y analizar ingentes cantidades de datos, con inclusión de muchos que no tienen relación alguna con el objetivo del cometido. Esta es, no obstante, una concepción errónea. Aunque es cierto que no puede haber diagnóstico sin datos y hechos, es también cierto que:
a. El diagnóstico abarca mucho más que una recopilación y análisis de datos.
b. Un diagnóstico eficaz se circunscribe a determinados datos y se concentra de manera coherente con los objetivos del proyecto.
El diagnóstico de un problema no incluye la puesta en práctica de soluciones. El diagnóstico puede incluso desembocar en la conclusión de que el problema no tiene solución o de que el objetivo buscado no se puede alcanzar y el problema no justifica el esfuerzo. Con todo, en la práctica suele ser difícil o improcedente hacer una estricta distinción y trazar una línea divisoria entre las fases de diagnóstico y planificación de la acción e incluso de ejecución del proceso de consultoría.
No es sólo que el diagnóstico establezca las bases para el trabajo que se efectuará a continuación, sino que con él se pondrán al descubierto y se analizarán posibles soluciones.
5.3 Preparación y control de tareas operativas.
Preparativos.
Desarrollo del estudio de la empresa
Metodología del estudio
Puntos a evaluarse
Resultados
Presentación de posibles soluciones.
Replanteamiento del problema y objetivo: El plan del cometido preparado durante la fase inicial y confirmado en el contrato de consultoría ha proporcionado las pautas y un calendario básico para el diagnóstico. Sin embargo, puede necesitar una revisión y un ajuste antes de que comience el trabajo de diagnóstico.
Muchos contratos de consultoría se firman sobre la base de un problema general y vago y definiciones del objetivo. Cuando el trabajo se inicia realmente, el consultor puede descubrir que el cliente quiere algo distinto o que tiene una interpretación diferente de las condiciones generales e imprecisas utilizadas en el texto del contrato. A menudo, ello se debe a que las personas que comienzan a trabajar juntas en el proyecto son diferentes (tanto del lado del cliente como del lado del consultor) de las que negociaron y firmaron el contrato. No basta explicar lo que se pretendía, puesto que puede existir un desacuerdo auténtico con respecto al problema inicial y a la definición del objetivo.
Por ese motivo, siempre es útil revisar y replantear el problema y el objetivo de la consultoría al iniciar el diagnóstico.
El personal de la organización y el diagnóstico: Existe otro fenómeno importante. Como sabemos, el simple hecho de que un consultor de empresas esté presente en la organización y empiece a formular preguntas ya pone en marcha el proceso de cambio. Puede producirse una repercusión inmediata en la organización. Esto puede tener efectos muy positivos. Al elaborar de modo gradual un cuadro completo de la situación, el diagnóstico promueve el conocimiento de la necesidad de cambios e indica de manera más concreta los tipos de modificaciones que se necesitarán.
OBJETIVOS Y PROBLEMAS DEL DIAGNÓSTICO
OBJETIVOS: Es fundamental concentrarse en los objetivos para resolver adecuadamente el problema. La determinación de los objetivos del trabajo para resolver un problema garantiza que los esfuerzos se concentrarán en los sectores donde pueden tener el mayor impacto. El consultor debe preguntar primeramente "¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Qué estamos tratando de hacer?". Esto ayudará a evitar:
a. El impulso convencional a empezar por reunir datos y analizar la situación.
b. Esforzarse por lograr una solución a un problema erróneo o aceptarla.
Debe establecerse el conjunto de objetivos que ha de alcanzar el proyecto. De este modo el consultor entenderá que existe una amplia variedad de motivaciones y de posibles resultados en la aplicación de los cambios a una situación existente. El problema se considerará desde el ángulo correcto, si el conjunto de objetivos enumerados es lo suficientemente amplio, con inclusión de objetivos pequeños e inmediatos, así como objetivos muy amplios y de gran alcance que quedan fuera de cualquier posibilidad de aplicar una solución.
A continuación convendrá determinar el objetivo prioritario. Ese objetivo deberá satisfacer la totalidad o la mayoría de los criterios examinados y elegidos por el consultor y el cliente. Se eliminarán los objetivos pequeños, limitados y triviales que no pueden satisfacer esos criterios. Unos objetivos de excesiva amplitud, distantes, arriesgados, costosos y poco realistas, así como los objetivos que los accionistas no están dispuestos a respaldar, se eliminarán igualmente.
PROBLEMAS
Existe un problema si:
a. hay una diferencia entre dos situaciones: una real (pasado o presente) y una potencial o deseada (pasada, presente o futura), y
b. alguien está preocupado acerca de esta diferencia y desea cambiarla. Esta diferencia enmarca el problema del que se supone ha de ocuparse el consultor.
Por consiguiente, para establecer esta diferencia o discrepancia compararemos dos situaciones. No es tan difícil descubrir qué estaba o está realmente sucediendo, es decir, la situación real. Determinar qué debería suceder en el futuro, es decir, la situación ideal o deseada, es infinitamente más complejo, pero constituye una parte esencial del diagnóstico del problema. De esa manera se podrá describir y analizar el problema y el consultor podrá concentrar su trabajo en los objetivos y en las posibilidades y mejoras futuras.
El problema del cliente se identificará mediante las cinco dimensiones principales o características siguientes:
1) Sustancia o identidad. Se ha de describir la sustancia o identidad del problema (bajo rendimiento; escasez de personal competente; carencia de ideas sobre cómo invertir el capital ocioso; deseo de mejorar los servicios posventa). Ha de determinarse qué base de comparación se utiliza y cómo se justifica. ¿Por qué decimos que el rendimiento es bajo? ¿Bajo, en comparación con qué nivel? Es preciso describir asimismo los diversos síntomas del problema.
2) Ubicación, física y en la organización. ¿En qué dependencia (divisiones, departamentos, filiales) de la organización y en qué unidades físicas (plantas, edificios, almacenes, oficinas) se ha observado el problema? ¿Qué otras dependencias o unidades están o podrían estar afectadas? ¿Qué extensión tiene el problema dentro de la organización? ¿Afecta a las relaciones externas (por ejemplo, con los clientes o con los abastecedores)?
3) "Tenencia" del problema. ¿Qué personas (directores o gerentes, especialistas del personal, trabajadores) se ven afectadas por la existencia del problema y tienen un interés primordial en resolverlo? ¿Quiénes podrían crear dificultades?
4) Magnitud absoluta y relativa. ¿Qué importancia tiene el problema en términos absolutos (por ejemplo, magnitud de la pérdida en tiempo de trabajo o dinero, volumen de la capacidad de producción insuficientemente utilizada, posibles ganancias futuras)? ¿Qué importancia tiene en términos relativos (por ejemplo, en comparación con otros problemas o con el volumen total de negocios)? ¿De qué modo afecta a la dependencia o unidad en que se ha observado y a las personas que «tienen el problema»? ¿Qué importancia tiene para la organización en conjunto? ¿Qué beneficios obtendrá realmente la organización si se resuelve el problema? Perspectiva cronológica. ¿Desde cuándo existe el problema? ¿Se ha observado una vez o varias veces, o es periódico? ¿Con cuánta frecuencia aparece? ¿Cuál es su tendencia: se ha estabilizado el problema, o se está agravando o aliviando? ¿Qué previsiones se pueden hacer acerca de la evolución futura del problema? ¿Se prevé que habrá problemas en el futuro?
Además, el diagnóstico tendrá por finalidad establecer:
Las causas del problema;
Otras relaciones importantes;
Las posibilidades del cliente para resolver el problema;
Las orientaciones posibles de la acción futura.
La capacidad potencial del cliente para resolver el problema: La capacidad potencial del cliente tiene varias dimensiones. Es preciso saber si posee los recursos materiales y financieros y los conocimientos técnicos necesarios para solucionar el problema. De lo contrario, la consultoría tendrá que ocuparse de desarrollar este potencial y de prestar ayuda al cliente en la forma necesaria. El marco temporal es importante. ¿Qué experiencia tiene el cliente en la solución de otros problemas y en la introducción de modificaciones de diversa índole y magnitud en su organización? ¿Cuál es la cultura de la organización cliente en lo que respecta al cambio? ¿Con qué rapidez podrá actuar el cliente? ¿Cuál será la evolución futura probable de los recursos del cliente, en relación con el problema que se ha de resolver? ¿Puede movilizar otros recursos? ¿Qué intentos se han hecho para solucionar el problema? ¿Han fracasado los intentos hechos en el pasado? ¿Por qué han fracasado?
Se ha de prestar considerable atención a las actitudes del cliente ante un problema dado. ¿Cómo perciben los empleados o funcionarios el problema?
Direcciones posibles de las medidas futuras: El objetivo del diagnóstico es preparar la acción. A lo largo de la investigación, se reunirán, registrarán y analizarán datos e ideas sobre cómo se podría resolver el problema y de qué manera esto podría contribuir a alcanzar los objetivos del cliente y a mejorar su empresa, con el mismo cuidado y de-terminación que los datos sobre la índole y las causas del problema. Así se establecerá un vínculo con la fase siguiente de planificación de la acción. Las medidas propuestas deben surgir lógicamente del diagnóstico.
Definición de los hechos necesarios: Los hechos son los materiales de construcción de cualquier trabajo de consultoría. Los consultores necesitan disponer de un considerable número de hechos para tener una visión clara de la situación, llegar a una definición precisa del problema y ajustar sus propuestas a la realidad. Los hechos son igualmente necesarios para tareas en que el consultor está tratando de crear algo totalmente nuevo con una gran dosis de imaginación y pensamiento creativo. El acopio de los hechos puede ser la fase más aburrida y penosa del trabajo del consultor, pero no hay manera de evitarla.
Cuando el diagnóstico comienza, los consultores encargados de realizarlo recibirán cierta cantidad de datos de los colegas suyos que llevaron a cabo el diagnóstico preliminar del problema durante la fase inicial. La fase de diagnóstico irá mucho más lejos y definirá las cuestiones y reunirá hechos de una manera considerablemente más detallada. Los hechos deben permitir el examen de los procesos, las relaciones, las causas y las influencias mutuas, con particular atención a las oportunidades insuficientemente aprovechadas y a las posibles mejoras.
Análisis de los hechos: Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá de la investigación y evaluación. Como ya se ha mencionado, la meta última del proceso de consultoría consiste en iniciar el cambio y el análisis de los hechos debe acercamos a esa meta. Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y los acontecimientos y sus causas, es por tanto sólo un aspecto del análisis. El otro aspecto, más importante, es el de determinar qué se puede hacer, si el cliente tiene la capacidad, potencial para hacerlo y qué beneficios obtendría en el futuro del cambio previsto.
Por consiguiente, no existen límites caros entre análisis y síntesis. La síntesis, en el sentido de formar un todo a partir de partes, sacar conclusiones del análisis de los hechos y elaborar propuestas de acción, comienza en algún momento durante el análisis de los hechos. Así pues, el análisis de los hechos se transforma gradualmente en una síntesis. En la práctica, para un consultor experimentado, el análisis y la síntesis son las dos caras de una misma moneda y los aplica simultáneamente.
Si el consultor conoce una regla general y puede determinar que el problema observado corresponde a esa regla, aplicará el método deductivo. En lugar de reunir y analizar un vasto conjunto de hechos para determinar qué regla se aplica a un caso dado, seguirá la dirección opuesta, dando por supuesto que las relaciones descritas por la regla existen también en el caso de que se está ocupando.
Elaboración de los datos: Los datos deben ser corregidos y seleccionados. Esta actividad incluye la verificación de su integridad, así como de la claridad de los registros y de la presentación, la eliminación o corrección de errores y la comprobación de que se han aplicado criterios uniformes al reunir los datos.
Análisis de los datos organizados: Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones se analizan para determinar relaciones, proporciones y tendencias. Según la índole del problema y el objetivo de la misión de consultoría, para analizar los datos se utilizan diversas técnicas. El empleo de técnicas estadísticas es común (promedios, dispersión, distribución de la frecuencia, correlación y regresión), y se utilizan con frecuencia otras técnicas, entre ellas el uso de modelos matemáticos y técnicas gráficas.
El análisis estadístico y otros análisis cuantitativos tienen sentido sólo cuando se pueden poner al descubierto relaciones cualitativas. El principal objetivo consiste en determinar si existe una relación específica entre diversos factores y acontecimientos descritos por los datos y, en caso afirmativo, examinar su naturaleza. De ser posible, la relación se cuantifica y define como una función en la que una o más variables dependientes están en una relación concreta con una o más variables independientes. El propósito es descubrir y definir relaciones que sean sustanciales y no sólo accidentales. Por ejemplo, a partir de los datos recopilados en diversas empresas, el consultor puede descubrir que el costo de una reparación general importante de máquinas herramientas guarda cierta relación con su precio de compra. Si esa relación se define como una función, el consultor puede prever el costo de la reparación y su influencia en los costos de producción de otras empresas que utilicen un equipo análogo.
Resultados y Presentación de Posibles soluciones
Información al cliente: El objetivo es crear una relación auténticamente colaborativa entre el consultor y el cliente en una etapa inicial del cometido y prevenir las diversas actitudes y reacciones negativas por parte del cliente que son difíciles de evitar, si está mal informado acerca de lo que está realmente sucediendo y si las conclusiones del consultor le llegan como una sorpresa.
UTILIDAD DE LA INFORMACIÓN PROPORCIONADA AL CLIENTE
La información que se proporciona al cliente:
Le aporta algo nuevo ,e importante acerca de su organización;
Lo pone en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y de los progresos logrados en la investigación;
Alimenta la contribución activa del cliente a la tarea;
Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su investigación, si es necesario.
La noción de información al cliente se refiere no sólo a cualquier información útil, sino a la información reunida, analizada y elegida por el consultor mientras trabaja con el cliente.
La información razonada utilizada durante el diagnóstico es en sí un método de diagnóstico. La hipótesis de partida es que una información adecuadamente seleccionada y presentada provocará alguna reacción por parte del cliente, por lo que el consultor debe tener siempre presente qué reacción desea provocar:
¿Quiere más información sobre el tema?
¿quiere información acerca de un nuevo tema sobre el que el cliente es reacio a hablar?
¿debe el cliente criticar los datos presentados por el consultor?
¿quiere el consultor sacudir a un cliente aletargado mostrándole datos alarmantes?
La aportación de información al cliente es simultáneamente una intervención técnica utilizada para fomentar el cambio:
¿Es esto lo que se quiere?
¿dispone el consultor de suficiente información para transmitírsela al cliente con la intención de estimular el cambio?
¿existe el peligro de provocar un cambio prematuro?
¿se debe advertir al cliente al respecto?
¿CUÁNDO SE HA DE APORTAR LA INFORMACIÓN?
La información razonada que se aporta al cliente es algo, más que un informe sobre el trabajo realizado. Por consiguiente, se debe facilitar en momentos en que puede ser útil para un objetivo concreto. Un consultor que adopta la estrategia de «numerosos pasos cortos» debe informar al cliente cada vez que posea datos suficientes, para decidir el próximo paso que se ha dar.
¿A QUIÉN SE HA DE PROPORCIONAR LA INFORMACIÓN?
En principio, se debe proporcionar esa información a las personas de quienes el consultor espera más ayuda, más información o ciertas medidas relacionadas con el problema de que se trate. A menudo se insiste en que si la información es demasiado restrictiva (reservada a determinadas personas o pequeños grupos de la alta dirección), es poco realista esperar que otras personas muestren interés en ayudar al consultor. En teoría, todas las personas entrevistadas deben pues recibir cierta información poco después de la entrevista. En la práctica existen límites a esto.
Cierta información será claramente confidencial y no se podrá divulgar a un gran número de empleados. La decisión de a quién se ha de informar sobre las conclusiones del consultor y en qué etapa es también una cuestión de táctica de consultoría.
¿QUÉ INFORMACIÓN SOBRE LOS RESULTADOS SE HA DE DAR Y CÓMO?
El consultor quiere mostrar que no ha estado perdiendo su tiempo y que tiene información interesante que comunicar. Sin embargo, el objetivo no es impresionar a otras personas. El consultor debe mostrarse selectivo al compartir información en la que es probable que el cliente esté seriamente interesado, ante la que probablemente reaccionará y que lo estimulará. Facilitar información sobre los resultados no es decir al cliente lo que ya sabe.
FORMA DE LA INFORMACIÓN FACILITADA AL CLIENTE
Nunca se insistirá lo bastante en la necesidad de una preparación meticulosa de los datos y en la forma de presentar la información sobre los resultados. Es habitual presentar una información oral individualizada a miembros importantes de la organización cliente. Otra formal es la información por escrito. Una forma común consiste en las reuniones de información con diversos grupos de la organización cliente. Estas reuniones pueden aportar una valiosa información adicional y ayudar al consultor a concentrar su investigación en cuestiones esenciales. Constantemente revelan actitudes respecto del problema abordado y del enfoque adoptado por él consultor.
TERMINACIÓN DE LA FASE DE DIAGNÓSTICO
El final de la fase de diagnóstico proporciona una importante oportunidad para facilitar información sobre la labor del consultor. Antes de presentar un informe de diagnóstico, el consultor puede considerar útil sugerir la celebración de una o más reuniones de información para examinar las conclusiones principales; esto puede ayudarle a poner al descubierto las últimas lagunas de su análisis y también a preparar al cliente a las conclusiones que le presentará oficialmente.
Incluso si la tarea de consultoría va a continuar, hay un buen motivo para presentar un informe sobre la marcha del trabajo en el momento en que acabe manifiestamente la etapa predominantemente de diagnóstico en una misión de consultoría. El período de obtención y examen de los hechos puede haber sido largo y costoso para el cliente. Un buen informe sobre la marcha de los trabajos será obviamente bien acogido. Ese informe debe explicar claramente al cliente cómo se planteó el trabajo, si el diagnóstico ha confirmado las opciones o descubierto nuevos problemas y posibilidades, y cómo se debe orientar la puesta en práctica de las propuestas.
Existen tareas de consultoría que no tendrán ninguna nueva fase, como las auditorías de empresa y los estudios globales de diagnóstico de las organizaciones, en que se pide al consultor que establezca y analice los hechos, pero por algún motivo el cliente no quiere que vaya más allá. En es esos casos el informe sobre el diagnóstico será considerado también como el informe de final de tarea.
Bibliografía
Las Pymes frente al cambio: Edición ESA de Barcelona España.
Gestión de supervivencia de las Pymes. Edición ESA de Barcelona España.
Planes de Negocio. Documento elaboración por el Msc. Gustavo Sánchez
Consultoría de Empresas de la OIT. Ing Juan Cevallos.
La Consultoría de Empresas. Guía para la profesión tercera edición. Editorial Milán Kubr
Autor:
Maquimo
UNIVERSIDAD DE CIENCIAS COMERCIALES
UCC
FACULTAD DE
CIENCIAS JURÍDICAS EMPRESARIALES
ASIGNATURA
GERENCIA MPYME
Docente: Licenciado.Marvin Quintero Moreno.
Managua, Abril 17 del 2011.
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