En cuanto al costo de los servicios de consultoría, éstos dependen evidentemente del tipo de empresa de consultoría que se contrate. Así por ejemplo, una compañía internacional de consultoría, normalmente, cuando presenta una cotización de un proyecto estima el tiempo real que el proyecto demanda de sus consultores y aplica una tarifa per diem promedio que puede oscilar entre 1,200 y 1,600 USDlls por día. En estos términos, un proyecto de consultoría que implique una participación estimada efectiva de 10 días-consultor (que en la realidad tal vez se conviertan en unos 12 días y el proyecto se concluirá totalmente en unas 7 a 9 semanas), tendrá un costo estimado de 14,000.00 USDlls. En cambio, si un proyecto similar es contratado a una empresa local de consultoría, su costo podría representar unos 8,600.00 USDlls. Por otra parte, si ambas empresas de consultoría son profesionales, los servicios y los resultados que se logren con la intervención de los consultores, es muy probable que serán igualmente satisfactorios para el pequeño y mediano empresario. En ambos casos, pueden existir algunos costos adicionales que ocasionará el proyecto de consultoría, tales como viajes, hospedaje, alimentos y renta de salones, si es que el proyecto contempla algún entrenamiento o junta de trabajo del equipo gerencial o del personal, fuera de las instalaciones de la empresa.
Pasos para contratar con éxito a un consultor externo: A continuación le recomendamos al pequeño y mediano empresario, un proceso de 5 pasos que puede seguir para contratar los servicios de un consultor externo:
La necesidad de ayuda externa. En cuanto sienta la necesidad de una ayuda externa especializada, comente al menos con unos tres conocidos sobre cómo en sus empresas se soluciona el problema o la dificultad que usted está experimentando. Estos conocidos pueden ser colegas empresarios o directores generales, clientes o proveedores con los cuales usted sienta confianza para comentar su necesidad de ayuda externa. Con toda seguridad que de estos comentarios usted conseguirá valiosa información para enfrentar el problema que está experimentando y también puede usted preguntarles si en su empresa utilizan consultores externos; quiénes son y, en su caso, qué tan satisfactorios les han resultado sus servicios.
El primer contacto con el consultor: De la información anterior o utilizando el directorio, o en el futuro Internet, seleccione no más de tres consultores externos y llámeles para tener una primera entrevista en la que usted comente que está pensando la posibilidad de contratar un consultor externo para que le ayude en la solución de su problema. Normalmente, desde su primer contacto procure apreciar tanto la capacidad técnica, así como la astucia y la habilidad interpersonal del consultor para conducir la entrevista, buscar la información que necesita él para tener una primera idea de la problemática real que a usted le preocupa y plantear una primera propuesta de solución. Si esta primera apreciación que usted hace del consultor le convence y el consultor le inspira confianza técnica e interpersonal, pídale que le presente una propuesta escrita del proceso de consultoría que le acaba de sugerir.
Esa propuesta, por lo general, deberá contener el objetivo de la intervención; una delimitación del ámbito de aplicación del proyecto de consultoría; las fases que contempla, así como los resultados que se esperan de cada fase; una breve descripción de las actividades, de la información, de los instrumentos y de los métodos que se utilizaran en el proyecto; un calendario de trabajo y una especificación de la parte de las actividades que será responsabilidad del cliente y de las que serán responsabilidad del consultor; y finalmente, el costo así como las condiciones y plazos de pago del proyecto de consultoría.
El estudio de las propuestas y referencias del consultor. Reciba las propuestas y procure tener un entendimiento claro de las implicaciones que la propuesta tiene para su empresa, así como los resultados que usted conseguirá con la ejecución del proyecto de consultoría. En caso de que hasta esta presentación el consultor todavía no le convenza totalmente, en su capacidad técnica o en su habilidad interpersonal, usted puede pedirle que le proporcione algunas referencias y teléfonos de clientes que le hayan contratado y que le platique brevemente el tipo de proyectos de consultoría en los que ha trabajado con esos clientes. Siéntase con la confianza de verificar, con algunas de las referencias que le proporcione el consultor todas aquellas inquietudes que usted pueda tener sobre las capacidades técnicas, las habilidades interpersonales, los servicios e incluso sobre los principios éticos del consultor. Esta información puede serle de gran utilidad para tomar una decisión efectiva sobre la contratación, o no, de un consultor determinado. Cuando el costo de un proyecto de consultoría pueda inclinar su decisión de contratación sobre la propuesta de un consultor o la de otro, antes de tomar su decisión en cuanto al costo del proyecto de consultoría, asegúrese que las propuestas que usted está considerando son equiparables en cuanto a los servicios y los resultados que le ofrecen.
Desarrollo del proyecto de consultoría: Una vez contratado e iniciado el proyecto de consultoría procure terminarlo, a menos que algo dramático le ocurra a la empresa o con la evaluación que se hizo sobre la capacidad del consultor. Usted deberá mantener una revisión y evaluación periódica del avance y los resultados que están lográndose del proyecto y, si en algún momento usted siente que el proyecto está perdiendo el rumbo, comente su sentir con el consultor, no para que se sienta amenazado, sino para se revise la propuesta, la dirección, los tiempos y los resultados previstos en el proyecto. Únicamente en un caso extremo e irresoluble cancele un proyecto de consultoría que haya contratado, pues esa cancelación le provocará una pérdida de credibilidad como director general de la empresa, tanto con su equipo gerencial como con su personal. Si realmente se logra establecer el nivel de confianza interpersonal que se requiere para una relación de consultaría satisfactoria, siempre se pueden encontrar maneras de concluir los proyectos de consultoría con éxito.
Precaución: Absténgase de contratar como consultor a un amigo, a menos que usted quiera ayudarle a resolver algún problema. Normalmente, los directores de empresa contratan un consultor para que él les ayude a solucionar los problemas de su empresa y no al revés. Un aspecto clave en los servicios de consultoría, es que el consultor externo, normalmente, mantiene una objetividad e independencia profesional en los juicios que formula sobre la empresa, su organización, sus procesos, sus resultados e incluso, como se mencionó antes, sobre el ambiente y el estilo gerencial predominante en la empresa. Un amigo que usted contrate como consultor externo difícilmente podría mantener esta objetividad y autonomía en sus juicios.
Nuestra intención al escribir este artículo sobre los servicios de consultoría externa, técnica y gerencial, ha sido el que usted comprenda qué es la consultoría, cómo se hace, para qué le sirve a las empresas, sobretodo pequeñas y medianas y, finalmente, cómo puede usted contratar exitosamente a un consultor externo profesional. En un artículo posterior, se escribirá sobre lo que aportan los consultores externos a la dirección general de la pequeña y mediana empresa, así como presentar algunas situaciones ilustrativas de cómo la intervención de los consultores puede hacer más competitivas y rentables la esas empresas.
4.3 Consultoría en el área financiera.
La consultoría es un servicio prestado por una persona o varias personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.
La consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones. Por tal motivo debe ser indispensable la cooperación entre cliente y consultor, lográndose conjuntamente un enriquecido resultado final.
El trabajo del consultor puede comenzar por distintas situaciones:
1. Al surgir algún acontecimiento juzgado insatisfactorio y susceptible de mejora.
2. Al renovar el perfil de una empresa, para que la misma no desaparezca en el mercado.
3. Al iniciarse una empresa, asesorando desde sus comienzos en lo ateniente a lo administrativo-contable, financiero, económico y demás aspectos que pudiera requerir el cliente.
El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas, por esta razón debe asegurar la máxima participación del cliente, a fin de lograr un asesoramiento confiable y una satisfactoria aplicación de su consejo.
Consultoría en Organización Administrativo-Contable
Las empresas se desenvuelven en contextos dinámicos, haciéndose necesario que ellas cuenten con un adecuado sistema de organización interna para lograr adaptarse rápidamente a los constantes cambios.
A su vez toda empresa no se encuentra aislada, sino que por el contrario se relaciona continuamente con otros entes, organismos, empresas y personas, como así mismo con sus componentes internos.
Como consecuencia de esto se hace indispensable que la empresa cuente con información útil y verídica, que reflejen la realidad de sus operaciones; todo eso se encuentra expresado en los estados contables, los cuales sirven de base para la toma de decisiones externas e internas.
Para garantizar que los estados contables no pierdan los requisitos esenciales de la información es necesario que la empresa se encuentre bien estructurada desde sus comienzos, para ello se debe realizar un relevamiento de datos generales y particulares (objetivos, metas, recursos, actividad, cantidad de personal, cantidad de directivos, etc.).
De acuerdo al mencionado relevamiento el asesor podrá diagramar la estructura organizacional de la empresa, instrumentándose a través de un organigrama donde se refleja claramente la división o departamentalización empresarial. No debe dejarse de considerar la estructura informal, la cual se haya presente en todas las organizaciones.
Es imprescindible la ubicación de la autoridad para tomar decisiones dentro de la jerarquía de una organización, es decir, hasta qué punto la alta dirección delega autoridad para la toma de decisiones a los puestos de trabajo existentes en las organizaciones. Cuando se habla de delegación de autoridad, por lo general se hace referencia a la toma de decisiones y el control.
La diagramación del organigrama debe realizarse de manera tal que se hallen bien definidos los puestos de trabajo, su autoridad y responsabilidad respecto de las personas a su cargo, visualizándose también las siguientes situaciones:
1. Personas de un mismo nivel jerárquico pueden tener distinta autoridad decisoria.
2. Delegación de autoridad para la toma de decisiones operativas rutinarias y no para las decisiones estratégicas.
Una manera de subsanar la falta de responsabilidad y conocimientos de las tareas que le corresponden a cada uno dentro de la organización es redactar manuales de función. También se pueden utilizar diversas herramientas gráficas como cursogramas, diagramas de bloque, diagrama de interdependencia sectorial, entre otras, las cuales son una expresión sintética y visual de los procesos o rutinas administrativas que se realizan para alcanzar las distintas finalidades de la organización; estas permiten detectar las deficiencias de un proceso, ausencia o debilidad de control, duplicación de trabajo, etc.
Una vez elaborado y perfeccionado lo anteriormente detallado será necesario diseñar un sistema que permita la captación y validación, análisis y procesamiento de datos, como también su posterior registro y control.
El sistema de contabilidad es una estructura organizada mediante la cual se recoge la información de una empresa como resultado de sus operaciones, valiéndose de recursos como formularios, reportes, libros etc., y que presentados, mediante informes, a la gerencia le permitirán tomar decisiones sobre su gestión.
Para que un sistema de contabilidad funcione eficientemente es preciso que su estructura-configuración cumpla con los objetivosmetas fijadas por la alta dirección. Esta red de procedimientos debe estar tan íntimamente ligada que integre de tal manera el esquema general de la empresa que pueda ser posible realizar cualquier actividad importante de la misma.
Deberá tenerse en cuenta para organizar sistemas contables y determinar los registros que integrarán el mismo algunos de los siguientes aspectos:
1. Tareas asignadas al personal.
3. Informes contables a preparar.
4. Software a utilizar en las tareas.
5. Medios materiales a utilizar (maquinas, tableros, ordenadores, etc.).
6. Controles de validación de datos.
7. Normas legales vigentes.
8. Cantidad y característica de los registros.
9. Formularios a ser utilizados.
De acuerdo a la estructura organizativa y definida y al volumen de información que la empresa maneje, se analizará la conveniencia de llevar una contabilidad centralizada o descentralizada.
Los libros de contabilidad son aquellos en los que se anotan de manera definitiva las informaciones que aportan los formularios y comprobantes que respaldan las operaciones de la empresa; con el fin de cumplir las obligaciones que impone la ley a este respecto y lograr la información o los datos necesarios para conocer su situación y resultados mediante balances y estados demostrativos de ganancias y pérdidas.
En el caso de implementar una contabilidad centralizada (manejo de poca información) deberán utilizarse:
1. El libro Diario, en el cual se registran cronológicamente los hechos y operaciones. También se conoce como registros de primera entrada.
2. El mayor general, aquel que recoge las informaciones que previamente se anotan en el diario. Es conocido como libro de segundas entradas. Es el libro oficial, ya que sirve de fuente de información para conformar los estados financieros
Por el contrario en un sistema de contabilización descentralizada se empleará:
1. Libro Diario: en el se contabilizarán los asientos de operaciones que no se registran en los subdiarios, y los asientos resúmenes de las operaciones de carácter repetitivo anotadas en los subdiarios.
2. Libro Mayor: es el registro temático principal que agrupa todas las cuentas utilizadas en el Libro Diario.
3. Subdiarios: se anotan los asientos de operaciones de carácter repetitivo, con la posibilidad de dividir el trabajo de registración. Los subdiarios típicos son: compras, ventas, ingresos y egresos.
4. Submayores: consisten en el agrupamiento de cuentas analíticas, cuya utilización es conveniente por razones de control interno y beneficiosa, ya que evita que el mayor general se convierta en un registro voluminoso.
5. Control interno: que no es mas que un plan de organización de todos los métodos coordinados con la finalidad de:
Proteger los activos.
Verificar la exactitud y confiabilidad de la información financiera.
Promover la eficiencia de las operaciones.
El control interno se clasifica en: Control interno administrativo y Control interno contable.
1. Control interno administrativo: métodos, medidas y procedimientos que tienen que ver fundamentalmente con la eficiencia de las operaciones y con el cumplimiento de las medidas administrativas impuestas por la gerencia.
2. Control interno contable: métodos, medidas y procedimientos que tienen que ver principalmente con la protección de los activos y a la confiabilidad de los datos de contabilidad
Consultoría en materia de costos
Dentro de una organización, es necesario diseñar un sistema de costos. El mismo se basará según las necesidades y requerimientos del ente al cual se esta asesorando. El sistema se instrumentará mediante un subsistema de la contabilidad general: la contabilidad de costos.
Esta contabilidad se basa en el método de partida doble, requiriendo cuentas que individualicen los costos asignados a cada centro. Con la misma se podrá lograr un mejor control de las operaciones, facilitando la toma de decisiones.
Con la implementación del sistema de costos, el asesor deberá tomar decisiones con respecto a:
1. Plan de cuentas a utilizar, considerando la implementación de cuentas que sirvan de enlace entre las distintas contabilidades.
2. Costos reales o estimados.
3. Conveniencia de implementar sistemas de costos Standard para poder asignar responsabilidades.
4. Detectar y analizar desvíos.
5. A implementar costeo por órdenes, por procesos o continuos de acuerdo a la actividad de la empresa.
6. Clasificación de costos por centros, ya sea de costos o de responsabilidades, controlables o no controlables, directos o indirectos, etc.
Presupuestación. Análisis de proyectos de Inversión
La planificación y presupuestación juegan un papel muy importante a la hora de tomar decisiones, por lo que es indispensable que todo profesional incluya en su asesoría estas cuestiones, dado que las mismas determinan el curso de acción a seguir por la empresa, sirviendo de base para las correcciones de posibles futuros desvíos.
Existen dos formas de planeación:
1. Periódica: es la proyección de las actividades generales de la empresas en término de costos e ingresos por un período de tiempo futuro de un año (presupuestos).
2. Proyectos especiales: es el análisis necesario que se realiza para llegar a una decisión sobre un proyecto, que incluye un estudio de cómo se afectarán los costos e ingresos futuros durante la vida total del proyecto.
El asesor debe incluir en todas las empresas, por más pequeñas que fueran, alguna forma de presupuesto, ya que el mismo sirve para proyectar las futuras acciones.
Presupuesto es un plan detallado de orígenes y destinos de recursos financieros y otros tipos de recursos durante un periodo de tiempo dado. El uso de presupuesto sirve para controlar las actividades de la empresa, lo que se denomina control presupuestario.
Es necesario que el contador a cargo de la consultoría informe al cliente acerca de las ventajas de confeccionar el presupuesto, las cuales son las siguientes:
1. Proveer a los gerentes una metodología para formalizar lo planeado.
2. Determinar metas definidas y objetivos que sirvan como marco de comparación para evaluar la ejecución.
3. Prevenir problemas potenciales.
4. Permitir el planeamiento de acciones contingentes.
5. Coordinar las actividades de toda la organización, integrando planes de objetivo de cada unidad.
6. Presupuesto maestro
El presupuesto maestro es una red de varios presupuestos separados que son interdependientes.
Podemos esquematizarlo de la siguiente manera:
1. Cuadro tolon
2. Presupuesto operativo
Incluye la planeación de operaciones para el siguiente período, describe los principales programas que la empresa planea llevar a cabo.
Se deben realizar presupuestos por áreas o departamentos, donde es primordial partir del presupuesto de ventas hasta llegar al presupuesto de inversiones.
El presupuesto de ventas abarca las ventas potenciales de la firma. Hay ciertos factores esenciales para este pronóstico:
PLAN DE MARKETING
Análisis competitivo ( Macro-Micro-Mercado)
Posicionamiento
Investigación y desarrollo
Desarrollo del negocio/ producto
Modelo de rentabilidad
Análisis competitivo
Plan piloto
EXPERIENCIA PASADA EN TÉRMINOS DE VOLUMEN DE VENTAS
1. Análisis estadístico
2. Análisis del escenario.
Presupuesto De Ventas
Es el programa detallado de las ventas esperadas en los períodos siguientes.
Se expresa tanto en unidades físicas (volumen) como en monto de facturación ($). Se dedica mucho tiempo y esfuerzo a este presupuesto, ya que es el que dá el escenario de generación de los ingresos de la operación del negocio.
Presupuesto De Producción
Una vez que se dispone del presupuesto de ventas, deberán tomarse decisiones a nivel de Producción, para definir el nivel de actividad que deberá presupuestarse para satisfacer las ventas.
Presupuesto De Disponibilidades
Una vez que los presupuestos operacionales (ventas, producción, etc) han sido establecidos, puede ser elaborado el presupuesto de disponibilidades y otros presupuestos financieros.
El presupuesto de disponibilidades (o caja) detalla los requerimientos de fondos en el tiempo y su aplicación para poder cumplir el Plan.
Presupuesto de capital
El asesor debe evaluar la conveniencia de invertir en edificios industriales y comerciales, equipos de transporte, maquinarias, equipos, muebles y útiles, etc.
El presupuesto de capital es una lista valorizada de los proyectos que se presumen realizables para la adquisición de nuevos activos fijos.
El problema de la inversión de capital fijo es esencialmente la determinación de si la utilidades previstas para un proyecto propuesto, son suficientemente atractivas para garantizar la inversión de fondos en ese proyecto. La inversión se hace en una fecha determinada, mientras que las utilidades están esparcidas a lo largo de plazos en el futuro.
Para analizar la conveniencia de inversiones a través del estudio del rendimiento del capital, es posible utilizar modelos como el T.I.R y el V.A.N, los cuales tienen en consideración la tasa de interés de mercado, permitiéndonos evaluar los costos de oportunidad entre una u otra alternativa.
Es importante destacar, una vez que se adoptó la decisión de invertir en activos fijos, la necesidad de mantener una política de control respecto a esa inversión. Por ejemplo tenerlas con una individualización de rápido conocimiento, contratar seguros, adoptar medidas de prevención contra siniestros, brindándoles un mantenimiento adecuado para conservar o prolongar su vida útil.
Anexo
A continuación se muestra un listado que de aspectos que no deben dejar de tomarse en consideración en una consultoría sobre organización administrativa y contable de una empresa:
A) Organización y clasificación de la empresa
Nombre y dirección de la empresa.
Sucursales y Agencias, nombre y dirección.
Tipo de actividad que realizan.
Clase de sociedad o negocio de único dueño.
Socios.
Consejo de Administración.
Capital.
Base de distribución de las ganancias y pérdidas.
En caso de compañía por acciones
Clase de acciones
Número de acciones de cada clase
Valor nominal de las acciones en cada clase
Acciones de cada clase circulando
Registros de la empresa.
Personas responsables de estos registros.
Lugar donde se mantienen registros.
Fecha de cierre del ejercicio.
B) División funcional y Departamental.
División funcional.
Lista de departamentos de la empresa, acompañada de
Transacciones principales realizadas en cada departamento.
Personal de cada departamento.
Localización de cada departamento
C) Libros y registros usados o a usarse.
De entrada original.
De entrada secundaria
D) Código de cuentas
Número o letras o números y letras combinados.
Clasificación de las cuentas en el código
E) Informes y estados
Balance General.
Estado de Resultado.
Estado de origen y aplicación de fondos.
Estado evolución del Patrimonio Neto.
F) Equipo mecánico a usarse
Computadoras.
Máquinas calculadoras.
G) Control administrativo sobre operaciones
Recibos y salidas de caja.
Inventarios.
Cuentas a cobrar.
Costos.
Gastos.
Listados de pago.
Listados de cuentas a pagar.
Inversiones.
Activo Fijo.
Presupuestos.
Auditoría Interna
H) Departamento de contabilidad
Personal.
Sistemas de registro.
Equipo mecánico.
Condiciones de la oficina.
4.4 Consultoría en el área de Mercadeo.
Descripción de los Consultores de mercadeo
La eficaz comercialización es la clave para el éxito de la actividad comercial, y cuando se trata de la comercialización de muchos negocios de propietarios se encuentran en una dificultad en cuanto a por dónde empezar, en este momento un consultor de mercado resulte útil. Más y más propietarios de negocios se basan en la comercialización de sus consultores de mercado para ayudar a las empresas establecer una imagen pública y dar a conocer sus negocios de productos o servicios. ¿Por qué los propietarios de negocios de pasar a los talentos creadores a los consultores de mercadeo para la comercialización de sus empresas? ¿Es correcto que la comercialización es importante para el éxito de un negocio? En efecto, no sólo es importante para la comercialización de una empresa de éxito, la correcta comercialización: una estrategia que obtiene la atención del público es fundamental, en realidad es vital para el éxito de cualquier negocio.
Un consultor de mercadeo es una persona o una empresa que sabe con precisión qué medidas se necesitan para anunciar un negocio de los servicios y / o productos. Consultores de mercadeo son profesionales y pueden ayudar a un negocio literalmente propietario a obtener sus negocios fuera de la tierra y mantenerlo allí. En lugar de depender de trabajadores por cuenta propia ineficacia de las estrategias de comercialización, muchos empresarios optan por contratar a un profesional capacitado para manejar todo lo necesario en comercialización. La inversión inicial demuestra ideales: un consultor de mercadeo puede manejar todos los negocios de comercialización y la necesidad licencia a la empresa titular tienden a otras necesidades de la empresa.
Los consultores de mercadeo son efectivas soluciones publicitarias. Un consultor de mercadeo puede ser invocado para llevar a cabo todas las medidas necesarias para llegar a una empresa reconocida y recordada por el público. Mientras tanto, si surgen problemas, un consultor de mercado está capacitado para tratar con ellos de una manera efectiva y oportuna. Lo que es más, la empresa no se ven atrapados en la multitud de mercadeo de una empresa se enfrenta a dificultades debido a que el consultor contratado esta siempre listos para afrontar cualquier situación que se plantea. Una exitosa campaña de mercadeo es la que debe ser adecuadamente planificado y ejecutado, y un consultor de mercadeo sabe cuándo actuar en consecuencia.
¿Qué es un Consultor de mercadeo?
Un consultor de mercadeo es una persona o compañía que se ocupa de todo estratégico de la comercialización y técnicas de publicidad de una empresa emplea para llegar a un público objetivo. Consultores de mercadeo asumen la perspectiva del cliente y examinar la forma de un cliente piensa y reacciona a los productos y servicios. La comprensión de la psicología del consumidor, un consultor de mercado entonces emplea diferentes medidas, en un esfuerzo por influir en el público objetivo que depender de una empresa de productos o servicios. Básicamente, un consultor de mercadeo sabe cómo enfocar los consumidores, lo que las tácticas de la publicidad son las más efectivas, y cómo conseguir la atención de un consumidor. ¿Cuáles son los deberes de que un Consultor de mercadeo es previsto para realizar? Consultores innovadores proporcionan soluciones de negocios a todos los aspectos de la comercialización, la comercialización consultor elegido debe ser capaz de identificar rápidamente los problemas y proporcionar soluciones inmediatas, sino que debe ser capaz de recopilar y analizar datos, y que también debe ser capaz de prever con éxito los diversos Resultados de cualquier estrategia de mercadeo. Un consultor de mercadeo es escolarizados en determinadas estrategias de publicidad y de los métodos de ejecución.
Análisis de la aplicación es imperativo estratégico y una pérdida de tiempo, algo que ningún empresario debe tener para asumir por sí solo. Una empresa titular tenga demasiado que preocuparse cuando se trata de todos los días, mundana operaciones de una empresa que se gasto horas, días, meses, o semanas de publicidad recogida de datos para el análisis. Esto es cuando un consultor de mercado pasa a ser bastante útil que el empresario propietario pueda liberarse de la carga de la comercialización del todo y dejarlo en manos de un profesional competente.
Si un empresario contrata por una razón a una persona o una empresa para la comercialización, los consultores será necesario hacer un seguimiento de todas las medidas que adopten comercialización e informar a la empresa el éxito de sus empresas. Al hacerlo, la empresa titular podrá entonces examinar si o no sus esfuerzos de mercadeo fue un valor de la inversión que están pagando o si deben aplicar diferentes estrategias. Asimismo, el titular de una empresa puede querer añadir nuevas estrategias de publicidad a la campaña de comercialización aplicado por el consultor de mercadeo.
Cuando se mercadea para usted mismo
Cuando se trata de una buena idea para llevar a cabo su campaña de mercadeo. Realmente no es una buena idea para asumir las responsabilidades de comercialización de su propia empresa. Pocas veces se realizan negocios con propietarios ya que no tienen el tiempo o la paciencia para manejar sus propias estrategias de comercialización. Además, porque los propietarios de negocios a menudo no están plenamente capacitados en las técnicas de comercialización y de los consumidores psicología, hay probablemente un número de estrategias de comercialización que no se aplican. El resultado, en última instancia, el empresario defrauda a sí mismos, en lugar de tomar todas las medidas posibles para que su negocio cuenta de que o bien entrar en una estrategia de mercadeo o azarosa olvidarse que los pasos críticos en el proceso de comercialización.
Tomando en las responsabilidades de comercialización de un negocio cuando uno no tiene competencias en el proceso es un mal juego. No sólo como resultado la pérdida de tiempo y, posiblemente, la mano de obra también se traduce en pérdida de oportunidades importantes para llegar a todos los públicos. Es mucho mejor que gastar dinero para contratar a un consultor profesional sobre comercialización de lo que lo es para actuar por separado. La contratación de un profesional es como saltar más duras lecciones aprendidas y va derecho a los beneficios de la experiencia: un consultor profesional sobre comercialización debe saber exactamente qué medidas a tomar para llegar a la cuenta de su empresa y que no va a perder un montón de dinero ganado duro en el proceso.
Sopesar los pros y los contras aquí: contratar a un profesional o ala? Es una pregunta sencilla de responder si realmente piensa de él. Como propietario de una empresa puede aprovechar los beneficios de la función de los conocimientos y la experiencia de un consultor profesional sobre comercialización o puede elegir a actuar por su cuenta y esperanza a cabo todo funciona bien en términos de sus técnicas de comercialización. El éxito de su negocio es demasiado importante como para renunciar a la acción de contratar a un consultor de mercado competente.
Cómo encontrar un Buen Consultor
Cuando se busca contratar a un consultor de mercado o de la empresa, asegúrese de que la empresa puede proporcionar excelentes recomendaciones. Pida una lista de clientes actuales y preguntar si tienen a nadie que pueda proporcionar referencias para ellos. Los clientes existentes pondrán de manifiesto lo bien que la empresa opera.
No conformarse con la primera consultora de mercadeo que se encuentre, sino hay que comparar el mejor consultor de mercadeo. Tenga en mente que el mejor consultor de mercadeo no puede venir a bajo precio, así como las peores consultor de mercadeo pueden ser igualmente caro. Juzgar a un consultor de mercado o de la empresa sobre la base de su experiencia anterior y cuánto tiempo ha estado en el negocio. La mayor experiencia sociedad o empresa tiene en su haber, el mejor de usted será cuando se decida contratarlos.
Consulte con la mejor agencia de negocios antes de tomar una decisión, a una mayor comercialización consultor, un consultor de mercadeo de Internet o de un consultor de mercadeo directo. Además, si alguno antes de las denuncias se han presentado contra ellos y también para ver cómo se resolvió el problema, si acaso. Ser selectivo en su búsqueda de un consultor de mercado, y todos los pobres en toda una estrategia de mercadeo puede tener un impacto negativo en su negocio.
Asegúrese de que el consultor de mercadeo que elija este dispuesto a escucharte a fondo y que están dispuestos a comunicarse con usted sobre una base regular. Esto se hará usted absolutamente nada bueno en todos para contratar a un consultor de mercadeo que ha pobres la capacidad de comunicación y que no está dispuesto a mantenerse informados sobre el progreso de su campaña de mercadeo. De hecho, si el consultor de mercadeo que eliges demuestra la capacidad de comunicación en todo lo que es una buena señal de que probablemente no son eficaces, ya sea en mercadeo. A continuación llega el momento de considerar la posibilidad de que otra empresa para manejar sus necesidades de comercialización totalmente.
Más Consejos
Hay una serie de cosas que deben ser consideradas, no importa qué tipo de que la contratación de consultores. Si usted ha hablado de comercialización a un consultor o una empresa y no parecen tener una sola onza de la creatividad, es el momento de avanzar. Un consultor de mercadeo debe ser entusiasta acerca de lo que representa su negocio y que necesitan tener un ojo afilado, con una asombrosa creatividad para complementar sus conocimientos. Vamos hacerle frente; seco de comercialización y de mercadeo es aburrido si se llevaba a su público, sus posibilidades son mensajes de publicidad no se tendrán en cuenta todos juntos.
También es simplemente sentido común para contratar a un consultor de mercadeo que utiliza una serie de estrategias en lugar de unos pocos. El más estrategias de comercialización empleadas en el nombre de su empresa, la mejor de su empresa se. Si usted está buscando para ver su negocio en el balance final aumento, que van a tener que contratar a un consultor de mercadeo que está dispuesto a ir más allá de la distancia.
Si está interesado en contratar a un consultor de mercadeo que tiene el talento y la experiencia real, ¿por qué no considerar la utilización de los consultores que otros se basan en el éxito empresarial? La tarea de determinar quien representa a algunas empresas puede ser el primer paso en la búsqueda de un consultor de mercado fiable. Independientemente de lo que haga, nunca alquiler de la primera consultora de mercadeo que usted encuentra en las páginas amarillas o en un motor de búsqueda de Internet. Haga su investigación y encontrar una empresa de renombre para hacer frente a las necesidades de su empresa.
Usted encontrará que hay muchos fiables, bien recomendados y competentes para examinar los consultores de mercadeo para el trabajo.
La búsqueda de un buen servicio
Como se mencionó anteriormente, la búsqueda de una consultora de mercadeo no es tarea difícil. Sin embargo, encontrar el consultor de mercadeo es un poco más compleja, ya que hay, por desgracia, no éticas particulares que pretenden ser algo que no son. Por tanto, es importante para el propietario de una empresa para evaluar un consultor de mercadeo de los poderes. Además, existen diferentes tipos de los consultores de mercadeo por ahí, al igual que Internet consultores y consultores de mercadeo directo, de modo que van a tener que buscar a alguien que se ocupa del tipo de plan de comercialización que en la aplicación.
Un sitio en el que puede comenzar su búsqueda para un consultor de mercado es su local de las páginas amarillas. Las Páginas Amarillas le llevarán a una serie de diferentes empresas en su área. Dar algunos de ellos una llamada y preguntar por el tipo de servicios que ofrecen. Usted debe ser capaz de conseguir una cita por teléfono para costos de los servicios.
Otro lugar que puede utilizar Internet es un motor de búsqueda y esta es probablemente la mejor opción. Usted puede comparar compañía de servicios en línea y solicitar una cita para los servicios. Sin embargo, si usted prefiere una conversación cara a cara siempre puede hacer una cita para una primera consulta. Algunos consultores de mercadeo ofrecen una consulta libre para la primera visita.
No importa cómo usted entre en contacto con un consultor de mercado, no tengas miedo de hacer preguntas. ¿Cómo van a ayudarle a obtener de su empresa reconocimiento? ¿Cuáles son las estrategias que ellos van a aplicar? ¿Cuáles son los costos de sus servicios? ¿Ofrecen algún tipo de garantía con sus servicios? ¿Tienen recomendaciones o una lista de clientes? ¿Cómo saber que sus estrategias de comercialización están trabajando para usted?
Esas cuestiones son fundamentales y se debe pedir de cualquier consultor de mercadeo o de la empresa que están considerando la posibilidad de alquiler.
Mercadeo en Internet y mercadeo Directo con Consultores
Encontrar un consultor de mercado es bastante fácil, pero lo que si está buscando un tipo específico de consultor de mercadeo Por ejemplo, lo que si está buscando una consultora de mercadeo de Internet o de un consultor de mercadeo directo? ¿Son fáciles de encontrar? Por supuesto, sólo tiene que saber dónde comenzar su búsqueda. El primer lugar en el que debería ser la búsqueda de Internet, como se le conducirá a una serie de empresas que ofrecen servicios de comercialización única.
¿Cuál es exactamente la diferencia entre un consultor de mercadeo en Internet y un consultor de mercado? Además, lo que es un consultor de mercadeo directo. Un consultor de mercadeo de Internet es alguien que ayuda a una empresa establecer una presencia en el Internet. Recuerde que el Internet y el ciberespacio es inmensa, la gente no puede encontrar un sitio Web si no está debidamente comercializados. A todos los efectos, un consultor de mercadeo en Internet puede ayudar a una empresa titular de obtener su sitio Web visto por todos los públicos que utilizan la Internet.
Un consultor de mercadeo directo es un consultor que no necesariamente es un gran grupo objetivo. En cambio, el mercadeo directo implica la recopilación de direcciones de correo electrónico y el contacto con determinadas personas interesadas en un negocio de servicios y similares.
Hoy en día, la comercialización de Internet es un gran negocio. El éxito de la publicidad y de creación de sitios Web son todos partes de los puestos de trabajo de un mercadeo de la Internet. Los comerciantes de Internet pueden ser fácilmente ubicados en la Web y, a menudo, ofrecen 24 horas de asistencia. Además, este tipo de servicios puede ser pagado con los servidores garantizados, así que usted no tiene que preocuparse por el robo de identidad.
Cuando usted está buscando un consultor de mercadeo en Internet, hay que utilizar el mismo criterio de búsqueda que se utiliza para seleccionar cualquier consultor de mercadeo.
La experiencia, los conocimientos, la profesionalidad y la creatividad en gran medida cuando se trata de la actividad de comercialización. Teniendo en cuenta estos hechos, debería tener alguna dificultad encontrar un consultor de mercadeo en Internet que está dispuesto a trabajar duro para ti.
Más acerca de consultores de mercadeo en Internet
¿Qué métodos uso un consultor de mercadeo de Internet? Primero que nada, los consultores de mercadeo de Internet se basan en una serie de métodos de publicidad. Esos métodos incluyen el pop hasta los anuncios (aunque este método es a menudo mal visto), el intercambio de estándares, campañas de enlace con los sitios Web similares de negocios, mercadeo afiliado, pagar por clic en la publicidad, la creación de ofertas, publicidad por correo electrónico, motor de búsqueda de la optimización de motores de búsqueda y la publicidad, justo Para nombrar algunos. De mercadeo por correo electrónico es también parte del trabajo de un consultor de mercadeo en Internet.
Optimización de motores de búsqueda es fundamental para un sitio Web en la Web, sobre todo si un propietario de negocios que deseen hacer publicidad en las primeras páginas de cualquier tipo de consulta que se refiere a sus negocios. Las estadísticas han demostrado que rara vez los usuarios Web de paso han pasado las primeras tres o cuatro páginas de un motor de búsqueda consulta. En consecuencia, si el maestro es SEO familiarizados con las técnicas de la página Web es muy probable que se convierta en prácticamente invisibles.
Hay una ciencia para el éxito de la comercialización de Internet, una ciencia que incluye una correcta Meta, etiquetas e inserciones palabra clave. En lugar de jugar un juego de adivinar y la esperanza de que un sitio Web será notado, es mucho mejor que depender de los servicios de un profesional. Además, un especialista de marketing en Internet puede incluso conseguir un sitio Web para ganar un poco de lado en efectivo para publicidad con similares sitios afiliados!
El como lograrlo
Hay mucho que participan en una buena campaña de mercadeo y no de negocios propietario debería considerar la posibilidad de adoptar en el esfuerzo de comercialización sin un gran profesional al alcance de la mano. Un poco de la inversión ahora puede hacer mucho en términos de éxito. Una exitosa campaña de mercadeo puede mejorar la relación de los clientes o clientes, así como mejorar un negocio en el balance final, no sólo ahora, sino en el futuro.
En última instancia, llegar a la más amplia audiencia posible propietaria de una empresa va a tener que contratar a un profesional que posee los conocimientos y el conocimiento como para hacerlo. Sin embargo SEO esfuerzos, pancartas, enlace intercambios, entrevistas de radio, anuncios de televisión, en comerciales, y todos los asuntos de relaciones públicas, una empresa se convierta en un nombre familiar en ningún momento. Sólo un consultor de mercadeo lo puede hacer por usted.
A falta de contratación de un consultor de mercadeo de una empresa titular es probable que encuentre que sus técnicas de publicidad tienen poco efecto en su caso. Un consultor de mercadeo identifica un negocio de la audiencia y los objetivos a las necesidades y demandas de esa audiencia en particular. Una vez que las necesidades y demandas de un público se identifican, un consultor de mercadeo que las empresas venden un producto o servicio como algo que responde a la demanda de los consumidores.
4.5 Consultoría en el área de producción.
El área de producción, también llamada área o departamento de operaciones, manufactura o de ingeniería, es el área o departamento de un negocio que tiene como función principal, la transformación de insumos o recursos (energía, materia prima, mano de obra, capital, información) en productos finales (bienes o servicios).
No solo las empresas productoras o industriales cuentan con la función o el área de producción, sino también, toda empresa de servicios, por lo que hoy en día, se suele utilizar más el término operaciones antes que el de producción, ya que el término producción parece sólo implicar bienes tangibles, y no a los bienes intangibles o servicios.
Por ejemplo, un banco que es una empresa de servicios, cuenta con líneas de producción en débitos y créditos, contando con productos tales como ahorros, haberes (línea de débitos), o productos como el leasing, factoring, avances de cuenta, créditos hipotecarios, carta fianza, avales, tarjetas de crédito (línea de crédito).
Un banco siendo una empresa de servicios, usa bienes tangibles, los cuales vendrían a ser sus productos, siendo cada uno de ellos un producto distinto a los demás, por lo que al igual que sucede en una empresa productora, cada producto también tiene un proceso distinto.
Al tener toda empresa, tanto una de bienes como una de servicios, un área o departamento de producción, entonces, también, debe contar con un gerente o jefe de producción, por ejemplo, en el caso de una universidad, el jefe de producción sería el director o coordinador académico.
Toma de decisiones en el área de producción
Las decisiones que se toman en el área de producción están relacionadas con los siguientes aspectos:
1. Proceso
2. Capacidad
3. Inventarios
4. Fuerza de trabajo
5. Calidad
Veamos algunos ejemplos de decisiones que se pueden tomar relacionadas a estos aspectos:
Decisiones sobre el Proceso
Decisiones estratégicas (decisiones de alcance de largo plazo, irreversibles durantes periodos prolongados, tomadas por el gerente, personal corporativo, etc.):
Determinar el modelo de proceso, si la producción será en línea (por ejemplo, en el ensamblaje de automóviles), o será una producción por bloque (por ejemplo, en una peluquería: corte de cabello, con lavado y peinado).
Determinar cuántas unidades se necesitarán producir en un mes.
Decisiones tácticas (decisiones de alcance de corto plazo, orientadas a la práctica, tomadas por el administrador, jefe de línea, etc.):
Determinar cómo se obtendrán las unidades requeridas a producir.
Determinar cuántos turnos de trabajo serán requeridos.
Decisiones sobre la Capacidad
Decisiones estratégicas:
Determina el tamaño de la instalación.
Determina la localización de la instalación.
Decisiones tácticas:
Decidir sobre el tiempo extra.
Decisiones sobre Inventario
Decisiones estratégicas:
Determinar el tamaño de inventario.
Decisiones tácticas:
Decidir cuánto y cuándo ordenar por vez.
Decisiones sobre Fuerza de Trabajo
Decisiones estratégicas:
Seleccionar el sistema de incentivos.
Decisiones tácticas:
Fijar los estándares de trabajo.
Decisiones sobre la Calidad
Decisiones estratégicas:
Fijar los estándares de calidad.
Decisiones tácticas:
Definir que tipo de control se realizará para cumplir con las especificaciones requeridas.
Criterios en la toma de decisiones en el área de operaciones
Asimismo, para la toma de decisiones en el ámbito operativo se toman en cuenta los siguientes criterios o variables:
1. Costo
2. Calidad
3. Confiabilidad
4. Flexibilidad
Por ejemplo, en cuanto al aspecto del "Proceso", para decidir cuál es el mejor, podemos tomar en cuenta lo siguiente:
Costo: cuál es el proceso que tiene el menor costo.
Calidad: cuál es el proceso que nos permite cumplir con el mayor número de especificaciones del producto.
Confiabilidad: cuál es el proceso que cuenta con un mayor grado de confiabilidad o cumplimiento en la producción o entrega del bien o servicio.
Flexibilidad: cuál es el proceso que puede adaptarse mejor a cualquier requerimiento o a los posibles cambios, por ejemplo, cambios en el diseño del producto o en los volúmenes de producción.
UNIDAD: V
Preparación de una consultoría para una MIPYME
CONTENIDO DE LA TEMÁTICA
5.1 Método para ejecutar las tareas.
Marco de la tarea operativa.
Determinación y análisis de los hechos.
Elaboración y presentación de propuestas.
Los preparativos constituyen la fase inicial en todo proceso y contrato de consultoría.
Mientras se están realizando, el consultor y el cliente se reúnen, tratan de aprender lo más posible el uno del otro, examinan y definen la razón por la que se ha recurrido al consultor y, sobre esa base, convienen en el alcance de la tarea asignada y en el enfoque que se ha de adoptar. Los resultados de estos contactos, conversaciones y exámenes iniciales y la planificación se reflejan luego en el contrato de consultoría, cuya firma se considera como la terminación de esta fase inicial.
Los preparativos son en gran parte una etapa de adaptación. El cliente quiere asegurarse de que está tratando con el consultor adecuado y el consultor ha de estar convencido de que es la persona apropiada o de que la suya es la organización de consultoría competente para abordar los problemas de ese cliente particular. Esa búsqueda de correspondencia puede resultar difícil técnicamente, pero a veces existen otros problemas psicológicos aún más difíciles.
Por consiguiente, con los contactos y actividades que constituyen la fase inicial del proceso de consultoría se ha de conseguir considerablemente más que la definición del mandato y la firma de un contrato. La experiencia muestra que el éxito de una misión se funda en que en esta etapa inicial se establezcan una confianza mutua y una empatía, se acuerden plenamente las "reglas del juego" y se dé comienzo al cometido con un optimismo compartido y una visión de lo que se puede conseguir.
Si un consultor vuelve a una organización cliente conocida para hacerse cargo de otra tarea, los preparativos se simplificarán. No obstante, incluso en estos casos, no hay que olvidar que un nuevo cometido con un cliente anterior puede entrañar el esclarecimiento de relaciones nuevas entre personas.
PRIMERAS REUNIONES INICIALES Y SU PREPARACIÓN: Nunca se insistirá lo bastante en la importancia del comportamiento y el desempeño del consultor durante las primeras reuniones con el cliente. En realidad, cuando se reúne con un cliente para negociar una tarea concreta, el consultor sigue estando en la fase de comercialización de sus servicios y no está seguro de que se concertará un contrato. La primera reunión debe considerarse, por tanto, como una breve oportunidad para conquistar la confianza del cliente y causarle una impresión favorable.
El consultor quiere estar seguro de que se reunirá con la persona que adopta la decisión, es decir, la persona que no sólo está técnicamente interesada en su cometido, sino que puede también autorizar la realización de un estudio preliminar de diagnóstico y que velará por que se faciliten los recursos necesarios para realizar la tarea. Si un ejecutivo de categoría superior (director gerente o administrador general) de una organización importante está de acuerdo en reunirse con el consultor, la organización de consultoría debe enviar a un representante de igual nivel.
Las reuniones iniciales exigen que el consultor se prepare a fondo. Sin entrar en demasiados detalles, acopia los hechos de orientación esenciales acerca del cliente, su medio ambiente y los problemas característicos de su sector de actividad.
Al reunir los hechos de orientación, el consultor comienza a descubrir qué productos o servicios suministra su cliente. La índole de los productos o servicios situará al cliente en un sector o comercio específico, del que el consultor será conocer sus principales características y prácticas. En general, suele reunir información sobre:
1. La terminología comúnmente utilizada;
2. La índole y el emplazamiento de los mercados;
3. Los nombres y la ubicación de los principales productores;
4. Los tipos y fuentes de materias primas;
5. Los pesos y medidas utilizados en la industria;,
6. Los procedimientos y el equipo;
7. Los métodos y las prácticas mercantiles peculiares de la industria;
8. Las leyes, los reglamentos y las costumbres que regulan la industria;
9. La historia y la evolución;
10. El clima económico actual y los principales problemas de la industria.
11. Objeto de la Reunión.
La reunión es una forma de entrevista de investigación en la que cada parte trata de conocer a la otra. El consultor debe estimular al cliente para que hable de su empresa, sus dificultades, esperanzas y expectativas. Es igualmente conveniente que la conversación pase de la situación general a lo particular y que se concentre al final en la cuestión real.
Al escuchar y al formular sus propias preguntas, el consultor evalúa:
Las necesidades del cliente en lo que respecta a una práctica gerencial atinada
Sus intereses personales
Su percepción de la consultaría y el grado en que está dispuesto a colaborar con los
consultores asumiendo tipos diferentes de funciones.
ACUERDO SOBRE CÓMO PROCEDER: Una vez (consultor y el cliente) establecida la consultoría, es preciso contestar a varias otras preguntas.
El alcance y objetivo de un diagnóstico preliminar;
Los registros y la información que se han de poner a disposición;
A quién se debe ver y cuándo;
Cómo presentar al consultor;
Las actitudes del personal con relación a los asuntos que se han de estudiar;
Cuándo se ha de concluir el diagnóstico preliminar y cómo se han de presentar las propuestas al cliente;
La remuneración por el diagnóstico.
DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS HECHOS: Para iniciar una misión de consultoría, el consultor debe saber con exactitud qué espera el cliente de él. El cliente puede incluso haber redactado él mandato en el que se esboza lo que quiere que el consultor haga.
Antes de comenzar a planificar el cometido y de proponer un trabajo concreto al cliente, el consultor debe efectuar su propio diagnóstico independiente del problema. En la práctica, un consultor experimentado inicia ese diagnóstico desde el primer momento en que entra en contacto con el cliente. Todo le interesa:
Quién lo ha contactado y cómo;
El modo en que será recibido en la primera reunión;
Qué tipo de preguntas formula el cliente;
Si existe algún matiz de fondo en esas preguntas;
Qué dice el cliente acerca de su empresa y sus competidores;
Si está relajado o tenso, etc.
Llega un momento, sin embargo, en que el consultor debe clasificar esta información, obtener datos rigurosos y completar el cuadro que ya tiene examinando el problema desde nuevos ángulos.
ALCANCE DEL DIAGNÓSTICO: El objetivo del diagnóstico preliminar del problema consiste en definir y planificar una misión o proyecto de consultoría que produzca ese efecto. El diagnóstico preliminar limita su alcance a una reunión y análisis rápidos de información esencial que, según la experiencia y el buen juicio del consultor, se necesita para entender el problema correctamente, encuadrado en el marco más amplio de las actividades, los logros y otros problemas gerenciales y de dirección existentes o potenciales del cliente y evaluar de manera realista las posibilidades de ayudar al cliente.
La amplitud de este diagnóstico preliminar depende mucho de la índole del problema. Los problemas muy concretos y más bien técnicos no suelen requerir un estudio global de toda la organización del cliente. Si se recurre al consultor para que se ocupe de un problema general, es esencial efectuar un diagnóstico general y completo o un estudio de gestión de la organización cliente.
El tiempo dedicado al diagnóstico preliminar del problema es relativamente breve. Por regla general, se necesitan de uno a cuatro días. Cuando se trata de cometidos más difíciles relativos a diversos aspectos de la empresa del cliente, pueden requerirse de cinco a diez días. Si hace falta un diagnóstico amplio, ya no se trata de un diagnóstico preliminar, sino de un estudio de diagnóstico a fondo.
Algunas pautas metodológicas: El diagnóstico preliminar de los problemas sigue las mismas normas y procedimientos básicos y utiliza las mismas técnicas analíticas que cualquier diagnóstico de un problema. Además, los consultores de empresas han elaborado ciertos métodos y pautas para efectuar una rápida evaluación de las empresas de los clientes.
El diagnóstico incluye la reunión y el análisis de información sobre las actividades, el rendimiento y las perspectivas del cliente. Incluye asimismo conversaciones con determinados directores y otros empleados esenciales y, en algunos casos, también con personas ajenas a la organización cliente. En lo esencial, el consultor no está interesado en los detalles, sino que busca las tendencias, relaciones y proporciones principales. No obstante, un consultor experimentado mantiene sus ojos abiertos y puede detectar problemas potenciales detrás de detalles manifiestos que escapan a otro observador.
Es esencial adoptar una visión dinámica y global de la organización, su medio ambiente, recursos, metas, actividades y logros.
Dinamismo significa en este contexto examinar las realizaciones y acontecimientos esenciales en la vida de la organización y las tendencias futuras probables que se reflejan en los planes existentes y que evalúa el consultor personalmente. Los aspectos positivos y las deficiencias del cliente se deben considerar en una perspectiva temporal – un aspecto positivo actual puede durar simplemente un breve plazo, mientras que una nueva deficiencia, oculta en la actualidad, puede convertirse en una amenaza para la organización del cliente a largo plazo.
Se recomienda que el consultor pase de lo general a lo particular:
De objetivos globales e indicadores generales de rendimiento a las razones de un rendimiento inferior a lo normal o de las oportunidades perdidas (o de oportunidades futuras interesantes).
Y luego al examen con cierto detalle de determinadas esferas de las actividades de la organización.
Un método que comience en sentido contrario, examinando cada función de la empresa sucesivamente con la esperanza de llegar a una síntesis equilibrada al final, entrañará un gran trabajo innecesario y podría muy bien desorientar. El paso de lo general a lo particular ayuda al consultor a limitar el estudio preliminar de diagnóstico a asuntos de importancia capital para la organización cliente o, a la inversa, lo puede persuadir de que, para tener las mayores posibilidades de conseguir los resultados previstos, la investigación debe tener en cuenta todos los aspectos del funcionamiento de la empresa.
Este método implica que el análisis del consultor debe prestar considerable atención a las relaciones y proporciones básicas en la organización cliente, como las siguientes:
Relaciones y proporciones entre los principales procesos, funciones y esferas de actividad (por ejemplo, asignación de recursos humanos y financieros a la comercialización, actividades de investigación y desarrollo, producción, administración);
Relaciones entre los insumos y productos principales (por ejemplo, las ventas en relación con los materiales consumidos, la nómina salarial en relación con la fuerza de trabajo total);
Relaciones entre los indicadores principales del rendimiento, la eficacia y la eficiencia (por ejemplo, productividad, rentabilidad, utilización de los recursos, crecimiento);
Relaciones entre los indicadores del rendimiento global y los principales factores que influyen en su magnitud en un sentido positivo o negativo (por ejemplo, influencia del volumen de trabajo en curso sobre el capital de explotación y la rentabilidad);
Contribución de las principales divisiones y líneas de productos (servicios) a los resultados (rentabilidad, imagen, etc.) logrados por la organización en conjunto.
Un enfoque amplio y global se combina con un enfoque funcional, cuando es necesario. En resumen, este método indicará al consultor si el trabajo previsto puede aportar una contribución significativa a los objetivos principales de la organización cliente y qué relaciones y vinculaciones esenciales podrían influir en el cometido.
LA UTILIZACIÓN DE COMPARACIONES: El consultor tiene plena conciencia de que cada organización cliente es especial y deberá ser tratada como tal. Pese a ello, necesita puntos de referencia que le permitan orientarse en una evaluación preliminar rápida de los aspectos positivos, deficiencias, perspectivas de desarrollo y mejoras deseables El consultor los podrá encontrar haciendo comparaciones con:
Las realizaciones del pasado (si el rendimiento de la organización se ha deteriorado y si el problema es esencialmente de tipo correctivo);
Los propios objetivos, planes y niveles del cliente (si el rendimiento real no está a su altura);
Otras organizaciones comparables (para evaluar lo que se ha conseguido en otras partes y si sería posible conseguirlo en la organización cliente);
los niveles sectoriales de que tiene conocimiento la empresa de consultoría o cualquier otra fuente de datos para efectuar una comparación entre empresas.
Una comparación de datos bien elegidos con niveles sectoriales o con datos de organizaciones análogas concretas es un instrumento de diagnóstico muy útil. Contribuye no sólo a una rápida orientación, sino también a que el cliente comprenda cuál es su situación real, que a menudo difiere bastante de lo que él cree.
El consultor debe efectuar comparaciones no sólo cuando trabaja con cifras, sino también al evaluar información cualitativa. En otras palabras, el trabajo del consultor se facilita en gran medida si puede preguntarse qué niveles de rendimiento y qué clases de problemas va a encontrar normalmente en el tipo de organización a la que pertenece la empresa de su cliente.
Esta cuestión es importante, si el consultor tiene algún método de clasificación y de comparación de las organizaciones. Para cada categoría debe haber una lista de diversos atributos que la caracterizan. Las empresas de consultoría bien asentadas tratan de facilitar a sus consultores esos datos y de orientarlos por medio de manuales y listas de verificación para los estudios gerenciales y las evaluaciones de las empresas.
Pese a ciertas normas generales, los consultores experimentados que inician un estudio de diagnóstico suelen tener sus prioridades y métodos concretos personales. Se trata de diferentes puntos de partida que reflejan la experiencia y las preferencias personales: a la larga, el consultor tiene que estudiar todas las esferas y las cuestiones necesarias para efectuar un diagnóstico global con el fin de considerar el problema teniendo en cuenta su contexto y sus perspectivas.
LA PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE: El diálogo con el cliente se prosigue durante el diagnóstico del problema. Ese diálogo mostrará lo que piensa el cliente acerca de diversos aspectos de su empresa: cuáles son sus metas, objetivos y capacidades técnicas y humanas, cuáles son sus posibilidades de efectuar cambios y el estilo de consultoría que se debe aplicar en su caso. Por otro lado, el cliente conoce así mejor al consultor y tiene ocasión de apreciar su estilo profesional de obtener información, establecer contactos con otras personas, captar la situación global y condensar los hechos esenciales a partir del ingente conjunto de datos que se pueden encontrar en cualquier organización.
FUENTES DE INFORMACIÓN: Todo diagnóstico atinado se basa en el rápido acopio de información selectiva que revela el tipo y el grado de ayuda que el consultor puede prestar al cliente. Los datos del diagnóstico suelen ser de índole global. Al consultor sólo le interesan los detalles si son indicativos de algunos problemas importantes y si le ayudan a elucidar los problemas para los que se ha recurrido a él.
Las principales fuentes de información para efectuar un estudio preliminar de diagnóstico son el material publicado y los registros, la observación y las entrevistas efectuadas por los consultores, y los contactos fuera de la organización cliente. Estos materiales de información para los estudios preliminares se mencionan a continuación:
PUBLICACIONES DEL CLIENTE:
1. Informes financieros y de funcionamiento anuales;
2. Datos financieros, estadísticos, comerciales y aduaneros presentados a las autoridades públicas, las asociaciones profesionales y las organizaciones de crédito;
3. Estudios económicos;
4. Material de promoción de ventas como catálogos y folletos publicitarios;
5. Comunicados de prensa, entrevistas concedidas por los directores, etc.
INFORMACIÓN PROCEDENTE DE OTRAS FUENTES PUBLICADAS:
1. Situación y tendencias del sector económico del cliente, con la inclusión de la evolución tecnológica;
2. Información sobre las empresas del sector;
3. Estudios sobre las perspectivas industriales;
4. Estadísticas e informes comerciales;
5. Normas industriales y coeficientes esenciales de la empresa;
6. Reglamentaciones que ha de tener en cuenta el cliente;
7. Datos sobre el impuesto sobre la renta de la sociedad (si se publican);
8. Relaciones de trabajo;
REGISTROS E INFORMES INTERNOS DEL CLIENTE:
1. Información sobre sus recursos, objetivos, planes y rendimientos;
2. Información sobre la planta, el equipo y las tecnologías utilizadas;
3. Informes sobre los resultados financieros y costo de las actividades, los servicios y los productos;
4. Actas sobre las reuniones de la junta y del comité de dirección;
5. Estadísticas sobre las ventas;
6. Movimiento de materiales;
7. Evaluación del personal;
ARCHIVOS DE DOCUMENTACIÓN DE LA OFICINA O DEPENDENCIA DE CONSULTORÍA:
1. Información sobre el cliente, si no es nuevo;
2. Información sobre el sector y organizaciones análogas;
La observación de las actividades y las entrevistas con empleados esenciales son vitales para reunir información: Las visitas de los locales del cliente, para ver al personal en acción y escuchar sus opiniones, preocupaciones y sugerencias, dan un conocimiento directo de cómo funciona la organización en la práctica, como vive, el ritmo que se impone y las relaciones entre sus trabajadores.
Se obtienen así utilísimas ideas que los registros no pueden transmitir, pero las entrevistas extensas y la observación de las actividades quedan fuera de las posibilidades de los estudios preliminares.
Los contactos con otras organizaciones asociadas con el cliente los puede establecer el consultor o el cliente personalmente. Durante el desempeño de su tarea, los consultores pueden entrar en contacto con muchas organizaciones aparte de las de sus clientes. Estos contactos no sólo facilitan el cometido actual, sino que establecen también una relación que puede utilizarse en futuros trabajos.
El consultor informa a su cliente del propósito y la índole de todo contacto realizado. El cliente puede contactar personalmente a algunos órganos externos y debe estar al corriente de todo contacto del consultor. Hablar con sus clientes es una fuente esencial de información, pero estos contactos no deben efectuarse sin el acuerdo de la organización cliente.
Otros métodos: El método utilizado tradicionalmente es el de realizar el diagnóstico como experto, utilizando las técnicas de acopio de datos y analíticas que prefiera, con una participación mayor o menor del cliente. Al acercarse a la función de impulsión del proceso a lo largo de esa línea continua de las diversas funciones de consultoría, el cliente y su personal pasan a ser más activos y el consultor se concentra en aportar métodos eficaces de diagnóstico en lugar de efectuarlo personalmente.
Por ejemplo, algunos consultores han recurrido a las reuniones de trabajo para la identificación de los problemas, que se pueden organizar como parte de un programa de perfeccionamiento del personal de dirección orientado hacia la solución de problemas, o utilizarse directamente como técnica para identificar los problemas que ha de abordar la organización.
Esta tarea se puede organizar en un grupo o como un sistema de grupos.
Los grupos iniciales pueden ser heterogéneos (de diversos niveles y funciones de dirección), con el fin de examinar un problema o proceso de la organización desde diversos ángulos. A la inversa, pueden ser grupos técnicamente homogéneos, funcionales o departamentales que examinen en principio un problema desde sus ángulos técnicos específicos (financiero, organizativo, de producción, de dotación de personal, etc.) seguidos de reuniones de trabajo en las que participen representantes de los grupos, quienes comparan y armonizan las diferentes opiniones y establecen una definición del problema que es aprobada por todos los grupos. A menudo es más eficaz que los grupos examinen los procedimientos de la organización en lugar de tareas y dependencias fragmentadas.
La dirección puede decidir que en estas actividades de grupo participe algún consultor externo o interno. La participación del consultor puede ser moderada, recordando al grupo el procedimiento adecuado, los criterios que quizá se han pasado por alto y los errores metodológicos que podrían conducir a falsas conclusiones.
El diagnóstico propio de empresarios o directores individuales es otro método que se ha utilizado para ayudar a las pequeñas empresas en diversos países. El consultor se reúne con un grupo de propietarios o directores de pequeñas empresas, les proporciona un instrumento para el autodiagnóstico adaptado a sus necesidades y explica el método que se va a utilizar. Luego queda a disposición para examinar los resultados del diagnóstico y las propuestas de medidas con cada individuo. Alternativamente, los empresarios pueden acordar volver a reunirse y comparar las relaciones y otros indicadores característicos de sus empresas, e intercambiar opiniones sobre los factores que explican las diferencias de rendimiento. A continuación decidirán individualmente o como grupo las líneas de acción que ha de seguir cada empresa. Al consultor se le puede contratar para que coopere en trabajos complementarios de grupo o para que trabaje aisladamente con miembros individuales del grupo.
Mandato: El mandato es la declaración inicial del trabajo que ha de realizar el consultor. Cuando el consultor se reúne por primera vez con el cliente, puede descubrir que éste ya ha preparado el mandato, es decir, las atribuciones correspondientes a su cometido. Se trata de un método adoptado por una categoría de clientes que prefieren determinar su propio problema y hacer su diagnóstico antes de hablar con el consultor. A continuación se presenta una lista de verificación que puede contener el mandato.
1. Descripción del problema o de los problemas que se han de resolver
2. Objetivos y resultados previstos del cometido (que se ha de lograr, producto final)
3. Información de base y de apoyo (sobre la organización cliente, otros proyectos y consultorías conexos, esfuerzos precedentes para resolver los problemas, etc.)
4. Proyecto de presupuesto o límite de recursos
5. Calendario (fechas de iniciación y terminación, etapas fundamentales y fechas de control)
6. Informes provisionales y definitivos (fechas, forma de presentación, a quién, etc.)
7. Aportaciones del cliente (información y documentación adicional, tiempo de personal, apoyo de secretaría, medios de transporte, etc.).
8. Exclusiones del cometido (tareas que no constituirán si objeto)
9. Restricciones y otros factores que podrían influir en el proyecto
10. Contactos y direcciones
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