La Gestión del Cambio y el Desarrollo Organizacional de las Aldeas Universitarias (página 2)

El análisis de Campo de Fuerzas es una herramienta que permite identificar las fuerzas positivas (dinamizadoras) y negativas ("frenadoras") del cambio. Es utilizado cuando se quieren encontrar los factores que apoyan o van en contra de la solución de un asunto o problema para que lo positivo pueda reforzarse y/o lo negativo pueda ser eliminado o reducido.

Figura Nº 7: Diagrama del Campo de Fuerzas.

Pasos para el descongelamiento

1. Describir el problema

2. Definir el objetivo

3. Identificar las fuerzas (brainstorming)

4. Priorizar las fuerzas

5. Crear estrategias de cambio

Epígrafe 1.3.2 Resistencia al cambio. Factores organizacionales e individuales.

Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.

Kurt Lewin* uno de los más importantes científicos sociales legó a la humanidad uno de los conceptos del comportamiento humano más significativos cuando explicó su teoría de los campos de fuerza, donde comentaba que el desarrollo tanto individual como de los grupos entiéndase familias, empresas, sociedades está condicionado por la tensión que se produce entre las percepciones que el individuo tiene sobre lo que espera de sí mismo y el ambiente psicológico en el cual se mueve.

Por decirlo de otra forma, lo que mueve a las personas a actuar son los estados anhelados, los deseos manifestados por las personas o grupos (Fuerzas Impulsoras o estimulantes) es decir sus metas, pero también existen elementos asociados que producen tensión (fuerzas restrictivas) como es el temor a lo desconocido, al fracaso, desconfianza, desconocimientos, los desafíos propios de los proyectos, entre tantos más.

Las fuerzas restrictivas de no saberse manejar y de hecho no saberlas identificar, terminan haciendo que nuestros proyectos se queden sólo en figuraciones mentales que no pasan de ser simples deseos de cambiar.

En toda organización, el personal es el activo más importante, de hecho la gente en la empresa es "Condición" para resultados exitosos, pero para lograrlo tanto en la organización, en la sociedad, como a nivel personal se debe llegar al carácter de las personas, a su interior y desde allí lograr desarrollos válidos de adentro hacia afuera. Para decirlo de otro modo parafraseando a Stephen Covey: Cuando las personas participan de forma significativa en los procesos, estas se comprometerán y aportarán lo mejor de sí mismas. Y lo que es más, cuando las personas identifican sus metas personales con los de la empresa, ellas liberarán excepcionalmente su potencial.

Estas es una de las vías más significativas para aumentar la productividad personal, familiar, empresarial y social. Hay maneras de hacerlo, pero mientras no se organicen, las fuerzas restrictivas normalmente terminarán hundiendo las motivaciones.

Según José García López, entre las principales fuerzas opositoras al cambio se pueden citar:

1. La cultura organizacional: de las tres, ésta puede ser la más importante para dar forma a la identidad de la organización y para conservarla. Muchos empleados se identifican con su organización y pueden sentirse amenazados ante el cambio y resistirse a modificar la forma en que usualmente hacían las cosas.

2. Intereses Personales: Los miembros se resisten a cualquier cambio que amenace su seguridad laboral, las condiciones de trabajo satisfactorias o el grado de poder o prestigio alcanzados.

3. La percepción de las metas y estrategias de la organización: estas son muy importantes para organizar y coordinar las actividades de toda organización, de hecho, la definición de la misión puede dirigir los actos de los empleados en ausencia de políticas y procedimientos formales. Cuando los empleados no entienden la necesidad de una nueva meta o estrategia, pueden crear resistencia al cambio.

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?7

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

1. La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;

2. La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

(a) el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

(b) la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

(c) las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;

(d) la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;

(e) la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Todo lo antes expuesto, permite evidenciar como conclusión, que si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. Se hace necesario que exista un equilibrio entre las fuerzas impulsoras y restrictivas, para impulsar el cambio planeado.

La resistencia al cambio y el cambio organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, interés reciproco, participativo y un compromiso recompensado, asegurará una gestión de calidad, con alto grado de productividad, que conduzca en un mediano a largo plazo, al desarrollo organizacional en las Aldeas Universitarias de la Misión Sucre.

CAPÍTULOII:

Propuesta metodológica para implementar el cambio en la Aldea

Epígrafe 2.1: Educación Universitaria Venezolana en Revolución.

La verdadera revolución consiste en alcanzar la justicia social y por ello ha sido énfasis de la gestión del Gobierno Revolucionario la lucha en contra de la exclusión social, la cual se pone de manifiesto de muchas y variadas maneras. Algunas de ellas muy sutiles como la diferenciación en el trato que se ofrece a las personas provenientes de los diferentes grupos sociales en los programas de televisión; otras veces la exclusión se manifiesta de manera más brutal como la discriminación racial o de género. Pero nunca la exclusión social tiene tanto impacto, como cuando se refiere a la exclusión de las oportunidades de estudio. Y es allí, cuando a un niño o a un joven se le impide estudiar, se está consolidando un circulo de exclusión y marginalidad que afecta a dichos jóvenes, a su familia y a sus descendientes, los cuales a su vez, reproducirán estos círculos de exclusión, afectando a la sociedad en su conjunto.

Desde 1999, el Gobierno Bolivariano ha dedicado sus mejores esfuerzos a fortalecer todo el sistema educativo venezolano y hacer realidad el ejercicio de la educación como derecho humano, para lo cual ha sido indispensable rescatar la iniciativa del Estado como garante de oportunidades educativas de calidad para todos, tal y como lo señala el artículo 102 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, que refiere:

Artículo 102. La educación es un derecho humano y un deber social fundamental, es democrática, gratuita y obligatoria. El Estado la asumirá como función indeclinable y de máximo interés en todos sus niveles y modalidades, y como instrumento del conocimiento científico, humanístico y tecnológico al servicio de la sociedad…

El gobierno bolivariano de Venezuela, bajo la tutela de nuestro Cmdt. Presidente Hugo Rafael Chávez Frías, coloca en marcha un nuevo modelo educativo universitario con las siguientes características:"

• (a) Los programas de formación giran en torno a proyectos, realizados conjuntamente con las comunidades, planteando y abordando problemas reales en contextos concretos.

• (b) La investigación y la innovación son parte integral de la formación.

• (c) En la investigación participan profesores y estudiantes, en grupos interdisciplinarios, abordando los problemas que surgen de la práctica.

• (d) Las unidades curriculares lejos de estar fragmentadas y con un componente puramente conceptual, están integradas y vinculadas entre sí y con las prácticas de campo.

• (e) Las comunidades están permanentemente presentes en los espacios universitarios, que se convierten en áreas al servicio de la comunidad, para la participación, discusión y búsqueda de soluciones para los problemas éticos, políticos, sociales, culturales, ambientales, científico, técnico y económico.

• (f) Formación con un claro compromiso social, ético y político, bajo valores de cooperación, solidaridad y justicia social.

• (g) Formación integral, basada en el diálogo permanente entre los estudiantes, con los profesores y las comunidades, a fin de crear y fortalecer la cultura de la cooperación y el aprendizaje compartido.

• (h) Los grupos de estudio son de primera importancia, el conocimiento se procesa en interacción con la práctica.

• (i) Programas de formación estrechamente vinculados a los planes de desarrollo.

Misión Sucre.[7]

La Misión Sucre se ha diseñado como la estrategia para romper, por la vía de la Educación Superior, los círculos de exclusión y consiste en incorporar a la Educación Superior, a todos los bachilleres que así lo deseen, de acuerdo como lo establece el Artículo 103 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV): Toda persona tiene derecho a una educación integral de calidad, permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin más limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocación y aspiraciones…. La Misión Sucre es probablemente, la tarea más trascendente en materia de educación universitaria, que se haya emprendido en nuestro país.

En la Misión Sucre participan muchas instituciones del Estado venezolano, incluyendo ministerios, institutos autónomos, institutos de educación superior (IES), Fuerza Armada Nacional, así como un importante número de voluntarios. Comenzó formalmente con la realización de un censo nacional, el 21 de septiembre de 2003, permitiendo conocer la cantidad de bachilleres aspirantes a ingresar a los estudios universitarios, su ubicación, preferencias de estudios, el horario disponible para dedicarse a sus estudios e información.

En esta Misión se conjuga una visión de justicia social, con el carácter estratégico de la educación superior para el desarrollo humano integral sustentable, la soberanía nacional y la construcción de una sociedad democrática y participativa, para lo cual es indispensable garantizar la participación de la sociedad toda en la generación, transformación, difusión y aprovechamiento creativo de los saberes y haceres.

El objeto primordial de la Misión Sucre es conformar y consolidar una red de todas aquellas instancias, instituciones y factores vinculados a la educación superior, que resuelva el problema del cupo universitario, a través de la generación de nuevos espacios y creación de nuevas modalidades de estudios convencionales y no convencionales. La idea es propiciar la transformación de todas las prácticas obstaculizadoras, los métodos de selección y admisión excluyentes, y de aquellas concepciones negadoras del derecho a la educación para todos y todas. Igualmente, promover la reflexión, discusión, concepción e implantación de nuevos modelos educativos universitarios, con base en los imperativos de la democracia participativa y protagónica, el diálogo con los actores involucrados teniendo como referencia fundamental el proceso histórico, social, político y económico que vivimos.

En síntesis la Misión Sucre pretende ser:

• (a) Un espacio para la participación y el ejercicio de la ciudadanía.

• (b)  Una acción que promueva el desarrollo local, regional y nacional.

• (c) Un programa de educación superior vanguardia del proceso de cambios que este sector requiere.

• (d) Una práctica educativa innovadora que ofrezca oportunidades de estudios universitarios e implemente modalidades educativas que posibiliten el desarrollo de competencias y actitudes cónsonas con el ejercicio de una ciudadanía responsable.

Educación Municipalizada.[8]

La municipalización de la educación universitaria es una de las directrices fundamentales de la Misión Sucre y un objetivo medular en la política de universalización de la educación universitaria definida por el Gobierno Bolivariano, en la búsqueda de la Suprema Felicidad Social.

Por una parte, se trata de acercar la Universidad a los lugares de residencia para abrir las puertas a todas y todos, independientemente de la edad, los compromisos familiares, las posibilidades económicas o la situación laboral. La Universidad se acerca a las comunidades para hacerse accesible a quienes trabajan, los que tienen que atender a sus hijas e hijos, para quienes no pueden desplazarse lejos de su hogar, para quienes viven alejados de los grandes centros urbanos.

Este acercamiento entre las universidades y las comunidades abre la auténtica posibilidad de universalizar la educación universitaria y con ella, garantizar la participación de todas y todos en la generación, transformación y apropiación social de conocimiento, como clave para la construcción de una sociedad socialista, caracterizada por una ética de la solidaridad, la democracia protagónica y un nuevo modelo productivo.

La municipalización de la educación universitaria implica su orientación hacia lo regional y lo local, tomando como punto de referencia la cultura específica de las poblaciones, con sus necesidades, problemáticas, acervos, exigencias y potencialidades. Se trata de propiciar estudios universitarios con pertinencia social, sentido de arraigo y propósito, inmersos en geografías concretas pero con visión global, comprometidos con el impulso y la promoción del desarrollo endógeno y sustentable de cada una de las regiones, de manera que los espacios educativos se expandan a todos los ámbitos de la vida social y no se restrinjan a las aulas.

La municipalización entonces, no es tan sólo cercanía física entre la universidad y el lugar de residencia, sino que cambia el sentido tradicional de la educación universitaria. La idea de "ir a la Universidad" por la cual las personas salen de las comunidades rurales o pobres (para no volver) a través de la educación, está dando lugar a un proceso inédito: La educación universitaria llega a la comunidad para quedarse, impulsar la comunidad y su desarrollo endógeno. Médicos, médicas, educadores, educadoras, especialistas en gestión social de las comunidades, formados en las comunidades para servirlas, generando una auténtica apropiación de la educación superior por parte de las grandes mayorías.

La municipalización confluye entonces con la consolidación del Poder Popular.

Aldeas Universitarias.[9]

Las aldeas universitarias son ámbitos locales de educación alternativa socialistas, instaladas en las sedes de otras instituciones educativas, en horarios distintos a los de su uso ordinario: en centros culturales, en instalaciones militares o en sus propias sedes apropiadas para el cumplimiento de su función, son centros municipales de educación universitaria donde confluyen los programas de formación (carreras) de distintas instituciones, compartiendo recursos académicos como profesores, consultorías, espacios de reunión y discusión, laboratorios, centros de información y documentación, centros de práctica, actividades culturales, deportivas y de producción (Agencia Bolivariana de Noticias, 2007); son espacios  alternos, son la Nueva Universidad, que está presente en colegios y liceos, son los espacios de actividad popular desde donde se lanza el grito de posibilidad de una universidad distinta, de una institución abierta, que desecha el concepto de "cupo", "admisión", "selección", entre otros (Millán, 2007).

En este sentido, en las aldeas universitarias, como  instituciones educativas, deben enfrentar el neoliberalismo y la globalización, preparando al ciudadano para enfrentar los cambios y desafíos que se avecinan y encarar con éxito la nueva realidad histórica en que se encuentran inmersas; respondiendo a los nuevos retos que en el orden educacional, cultural, técnico, científico, e ideológico, se presentan en el contexto nacional e internacional (Díaz, 2010).

Epígrafe 2.2: Caracterización General de la Aldea.

El programa de inclusión, busca facilitar la incorporación y prosecución de estudios universitarios de todos los bachilleres, en concordancia con los postulados de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.

La sede de la aldea con su primer módulo fue inaugurada el 26 de febrero de 2006.

El nombre de Lcdo. Alexander Quintero enorgullece nuestra Aldea, hombre de estirpe humilde, pero con un corazón que no le cabía en el pecho, lleno de una gran sensibilidad humana, solidario, consciente del gran compromiso que le inspiraba su pueblo del páramo. Luchó hasta el final de sus días por el bienestar común y colectivo. La Aldea Universitaria del Municipio Rangel, está en pie gracias a la gestión de nuestro siempre recordado y bien amado "Alexander Quintero". Por Siempre y para siempre… La Lucha Sigue.

La sede está ubicada en el Sector La Toma, vía Mitivivò (a 3 km de Mucuchíes), cuenta con ocho (8) ambientes de clases, un (1) laboratorio para computación, áreas verdes, estacionamiento, dos (2) salas de baños, un depósito, área de descanso para el personal de vigilancia y un cafetín. Se espera para una fecha próxima, la construcción del segundo y tercer módulo.

Para estos momentos, nuestra sede alberga a todos los triunfadores de los diferentes PFG, en horario diurno, nocturno y fin de semana.

Carga Académica:

Un (a) Coordinadora de la Aldea.

28 Profesionales universitarios activos como profesores asesores, de los diferentes programas de formación.

Personal operativo:

Cuenta con 3 colaboradores (as):

Uno (1) para actividades de oficina, dos (02) para labores de limpieza.

En la actualidad están operando los siguientes Programas de Formación de Grado:

Tabla 1:

Distribución de la población estudiantil en los diferentes Programa Nacional de Formación.

Fuente: García de Naranjo, Daisy (2012)

Los Programas de Formación están avalados por diferentes Instituciones universitarias:

Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV): Educación, Estudios Jurídicos, Gestión Social.

Universidad Tecnológica Territorial de Mérida (UTTM): Ing. Sistema e Informática, Construcción Civil y Administración y Gestión

Colegio Universitario "Los Teques": Enfermería.

IAESP Instituto de los Altos Estudios de Salud Pública: Dr. Arnoldo Gabaldón y Barrio Adentro: Medicina Integral Comunitaria.

Universidad Deportiva del Sur: Actividad Física y Salud.

Tabla 2

Distribución total de la población de la Aldea Universitaria.

Total de la población: 147

Epígrafe 2.3: Diagnostico del objeto y campo de acción.

El desarrollo organizacional, apuesta porque haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y una respuesta favorable al cambio. Se debe destacar que los elementos que le dan valor a una organización, son los "Recursos Humanos".

El DO es una respuesta de la organización a la necesidad de cambiar. Toda organización funciona dentro de un ambiente dinámico sujeto a transformaciones que exigen a la misma una adaptación continua de sus características y comportamientos.

Ello exige a la organización establecer un proceso de cambio planeado, es decir, un programa de DO destinado a propiciar y mantener nuevas formas de organización y a desarrollar procedimientos más efectivos de planificación, de toma de decisiones, de comunicación.

Las instituciones universitarias, incluyendo las aldeas universitarias, necesitan prepararse para enfrentar los cambios que internacional y nacionalmente se producen en la sociedad, de lo contrario ponen en riesgo su existencia. Si todo el personal de una aldea universitaria está comprometido con el cambio éste ocurrirá eficientemente, ya que a través de las personas de las organizaciones es que ocurre el cambio.

Para la consecución de este trabajo de maestría, la autora ha considerado indispensable desarrollar un diagnóstico en la Aldea "Lcdo. Alexander Quintero" a fin de determinar la necesidad de cambio como vía a su desarrollo organizacional. Para ello, se aplicó una encuesta para el personal docente y otra para los estudiantes, con la finalidad de detallar de forma general el tipo de clima organizacional que prevalece actualmente en la aldea antes mencionada, con la finalidad de conocer la percepción que tienen los actores que hacen vida en ella.

De igual manera se aplicó la Matriz DOFA como instrumento para evidenciar las fuerzas restrictivas e impulsoras que intervienen en un proceso de cambio.

En las organizaciones los cambios son originados por fuerzas internas y externas. Las primeras se determinan analizando el comportamiento de las personas que en ella trabajan y de allí también surgen las alternativas de solución; las segundas o fuerzas externas se originan fuera de la organización pero generan la necesidad de cambios dentro de la organización. Es pertinente señalar como ejemplos, en el primer caso, las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, dificultad para el trabajo en equipo, la capacidad individual, de estructura y la cultura, en el segundo caso, los decretos gubernamentales, las normas de calidad, presencia de diferentes instituciones, limitaciones en el ambiente económico, entre otros.

En la Aldea Universitaria "Alexander Quintero" como novel institución educativa universitaria con sólo seis años de vida para el momento de realizar este trabajo (2012), no se ha aplicado ninguno de los conceptos indicados en el DO y menos aún se ha preparado al personal para enfrentar las presiones tanto internas como externas a las cuales está sometida constantemente y convertirse en una institución exitosa.

Los docentes colaboradores, el personal operativo y los triunfadores muestran una conducta contraria al alcance de los objetivos de la Aldea Universitaria y, en consecuencia, al cambio que debe lograr en particular y la educación universitaria en general en sus estructuras, procedimientos académicos y administrativos que hagan posible el cabal cumplimiento de su misión social (Ministerio de Educación Superior, 2003). De allí la pertinencia de aplicar el DO para lograr que el recurso humano mejore su actuación y esté preparado para enfrentar los retos que el momento histórico actual le presenta.

Población y Muestra:[10]

La población es "Conjunto de todos los elementos que estamos estudiando, acerca de los cuales intentamos sacar conclusiones".

La población comprende a todos los actores que hacen vida en la Aldea Universitaria Lcdo. Alexander Quintero del municipio Rangel del Estado Mérida. Está comprendida por 147 personas distribuida de la siguiente manera: 26 profesores, 118 estudiantes y 03 personal operario.

Muestra:

"Colección de algunos elementos de la población. Una muestra representativa contiene las características relevantes de la población en las mismas proporciones".

Se consideró una muestra del tipo probabilística. El cálculo de la muestra se estimó con un nivel de confianza de 95% y un error de muestreo del 5%. La muestra fue de diecisiete (17) profesores asesores, dos (02) personal operativo y ochenta (80) estudiantes. La muestra final de los estudiantes fue del 22% representada por 27 estudiantes, debido a diversas causas entre las cuales cabe mencionar: apatía, falta de disposición de los estudiantes para responder, desinterés y tiempo. El personal operativo no había iniciado sus actividades laborales. Por todo lo antes expuesto, la muestra definitiva fue de 44 personas encuestadas.

La fórmula utilizada: Población finita:

La estrategia investigativa.

La investigación se desarrolló con un diseño científico, que contempló en una primera etapa la búsqueda, la recuperación, el análisis, la crítica y la interpretación de fuentes documentales impresas (primarias y secundarias) y electrónicas. En este sentido, se revisaron documentos referidos al Desarrollo Organizacional (DO), tipos de Cambio Planeado, la resistencia al cambio. En este intervención planificada que inicie un cambio para enfrentar los retos que la cambiante realidad venezolana le exige y conducirla con el transcurrir del tiempo a su DO.

El segundo momento abarcó el trabajo de lectura e interpretación de otros documentos bibliográficos en físico y digitalizados, unos referidos a la Misión Sucre, a las aldeas universitarias (concepto creado por el comandante presidente Chávez para la Misión Sucre), y los documentos proporcionados en esta maestría en las diferentes asignaturas y acordes con el objeto de estudio. Con la lectura de la bibliografía y documentos proporcionados en la maestría, se pudo obtener información de las diversas investigaciones realizadas, puntos de vista y experiencias vinculadas al objeto de estudio.

Epígrafe 2.4: Propuesta metodológica a través del Modelo de Kurt Lewin.

La autora considera que las bondades del Modelo de Cambio Planeado de Kurt Lewin, entre las cuales cabe mencionar: permite visualizar las fuerzas actuantes, da un punto de inicio para el cambio, estableciendo prioridades, identifica las etapas del proceso del cambio y estimula el espíritu colaborativo del personal humano involucrados en el mismo.

Etapa I de Descogelamiento: En esta etapa se propone las siguientes actividades:

• 1. Convocar a los profesores asesores, voceros estudiantiles y personal operativo en asamblea para hacer ostensible la necesidad de cambiar, para el mejoramiento organizacional.

• 2. Diseñar instrumentos de obtención y recopilación de información que permitan la elaboración del diagnóstico participativo.

• 3. Identificar la muestra a tener en cuenta para la obtención de información.

• 4. Aplicar los instrumentos a la muestra determinada.

• 5. Identificar las fuerzas que restringen y favorecen el cambio a través de la aplicación de la matriz DAFO.

• 6. En las fuerzas negativas identificadas se deberá identificar las causas.

• 7. Aplicar la matriz DAFO a las fuerzas identificadas en el trabajo en equipo y los instrumentos aplicados.

• 8. Diseñar estrategias de mejoramiento del desarrollo organizacional en la aldea.

Etapa II de cambio: En esta etapa se podrá utilizar un consultor externo o interno

Por las características de la investigación y el resultado que se desea, de compromiso y actitud, se utiliza un consultor interno en éste caso la autora de la presente investigación con la colaboración de profesores (as) asesores (as).

Etapa III de Recongelamiento: En esta etapa para implantar el nuevo patrón conceptual se prevé las siguientes actividades:

• 1. Diseñar un plan de acción para las estrategias identificadas según FODA.

• 2. Establecer un método de control y evaluación.

• 3. Aplicar instrumentos de retroalimentación para conocer el estado deseado con la aplicación del procedimiento.

CAPÍTULO III.

Resultados de la aplicación de los instrumentos y el procedimiento propuesto

Epígrafe 3.1: Resultados de los Instrumentos y técnicas aplicadas.

Para la realización de la presente investigación y con la finalidad de dar respuestas a los objetivos, se utilizó como primera técnica la observación. Es importante señalar, que la observación es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor número de datos. A tal efecto, se utilizó la técnica de la Observación Directa la cual permite al investigador observar y obtener información por sus propios medios, en el momento justo que suceden los hechos. Igualmente, en el desarrollo de la investigación, se utilizó la técnica de la encuesta.

Tomando en cuenta lo antes señalado, se aplicó como instrumento el cuestionario, el cual se realizó tomando en consideración tres (03) dimensiones que permiten observar el clima organizacional existente en la Aldea.

Según Chiavenato (2000): "El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos de motivación entre los miembros. El clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas y viceversa". (Chiavenato, 2000. pág.86).

El clima organizacional universitario juega un papel importante en el área de desarrollo organizacional y administrativo, por cuanto su estudio permite conocer el comportamiento individual y grupal del personal en la organización y a partir de sus resultados, se diseñan mejoras con el propósito de construir un mejor ambiente de trabajo y lograr una mayor productividad, eficiencia y eficacia en la organización; por lo cual se hace necesario que en el acontecer educativo, los coordinadores de Aldea lleven a la práctica la comunicación, el liderazgo, la cooperación, la integración organizacional y la toma de decisiones. Todo esto se constituye en demandas perentorias para la acción gerencial y la organización universitaria.

El clima organizacional está en función directa con el estilo de dirección, los mecanismos de control y sobre todo de los incentivos del personal.

Dimensión Nº 1: Gestión Institucional.

Referida a la percepción del desempeño institucional del reconocimiento por la gestión de la calidad, del diseño de planes institucionales, de la asignación del trabajo y de equipos de trabajo.

Dimensión Nº 2: Retos Individuales.

Es la percepción de la actitud para los cambios para el desarrollo de habilidades y conocimientos y el establecimiento de altos estándares de desempeño personal.

Dimensión Nº 3: Interacción.

Está referida a la percepción de cómo son las relaciones de suministro de recursos, información, comunicación y reconocimiento por parte de la Institución y el orgullo de pertenecer a ella.

La encuesta está constituida por preguntas con alternativas variadas, para lo cual se aplicará la Escala de Likert. Por tal razón, el cuestionario elaborado por la autora estará constituido por 13(trece) ítems aplicado a los profesores y el otro para los estudiantes con 10 (diez) ítems, ponderados (1 – 4), bajo las opciones total desacuerdo, en desacuerdo, de acuerdo, muy de acuerdo. (Ver Anexo Nº 1)

Por otra parte se realizó la Matriz DOFA como herramienta para identificar las fuerzas actuantes en el proceso de cambio.

Resultados de la encuesta aplicada a los profesores.

Se indica que la encuesta fue aplicada a la muestra establecida y se caracteriza por no estar realizada en forma de preguntas, recoge la percepción que cada uno (a) de los encuestados tiene sobre el funcionamiento de la Aldea Universitaria, con los siguientes resultados:

Ítems Nº 1:

Conozco la visión y misión de la Aldea.

Gráfico Nº 1

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: Puede observarse que un alto porcentaje (80%) de los profesores desconocen cuál es la visión, misión de la aldea. Mientras que un 18% refiere que si tiene ese conocimiento. El resultado evidencia la necesidad de construir en colectivo la misión, visión y valores de la Aldea, que permita a los actores una identificación con la misma, saber quiénes son y hacia dónde van en un futuro no muy lejano.

Ítems Nº 2:

El trabajo está claramente definido y estructurado.

Gráfico Nº 2

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: A través de la gráfica se demuestra que un poco más de la mitad de la muestra encuestada, manifestó que el trabajo no está claramente definido y estructurado, mientras un 47% refiere que si lo está. Aunque los resultados muestran una opinión casi pareja entre las alternativas de respuestas, se hace necesario considerar estrategias para una mejor organización del trabajo realizado en la Aldea.

Ítems Nº 3:

Somos reconocidos por la gestión de calidad.

Gráfico Nº 3

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: Puede observarse a través de los resultados de la gráfica que un 82% de los encuestados manifiestan que no son reconocidos por la gestión de calidad que realizan en la institución educativa, mientras que un 18% está de acuerdo en manifestar el reconocimiento del cual han sido objeto. Puede considerarse por lo antes expuesto, que no existe en la Aldea un mecanismo de reconocimiento al desempeño laboral de sus colaboradores.

Ítems Nº 4:

La información y comunicación fluye oportuna y directamente.

Gráfico Nº 4

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: Los resultados de la gráfica demuestran que la información y comunicación no fluyen oportuna y directamente entre los actores que hacen vida en la Aldea.

Ítems Nº 5:

Tenemos los recursos necesarios para hacer nuestro trabajo.

Gráfico Nº 5

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: El 65% de los encuestados refiere que no se cuenta con los recursos necesarios para llevar a feliz término sus actividades, mientras que el 35% manifiesta que sí.

Ítems Nº 6:

Desarrollamos nuestras habilidades y conocimientos.

Gráfico Nº 6

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: Según los resultados observados en la gráfica un 76% de los encuestados está de acuerdo en manifestar que en la aldea si hay oportunidad de desarrollar sus habilidades y conocimientos, mientras que el 24% manifiesta que no.

Ítems Nº 7:

Nos adaptamos rápidamente a las nuevas situaciones.

Gráfico Nº 7

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: Si se consideran los porcentajes obtenidos entre las alternativas contrarias a la pregunta, (en total desacuerdo y en desacuerdo respectivamente) se evidencia un alto porcentaje (82%) que manifiesta que no se adapta rápidamente a las nuevas situaciones mientras un 18% si lo hace.

Ítems Nº 8:

Pertenezco a un buen equipo de trabajo.

Gráfico Nº 8

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: El 71% de las personas encuestadas establece que no pertenece a un buen equipo de trabajo y un 29% manifiesta que sí. Los resultados obtenidos sugieren que debe estimularse el trabajo en equipo a través de diferentes estrategias para lograrlo.

Ítems Nº 9:

Estamos orgullosos de pertenecer a ésta institución.

Gráfico Nº 9

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: El estar orgullosos de pertenecer a la Aldea es manifestado por el 65% de los encuestados, mientras que el 35% establece un total desacuerdo. Cabe destacar que la observación directa realizada por la autora, de la actuación de los profesores dentro y fuera de la Aldea, evidencia que el porcentaje manifestado en la alternativa de total desacuerdo, podría ser mayor.

Ítems Nº 10:

La gente es reconocida en proporción al trabajo desempeñado.

Gráfico Nº 10

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: Según los resultados obtenidos, un 88% de las personas encuestadas está en total desacuerdo, manifestando que en la institución no existe un mecanismo de reconocimiento en proporción al trabajo desempeñado por ellas. El 12% establece que sí.

Ítems Nº 11:

Mantenemos altos estándares de desempeño.

Gráfico Nº 11

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: La gráfica arroja los siguientes resultados: el 88% de los encuestados refiere que no mantienen altos estándares de desempeño, mientras que un 12% establece que sí.

Ítems Nº 12:

Considero que el ambiente laboral en el cual me desempeño es bueno.

Gráfico Nº 12

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: Considerando unir las alternativas de total desacuerdo y en desacuerdo, se evidencia que un 82% manifiesta que el ambiente laboral reinante en la aldea no es el más adecuado, mientras que el 18% refiere que sí.

Ítems Nº 13:

Estimulamos el trabajo en equipo.

Gráfico Nº 13

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: Los resultados observados en la gráfica revelan que no se estimula el trabajo en equipo, opinión manifestada por el 71% de las personas encuestadas. El 29% refiere estar de acuerdo con el estímulo del trabajo en equipo llevado a cabo en la aldea universitaria.

Análisis de los resultados según el tipo de dimensión utilizada en la percepción del Clima Organizacional de la Aldea Universitaria.

Tabla 3

Dimensión nº 1: Gestión Institucional.

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis:

Puede observarse que la gestión institucional no es la más adecuada, no existe un reconocimiento por la gestión de calidad, no hay un buen equipo de trabajo. Todo el trabajo administrativo recae sobre una sola persona, en éste caso en la Coordinadora, trayendo como consecuencia que el desempeño de la Institución como organización no sea el esperado.

Tabla 4

Dimensión nº 2: Retos Individuales.

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis:

En cuanto a los resultados obtenidos, se puede apreciar la dificultad de asumir retos individuales que conlleven al cambio necesario para el desarrollo organizacional de la Aldea.

Tabla 5

Dimensión nº 1: Interacción.

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis:

Con los resultados presentados en la tabla se concluye que las relaciones de información, comunicación no es satisfactoria. No se evidencia el sentimiento de orgullo de pertenecer a la institución educativa. El proceso de interacción entre los actores que hacen vida en la Aldea es inadecuado.

Tabla 6

Considero que el ambiente laboral en el cual me desempeño es bueno

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: Tomando en consideración la totalidad de los porcentajes obtenidos en el nivel de desacuerdo con relación al ambiente laboral reinante en la Aldea, se observa que la gran mayoría de las personas encuestadas, refiere que el ambiente no es el más propicio. Se debe establecer estrategias que permitan que esta situación cambie para mejor y así contribuir para lograr en un largo plazo el DO de la institución universitaria.

Resultados de la encuesta aplicada a los estudiantes.

Por razones de espacio, los resultados de la encuesta se colocaron en la parte de anexos, (Ver anexo)

Elaboración de la Matriz DOFA.

El Análisis DAFO, también conocido como Matriz, es una metodología de estudio de la situación competitiva de una institución (situación externa) y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. (Ver tabla Nº 3).

Para realizar la elaboración en colectivo de la Matriz, se convoca una asamblea de Aldea para el día sábado 13 de noviembre de 2011 a las 9:00 am en la sede de la misma, con la finalidad de analizar tanto su ambiente interno como el externo. En la referida asamblea hubo representación de cada uno de los actores que hacen vida en la institución, (personal docente, operativo, estudiantes y representantes de dos (02) Consejos Comunales).

Se organizaron en cuatro equipos para analizar los factores internos y externos de la Aldea. Luego en plenaria se dio a conocer los resultados obtenidos y se realizó la debida jerarquización de los mismos, quedando establecida de la siguiente manera:

Tabla 7

Matriz DAFO en la aldea universitaria "Lcdo. Alexander Quintero"

Fuente: García de Naranjo, Daisy (2012)

La matriz DAFO indica cuatro grupos conceptuales de estrategias y en la práctica se realizan individualmente o en conjunto. Es correlacionar las oportunidades y amenazas con las fortalezas y debilidades (ver tabla Nº8):

Tabla 8

Correlación de Fuerzas de la Matriz DAFO

Fuente: García de Naranjo, Daisy (2012)

En este caso tenemos las siguientes:

1. La estrategia DO (mini-maxi): intenta reducir al mínimo las debilidades y aumentar al máximo las oportunidades. Aquí se aplica una estrategia de adaptación.

2. La estrategia FA (maxi-mini): esta estrategia se basa en las fortalezas de la organización que puedan tratar con las amenazas del entorno. El objetivo es elevar al máximo las primeras y reducir al mínimo las segundas. En este caso se aplica una estrategia defensiva.

3. La estrategia FO (maxi-maxi): a cualquier organización le gustaría y le convendría ocupar una posición que le permita acrecentar al máximo las fortalezas y las oportunidades. En este caso se aplica una estrategia ofensiva o de crecimiento.

Estrategias metodológicas propuestas.

Para lograr el cruce de información en la matriz, se toman en consideración los factores controlables de la situación interna la cuales se compone de: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

En función de todo lo anterior, surgen las estrategias siguientes:

ESTRATEGIAS 1:

Desarrollar la capacidad de colaboración entre los actores de la aldea, que conduzca a la sinergia de esfuerzos y al trabajo, principalmente de equipo.

Estrategia: F2,4 O 5,2

ESTRATEGIAS 2:

Impulsar un nuevo modelo de organización fundado en la cooperación solidaria capaz de vincular los esfuerzos y recursos existentes.

Estrategia: O5 D1, 2

ESTRATEGIAS 3:

Mejorar el sistema de información y los procesos de información y comunicación internos a fin de poder lograr un mejor manejo del proceso administrativo y la participación del personal en los eventos y actividades programados en la aldea. Estrategia: F3,5 O2

Se puede evidenciar a través del cruce realizado de la Matriz DOFA, que prevalecen las estrategias del tipo maxi- maxi, catalogadas como ofensivas o de crecimiento. Esto permite ser optimistas con relación al cambio esperado en la Aldea como organización, que la conduzca hacia su desarrollo organizacional en un largo plazo.

Epígrafe 3.2: Propuestas de Acciones para elevar el desarrollo organizacional de la aldea "Lcdo. Alexander Quintero"

Tabla 9

Estrategia 1:

Desarrollar la capacidad de colaboración entre los actores de la aldea, que conduzca a la sinergia de esfuerzos y al trabajo, principalmente de equipo

Fuente: García de Naranjo, Daisy (2012)

Tabla 10

Estrategia 2:

Impulsar un nuevo modelo de organización fundado en la cooperación solidaria capaz de vincular los esfuerzos y recursos existentes.

Fuente: García de Naranjo, Daisy (2012)

Tabla 11

Estrategia 3:

Mejorar el sistema de información y los procesos comunicación internos a fin de poder lograr un mejor manejo del proceso administrativo y la participación del personal en los eventos y actividades programados en la aldea.

Fuente: García de Naranjo, Daisy (2012)

Subepígrafe 3.2.1: Resultados obtenidos después de aplicada la propuesta.

Han sido muchos los logros obtenidos luego de aplicada las acciones, en cada una de las etapas del modelo de Kurt Lewin. La autora considera reflejar en la presente investigación, los resultados de mayor alcance e impacto tanto para la organización como para su entorno más inmediato y entre las cuales cabe destacar:

1.-Elaboración en colectivo de la Misión y Visión de la Aldea, como paso previo para su transformación y desarrollo.

La mayoría de los esfuerzos de cambio y en particular los referentes a sistemas de calidad, generalmente comienzan con la definición de visiones, misiones, valores y objetivos, en donde la satisfacción al cliente es tomada en cuenta como un factor primordial.

El día viernes 12 y sábado 13 de noviembre de 2010, la coordinación de la Aldea Universitaria, realizó la convocatoria a todos los actores que hacen vida en ella (estudiantes, personal administrativo, operativo, profesores y profesoras), para llevar a efecto la jornada donde se definiría la misión, visión y valores de la misma, tomando en consideración las siguientes interrogantes:

¿Qué hace la organización?

¿Para qué lo hace?

¿Cómo lo hace?

¿Con qué lo hace?

¿Hacia dónde vamos?

¿Cómo nos gustaría vernos en el futuro?

A través de mesas de trabajo organizadas por equipos, donde cada uno hizo su aporte, quedaron establecidas de la siguiente manera:

MISIÓN:

"La Aldea Universitaria Lcdo. Alexander Quintero contribuye con el desarrollo económico, científico, político y sociocultural de nuestro país, a través de la formación de profesionales comunitarios, altamente calificados, con base a los imperativos de la ética socialista, corresponsabilidad y protagonismo, de la mano con todos los actores comunitarios a través de la sinergia institucional e interdisciplinaria, con asesores y asesoras en continua superación, comprometidos y comprometidas con los cambios educativos y la transformación que la Patria necesita."

VISIÓN:

"Ser la sede de la municipalización de la educación universitaria con una estructura organizativa consolidada, que nos identifique con grandes valores éticos y morales, enmarcada en el modelo de país que fortalezca el Poder Popular".

VALORES:

Según la jerarquización realizada por los equipos participantes, quedaron establecidos así:

• 1) Respeto

• 2) Amor

• 3) Responsabilidad

• 4) Solidaridad

• 5) Honestidad

• 6) Amistad

• 7) Puntualidad

• 8) Tolerancia

• 9) Pasión

• 10) Compañerismo

La visión y la misión de una organización surgen de valores sociales, económicos, espirituales y políticos importantes. Tienen el propósito de inspirar y promover la lealtad en la organización. La visión y la misión son las partes de una organización que apelan al corazón, es decir que representan el atractivo emocional de la organización. Motivan a las personas y recurren a las esperanzas y aspiraciones del personal y de los interesados directos. En este sentido, la visión y la misión de una organización brindan una motivación inspiradora.

La misión es una expresión de la manera en que las personas ven el funcionamiento de la organización.

La visión de una organización define el tipo de mundo al cual desea contribuir.

Cabe destacar que no solo basta con la redacción de unos enunciados sobre la misión y visión, hay que brindarles lealtad. Es determinar hasta qué punto los miembros e interesados directos de la organización han comprendido e internalizado el enunciado formal de la misión. Es decir, medir la congruencia de las misiones percibidas y enunciadas.

2.-Conformación del Consejo de Dirección como estructura organizativa con su respectiva descripción de funciones de cada una de las coordinaciones. Realización del organigrama en consenso con el colectivo.

Entre los diversos aspectos de la situación problémica observada por la autora en el presente trabajo de investigación, se encontró que no existe una estructura organizacional adecuada, que permita alcanzar con efectividad los objetivos de la aldea. Esto trae como consigo la sobre saturación de trabajo para la Coordinadora de Aldea, la no delegación de funciones y en consecuencia una gestión baja en calidad.

Cambiar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar una organización. La única manera viable de cambiarla es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan. Para que las organizaciones puedan sobrevivir y desarrollarse y para que exista la renovación y la revitalización, debe cambiarse la cultura organizacional.

Por todo lo antes expuesto y en consenso con el colectivo profesoral, se realizaron mesas de trabajo conformadas en equipo, con la finalidad de realizar consultas bibliográficas referidas al tema. Se contó con profesores asesores de la Aldea con sólidos conocimientos y experiencias sobre cómo conformar una estructura organizativa, con su respectiva descripción de funciones, acorde con la realidad de la institución.

Definición de estructura organizacional: La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

Se establece como estructura organizativa con sus respectivas funciones; la siguiente:

Coordinador(a) de Aldea.

Representa la máxima autoridad de la organización con las siguientes funciones:

• (a) Representar legalmente a la Aldea Universitaria.

• (b) Formular, coordinar, ejecutar y evaluar el Plan de Trabajo, con la participación de los profesores asesores, la estructura organizativa y con la colaboración de los voceros estudiantiles en sus respectivas áreas.

• (c) Velar por el cumplimiento de los objetivos educacionales y por el buen funcionamiento del Consejo Popular estudiantil.

• (d) Organizar, dirigir y asignar al personal docente elegido, el acompañamiento pedagógico educativo.

• (e) Presidir las reuniones técnico-pedagógicas y otras relacionadas con los fines educativos.

• (f) Verificar por que se cumplan los horarios, contenidos curriculares y las normas establecidas en la Aldea.

• (g) Mantener actualizada las notas en el Sistema SUCRE, la data por secciones con sus respectivos estudiantes y profesores asignados.

• (h) Vaciar en el Sistema Automatizado de la Misión Sucre (SAMS), la asignación de los profesores y su respectiva carga horaria y al personal operativo.

• (i) Planificar con los profesores y voceros estudiantiles las actividades de formación ideológica-política y la Cátedra Bolívar – Martí.

• (j) Postular a los profesores asesores para los estudios de postgrado dentro del Convenio Cuba – Venezuela, de acuerdo con las necesidades profesionales e intereses de la aldea.

Coordinación académica.

Con las siguientes funciones.

• (a) Participar en la formulación del Plan de Trabajo.

• (b) Orientar el trabajo de los Profesores Asesores, Coordinadores de Programas, brindándoles el acompañamiento correspondiente.

• (c) .- Programar y realizar jornadas de actualización para los docentes.

• (d) Conocer y resolver en el marco de su competencia los problemas de disciplina estudiantil correspondiente y tramitar aquellos que deban elevarse a otra instancia.

• (e) Garantizar la calidad del proceso de docencia–aprendizaje incluyendo el desarrollo de iniciativas de mejoramiento.

• (f) Establecer en coordinación con docentes asesores los horarios y las vinculaciones profesionales.

• (g) .- Mantener al día la data de triunfadores, profesores digitalizada y en la cartelera informativa.

• (h) .- Participar en la Inducción de los coordinadores de PNFG a los profesores asesores.

• (i) Verificar y supervisar conjuntamente con los comités de verificación la organización de los expedientes de los triunfadores.

Coordinación Administrativa.

Le corresponde las siguientes funciones:

• (a) Participar en la formulación, elaboración y evaluación del Plan de Trabajo.

• (b) Dirigir, coordinar, asesorar, supervisar y evaluar la labor administrativa del personal docente.

• (c) Estimular y fomentar el sentido de responsabilidad de los profesores asesores, teniendo como base su puntualidad, esmero, espíritu de trabajo, ideología política, lealtad y colaboración en la acción educativa de la Misión.

• (d) Sancionar en caso de incumplimiento de las funciones.

• (e) Programar, prever, proporcionar y supervisar los recursos materiales que sea necesario para el adecuado funcionamiento de la aldea.

• (f) Administrar la documentación de matrícula y certificados del triunfador (expedientes académicos), constancias, entre otros.

• (g) Procesar y consolidar las estadísticas en forma permanente.

• (h) Procesar la información del registro de asistencia del personal de profesores asesores y operativos.

• (i) Elaborar y llevar el cuadro de control de deudas por concepto de asignación del personal de profesores asesores y operativos.

Asistente Administrativo.

Entre sus funciones se estipulan las siguientes:

• (a) Llevar la agenda del Coordinador (a) de la Aldea Universitaria.

• (b) Redactar y recibir oficios y correspondencia.

• (c) Elaborar las constancias de estudios y de notas de los triunfadores (as).

• (d) Elaborar las constancias de trabajo y permiso de los profesores asesores.

• (e) Mantener organizado el archivo de la Aldea.

• (f) Revisar periódicamente el inventario de la Aldea.

• (g) Llevar el control de asistencia de los profesores asesores.

Consejo Popular Estudiantil.

Es la máxima representación estudiantil de los Triunfadores de la Misión Sucre y está fundamentada en la participación directa y efectiva del colectivo de Triunfadores en todos aquellos aspectos que le son intrínsecos a su desempeño como estudiantes. Es la participación protagónica, en la toma de decisiones. Ante el Consejo de Dirección, estará un Vocero o Vocera elegido en Asamblea de Estudiante.

Organigrama de la Aldea Universitaria.