La Gestión del Cambio y el Desarrollo Organizacional de las Aldeas Universitarias

Resumen

Muchos son los aciertos y desaciertos cometidos hasta hoy con relación al funcionamiento de las aldeas universitarias como organización y cuya creación no trajo consigo la debida preparación o inducción del personal humano, sobre el reto y la responsabilidad en la conducción adecuada de las mismas.

La situación problémica actual existente en la Aldea, obliga a plantear una redefinición de la misma como organización, que conduzca a su desarrollo organizacional, debido a esto, se hace necesario planificar el cambio para lograrlo.

En el presente trabajo de investigación se propone Diseñar un cambio planeado sustentado en el modelo de Kurt Lewin en la aldea universitaria que favorezca su desarrollo organizacional. Para la realización del mismo, se utilizaron los diversos métodos de investigación, tanto científicos como empíricos. Como instrumentos de recolección de datos, se utilizó la encuesta con su respectiva escala de Likert, que permitió obtener la percepción que se tiene del clima organizacional de la Aldea. Después de aplicada la propuesta metodológica se obtuvieron los siguientes resultados: elaboración de la Misión, Visión y Valores de la misma, conformación de la estructura organizativa, organigrama, correo interno de la Aldea, entre otros.

Palabras Claves: Desarrollo Organizacional, Cambio Organizacional, Cambio planeado, Resistencia al Cambio.

Introducción

Uno de los saldos más dramáticos de la crisis política y social de las últimas décadas ha sido el deterioro del sistema educativo público y la progresiva exclusión del conocimiento a la que se han visto sometidas las mayorías empobrecidas. Las diversas políticas neoliberales aceleraron el deterioro de la calidad de la educación, a la vez que se implementó progresivamente un sistema de cobros, aumentando la exclusión y propiciando la privatización del derecho. La [1]nueva Constitución Bolivariana, restituye el derecho a la educación democrática gratuita y obligatoria y concibe la educación como un proceso permanente de construcción de la ciudadanía. Desde su llegada a la presidencia, Hugo Chávez otorgó prioridad especial al rescate y refundación del sistema educativo, promoviendo su transformación.

Con el objetivo de acabar con la ignorancia entre la población excluida y promover su plena ciudadanía, se crearon las misiones educativas abordando las diferentes etapas, entre ellas la educación universitaria y su respectiva especialización, enmarcada dentro de la Misión Sucre orientada a facilitar el acceso de aquellos sectores de la población que no han tenido o no tienen oportunidades de acceso, debido a las inequidades o por otras causas sociales y humanas todavía existentes en el sistema educativo formal. La Misión Sucre brinda formación académica, en ambientes locales, en comunidades populares y en las aldeas universitarias1 que se vienen creando en todo el territorio nacional. A su vez se articula con los programas de formación de diversas Instituciones de Educación Superior, entre los cuales cabe mencionar la Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV), promoviendo la municipalización de la educación universitaria, garantizando su pertinencia social y la integración de los estudiantes en sus propias comunidades. La Misión Sucre se comienza a implementar en el Municipio Rangel del Estado Mérida, en el año 2003, funcionando en los diferentes institutos educativos existentes del municipio. En el año 2006 se construye el primer módulo con ocho (08) ambientes (aulas) de la Aldea Universitaria [2]Lcdo. Alexander Quintero", iniciando sus actividades como sede en el mes de abril del mismo año.

Muchos son los aciertos y desaciertos cometidos hasta hoy con relación al funcionamiento de las aldeas universitarias como organización y cuya creación no trajo consigo la debida preparación o inducción del personal humano, sobre el reto y la responsabilidad en la conducción adecuada de las mismas. Por todo lo antes expuesto, en la Aldea Universitaria "Lcdo. Alexander Quintero" se evidencia la siguiente situación2:

• (a) En el caso de los (as) profesores (as) asesores (as) permanecen en la Aldea sólo durante sus horas de clases, poca motivación para la realización de otras actividades, poca asistencia a las reuniones convocadas a nivel de coordinación, la utilización inadecuada de los métodos didácticos y por ende sistemas de evaluación para la enseñanza universitaria.

• (b)  Se observa un escaso nivel de compromiso, identificación y sentido de pertenencia por una buena parte del personal docente (misioneros) y estudiantes (triunfadores) para contribuir con el desarrollo de la Aldea, revirtiéndose en la falta de motivación existente en los misioneros y triunfadores.

• (c) No existe una estructura organizacional adecuada, que permita alcanzar con efectividad los objetivos de la aldea.

• (d) No se dispone de un proceso adecuado para seleccionar, organizar, almacenar, compartir y usar el conocimiento, con el propósito de socializar y elevar el nivel integral del mismo para alcanzar los objetivos propuestos

La situación problémica actual existente en la Aldea, obliga a plantear una redefinición de la misma como organización, que conduzca a su desarrollo organizacional, debido a esto, se hace necesario planificar el cambio para lograrlo.

Al redefinir las organizaciones como organismos, se amplía las posibilidades de cómo podrían funcionar.

Con el presente trabajo de investigación que se pretende llevar a cabo, vale entonces definir el siguiente problema científico:

¿Cómo se podría gestionar el cambio que conduzca al Desarrollo Organizacional en la Aldea Universitaria "Lcdo. Alexander Quintero" del municipio Rangel del Estado Mérida?

OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN:

La Gestión del Cambio en las Aldeas Universitarias.

CAMPO DE ACCIÓN:

Desarrollo Organizacional

Para ello se plantea como Objetivo General:

Diseñar un cambio planeado sustentado en el modelo de Kurt Lewin en la aldea universitaria que favorezca su desarrollo organizacional.

Los Objetivos Específicos son los siguientes:

• Realizar el diagnóstico del clima organizacional existente en la aldea.

• Proponer acciones para la implantación del nuevo patrón conceptual.

• Validar las acciones propuestas mediante el Método de Expertos.

Justificación de la Investigación

Se cree que los resultados del trabajo de investigación, son importantes porque permitirá contribuir al desarrollo organizacional y humano de la aldea; y pueda ser tomado como referente para las demás organizaciones que consideren la necesidad de un cambio para su desarrollo como organización educativa.

En la actualidad, la sociedad se transforma de modo dinámico, los cambios cada vez son de mayor alcance y más frecuentes, lo que conlleva a que las organizaciones, encuentren ante sí nuevas demandas y retos que exigen ágil y dinámico desarrollo organizacional (DO), como fórmula para afrontar con éxito la creciente y compleja competitividad que aparece en su entorno; no hacerlo significaría no solo perder eficacia, eficiencia, sino hasta desaparecer del entorno organizacional. Según diversos autores, para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. La motivación de los recursos humanos, se logra cuando son tomadas en cuenta, tanto las metas de la organización como las de las personas que la integran.

Se pretende ahondar en la importancia que reviste la gestión del cambio que debe llevarse a cabo en una organización, cuando los objetivos planteados no han sido alcanzados e impiden su desarrollo organizacional. Poner de manifiesto las diversas teorías sobre el tema de investigación y su tributo al mismo.

La investigación realizada pone de manifiesto la carencia en la bibliografía disponible consultada de pasos, procedimientos y metodologías gerenciales, en lo que se refiere a las aldeas universitarias ya que estas funcionan bajo paradigmas distintos a lo que han sido las universidades tradicionales. Presentan características muy peculiares debido a su nueva modalidad. También resulta novedosa la actualización en las conceptualizaciones pertinentes más empleadas y la posibilidad de aplicarlas en función de desarrollar una gestión del cambio, con características específicas, como una herramienta imprescindible de las aldeas universitarias, para el logro de su desarrollo organizacional. Lo antes expuesto evidencia, el valor teórico de la investigación.

El valor metodológico se expresa en la posibilidad de integrar diferentes conceptos, pasos, métodos y metodologías en el diseño del procedimiento metodológico ya que las aldeas universitarias son algo nuevo y novedoso que logra romper los viejos esquemas.

El valor práctico del procedimiento propuesto radica en la factibilidad y pertinencia demostrada mediante la aplicación de un cambio planeado a través del Modelo de Kurt Lewin para el desarrollo organizacional de las aldeas universitarias, a través de la obtención de resultados satisfactorios y la posibilidad de generalizarlo en otras instituciones de educación universitaria con características similares.

Marco Teórico Referencial

En una investigación realizada por Sojo, Omaira Evangelista ( 2011), titulada "Procedimiento para la aplicación del Desarrollo Organizacional en dirección de las Aldeas Universitarias del Eje Barlovento", los objetivos centrales fueron: a) Diseñar un procedimiento que permita la aplicación del Desarrollo Organizacional en la dirección de las Aldeas Universitarias del Eje Barlovento y b) Aplicar, el procedimiento del Desarrollo Organizacional, para determinar su adecuación en las Aldeas Universitarias del Eje Barlovento.

Su investigación, parte de reconocer la necesidad de mejorar y cambiar la organización en las aldeas universitarias y a partir del estudio teórico – práctico de la situación, aportando como resultado principal el diseño de un procedimiento que permite mejorar notablemente el buen funcionamiento de la organización dentro de las aldeas universitarias del Eje Barlovento, así como a través del juicio de expertos.

Según los resultados obtenidos por la autora, el procedimiento para la aplicación del desarrollo organizacional en la dirección de la aldea universitaria Padre Zaldívar", contribuye al incremento en la efectividad en la organización de esta institución, tomando como base las necesidades reales de fortalecer la organización y dirección, para cumplimentar los objetivos que se propone en el logro de sus funciones.

En otro estudio realizado por López, Pastora Josefina (2011) Programa basado en el Desarrollo Organizacional para promover un cambio en el Comportamiento Organizacional de la Aldea Universitaria Buroz, la autora con su investigación propone el cambio en la conducta del recurso humano de la Aldea Universitaria objeto de estudio. Utilizó los diferentes métodos de investigación, tanto científicos como los empíricos, que le permitieron sustentar su tesis. Se validó el programa a través del método de juicio de expertos y se obtuvo como resultado una alta concordancia ya que determinaron la pertinencia, contextualización, continuidad, carácter integrado y la concepción holística y sistémica del programa.3 El programa de formación propuesto en este trabajo está basado en el diagnóstico realizado en la Aldea Universitaria Buroz y contiene los elementos fundamentales para que las aldeas universitarias se fortalezcan y se conviertan en las instituciones educativas de vanguardia que la sociedad y el proceso revolucionario necesita.[3]

La investigación se plantea como hipótesis

"Si se aplica un cambio planeado a través del modelo de Kurt Lewin, se logrará conocer las fuerzas favorecedoras y que restringen elevar el desarrollo organizacional de las Aldeas Universitarias"

Variables:

Variable independiente: modelo de cambio planeado (Kurt Lewin)

Variable dependiente: Desarrollo organizacional

Aspectos metodológicos de la investigación

La investigación con un enfoque sistémico, basada en la investigación de la acción, será de carácter descriptivo, debido a que su propósito no es sólo plantear la importancia de la Gestión del Cambio para el Desarrollo Organizacional en las Aldeas Universitarias, sino como implementarlo.

Componen el grupo de métodos teóricos utilizados en el proceso investigativo los siguientes:

• Análisis y la síntesis, para caracterizar la situación actual que presentan las aldeas universitarias, la aplicación del Desarrollo Organizacional a través de un cambio planeado y la posibilidad de mejorar y mostrar dichos cambios, como se ha evolucionado.

• Histórico-lógico para revelar la génesis del concepto "Gestión del cambio y Desarrollo Organizacional en las Aldeas Universitarias"

Según el método empírico las técnicas utilizadas para la recolección de la información son las siguientes:

• La encuesta: que facilita la búsqueda de volúmenes significativos de información en grandes grupos y poco tiempo. Su utilización permite constatar el clima organizacional existente en la Aldea Universitaria, en sus diversas dimensiones, lo cual contribuye a la realización del diagnóstico real para la aplicación adecuada del cambio organizacional.

• La observación, por cuanto permite conocer y acercarse a la realidad, posibilitando la clara percepción del estado actual de las condiciones organizativas de la aldea universitaria, el comportamiento de los RRHH en su desempeño y el nivel de compromiso con la necesidad del cambio y desarrollo organizacional .

• La búsqueda de información, empleada durante todo el proceso investigativo, a partir de las consultas realizadas a documentos normativos que rigen la temática y en la consulta bibliográfica desarrollada a lo largo del proceso de fundamentación teórico-metodológica de la investigación, en el proceso de diagnóstico y en la conformación de los resultados.

• Matriz DAFO, para determinar los factores internos y externos que caracterizan a la aldea universitaria "Lcdo. Alexander Quintero" (fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades).

• El método estadístico se aplicó para el ordenamiento de los datos aportados por las encuestas aplicadas a los diversos actores que hacen vida en la Aldea Universitaria.

El trabajo de investigación estará estructurado en tres capítulos, de la siguiente manera: capítulo I, en donde se abordará el marco teórico del presente trabajo de investigación. En el capítulo II se encuentra la elaboración del Modelo Teórico, donde se demostrará lo personal del mismo, explicación del método utilizado y presentación de los resultados. El capítulo III presenta la solución y conclusión

CAPÍTULO I:

Fundamentación teórica

El contenido fundamental del presente capítulo se orienta a la fundamentación teórica de la investigación siguiendo el hilo conductor que se muestra en la figura 1, de acuerdo a las fuentes consultadas, la literatura seleccionada, en concordancia con el tema objeto de estudio, a fin de precisar los principales aspectos conceptuales involucrados en la investigación.

HILO CONDUCTOR

Figura 1. García de Naranjo, Daisy (2012)

Epígrafe 1. El desarrollo organizacional (DO) y sus supuestos básicos.

Mucho se ha escrito sobre las organizaciones y su mejoramiento. Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista.

El concepto de desarrollo organizacional (DO) está profundamente asociado con los conceptos de cambio y capacidad de adaptación de la organización a los cambios. Para entender el DO es necesario conocer sus presupuestos básicos:

• a) Concepto de organización: Según Lawrence y Lorsch, citado por Idalberto Chiavenato, " la organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales, con la finalidad de efectuar intercambios planeados con el ambiente"

• b) Concepto de Cultura organizacional: "La cultura organizacional expresa un modo de vida, sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización". Para la autora, la cultura organizacional es la carta de presentación de una organización, a través de ella se puede inferir el triunfo o fracaso de ella.

• c) Concepto de cambio organizacional: El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la organización.

Según el mismo autor, "el término de desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y se proyecta con anticipación", de allí la importancia de reconocer la necesidad que tiene la organización, de gestionar el cambio para alcanzar su desarrollo organizacional.

Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe destacar:

• (a) La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teorías de la organización.

• (b) Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana.

• (c) La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el comportamiento humano.

• (d) La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional. Esto significa que los ambientes son más dinámicos, las organizaciones más complejas, desarrollo y diversificación de la tecnología.

• (e) Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa, que asume un enfoque sistemático donde la complejidad y la interacción medioambiental cobran interés.

De forma muy general el campo del Desarrollo Organizacional (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. 5Entendiendo a la organización como dos o más personas reunidas por una o más metas comunes. En esta primera sección del marco teórico se revisan las diferentes definiciones que distintos autores presentan del desarrollo organizacional.

6Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard, quien enuncia "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".

Otra definición muy cercana a la de Beckhard es la que propone María Elena Mendoza Fung en su obra: Fundamentos de la comunicación organizacional, donde establece que el DO es: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados.

Otras conceptualizaciones sobre el tema, refieren lo siguiente:

Conjunto de intervenciones de cambio planeado fundadas en valores, para mejorar la eficiencia de la organización y el bienestar de los trabajadores.

Stephen P. Robbins

Como puede observarse, los conceptos anotados tienen una constante, el Desarrollo Organizacional (de ahora en adelante DO), es un proceso planeado que tiene como horizonte, lograr el cambio en la organización.

En otras palabras, el desarrollo organizacional se refiere a cambios planificados en la organización que se concentran en la calidad de las relaciones humanas.

OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.[4]

Los objetivos del Desarrollo Organizacional tienen que ver con el hombre y su trabajo y se ubican en dos campos: mejorar la efectividad organizacional, y potenciar las relaciones del factor humano.

1.- Mejorar la Efectividad Organizacional.

Esto tiene que ver con la conformación de grupos como unidades estables para los esfuerzos de cambio, la consolidación de la organización con objetivos actualizados, la visión estratégica de desarrollo de la organización, y la introducción de la dirección de objetivos con criterio de integración, en la cual prevalece la consecución de los objetivos empresariales comprometidos con las aspiraciones y motivaciones de todos los miembros de la organización.

2.- Potenciar las Relaciones Humanas.

Esto implica lo siguiente:

a) El desarrollo de la colaboración en los niveles grupales para el proceso de toma de decisiones.

b) La tendencia a compartir ampliamente la autoridad y la responsabilidad.

c) El aumento de la efectividad del trabajo en los grupos formados mediante un adecuado manejo de la vida emocional de quienes conforman el equipo.

d) Ponderar la organización informal, que es la verdadera vivencia que se da en una empresa y que se constituye en foco de «conflictos» o «no conflictos». Existe la creencia en los investigadores, que las autoridades que solo manejan las relaciones formales y estarían careciendo de habilidades para manejar las informales, y por lo tanto conoce la riqueza de contenido de las relaciones interpersonales, que le da vida y sentido a la organización.

ETAPAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL[5]

Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son:

1.- Recolección y análisis de datos: Determinación de los datos necesarios y los métodos útiles para recolectarlos dentro de la empresa. La recolección y análisis de los datos es una de las actividades más difíciles del DO. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas, así como los modos de identificar problemas y temas importantes.

2.-Diagnóstico Organizacional: Del análisis de los datos recogidos se pasa a la interpretación y al diagnóstico para identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el diagnóstico se verifican las estrategias, alternativas y los planes para implementarlas.

3.- Acción de Intervención: Fase de implementación del proceso de DO. Es la fase de acción planeada en el proceso, precedida por el diagnóstico. En esta fase se selecciona la intervención más apropiada para dar solución al problema organizacional planteado. Cabe destacar que con la fase de intervención, no culmina el DO, ya que este es un proceso contínuo.

4.- Evaluación: Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El resultado de la evaluación, implica cambio en el diagnóstico preliminar. Todo ello conduce a nuevos inventarios, nueva planeación e implementación y así sucesivamente. Esto otorga al proceso su propia dinámica que le permite desarrollarse sin intervención externa.

VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-

1.- RESPETO POR LA GENTE.-

Los individuos son considerados responsables, conscientes e interesados Deberían ser tratados con dignidad y respeto.

2.-CONFIANZA Y APOYO.-

Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.

3.- IGUALDAD DE PODER.-

Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerárquicos

4.- CONFRONTACION.-

Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra .Deben ser confrontados abiertamente.

5.- PARTICIPACIÓN.-

Mientras más gente afectada por un cambio que se realice en la organización debe de participar en las decisiones que lo rodean, más comprometidas estarán en poner en práctica esas decisiones.

Se puede concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura de una organización, utilizando una perspectiva total del sistema.

Epígrafe 1.2: Modelos de Cambio para el Desarrollo Organizacional.

El cambio organizacional efectivo ha sido una cuestión aún no resuelta de manera satisfactoria por los investigadores: ¿De qué depende el comportamiento del individuo en el trabajo? ¿Cómo se puede influir para obtener un comportamiento deseado? Posiblemente esta pregunta no tenga una respuesta precisa ni única; sin embargo, se debe considerar los factores analizados por los autores cuando proponen un modelo de cambio organizacional.

Para realizar un cambio organizacional efectivo se debe enfrentar al comportamiento de los individuos en el trabajo; estos comportamientos están relacionados con el éxito del programa, y por lo tanto, con los resultados de la organización. Es importante conocer algunos modelos de cambio organizacional, para tener un mejor panorama acerca de lo que esto implica.

Muchas organizaciones están conscientes de la importancia de cambiar, pero es difícil elegir un modelo para diseñar e implementar el cambio. A continuación se presentan tres de los modelos de cambio planeado más reconocidos: el de Kurt Lewin, el de Planeación y el de Investigación–acción.[6]

Modelo de cambio de Kurt Lewin.

Este modelo define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento en un sistema estable. Debe lograrse un equilibrio entre las fuerzas que ayudan al cambio (impulsoras) y las que se resisten al mismo (restrictivas).

Este modelo propone tres fases para el logro del cambio planificado.

D: Descongelamiento.

C: Cambio.

R: Recongelamiento

1. Descongelamiento: Implica reducir fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.

2. Cambio: Desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de hábitos y comportamientos, es decir, desarrollar nuevos valores, costumbres, conductas y actitudes.

3. Recongelamiento: Se estabiliza la organización en un nuevo estado de equilibrio, el cual, con frecuencia, necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacional.

(Ejemplo: Se adopta un nuevo método de trabajo).

Estas fases pueden lograrse si:

• (a) Se determina el problema.

• (b) Se identifica la situación actual.

• (c) Se define la meta por alcanzar.

• (d) Se reconocen las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.

• (e) Se desarrolla una estrategia para efectuar el cambio.

Modelo de planeación

Fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley, se adecua a las necesidades de cada organización.

Figura Nº 2: Fases del modelo de Lippitt, Watson y Weatley.

Indica que toda la información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio, es útil sí y sólo sí puede ser transformado en planes de acción.

Modelo de investigación-acción

Considera el cambio planificado como un proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en desarrollo organizacional.

Este modelo hace especial hincapié en la recopilación de los datos y del diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción.

Figura Nº 3: Fases del Modelo Investigación Acción.

El modelo de cambio de Lewin difiere de los otros dos porque se enfoca en el proceso general de cambio planeado más que en las actividades específicas del desarrollo organizacional. Este modelo describe un proceso de cambio planeado, mientras los modelos de planeación y de investigación–acción son explicaciones de las actividades que comprende el de Lewin, parten de su pensamiento original.

Estos tres modelos son considerados como los más importantes de cambio planificado. Describen las fases o pasos mediante los cuales se puede implantar un cambio planeado en una organización. En ellos se reitera que la acción para implantar el cambio organizacional, es precedida por un estado preliminar seguido por uno de cierre.

Epígrafe 1.3: El cambio planeado. Conceptualizaciones, modelos, procedimientos, metodologías.

EL CAMBIO PLANEADO.

"Cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas.

El cambio planeado fue definido como "el diseño predeterminado y el establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo".

Un cambio planeado puede definirse como una decisión de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema.

Lippitt, Watson y Westley (1958) añadieron a la definición de cambio la obtención de ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con objeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que constituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a cara, organizaciones y comunidades.

El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto también Hersey y Blanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos, actitudes, conducta individual y desempeño o conducta de grupo u organizativa.

Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, según la dificultad y el tiempo trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el proceso de cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes son más difíciles de cambiar porque están cargadas emocionalmente.

Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve "toda" la organización o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.

Casi todas las demandas de un cambio provienen del exterior de la organización de las dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologías, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general.

En ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organización un nuevo ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una rentabilidad en disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el Desarrollo Organizacional.

El cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede ser deliberado (planeado) o accidental (no planeado). La magnitud del cambio puede ser grande o pequeña. En términos de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organización, o solo a unos cuantos. Puede ser rápido (abrupto, revolucionario), o lento (evolutivo).

En tanto, al mismo tiempo en que una organización esta siendo presionada por fuerzas que exigen cambios, es presionada por fuerzas opuestas que resisten a tales cambios. Sttoner se basa en la teoría del campo de fuerza de Kurt Lewin para entender este fenómeno: cada comportamiento es resultado de un equilibrio entre fuerzas que impulsan y fuerzas que resisten.

"Para la mayoría de nosotros, si queremos cambiar, la tendencia natural es empujar. Entre tanto la tendencia igualmente natural de la persona o de la cosa que este siendo empujada es empujar de nuevo: las fuerzas impulsadas activan sus propias fuerzas restrictivas y normalmente un medio más eficaz encorajar los cambios de lo que el aumento en las fuerzas impulsadas (…) los programas de cambio planeado se destinan a remover o enflaquecer las fuerzas restrictivas y criar o aumentar las fuerzas impulsadas que existen en las organizaciones.

El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados:

• (a) El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.

• (b) El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.

• (c) Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

• 1. Diagnóstico de la situación.

• 2. Determinación de la situación deseada.

• 3. Determinación de los cauces de acción a seguir.

• 4. Ejecución de las acciones.

• 5. Evaluación de los resultados.

Diagnóstico de la situación:

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación deseada:

En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.

Determinación de los cauces de acción a seguir:

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

• (a) Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.

• (b) Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.

• (c) Elección de los Medios Concretos de Acción.

1. Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.

2. Establecimiento de un plan de acción

3. Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.

Ejecución de las acciones:

La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

Evaluación de los resultados:

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explica esos resultados.

Metas del cambio planeado.

(a)Tratar de mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios del entorno

(b)Cambiar el comportamiento de los trabajadores.

Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada para que el cambio ocurra. La concepción inicial llevar acabo el cambio se basó en la idea de "descongelar", "mover" y "volver a congelar". Esto tiene como propósito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. .

Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del DO. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino más bien, son diferentes maneras del abordar la temática del cambio y además, todos son referentes a procesos.

Epígrafe 1.3.1 El cambio planeado a través del Modelo de Kurt Lewin

Cambiar no es muy fácil, primero porque no todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun cuando estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.

Kurt Lewin es uno de los principales precursores de las ciencias del comportamiento, y obviamente del Desarrollo Organizacional. Fue Lewin quien sentó las bases de lo que ahora conocemos como cambio social, particularmente en grupos y organizaciones.

De acuerdo con Lewin (1948, 1951), el comportamiento es una función de la personalidad, discutida en términos de motivaciones o necesidades, de la situación o el entorno en donde la persona está actuando. El entorno, entonces, está representado como un campo de fuerzas que afectan a la persona, por lo cual el comportamiento de ésta puede ser predeterminado si conocemos sus necesidades y podemos determinar si la fuerza es negativa o positiva.

Por lo antes expuesto, se considera de vital importancia tener presente la percepción del entorno.

El modelo de cambio organizacional propuesto por Lewin, consiste en:

1) Detectar una necesidad de cambio

2) Realizar una preparación para el cambio

3) "Descongelar"el nivel de actividad actual para introducir el cambio

4) Realizar el movimiento de cambio

5) Una vez encontrado el nuevo nivel de actividad, debemos volver a "congelar" el sistema, mediante procedimientos que aseguren su supervivencia

Kurt Lewin estructuró el proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización para poder fácilmente verla y aceptarla.

2. El cambio implica descubrir y adoptar actitudes, valores y conductas nuevas. Un agente de cambio especializado dirige a las personas, los grupos o la organización entera a lo largo del proceso. Durante el mismo, el agente de cambio propiciará valores, actitudes y conductas nuevas por medio de los procesos de identificación y de interiorización. Los miembros de la organización se identifican con los valores, actitudes y conductas del agente, interiorizándolos, cuando han percibido su eficacia para los resultados.

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

Figura Nº 5: Etapas del Modelo de cambio planeado de Kurt Lewin.

Fuente: Eduardo Olguín, Innovación y Gestión de Negocios, agosto 2005.

Diagrama de Campo de Fuerzas (Kurt Lewin)