El Trabajo y su Importancia en el Desarrollo Psicosocial del Sujeto (página 2)

En este punto, cabe destacar que, en estos modos de relación que se dan dentro de una organización están presentes aspectos ideológicos, culturales, religiosos, políticos y económicos, que nos da la noción del concepto de "transversalidad", que es justamente el entrecruzamiento de las instituciones representadas en estos aspectos que acabamos de mencionar.( Etkin, Jorge y Schvarstein,Leonardo, 1992). Las instituciones, caracterizadas de esta manera, son abstracciones. Las organizaciones son su sustento material, el lugar donde aquellas se materializan y desde donde tienen efectos productores sobre los individuos, operan tanto sobre sus condiciones materiales de existencia como incidiendo en la constitución de su mundo interno.    

La organización como mediadora de este innumerable tejido de representaciones, regula las condiciones del medio en que funcionará, estableciendo el "orden instituido", produciendo a su vez su par antagónico, la "fuerza instituyente"; (…)

"Entrar, salir de la máquina, estar en la máquina: son los estados del deseo independientemente de toda interpretación. La línea de fuga forma parte de la máquina (…) El problema no es ser libre sino que encontrar una salida, o bien una entrada o un lado, una galería, una adyacencia." (…)

(Giles Deleuze, Felix Guattari, 1985)

por otro lado, también se establecen los diferentes tipos de dominación entre los participantes (díadas institucionales), producto de las instituciones que atraviesan a la organización y del ejercicio del poder en situaciones concretas.

Cuando hablamos de "poder", hacemos referencia a:

(…)

"(…)ese proceso de confrontación y resolución de intereses contrapuestos, como base de una relación dialógica universal, la que se establece entre la estabilidad y el cambio organizacional." (…)

(Etkin, Jorge y Schvarstein,Leonardo, 1992).

Los vínculos de poder en la práctica cotidiana, son la materialización de las relaciones desiguales, que las instituciones reconocen y establecen. Las instituciones sociales (educación, religión, política, etc.) se establecen por el poder y a su vez, otorgan poder. Por tal motivo no pueden separarse las instituciones respecto del modo de relaciones que ellas mismas instituyen (díadas institucionales).

(…)

"En general, creo que el poder no se construye a partir de «voluntades» (individuales o colectivas), ni tampoco se deriva de intereses. El poder se construye y funciona a partir de poderes, de multitud de cuestiones y de efectos de poder. Es este dominio complejo el que hay que estudiar. Esto no quiere decir que el poder es independiente, y que se podría descifrar sin tener en cuenta el proceso económico y las relaciones de producción." (…)

(Michel Foucault, 1979)

Entrevista

Entrevista realizada al Sr. E. A., 52 años, oriundo de Rcia., Chaco.

(Primera parte de la entrevista)

¿A que edad comenzó su experiencia laboral?

• 1 De manera informal, a los trece hasta los 18 años, en forma discontinua, como dependiente de almacén y venta directa de artículos de perfumería y textiles. A los dieciocho años ingresé al Banco de Galicia-Sucursal Resistencia, como operador de la primera procesadora electrónica NCR que incorporaba esta entidad financiera

• 5 para dinamizar sus procesos administrativos de cuenta corriente-créditos y compensaciones.

¿Cómo le llegó la información de la vacante del puesto de trabajo?

Me enteré a través de un amigo, que en el diario local se publicó un aviso de búsqueda de personal, presenté una nota y las tareas informales como antecedentes laborales, más el certificado de alumno regular de la facultad de

10 Ciencias Económicas.

¿Cuál era su interés/decisión para movilizar su intensión de lograr ese puesto?

Desde más pequeño tenía un gran deseo de integrar una organización de este tipo formal, con un porvenir, con un ingreso fijo y seguro, que me permitiría estudiar, graduarme y formar una familia. Recordé también, de la escuela Secundaria que recientemente había egresado, al profesor de Contabilidad que nos comentó que

15 se había graduado de Contador Público trabajando en un Banco medio día, a lo cual supuse que también yo podría lograrlo.

¿Cuál fue el comentario/opinión de su familia?

La primera opinión fue que debía generar un compromiso de estudiar, junto a esta nueva obligación. Luego se sumaron otras voces afirmando que era una buena oportunidad para insertarme en el mundo laboral y desarrollar la carrera bancaria.

¿Cómo estaba compuesta su familia en aquél momento?

20 Estaba compuesta por mi Padre, Madre y tres hermanos (2 varones y una mujer siendo yo el menor de los varones)

¿Sus padres trabajaban?

Mi padre trabajaba como Representante de GRAFA SA, fábrica de sábanas y toallas, y mi madre tenía un pequeño taller de confecciones (fabricaba pañuelos, ropa interior masculina y vaqueros).

¿Qué ideología tenían sus padres respecto al "Trabajo"?

25 Mi padre era hijo de un empleado de la empresa La Forestal (inglesa) y trabajaba en el Norte de Santa Fe (Pto Piracuacito), en el año 1936 se traslada a Resistencia- Chaco y consigue trabajo en La Fabril Financiera como encargado de máquinas (con jornadas de trabajo agotadoras).

Mi madre, hija de Inmigrantes Italianos (Racolana-Udine) a quiénes le asignaron 1

30 legua de campo en Colonia Mixta -Chaco, para dedicarse a la explotación agrícola ganadera. Con lo cual en sus años jóvenes colaboraba en todo tipo de tareas en esta zona rural, para luego venir a estudiar a Resistencia.

En conclusión, ellos conocieron esta cultura del trabajo, la asimilaron y replicaron en sus vidas estos modelos. Trabajo incesante, esfuerzo y dedicación era sinónimo

35 de progreso y/o prosperidad.

¿Cómo fue el proceso de incorporación a esa Organización?

A partir del aviso publicado en el diario local se disparó este proceso:

1- envío de nota solicitud de trabajo, con antecedentes y foto.

2- recibí en mi domicilio una nota convocándome un día y hora para un examen grupal de selección en la sucursal Resistencia del Banco

3- Se efectuó el examen con la presencia de responsables de RRHH de la casa

40 matriz, que incluía a una psicóloga.

4- a la semana me comunican que debía mantener una entrevista con el Gerente del Banco y el coordinador de RRHH de la Entidad., atento a que había sido seleccionado para cubrir la posición vacante.

5- Posteriormente viajo a Buenos Aires a un curso de capacitación en sistemas y

45 operador de la nueva NCR de aquel momento.

6- En dicha oportunidad el Dpto de RRHH del Banco realiza una inducción laboral en la casa central, donde me muestran las actividades y presentan al personal de aquella casa central.

7-De regreso a Resistencia, se produce la efectiva incorporación a mi puesto de

50 trabajo, replicando una inducción y presentación en la sucursal a mis compañeros.

Me asignaron una oficina para compartir con otra persona, dado que había dos procesadoras NCR; sentí que el lugar me gustaba, era cómodo, climatizado y teníamos particularmente en esta posición, flexibilidad en nuestros horarios -pero estábamos casi todo el día, debido a que era con nuestra información que la

• 55 sucursal daba inicio a las actividades (información integral de cuentas corrientes-créditos), ya que en esa época no había Internet, es decir no se estaba on-line y nos quedábamos hasta el cierre porque debíamos pasar a Bs. As. los saldos finales del movimiento del día. Ya pasado el tiempo y con el entrenamiento adquirido entendí que aún si quisiera no podía acelerar mi trabajo y salir mas

• 60 temprano para concurrir a la facultad, es decir, por una parte sentí una gran satisfacción personal de haber encontrado un empleo que me guste, donde aprendía todos los días algo más de otros sectores, con perspectivas de desarrollo; pero por otro lado sentí frustración dado que le dedicaba casi todo el día al mismo.

———–

(Segunda parte de la entrevista)

¿En su vida laboral, cuál de sus experiencias fue/es la más satisfactoria a nivel personal?

La más satisfactoria fue la incorporación a una organización internacional donde

65 desarrollé una carrera profesional (Unilever de Argentina).

¿Por qué?

Porque me permitió desarrollar, descubrir, las potencialidades que poseía en ese momento. Había ingresado como Representante de Ventas para la Región NEA y a partir de ese momento me incorporé a un nuevo equipo de trabajo de esta Compañía, aceptando un desafío importante para el grupo económico y

70 obviamente para mí también.

Cuando ingresé a una de las Divisiones de esta corporación (División Lever, fábrica de detergentes en polvo, jabones, etc), la misma generaba para su casa matriz en

Londres U$S 1.000.000.- por mes de pérdidas. Al cabo de cinco años de un trabajo arduo, dedicando todo el tiempo posible, la empresa toda, con sus departamentos

• 75 trabajando en equipo, con presión, pero también con satisfacciones y retribuciones materiales y personales nos permitió vivir la experiencia de revertir la tendencia de pérdidas que arrastraba, para transformase esta división en un ejemplo para el resto de la organización, ya que todas las técnicas, conocimientos, recursos, proyectos, espíritu de equipo, hambre de gloria y ganas de triunfar; se replicaron en

80 el resto de las divisiones (Elida-Ponds Industriales y Foods)

¿Cuál fue su carrera dentro de esta organización?

Ingresé como Representante de Ventas, luego fui ascendido a Jefe Regional de Ventas y posteriormente como Gerente de Ventas. (1989-1997)

¿Cómo era su relación con la organización?

Desde la primera entrevista percibí que esta empresa era el lugar donde aprendería conocimientos valiosos en el campo de los negocios, los clientes, y las

85 organizaciones. Efectivamente así fue, coincide el ingreso mío con el del Presidente de la Cía., Sr. Mario Castro y su Gerente General Sr. Alberto Castro, más un nuevo equipo de trabajo, para llevar adelante un proyecto ambicioso, revertir el destino o la imagen de la División Lever en la Argentina- si no se revertían las pérdidas desde la casa matriz (Londres) levantarían el negocio-.

90 Por todo esto, más la pasión que generó este emprendimiento, ser parte de un grupo de hombres y mujeres que debían mostrar al directorio general, que podíamos generar resultados positivos, transformando a la empresa en una unidad rentable para la corporación; mi relación con la organización era de confianza, compromiso, fidelidad, identificación con los objetivos, misión y valores.

¿Cuáles eran sus funciones?

95 Mi puesto de trabajo tenía como funciones prioritarias, desarrollar la región NEA (Chaco-Ctes-Fsa-Mnes-Norte de Sta Fe), incrementar las ventas, cobranzas, desarrollar las marcas con actividades promocionales, de merchandising, etc.

Detectar nuevas oportunidades de negocios, realizar investigación de los distintos mercados donde operaba comercialmente. Captación de nuevos clientes,

100 desarrollo de los existentes, mantener contactos gubernamentales (licitaciones, disposiciones legales, comerciales-locales). Informar de manera continua y diaria a los distintos departamentos interesados de la Cía., las novedades respecto a los temas de interés de cada sector.

Posteriormente fui ascendido a Jefe Regional de Ventas y por último a Gerente de

105 Ventas área Litoral con 8 Representantes a cargo y el cuerpo de promotoras y repositores del área litoral. Las funciones si bien algunas eran delegadas, seguían siendo mi responsabilidad el área de ventas-cobranzas-crédito y marketing regional. Interactuando con flexibilidad con todos los departamentos y/o sectores en la casa matriz.

¿Tenía algún tipo de conflicto para ejercerlas?

110 Muchas veces con la presentación de proyectos solicitados por áreas que no pertenecían a nuestro Departamento de Ventas, como por ejemplo el área de finanzas, marketing, planeamiento, etc., solía generar algunos roces con mi superior inmediato, ya que el estilo de esta Cía., no era totalmente vertical sino que las comunicaciones se daban respetando las prioridades e intereses de la organización, y tenía como premisa consultar a las bases, a los miembros que vivían el día a día con los clientes, con los empleados, con la actividad caliente de la empresa.

¿Sus propuestas eran tenidas en cuenta por sus superiores?

En su mayoría, puedo afirmar que me siento satisfecho de haber trabajado, colaborado y haber aportado todo tipo de ideas y proyectos en esta experiencia, y

120 siempre fui bien recepcionado.

Uno de los proyectos más relevantes que junto a un equipo interdisciplinario presentamos fue la instalación de una unidad de negocio en la ciudad de Asunción, para abastecer a todo Paraguay. El mismo fue aprobado por el directorio en Buenos aires y elevado al board internacional quiénes después de un minucioso y

125 largo análisis y estudios de factibilidad, lo aprobaron.

Recibiendo en aquel momento un ascenso, en gratificación al liderazgo del proyecto. Esta idea había surgido de la observación y el trabajo que al inicio realizaba en la frontera Clorinda-Asunción, donde nuestras marcas como ALA, LUX, SKIP, DRIVE, etc. eran maltratadas en su imagen con políticas comerciales

130 de frontera no deseables, poco éticas, sin respetar los estándares de calidad en la comercialización de los mismos. Actualmente la filial Paraguay es una unidad rentable para la corporación mundial.

¿En qué lugar geográfico se desempeñaba y cuáles eran sus horarios?

Inicié mis actividades en la región NEA, luego el litoral todo, para desempeñarme en capital federal. En esta actividad los horarios eran dispares, las horas de trabajo

135 siempre superaban las 10 o 12 hs., incluían viajes, eventos, capacitaciones propias y a subordinados, y todo tipo de actividades requeridas por la empresa. Cuando uno trabaja lejos de la casa matriz aprende a desarrollar todos los recursos para resolver las cuestiones que se presentan a diario.

¿Cuáles eran los valores que transmitía la Organización?

Los valores eran la transparencia en la política comercial, lealtad y servicio al

140 cliente, respeto de los derechos de los recursos humanos, compromiso e identificación con estos valores. Cuidado y respeto del medio ambiente, y desarrollo de la conciencia y responsabilidad social como también los compromisos éticos.

¿Cuáles eran sus expectativas o aspiraciones dentro de la Organización?

Mis expectativas dentro de la organización era integrar un equipo altamente

145 calificado de profesionales, poder tomar decisiones trascendentes para la vida y destino de la empresa y así cumplir con las metas y objetivos locales y los de la corporación toda.

¿Las pudo realizar?

Si

Observación: es necesario aclarar que el entrevistado también nos proporcionó su CV, y recabamos datos referentes a estándar de vida, nivel cultural y otros desempeños laborales. Por ej.: experiencias laborales anteriores como, vendedor de cuentas especiales para "S.A.Alba –Fábrica de pinturas", Adscripto a Prosecretaría y Jefe de personal en el "Tribunal de Cuentas de la Provincia del Chaco" y Supervisor de ventas para "Molinos Río de la Plata SA"; luego de la experiencia laboral tratada en la entrevista, se desempeñó como Gerente de ventas de todo el interior del país en "Clorox de Argentina S.A"., y luego como responsable de operaciones ,de dirección y gerenciamiento de empresas de cable en "Grupo Clarín", para Cap. Fed.- Bs.As.-Rosario– NEA. Además, realizó viajes al exterior (Chile, EEUU y Europa) por motivos laborales y de capacitación.

Análisis y fundamentación

Por la información suministrada a través de la entrevista, y también –cabe aclarar- de otras lecturas que se hacen, que provienen de, el lenguaje oral, gestual, stándard de vida, nivel cultural del entrevistado, curriculum vitae, etc.; realizaremos el análisis del caso.

En la primera parte de la entrevista analizaremos los temas que responden a "Socialización y Desarrollo del Rol Laboral" (Peiró, Prieto; 1996).

En primer lugar señalaremos que la socialización laboral es un proceso de adquisición de actitudes y conductas útiles para el trabajo que se desarrolla a lo largo de todo el ciclo vital. En nuestro caso a analizar, E.A. (que así lo llamaremos desde ahora) es preciso diferenciar que su proceso de socialización laboral se dio de manera no organizacional, ya que es obvio que con 12 años no podría ser parte de una organización laboral.

Según lo enunciado por E.A., su proceso de socialización laboral comenzó desde muy temprana edad, siendo esto un elemento para tener en cuenta en el análisis de la etapa de Socialización Laboral Anticipatoria. Su perfil vocacional orientado hacia el comercio y la venta, se ve reflejado en la madurez de sus decisiones y el desarrollo de las capacidades y competencias que tienen que ver con esta actividad, como ser, el estudio de nivel secundario (perito mercantil), elección de la carrera universitaria (ciencias económicas); además de la importante representación que tuvieron los agentes socializadores primarios, sus padres -fuertes representantes de la cultura del trabajo-(línea 25-35) y la escuela (en la voz del profesor de contabilidad).

Si tenemos en cuenta la clasificación de Rosier (1978), podemos inferir que la familia influyó de manera activa en E.A., ya que su inserción en las actividades laborales se dieron a muy temprana edad, sea por una decisión propia con la aprobación de sus padres o por una situación de fuerza mayor, que de todas formas exige un modelo prescripto de normas y valores a seguir.

Cuando señalamos el papel de la escuela como agente primario de SL, es notable como ésta influyó en E.A., en cierta forma, como agente socializador específico en el desarrollo de la personalidad laboral y de habilidades necesarias para asumir su futuro rol organizacional, (…)"Recordé también, de la escuela Secundaria que recientemente había egresado, al profesor de Contabilidad…"(línea 13-16). En este punto, destacamos que la Escuela de Comercio Nº 2 (actualmente CEP Nº 67) proporciona en su currícula conocimientos y habilidades con bases científico-tecnológicas específicas para la formación profesional comercial y administrativa, siendo éstos, recursos que vehiculan la adquisición de una identidad y madurez profesional motivadora; a su vez, factores esenciales para la formación de expectativas laborales (líneas 11-16). Ésta cuestión es relevante si destacamos la alta "empleabilidad" de E.A., como también su conducta proactiva en la búsqueda de empleo (líneas 7-10 y 36-40).

Una vez logrado el puesto vacante en la Institución (Banco Galicia), hablaremos ya de "socialización organizacional".

Como consideramos más nutrida la información brindada -referida a este proceso- en la segunda parte de la entrevista, solo diremos citando a Wanous (1977) que la experiencia de E.A. en esta primera etapa del proceso de socialización organizacional, finalizó por efecto de lo que denomina nuestro autor, hipótesis de las expectativas no encontradas- teniendo en cuenta también la "identidad" o estructura de una institución bancaria de los años "80-con elementos y características de cultura burocrática- que no encuadraban con el perfil de habilidades, competencias, operatividad y expectativas laborales de E.A.(líneas 58-63).

En la segunda parte de esta entrevista, encontramos datos que nos permitirán desarrollar el marco teórico referente al proceso de "socialización organizacional" y sus contenidos.

Recordaremos que la "la socialización organizacional", se considera al proceso de socialización laboral que se desarrolla de modo específico en el ámbito de una organización, y que incluye la adaptación a un contexto cultural y normativo específico. (Peiró, Prieto; 1996, cap 3)

Este concepto abarca temas como, desarrollo del contrato psicológico, confirmación de expectativas y elaboración de sentido de la realidad laboral, búsqueda proactiva de información y feedback para adaptarse al nuevo ambiente, el afrontamiento de las demandas del entorno laboral, los procesos de aprendizaje y adquisición de habilidades y valores, desarrollo del rol laboral, y la socialización con el grupo de trabajo.

Si hablamos de desarrollo del contrato psicológico, confirmación de expectativas y elaboración de sentido de la realidad laboral, y desarrollo del rol laboral; es notable como queda de manifiesto en lo expresado por E.A. cuando se refiere a su primera entrevista de trabajo en esa organización (líneas 83-93). Si bien E.A. ya sabía que se trataba de una firma multinacional, del conglomerado de información que recibe, él atribuye un sentido muy especial y positivo a la posibilidad de "aprendizaje" y "desafíos" que percibió en esta organización; en este caso, como señala Peiró (apud Weick, 1979) la elaboración de sentidos está determinada por las características personales, los esquemas de interpretación, las experiencias pasadas, las expectativas previas, y la predisposición y objetivos del sujeto (nuevo miembro de la organización). En concordancia con lo que dice nuestro autor (Peiró 1996, apud Feldman, 1981) consideramos que la evaluación de la información y la elaboración de sentido de la realidad laboral en esta organización, realizada por E.A. en ese momento, le fue altamente útil y satisfactoria para el desarrollo tanto de, su contrato psicológico como de su rol laboral, ya que nos lo confirma en su entrevista (líneas 66-70, 83-93, 144-147).

De acuerdo con la teoría de rol, los supervisores y compañeros de trabajo configuran en conjunto el rol del nuevo empleado. Se trata de personas con quienes el nuevo empleado debe negociar su rol organizacional. Desde la perspectiva del aprendizaje, los supervisores y compañeros de trabajo representan importantes fuentes de información para el conocimiento y asimilación del contexto organizacional. Además, las acciones proactivas llevadas a cabo tanto por los supervisores como los compañeros de trabajo para proveer información acerca del contexto organizacional tiene un mayor impacto sobre los resultados de la socialización que los propios intentos del nuevo empleado. Claramente, la socialización eficaz tiene lugar mediante un proceso de mutua interacción entre el nuevo empleado y los miembros organizacionales. Así visto, los supervisores y compañeros de trabajo, producen un efecto crítico sobre el desarrollo del rol del nuevo empleado (líneas 85-87, 90-91, 121-125)

Por otro lado, en cuanto a los procesos de búsqueda proactiva de información y feedback; interpretamos en lo que expresa E.A. (líneas 136-138), cuestiones como las que señala Morrison(1993) respecto al importante papel de la búsqueda de información como reductor de la incertidumbre inicial que contribuye a la orientación en la comprensión, predicción y control de su ambiente, al desempeño del puesto y a la integración en el grupo de trabajo. "Smith y Kozlowski (1994) han destacado dos tipos de información que buscan los nuevos empleados: funcional (cómo desempeñar el puesto) y evaluativa (nivel de desempeño), además de la referida a los efectos de las características del puesto (interdependencias) y a la autoeficacia." (Peiró, Prieto; 1996)

En cuanto a los "contenidos de la socialización organizacional" que nombramos párrafos arriba, cabe señalar que éstos hacen referencia a lo que el sujeto aprende en dicho proceso y en definitiva son los que constituyen y configuran la definición del rol laboral. En este sentido, resulta evidente que para desempeñar un determinado puesto de trabajo son necesarios tanto los conocimientos, destrezas y habilidades concretas para llevar a cabo las tareas, como también las experiencias previas, el significado que la persona le otorga al trabajo, las normas y valores respecto a lo que espera del mismo, las conductas que orientan su desarrollo profesional, las competencias relativas a su capacidad para prever oportunidades o acontecimientos críticos (metacompetencias) (líneas 87-89, 127-132)

A fin de no extendernos demasiado en el desarrollo de este análisis, solo citaremos partes de la entrevista que se relacionan con los 6 aspectos o contenidos del proceso de socialización organizacional:

• rendimiento eficaz (líneas 66-80, 95-109)

• relaciones sociales (líneas 98-103)

• políticas organizacionales (líneas 110-117)

• lenguaje y jergas organizacionales (líneas 116 "actividad caliente", 124 "board internacional", 96 "merchandising", etc.)

• metas y valores organizacionales (líneas 139-143)

• historia y cultura de la organización (líneas 64-65, 71-80)

Saliendo ya de la temática "socialización laboral y organizacional", nos adentramos a lo que Etkin y Schvarstein denominan "dominios de las organizaciones", ellos son tres y son utilizados como categorías lógicas de análisis de una organización. Pueden describirse como, dominio de las relaciones (vínculos), dominio de los propósitos (objetivos) y dominio de las capacidades existentes (recursos y valores).

Según nuestro análisis basado en la entrevista realizada, respecto al dominio de las relaciones en la organización (Unilever Argentina), en la dimensión espacio-temporal correspondiente al relato; podemos decir- respecto a la evaluación de la naturaleza de los vínculos establecidos (para la adjudicación de roles)- que se produce una cohesión de los siguientes vectores (Etkin y Schvarstein, 1992, cap 8):

a) pertenencia, (líneas 128, "nuestras marcas")

b) pertinencia, (líneas 95-109)

c) cooperación, (líneas 90-94)

d) comunicación, (líneas 110-117) y

e) aprendizaje (líneas 83-85)

Esta cohesión (en nuestro caso analizado), a la que hacíamos mención, propugna un adecuado nivel de congruencia en el dominio de los propósitos. Cuando hablamos del dominio de las relaciones, nos referimos a los vínculos de los integrantes entre sí; en cambio cuando nos referimos al dominio de los propósitos, quiere decir, los objetivos y metas que poseen los integrantes cada uno en particular; con lo cual, pueden ser múltiples y dispares entre sí. La contradicción de estos propósitos no es un factor negativo, solo se exige como condición necesaria su pertinencia a los propósitos de la organización; a fin de que tengan siempre como referente la supervivencia y el devenir de ésta.

(…)

"Cuando ingresé a una de las Divisiones de esta corporación (División Lever, fábrica de detergentes en polvo, jabones, etc), la misma generaba para su casa matriz en

Londres U$S 1.000.000.- por mes de pérdidas. Al cabo de cinco años de un trabajo arduo, dedicando todo el tiempo posible, la empresa toda, con sus departamentos trabajando en equipo, con presión, pero también con satisfacciones y retribuciones materiales y personales nos permitió vivir la experiencia de revertir la tendencia de pérdidas que arrastraba, para transformase esta división en un ejemplo para el resto de la organización, ya que todas las técnicas, conocimientos, recursos, proyectos, espíritu de equipo, hambre de gloria y ganas de triunfar; se replicaron en el resto de las divisiones (Elida-Ponds Industriales y Foods)" (…) (líneas 71-80)

En este ejemplo, vemos también muy plasmado, lo que nuestro autor llama dominio de las capacidades existentes (en nuestro caso los recursos son humanos y mercadológicos). Este es el dominio al cual se recurre cuando se trata de legitimar los propósitos y los mecanismos de poder. No son los recursos los que se articulan entre sí, sino que son los integrantes de la organización, a través de sus propósitos, los que los ligan de variadas formas, mediante su utilización. La lógica imperante aquí es el usufructo; las capacidades, habilidades y/o competencias, se acumulan en este dominio en tanto su utilización tenga algún sentido para la organización.

En el dominio de las relaciones, las acciones de los participantes se basan en las desigualdades, intereses locales, luchas internas, etc. Desde la visión de la organización, estos desacuerdos se mantienen en el plano de las estructuras internas y se reflejan en las representaciones que los miembros tienen sobre la identidad organizacional. La magnitud del conflicto, depende de la compatibilidad entre dichas representaciones. Dicha compatibilidad entre las ideas personales respecto a la organización, se refuerza mediante el empleo del poder organizacional. La imposición de una racionalidad dominante por sobre otras (individuales y grupales) constituye un acto político esencial, porque permite a los integrantes de una organización percibir la localización, magnitud y dirección del poder. El ejercicio legítimo (reglas y normas) del mismo, permite además, integrar las divergencias individuales. La legitimidad adquiere así un carácter utilitario, la noción de poder desempeña un rol productor de acciones y se constituye en un principio estabilizador de las relaciones, aún cuando esto también implica una oposición latente.

En este punto cabe aclarar, que al tratarse nuestro caso, de una organización industrial, comercial, multinacional, "inglesa", altamente desarrollada en técnicas de administración de los RRHH, es casi inocente no pensar, o dejar de lado la idea de que, todos los procesos de selección de personal "idóneo", se definen por ciertos perfiles. Perfiles que tienen que ver con, justamente, expectativas personales del rol laboral, valores e ideas sobre el trabajo (proactividad), idea que se tiene de la organización (identidad), habilidades y competencias, metacompetencias, etc.

Obviamente que este tipo de organizaciones no escatima esfuerzos ni dinero, para diseñar –con asesoramiento de un staff de psicólogos, sociólogos, técnicos en ARH- los grupos de trabajo, que seguramente, el conjunto de objetivos, metas, ideas, capacidades, valores, representaciones de los integrantes; será funcionalmente compatible entre sí y con la organización.

En el dominio de las relaciones, el poder no es una expectativa sino un modo de acción, y como tal se ejerce en la cotidianeidad de las prácticas laborales. Esta condición de las prácticas cotidianas, pueden ubicarse en distintos niveles. Por lo tanto, es posible hablar de la fuerza que ejerce la organización (poder organizacional), la presión de los grupos (cohesión), las relaciones con el grupo (liderazgo), vínculos entre pares (afinidades).

Enumeramos aquí las características que presentan las relaciones de poder:

• a) asimetría en las relaciones (presión-castigo: "levantarían el negocio") línea 89

• b) resistencia en el vínculo (recompensas:"con presión, pero también con …") línea 75

• c) efecto transformador (líneas 133- 138)

• d) intencionalidad en el ejercicio

• e) deseo de reconocimiento (líneas 123-127)

• f) representaciones simbólicas

• g) lenguaje específico

• h) efectos localizados (líneas 112-113)

• i) funciones represivas y productivas ("cinco años de trabajo arduo, dedicando todo…" líneas 73-77)

• j) integración con el saber (capacitaciones, líneas 135-136)

• k) bases de legitimación (líneas 64-65)

Conclusión

"¿Queréis un nombre para este mundo? ¿Una solución para todos los enigmas? ¿Una luz también para vosotros, los más ocultos, los más fuertes, los más impávidos, los más de media noche? ¡Este mundo es la voluntad de poder, y nada más! ¡Y también vosotros mismos sois esa voluntad de poder, y nada más!" (…)

(Friedrich Nietzsche ,1901)

Asistimos en la actualidad a un momento de desarrollo de economías eficientes, a un intensivo uso de modernas tecnologías de información y comunicación, a un alto nivel de cambio en el entorno de las organizaciones, que llevan en definitiva a la necesidad de reconocer la importancia del "saber qué hacer", "saber hacer" y "saber hacerlo, hacer", como fuente de crecimiento y competitividad.

De la mano de la nueva era de la información y el conocimiento, cambió también la concepción del trabajo. Hoy es entendido como el aporte de los integrantes para lograr los objetivos de la organización. Las metodologías actuales de análisis del trabajo más que preocuparse por las tareas, se centra en descifrar y establecer cuál es el aporte del trabajador al logro de los objetivos de la organización.

Las organizaciones eficientes aplican estrategias, que pasan por la modernización, aplanamiento y simplificación de sus estructuras (poco verticalistas), introducen mejoras tecnológicas y reconocen la importancia de disponer de "talento humano" para alcanzar sus objetivos.

Lograr los objetivos es hoy un desafío mayor que ejecutar tareas. Para lograr resultados, el trabajador competente debe movilizar sus conocimientos, habilidades, destrezas, experiencias previas, metacompetencias, adquirir su rol laboral y comprender el proceso que realiza.

En el nuevo escenario laboral, el incremento de aptitudes, además de favorecer mejores resultados en la organización, facilita el aumento de las capacidades existentes con las que cuenta para competir mejor. Por ello, resulta de vital importancia hoy que las organizaciones que quieren ser más eficientes valoren y reconozcan las competencias con las que cuentan.

Para concluir, desde el análisis de las relaciones dentro de la organización, expresamos que la "identidad" (como esquema de construcción y funcionamiento) constituye la estrategia fundamental de la organización ya que prescribe las invariancias que se deben preservar. Por lo tanto, en el dominio de las relaciones, en el momento de tomar decisiones, quién tenga una adecuada representación de dicha identidad, estará en mejores condiciones de diseñar y ejecutar, estrategias y tácticas efectivas en términos de la organización, y que a la vez permitan la consecución y satisfacción de sus objetivos y propósitos individuales.

Bibliografía

Etkin, Jorge y Schvarstein, Leonardo (1992) Identidad de las Organizaciones, Bs As Paidós. Capítulos 5, 7, 8 y 10

Peiró J.M. y Prieto, Fernando (1996) Tratado de Psicología Del Trabajo. Volumen II, Madrid, Editorial Síntesis. Capítulo 3

Deleuze, Gilles (l985) -El antiedipo: capitalismo y esquizofrenia, escrito junto con Félix Guattari (Bs. Aires, Paidós, Trad. de Francisco Monge)

Gilles Deleuze / Michel Foucault (1972), "Un diálogo sobre el poder" El texto fue publicado inicialmente en la revista L'Arc, Nº 49, Reproducido del libro Un diálogo sobre el poder y otras conversaciones, Michel Foucault (Alianza Editorial)

Foucault, Michel (1979). Microfísica del Poder. Cap. 11 "Poderes y Estrategias". Edissa Madrid

Friedrich Nietzsche -La voluntad de poder (1901).

Autor:

Marcela Redchuk

Eduardo Alegre

Facultad de Ciencias Económicas- UNNE

Licenciatura en Relaciones Laborales

Cátedra: Elementos de Psicología General y Social