Perfeccionamiento del sistema de gestión de los Recursos Humanos en la Universidad Jesús Montané Oropesa (página 2)

Como en el caso del reclutamiento interno, el reclutamiento externo ofrece ventajas y desventajas. Estas son:

Ventajas:

• 1 Aporta entrada de nuevo capital humano con experiencia nueva a la organización.

• 2 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, principalmente cuando la política es admitir personal con experiencia igual o mejor que la del personal existente en la empresa.

• 3 Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuados por otras empresas o por los propios candidatos.

Desventajas:

• 1 Generalmente es más demorado que el reclutamiento interno, el cual varía en dependencia de diferentes factores como área de actividad o tipo de especialización del cargo, fuentes y vehículos de reclutamiento escogidos, entre otras.

• 2 Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios, diarios y otros gastos.

• 3 En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, pues los candidatos externos son desconocidos; entre otras desventajas.

Sistema de reclutamiento mixto: En razón de las ventajas y desventajas de los reclutamientos internos y externos, la mayoría de las empresas ha ofrecido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto, o sea, aquel que abarca tanto a fuentes internas como externas de recursos humanos.

Podemos hallar rastros históricos sobre la existencia y la importancia de la selección a lo largo de toda la historia de la humanidad, mucho antes de su fundación oficial por Munsterberg a finales del siglo XIX en Alemania y de su institucionalización en Estados Unidos. En 1881, Munsterberg propone una serie de pruebas para analizar diferentes estudios y profesiones, y cómo deberían traducirse en la "organización psíquica de los individuos más aptos para ejecutarlas.

Conceptualizando el proceso de selección de personal, se puede definir como el proceso técnico mediante el cual la organización busca, evalúa y escoge a las personas que necesitan. Comprende desde el reclutamiento hasta la contratación. Consiste en un conjunto de técnicas y pasos que nos permiten escoger entre los candidatos reclutados aquellos más adecuados a los cargos existentes en la organización, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño personal.

Según la autora puede definirse la selección de recursos humanos sencillamente como la opción del hombre adecuado para el cargo adecuado, o más ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.

Siendo así la selección intenta solucionar dos problemas básicos:

• 1 La adecuación del hombre al cargo ,y

• 2 La eficiencia del hombre en el cargo.

Los criterios utilizados en la selección han de fundamentarse en la información obtenida del análisis y descripción del puesto de trabajo a ocupar. El sentido de la selección está en las diferencias individuales, origen de distintos comportamientos, de variadas percepciones de las situaciones y de diferentes ejecuciones y cumplimiento de tareas.

El proceso de selección del personal constituye una inversión, y bien conducido, debe producir un rápido retorno de la inversión. Son prácticamente incalculables los beneficios en el ámbito material, financiero y social que reporta a la institución contar con la fuerza de trabajo con las características adecuadas para el desempeño de las funciones. Por tanto, el proceso de selección del personal no deberá aplicarse por caprichos de un empresario, ni un acto de complacencia formal de cumplir con una exigencia, ya que esto condenaría de antemano este proceso. De ahí la importancia de perfeccionarlo de forma constante, adaptándolo a las nuevas condiciones existentes, e introduciendo nuevas técnicas y los constantes avances de la ciencia contemporánea.

La propia aseveración de que todos los individuos no son iguales y que entre nosotros existe una gama enorme de diferencias individuales, tanto físicas como psicológicas, que hacen que se comporten, perciban las situaciones y se desempeñen de forma diferente, y que por lo tanto, difieran entre ellos tanto la capacidad para aprender una tarea, como el nivel de realización de la misma después del aprendizaje ( Chiavenato, 1992), es que hace necesario e imprescindible el proceso de selección, donde la estimación apriorística de esas dos variables, tiempo de aprendizaje y nivel de ejecución es tarea propia de este proceso.

Zayas, en su libro ¿Cómo seleccionar al personal de la empresa?, explica claramente los principios metodológicos que rigen este proceso, y cuya violación introduce desviaciones indeseables en el funcionamiento de la organización.

1.3: Evaluación del desempeño.

A partir de la humanización de la Teoría de la Administración y con el surgimiento de la Escuela de las Relaciones Humanas, ocurrió una reversión de este enfoque, y la principal preocupación de los administradores pasó a ser el hombre.

Obviamente, surgieron una infinidad de respuestas que provocaron una gama enorme de informaciones e hicieron posible el surgimiento de técnicas administrativas capaces de crear condiciones para una efectiva mejoría del desempeño humano dentro de la empresa.

La evaluación del desempeño, o evaluación del rendimiento, o evaluación de la actuación, o perfomance appraisal, o evaluación del desempeño por competencias laborales, es el proceso o actividad clave de gestión de los recursos humanos consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento o desempeño de los empleados en la organización.

Es necesario también destacar la relación de complemento y retroalimentación que posee la evaluación del desempeño con el análisis y diseño de puestos y su profesiograma o perfil de cargo por competencias logrado. Ambas actividades claves de gestión de los recursos humanos interactúan con especial dinamismo. Si tal consideración no se tiene muy presente, los perfiles de cargo pasan a constituir trabas legales o documentos muertos, afectando su relación con otros procesos clave de gestión de los recursos humanos como la selección de personal, la formación, la compensación laboral, la auditoria, entre otras.

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del valor que una persona demuestra, por sus características personales y/o por sus departamentos, a la organización de la que forma parte, expresada periódicamente conforme a un preciso procedimiento conducido por una o mas personas conocedoras tanto de la persona como del puesto de trabajo.

La evaluación del desempeño es un proceso continuo, resultado de la cultura de la organización, mas concretamente es el resultado de una cultura de objetivos que se concreta en una o dos entrevistas anuales – como mínimo suelen realizarse una entrevista completa al año y una de seguimiento a los seis meses -, en las que, en sus modalidades habituales, solo intervienen evaluador (inmediato superior) y evaluado, y en las que se hace referencia, exclusivamente, a las actuaciones del trabajador durante el periodo evaluado. No deben, por tanto hacerse referencia en la entrevista a cuestiones pasadas, solo al periodo evaluado.

La evaluación del desempeño es un procedimiento sistemático idéntico para todos los miembros de la organización – todos son evaluados por sus resultados (objetivos de orientación cuantitativa y/o por sus actitudes (objetivos cualitativos o competencias) -: con ello se logra que todos los afectados conozcan los criterios de evaluación y que se establezca una uniformidad de actuación que ayude a interiorizar el sentido de equidad en el proceso.

Por su parte Whetten y Cameron (2005) plantean que la entrevista de evaluación del desempeño por lo general es parte de un sistema de evaluación profesional más grande. La meta de este sistema es evaluar al miembro de una organización y a menudo proporcionar retroalimentación a un subordinado acerca de las formas de mejorar el desempeño en un puesto. En este sentido Mosley, Megginson y Pietro (2005) sostienen que la entrevista de evaluación es una forma de satisfacer dos aspectos: la necesidad que tienen las organizaciones de no tener un mal desempeño y la necesidad de los trabajadores de no tener revisiones malas.

La evaluación del desempeño es un procedimiento de expresión de juicios de manera sistemática y constructiva (Gan y Triginé, 2006). Según estos autores se trata de establecer un sistema objetivo, sistemático y constructivo, tratando de hacer conocer a los evaluados cuales son sus puntos fuertes y débiles, para conseguir un afianzamiento de los primeros y una progresiva extinción de los últimos. Otros autores como Bohlander y Snell (2008) coinciden en que la evaluación del desempeño es una herramienta que se diseña para ayudar a los empleados a entender sus funciones, objetivos, expectativas y éxito en el desempeño, considerando la cultura organizacional y las reales necesidades de cada organización.

La autora concuerda con Cartaya (2009) Evaluación de desempeño es la medición sistemática del grado de eficacia y eficiencia con el que los trabajadores realizan sus actividades laborales durante un período de tiempo determinado y de su potencial desarrollo, y constituye la base para elaborar y ejecutar el plan individual de capacitación y desarrollo.

La evaluación del desempeño implica considerar una serie de características que propician la calidad en el desempeño del trabajador en su puesto, estas características pueden ser, entre otras muchas: la aplicación del criterio, la iniciativa para hacer las cosas, la cantidad y calidad de trabajado producido, el sentido de responsabilidad y entusiasmo manifestado, el sentido de urgencia y colaboración, de aquí que al emitir juicios evaluatorios del desempeño de un colaborador, se pueda caer en el error de ser poco objetivo.

El procedimiento correcto es que el jefe discuta conjuntamente con sus subordinados los resultados obtenidos y llegar a un acuerdo en cada etapa

En la actualidad se emplean diversos métodos y formatos para evaluar el desempeño, los cuales han sido diseñados para medir los rasgos, la conducta y los resultados. Los rasgos, son los aspectos estables del carácter de las personas, están estrechamente relacionados con la personalidad. Algunos de ellos que se relacionan con el trabajo son el entusiasmo, la confiabilidad y la honradez. La conducta o actividad, es lo que hacen las personas en el trabajo, y comprende aspectos tales como trabajar con ahínco, mantener limpia el área de trabajo, tener siempre un buen aspecto y mostrar interés por la calidad y el buen departamento al cliente. Los resultados es lo que logran las personas o los objetivos que alcanzan. Cuando se aplica el sistema de administración por objetivos, la evaluación del desempeño consiste, en gran medida, en revisar si las personas han alcanzado sus objetivos o no (DuBrin, 2000).

El resultado de la evaluación podría ser una base para futuras promociones así como para incrementos salariales, aunque lo más conveniente es que se desligue la evaluación del desempeño con la administración de sueldo y salarios para evitar manipulaciones ya sean a favor o en contra de quien sea evaluado cuando la realidad resulte todo lo contrario al resultado manifestado.

En la figura 3 se expresan los principales objetivos de la evaluación del desempeño, donde la mejora de la actuación es el objetivo primordial y determinante para los otros, significando a la vez su gran importancia en la gestión organizacional. Esa mejora de la actuación se vincula estrechamente a la eficiencia del sistema de trabajo, al aumento de la productividad del trabajo o el incremento del buen desempeño laboral.

No obstante indicar que la mejora de la actuación es el objetivo principal de la evaluación del desempeño, evidenciándose en el aumento de la productividad del trabajo o el incremento del buen desempeño laboral del empleado.

Fig. 3 Objetivos de la evaluación del desempeño. Fuente: Cuesta, A. Tecnología de Gestión de los Recursos Humanos, 2009.

La evaluación del desempeño tendrá que garantizar la coherencia con la estrategia organizacional definida; deberá posibilitar la determinación de cuál es el tributo de ese desempeño individual al desempeño organizacional fijado por la estrategia organizacional.

Conclusiones Parciales

• Los elementos teóricos analizados en el capítulo I demuestran cómo ha venido evolucionando la función de personal hasta la nueva concepción de Gestión de Recursos Humanos, concepto con un amplio carácter integrador y sistémico, que tiene como elemento común en todos los autores consultados, su adecuación a las características y condiciones de cada organización.

• Se confirma la existencia de una amplia base conceptual sobre los subsistemas reclutamiento – selección y evaluación del desempeño.

Capítulo 2:

• Propuesta de un procedimiento para el perfeccionamiento del sistema de gestión de los recursos humanos en la Universidad de la Isla de la Juventud "Jesús Montané Oropesa"

Introducción

En el capítulo anterior se realizó un análisis bibliográfico con el objetivo de estudiar las tendencias actuales sobre el reclutamiento – selección de personal, y la evaluación del desempeño.

En el presente capítulo se hace un diagnóstico de los recursos humanos en el área administrativa de la Universidad Isla de la Juventud "Jesús Montané Oropesa" utilizando la metodología propuesta por Salas, (2004).

Para la realización de este diagnóstico se utilizaron diferentes métodos y técnicas, entre ellos: entrevistas, encuestas, análisis bibliográfico, diagrama causa-efecto y la experiencia práctica de la autora.

El capítulo para su presentación muestra una caracterización de la entidad objeto de estudio y los principales resultados de las técnicas aplicadas así como el procedimiento para el perfeccionamiento de la gestión del capital humano tal y como se muestra en la Tabla No. 1.

Tabla No.1 Relación fases-métodos-objetivos de la investigación

Fuente: La Autora(2012)

2.1. Caracterización de la entidad y del área objeto de estudio.

A partir del 2009, como resultados de la evolución de los estudios de la educación superior, la Universidad cambia su status de Centro Universitario a Universidad Isla de la Juventud.

La Universidad de la Isla de la Juventud Jesús Montané Oropesa se encuentra ubicada en Carretera Aeropuerto Km 3½, Nueva Gerona como institución social es una comunidad de directivos, profesores, investigadores, estudiantes y trabajadores que sustenta su razón de ser en preservar, desarrollar y difundir la cultura, su nivel de subordinación es nacional directamente al MES.

La Universidad centra su actividad en la formación del profesional, universalización, postgrado y superación de cuadros, ciencia e innovación tecnológica, extensión universitaria y aseguramiento material y financiero.

La Universidad tiene como objetivo llevar a cabo la formación integral y continua de los profesionales en las ramas de las Ciencias Técnicas, Agropecuarias, Ciencias Económicas, Sociales y Humanísticas tanto en los cursos regulares diurnos, para trabajadores, a distancia y en la matrícula de la sede del municipio en las diferentes fuentes previstas.(Ver anexo 2).

De igual forma atiende la superación de cuadros y profesionales a través de diferentes tipos de cursos de postgrado, diplomados, maestrías, entrenamiento entre otras figuras de este nivel de enseñanza.

Misión

Satisfacer las necesidades del territorio en la formación y superación continua de profesionales y cuadros con capacidad de liderazgo científico, cultural y político, con un claustro de elevada preparación, identificado con la Revolución y el socialismo y en estrecho vínculo con las organizaciones administrativas, políticas, de masas y la población.

Visión

La Universidad "Jesús Montané Oropesa" es una organización estable que:

• 1. Incrementa sustancialmente el impacto de los resultados de la ciencia y la técnica.

• 2. Consolida la Comunidad Universitaria como fiel exponente de los principios revolucionarios, los valores patrios y el socialismo.

• 3. Rectorea la formación de profesionales en las ramas de las ciencias agropecuarias, humanísticas y económicas alcanzando valores cualitativamente superiores.

• 4. Es líder en la superación de los cuadros y profesionales garantizando un alto nivel de satisfacción de sus necesidades.

• 5. El claustro está altamente comprometido con la Revolución, en correspondencia con los valores de la organización.

• 6. Incrementa gradualmente el por ciento de doctores de sus integrantes con categoría principal.

• 7. Alcanza un mayor protagonismo en la informatización de la sociedad pinera, posee alto nivel de la gestión docente, administrativa y económica y un elevado nivel de actualización del aprendizaje y la investigación.

• 8. Satisface las necesidades de la universalización a partir de la consolidación de la Sede Universitaria Municipal (SUM), la que cuenta con un claustro preparado y cultura organizacional que se refleja en la calidad de la formación.

• 9. Consolida la gestión económica financiera de la organización que permite incrementar los niveles de aseguramiento material y financiero y logra un eficiente y eficaz uso y control.

• 10.  Trabaja por la prevención y el control de cualquier tipo de manifestación, de corrupción, ilegalidad, fraude, delito o vicio, como parte de la cultura organizacional, que fomenta una vida sana.

• 11.  La infraestructura responde al desarrollo de los procesos sustantivos de la Educación Superior, con acciones concretas y con una red que asegura el empleo de las NTIC.

• 12.  Amplía la efectividad de la colaboración internacional expresada en la contribución al desarrollo, la captación de recursos y el internacionalismo.

La estructura organizativa actual con que cuenta la entidad está compuesta por una rectoría, 3 vicerrectorías, 3 facultades con ¿? Departamentos…….. tal y como se muestra en el anexo ¿?

El área que comprende esta investigación corresponde a la Vicerrectoría de Economía y Administración, la cual desempeña un papel fundamental en todo el proceso organizativo del centro, en ella están implícita el staff de apoyo y la tecnoestructura fundamentales para llevar a cabo los procesos para lo cual fue creada la universidad.

La vicerrectoría que en subordinación directa del rector asume la responsabilidad de la gestión de los servicios administrativos y económicos de la misma; es el encargado de suministrar la información económica y financiera que canaliza al Consejo de Dirección del Centro, es el órgano asesor de la dirección en todo lo referente a política económica, laboral y salarial.

Esta vicerrectoría está conformada por las direcciones de Economía, Recursos humanos, Seguridad y protección, y Administración y servicios (Anexo 3).

Plantilla desglosada de la siguiente manera:

Plantilla aprobada: 226. Plantilla cubierta 167 % 73.89

VICERRECTORIA DE ECONOMIA Y ADMINISTRACION

2.1 Diagnóstico de la situación actual en el área administrativa.

En lo adelante se analiza en dos epígrafes los aspectos relacionados con los subsistemas reclutamiento – selección y evaluación del desempeño para diagnosticar el estado en que se encuentran ambos subsistemas en la universidad.

2.1.1 Epígrafe I Evaluación crítica del proceso de reclutamiento – selección del área administrativa de la Universidad de la Isla de la Juventud "Jesús Montané Oropesa".

En este epígrafe se realiza una valoración crítica de este proceso, para lo cual se utilizaron como técnicas de recolección de información las siguientes:

• Observación participante.

• Entrevistas.

• Revisión de documentos existentes en la empresa referidos al tema a investigar.

• Trabajo en grupo.

Los datos se procesaron mediante el programa estadístico para las Ciencias Sociales (SPSS, versión 13.0 Septiembre 2004).), cuyos resultados permiten llegar a algunas conclusiones y valoraciones.

A partir de la aplicación de técnicas de análisis documental fue posible evidenciar que los trabajadores no cubren las expectativas que de ellos se espera y necesita, motivado esto por aspectos tales como:

• 1. Alto nivel de fluctuación laboral.

• 2. Sistema de evaluación del desempeño no evalúa con sistematicidad el desarrollo de los trabajadores para corregir las dificultades que se presenten.

• 3. La política de reclutamiento del personal se encuentra desactualizada.

• 4. En el período a prueba no se realiza un seguimiento profundo y las evaluaciones que se realizan son subjetivas.

• 5. Los resultados de los evaluados no reflejan del todo el desarrollo real alcanzado por los subordinados por lo que en muchas ocasiones, no concuerdan los resultados individuales con los colectivos.

• 6. Los planes individuales no buscan potenciar el crecimiento profesional, ni personal del subordinado, al concebirse planes con poca exigencia de desarrollo.

• 7. No se desarrolla un seguimiento adecuado del desempeño que permita ajustes y correcciones durante el percance planificado, dejándose para último momento la evaluación.

• 8. Insuficiente reconocimiento al buen desempeño.

• 9. Variedad de tareas.

Los elementos anteriormente expuestos pudieran incidir en que el área administrativa de la universidad siga incorporando trabajadores que no reúnan todos los requisitos necesarios para el buen desarrollo de sus funciones, que la imposibilidad de disminuir el nivel de fluctuación de los trabajadores conlleve a un deterioro del clima laboral de la universidad lo que incidirá de forma directa en los resultados de la actividad administrativa, así como al no realizarse un adecuado proceso de evaluación del desempeño de los trabajadores, el resultado del trabajo pueda detenerse o ir en detrimento. Todos estos aspectos, de no controlarse adecuadamente, pondrían al área administrativa en una situación desventajosa en la consecución de los objetivos trazados en la estrategia organizacional.

De forma general, se ampliarán algunos aspectos que fueron señalados en el diagrama anterior, los cuales se consideran de interés para el perfeccionamiento del subsistema de reclutamiento y selección.

En el proceso de reclutamiento y selección fue posible constatar que:

• 1. No se tienen elaborados los perfiles de competencia para cada puesto de trabajo:

Al revisar los expedientes laborales y demás documentos establecidos para este proceso, se comprobó que no se tienen definido los profesiogramas o perfiles de competencia para cada puesto, solamente se tienen definido los requisitos de conocimiento y las funciones, en los cuales se enmarcan las principales tareas que deben cumplir los trabajadores en cada puesto.

De igual forma no se reflejan en ellos otros requisitos importantes que garanticen una adecuada idoneidad de los trabajadores en cada puesto.

• 2. Insuficiente completamiento de la plantilla y cantidad de candidatos para una adecuada selección:

En revisión efectuada a los procesos de reclutamiento llevados a cabo en períodos anteriores, se pudo evidenciar la escasa cantidad de candidatos potenciales que pudieran estar optando por las plazas vacantes o de nueva creación.

En más de 10 procesos de selección revisados, el promedio de candidatos por cada proceso no excedía de tres, por lo que el proceso de reclutamiento no juega el papel que le corresponde.

Por lo que no contar con un banco de candidatos adecuado para los problemas planteados anteriormente, provoca que en ocasiones el proceso de selección, el cual se nutre del proceso de reclutamiento, se alargue más de lo necesario, lo cual repercute de forma negativa en la ejecución de las funciones y tareas inherentes a la plaza en convocatoria, con el consiguiente efecto económico y productivo asociado.

• 3.  Debilidades de la política de reclutamiento:

Para llevar a cabo un eficiente proceso de reclutamiento, éste debe tener bien establecido su política, la cual en la revisión efectuada se comprobó que se encuentra desactualizada, lo que actualmente parte de tener en cuenta los conocimientos de quienes ha estado se ejecuta de acuerdo a los conocimientos empíricos que sobre esta actividad tienen los encargados de esta tarea en el área de recursos humanos.

• 4. Demoras en el proceso de verificación:

La autora considera que la demora en este proceso trae consigo que la selección del personal para la plaza vacante se dilate en el tiempo por la falta de preparación del personal que realiza el reclutamiento y la selección, así como la aplicación de métodos y técnicas no afines al proceso lo que provocaría afectaciones al proceso productivo, de servicio o administrativo y su consecuente costo económico.

Entre las principales causas que afectan la dinámica de este proceso, se ubican:

• No contar con un grupo amplio de candidatos en la bolsa de reclutamiento.

• No tener bien definido los perfiles de competencia para cada puesto de trabajo.

• Selección de compañeros sin tener las condiciones de idoneidad para el puesto que le fue asignado.

• Afectaciones en el índice de ausentismo por enfermedad y la ejecución de trabajos concretos.

• 5.  No se determinan de forma clara las necesidades de realizar la selección:

Entre las principales dificultades encontradas durante el diagnóstico se muestra que:

• La decisión de qué candidato aceptar se basa fundamentalmente en el conocimiento que se tiene de esta persona y de sus antecedentes en otras organizaciones, por lo que se destaca el carácter empírico de este proceso.

• Es deficiente el sistema de selección que se aplica.

• No están elaboradas las matrices de competencias para todas las categorías ocupacionales.

• No es sistemática la participación de todos los trabajadores en el proceso de selección.

• Existencia de contenidos de trabajo que no se corresponden con la función real que realizan.

• No están elaborados los "profesiogramas" para cada puesto, por lo que al personal encargado de realizar la selección le resultará casi imposible determinar cuáles de los candidatos serán los verdaderamente idóneos para el puesto.

• Uno de los problemas que hoy presenta la organización es la dificultad para seleccionar dentro de sus trabajadores los candidatos a ocupar plazas como Brigada de mantenimiento, algunas perteneciente al área de servicios, ya sea por las condiciones y características del personal seleccionado, como de la propia motivación de éstos para ocupar dichos cargos.

Descripción del proceso de selección en la Universidad de la Isla de la Juventud "Jesús Montané Oropesa".

Oferta de empleo.

Se pone en convocatoria la (s) plaza(s) vacante(s) primeramente en el centro y si no se presenta ninguna solicitud las mismas son remitidas a la Dirección Municipal de Trabajo y Seguridad Social del territorio para que a través del buró de empleo nos llegue el recurso humano posible a emplear.

• 1. Entrega de orden de chequeo pre-empleo y constancia de actualización en el Registro Militar.

En el momento en que el aspirante llega a nuestra entidad se procede a entregarle la orden de chequeo pre-empleo y constancia de actualización en el Registro Militar.

• 2. Entrega de la documentación solicitada a la Dirección de Recursos Humanos de la universidad.

Una vez llenados ambos modelos por las personas facultadas se procede a su entrega al área de recursos humanos de la universidad.

• 3. Verificación de los aspirantes.

A través del Director de Seguridad y Protección de la entidad se procede a realizar verificaciones del aspirante en el último centro donde estuvo y en lugar de residencia del mismo.

5. Entrevista Inicial.

Mediante esta el aspirante demuestra el nivel de competitividad que posee y las expectativas que espera de la nueva plaza a ocupar.

6. Llenado del contrato durante el Periodo a Prueba.

Una vez leídas las cláusulas del contrato se procede al llenado del mismo el cual va desde 30 hasta 180 días según la plaza a ocupar y el desempeño del aspirante en la misma para esto el aspirante debe traer el resumen de expediente laboral del centro anterior.

• 7. Periodo a Prueba.

Durante el mismo el aspirante demuestra sus actitudes, aptitudes, conocimientos y desempeño en la plaza.

• 8. Evaluación del Periodo a Prueba.

El jefe inmediato superior del aspirante evaluara sistemáticamente el desempeño en la plaza para poder emitir una valoración al finalizar el periodo al Comité de Expertos.

• 9. Evaluación en el Comité de Expertos.

La valoración de periodo a prueba que hace el jefe inmediato superior del aspirante se somete al consenso de los miembros del comité de ser positiva la valoración se procede a su ubicación por tiempo indeterminado y en caso contrario se da por terminada la relación laboral concertada.

• 10. Llenado del Contrato por Tiempo Indeterminado o cierre del mismo.

Después de terminado el periodo a prueba y de la valoración en el Comité de Expertos se procede al llenado del Contrato por Tiempo Indeterminado o a la terminación de la relación laboral.

La gestión de la selección que se realiza en la Universidad de la Isla de la Juventud Jesús Montané Oropesa se caracteriza por componentes y dimensiones que tienen en cuenta las características del individuo y de la plaza a ocupar de forma tal que permita a los sujetos implicados asumir sus responsabilidades como directivos o trabajadores según el nivel correspondiente con sentido reflexivo y critico a través de la praxis en su labor cotidiana, el sentido de educador – formador y las cualidades que caracterizan a los trabajadores universitarios, independientemente del rol que cumple en la institución, como revolucionarios y defensores del socialismo, personas creativas, con identidad y sentido de pertenencia, con alto nivel de autogestión y autoafirmación.

Fig.4: Diagrama de flujo Proceso de Selección inicial. Fuente; elaboración propia, junio /2012.

Analizado el flujograma del proceso de selección, es necesario destacar que se puede potenciar el trabajo en aras de obtener resultados satisfactorios en la selección de los trabajadores en la fase de Verificación.

Se reduce el tiempo de realización de la verificación de un periodo de 3 -4 semanas a 1 semana como máximo. Los responsables de cada área serán los encargados de realizar la verificación en dependencia de la plaza a la se esta aspirando ya ellos nadie mejor que ellos para conocer las características necesarias que se requieren para ocupar un puesto determinado.

Fig. 5: Diagrama de Flujo, Proceso de Selección Rediseño. Fuente, elaboración propia, junio /2012.

Leyenda

2.2.2 Epígrafe II Evaluación del desempeño

Para analizar el desempeño de los trabajadores la autora se basó en las técnicas de la observación y de la entrevista, donde la dificultad encontrada durante el diagnóstico muestra que:

• No brinda la posibilidad de evaluar con sistematicidad el desarrollo de las funciones, responsabilidades y tareas de cada miembro del colectivo laboral, siendo esta acción de vital importancia para corregir las dificultades que presente cada trabajador, desarrollar acciones de capacitación y formación que eliminen estas deficiencias.

En la entrevista realizada sobre el proceso de evaluación que se efectúa en el área administrativa se pudo constatar los siguientes resultados: ( Ver anexo 4).

• 1. El 76.7 % de los encuestados considera el proceso de evaluación como:

• Un instrumento a tener en cuenta en el momento de analizar la idoneidad del trabajador.

• Solo sirve para justificar el salario.

• Es una técnica de mejoramiento profesional.

• 2. El 66.7% considera que:

• Permite visualizar el crecimiento efectivo del individuo.

• 3. El 53.3% de los encuestados refieren desconocer:

• Si los señalamientos realizados se someten a la confección de un plan de medidas.

• Si se analiza en la evacuación del periodo los señalamientos de la evaluación anterior.

• 4. El 50 % considera:

• Considera que el proceso de evaluación que se realiza en el área procede de manera adecuada.

• 5. El 43.3% plantean:

• Desconocer de que forma le evalúan el desempeño en la labor que realizan.

A continuación se muestra, mediante el diagrama causa – efecto (Ishikawa), las principales irregularidades existentes en el sistema de gestión de los recursos humanos de la entidad objeto de estudio específicamente en el área administrativa (causas) que están atentando contra el adecuado proceso de reclutamiento – selección y evaluación del desempeño), lo que ha dado como resultado que un grupo de los trabajadores no respondan a las necesidades estratégicas de la organización.

Fig. 4: DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO EN EL SISTEMA DE GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

La encuesta aplicada sobre el sistema de gestión de los recursos humanos y que se refleja en el diagrama causa – efecto donde los 30 trabajadores encuestados debían señalar cuáles consideraban eran las principales y secundarias regularidades del sistema de gestión de los recursos humanos en el área administrativa arrojó los siguientes resultados: (Anexo 3).

Regularidades Principales:

Política de selección (83.3%).

Trabajo en equipo (70%).

Motivación (66.7%).

Formación y desarrollo (63.3%).

Atención al hombre (63.3%).

Capacitación (63.3 %).

Interacción con los jefes (53.3%).

Salario (50%).

Regularidades Secundarias:

Condiciones de trabajo (46.7%).

Organización del trabajo (46.7%).

Estimulación moral y material (40%).

2.2 Bases teóricas y conceptuales para la elaboración de un procedimiento para el perfeccionamiento de los subsistemas de reclutamiento – selección y evaluación del desempeño.

Se analizaron como referencia diferentes procedimientos de estos procesos siendo el propuesto por Salas (2004) el que se propone utilizar para la mejora de estos procesos.

2.2.1.- Procedimiento proceso de reclutamiento y selección.

Dentro del Sistema de Gestión de los Recursos Humanos, el subsistema de reclutamiento – selección reviste una importancia vital, ya que mediante éste se garantiza la incorporación de candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización, asegurando con ello que no exista inestabilidad en el cumplimiento de los resultados de la universidad.

En el capitulo se analiza de forma crítica las deficiencias que en este subsistema se ponen de manifiesto en esta entidad, lo que se resumía en la falta casi total de una política o metodología bien definida que estableciera de forma clara el procedimiento a emplear por parte del personal de recursos humanos a la hora de realizar el proceso de reclutamiento – selección, lo que estaba influyendo de forma negativa en algunos indicadores y el desempeño de los trabajadores, lo que a la postre afectaba el resultado integral de la actividad.

Aunque se considera que el reclutamiento y la selección de personal son dos fases del mismo proceso: la introducción de recursos humanos en la organización, nosotros la dividiremos en sus dos componentes: el reclutamiento de personal y la selección de personal, para que pueda existir una mayor claridad en las propuestas que daremos para ambas acciones.

Reclutamiento de Personal:

Para cumplir con este importante proceso, que es el de la introducción de recursos humanos en la organización, ésta deberá tener definida de antemano un grupo de acciones que serán el soporte para la aplicación de esta actividad, y que en el análisis de forma crítica los métodos y procedimientos que actualmente se aplican en esta organización para llevar a cabo éste, se ponían al descubierto las debilidades que en este sentido aún se presentan.

Es importante destacar que el reclutamiento de personal, como actividad conciente y planificada, deberá partir de un análisis de las necesidades presentes y futuras de la organización, entendiéndose por necesidades presentes las plazas que en la actualidad se encuentran desocupadas, ya sean por la salida por diferentes causas de su anterior ocupante, o por ser una plaza de nueva creación.

Por necesidades futuras se entiende las posibles salidas de personal, ya sea por jubilación o teniendo en cuenta el promedio histórico de fluctuación de personal, así como las plazas que se prevén crear por futuros cambios tecnológicos o nuevas inversiones.

Una vez realizado este análisis por la Dirección de Recursos Humanos, definiendo de forma clara las plazas que se encuentran en la actualidad desocupadas, así como de las posibles jubilaciones o de nueva creación que en las diferentes etapas deberán efectuarse, se deberán definir los requisitos necesarios que deben tener los posibles candidatos, en concordancia con las exigencias de los puestos de trabajo.

Para ello será necesario que la Dirección de Recursos Humanos de la universidad defina de forma clara los profesiogramas de cada puesto de trabajo, ya que como se anunció en el diagnostico, una de las dificultades que se tenía para desarrollar un adecuado proceso de reclutamiento – selección del personal, era que no se tenían definido éstos, ya que sólo se tienen determinadas las funciones y requisitos de conocimiento de cada puesto, sin tener en cuenta que los aspectos psicológicos (temperamento, carácter, aptitud, inteligencia) y físicos (estatura, peso, complexión física, fuerza, agudeza visual y auditiva, son determinantes para una adecuada idoneidad de los seleccionados, lo que posibilitará tener mejores condiciones para cumplir con sus funciones de trabajo.

Una vez definido los dos aspectos anteriores, es decir, las necesidades presentes y futuras de candidatos para ocupar plazas en la organización, y de los requisitos integrales de cada puesto (profesiogramas), se estará en condiciones de definir las fuentes de reclutamiento a emplear.

Si bien es cierto que como se plantea en la bibliografía consultada, el reclutamiento es una función continua, y que es del criterio de la autora que la Dirección de Recursos Humanos de la universidad deberá contar con una bolsa de candidatos permanente, lo que posibilitará acortar el tiempo de búsqueda de posibles candidatos, y por consiguiente, del proceso de selección, es importante tener en cuenta que según las características y requerimientos definidos para cada plaza, se deberán buscar las fuentes de reclutamiento más adecuadas. Dirigiendo de forma estratégica esta búsqueda, se logrará captar candidatos potencialmente más idóneos para las plazas que se solicitan.

Otras acciones serían para el caso de plazas que sus requisitos de conocimiento sean mínimos, como son las vinculadas a la producción y los servicios, como obreros, ayudantes. Para estos casos, las fuentes de reclutamiento pueden ser más amplias o generales, pudiéndose utilizar las diferentes fuentes primarias o secundarias, como agencias de empleo existentes, otras empresas, asociaciones de clase, sindicatos.

Es importante tener presente a la hora de definir el sistema de reclutamiento a emplear, que éste se define en función de las fuentes que utiliza (fuentes internas y fuentes externas); que ambas tienen sus ventajas y desventajas, tal y como se planteó en el capítulo I.

A criterio de la autora, ésta considera acertada la práctica del reclutamiento mixto, empleando de forma indistinta, y según las condiciones y estrategias de cada caso, las tres variantes de reclutamiento mixto que fueron expuestas en el capítulo I, adjudicándole un mayor peso, en los casos que así lo permitan, al reclutamiento interno, ya que de esta forma estamos, por un lado, disminuyendo el tiempo que se invierte en la búsqueda de los candidatos y del costo de este proceso, y por otra parte, esta es una forma de estimular el mejor desempeño de los trabajadores en sus puestos de trabajo, motivándolos a obtener resultados positivos, buscando con ello una justa promoción dentro de su misma empresa.

Dentro de estas técnicas se pueden destacar:

• Consultar a los archivos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en otros reclutamientos.

• Pancartas o anuncios en porterías o murales de la empresa.

• Presentación de candidatos por parte de trabajadores de la propia empresa.

• Contactos y charlas con universidades, escuelas, politécnicos, etc.

• Anuncios en periódicos, revistas y otros medios de difusión.

• Contactos con agencias de reclutamientos, direcciones municipales de trabajo y otros organismos.

A modo de resumen se puede plantear lo hasta aquí planteado, si la empresa conoce las necesidades presentes y futuras de la organización, tiene definido los requisitos que se piden para la ( las ) plazas en convocatoria, conoce los tipos de fuentes de reclutamientos, pudiendo definir cuáles utilizar en cada caso, así como de las técnicas más adecuadas a aplicar para la captación de un grupo amplio de candidatos con los requisitos mínimos para ocupar estas plazas, estará en condiciones, entonces, de pasar al siguiente paso de este proceso, que es:

La Selección del Personal:

Si el reclutamiento es, como se planteó anteriormente, una actividad de divulgación, de invitación, de incremento de input, la selección es una actividad de filtración, de opción, de decisión, de clasificación, por tanto se considera como una actividad restrictiva.

Para poder llevar a cabo con eficiencia este proceso, los encargados de la selección en cada centro deberán contar con una serie de elementos anteriormente definidos, como son las especificaciones del cargo que deben ser llenada, incluyendo en éstas, los requisitos generales de idoneidad que se expusieron con anterioridad en la primera parte de este epígrafe.

De igual forma se planteó que la Dirección de Recursos Humanos no tiene definido de forma clara todos estos requisitos, llamados por algunos autores como "profesiogramas", por lo que debe ser una necesidad imperiosa la de crear los grupos de trabajo multidisciplinarios para determinar estos profesiogramas, para de esta forma estar en condiciones de realizar un proceso de selección con mayor objetividad y calidad.

Contando con la información de las especificaciones del cargo o profesiogramas de cada puesto, y por otra parte con los requisitos de cada aspirante, estamos en condiciones, entonces, de desarrollar el proceso de selección como proceso de comparación, y por últimos como proceso de decisión.

Para ampliar sobre la aseveración anterior, se puede decir que la selección es básicamente un proceso de comparación ya que, precisamente se comparara, por un lado, los requisitos exigidos por el cargo que se basan en el análisis y descripción del cargo, lo que aporta los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínseco (requisitos que el cargo exige de su ocupante) y por el otro, se comparan con las características del candidato.

Hecha la comparación entre las características exigidas por el cargo y las ofrecidas por los candidatos, se tendrá entonces a un grupo -grande o pequeño- de candidatos que reúnen estos requisitos, por lo que la selección se convierte, entonces, en un proceso de decisión.

Se puede puntualizar que las diferentes acciones que se proponen realizar en lo referido al reclutamiento – selección del personal se concentran en:

• Determinar los profesiogramas para cada puesto de trabajo.

• Crear en cada área un archivo de candidatos, donde se recojan los principales requisitos y otros elementos necesarios para procesos posteriores.

• Capacitar al área de recursos humanos en el conocimiento de las fuentes y técnicas más adecuadas para realizar un proceso de reclutamiento con la calidad requerida.

• Elaborar la metodología para el ingreso y promoción de los trabajadores que regirá todo lo referido con este proceso.

La autora propone, una Metodología para la aplicación del proceso de reclutamiento – selección, la cual se expone en el Anexo 4 de la presente tesis.

Fig.: 7: Procedimiento proceso reclutamiento – selección. Fuente: Elaboración propia. 2012.

1.4.2: Procedimiento proceso evaluación del desempeño.

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son:

• La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la entidad.

• Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.

• Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.

• El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.

• El papel de juez del supervisor – evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

En este sentido, para proyectar los objetivos del desempeño humano, se realizó por la autora una serie de entrevistas a los trabajadores del área administrativa de la universidad. De esta forma se proyectaron los objetivos que se deseaban obtener y se determinaron los aspectos que se debían medir en el modelo a aplicar, de tal forma que estuviera en concordancia con estos objetivos.

En los modelos que se exponen en el Anexo 4 se plasman los 8 aspectos fundamentales que se determinaron para medir el desempeño de los trabajadores, de los cuales siete de ellos tienen que ver con la aptitud y actitud de los trabajadores en su desempeño, y el último aspecto está referido al cumplimiento de los objetivos de trabajo que se tenía comprometido para ese período. De esta forma se está midiendo los objetivos del desempeño humano y los objetivos de la organización, existiendo un vínculo muy estrecho entre ambos.

Es importante destacar que estos aspectos no son estáticos, es decir, que se van a mover según la propia dinámica de desarrollo de la organización. Lo que resulta importante hoy, puede no resultarlo en un futuro, o cambiar los intereses o los objetivos que se pretendan alcanzar.

Por tanto, los aspectos que se plasman en el modelo a aplicar deben estar en constante evaluación y valoración por el grupo de recursos humanos y por el staff de dirección en su conjunto, para efectuar las adecuaciones en el momento que así se considere.

• Montaje del sistema de Evaluación del Desempeño:

Una vez definido los objetivos organizacionales y su vinculación con los del desempeño de los empleados, se procedió a determinar el sistema de evaluación del desempeño que más se ajuste a estos objetivos.

Se conoce que existe una gama amplia de métodos de evaluación del desempeño y que estos pueden variar de una empresa a otra, e inclusive, dentro de la misma organización pueden existir diferentes modelos de evaluación en dependencia del nivel jerárquico, área de trabajo, categoría ocupacional, etc.

Los métodos de evaluación del desempeño los podemos agrupar en dos grandes grupos:

• Los métodos basados en el desempeño durante el pasado.

• Los métodos basados en el desempeño a futuro.

En el caso de la propuesta, el método utilizado para evaluar a los técnicos, obreros, administrativos y de servicios, se basa en el desempeño durante el pasado, los cuales tiene la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió.

Por lo tanto, se considera por la autora que lo más recomendable es establecer un sistema de evaluación de fácil aplicación, estandarizado y que pueda ser entendido tanto por los encargados de su aplicación como por los que serán evaluados.

Sistemas o modelos propuestos:

Coincidiendo el autor con lo planteado por Thompson y Dalton en su libro "Performance Appraisal: Manager Beware"39, en que se debe resistir la tentación de integrar un sistema de evaluación del desempeño capaz de servir a todas las necesidades de la gerencia, ya que esto no resulta práctico ni adecuado a la dinámica humana de la organización, se han propuesto básicamente tres tipos de sistemas de evaluaciones del desempeño a aplicar:

Los dos primeros sistemas que se proponen están basados en el Método de Escala Gráfica, el cual está considerado como el método más utilizado y divulgado. Se escogió a éste por su grado de sencillez y no ser muy complicado. Además, es un método básicamente estandarizado, y dada las condiciones de preparación que presenta esta entidad para acometer este proceso, este es el método más simple que se puede emplear.

Se conoce de antemano que este método tiene como desventaja que el resultado del mismo puede estar impregnado de subjetividad y de prejuicio por parte del evaluador; es por ello que en el cuerpo del Reglamento que se expone en el anexo 12, se ha establecido en el artículo 9, el procedimiento a seguir por parte del evaluado en el caso de que éste no esté conforme con el resultado de su evaluación.

No obstante, se ha recalcado de forma marcada en el propio Reglamento, que el objetivo fundamental de la evaluación es que exista consenso de criterios entre el evaluador y el evaluado, recurriendo siempre al convencimiento y la demostración práctica de las deficiencias detectadas.

Se puede decir que existen tres tipos de Métodos de Escala Gráfica:

• Método de Escala Gráfica Continua.

• Método de Escala Gráfica Semi-continua.

• Método de Escala Gráfica Discontinua.

Por las características del Método que se ha propuesto por el autor, éste se clasifica en el Método de Escala Gráfica Discontinua, ya que tiene escala donde la posición de la marca está previamente fijada y el evaluador deberá escoger una de las marcas para medir el desempeño del subordinado.

En el caso específico de esta propuesta, el autor le ha añadido una pequeña diferencia con el objetivo de no restringir a un solo valor preestablecido el resultado del desempeño para cada factor de evaluación. Ésta se refiere a que el evaluador podrá asignar, si así lo considera, un rango de valor para cada factor, que puede fluctuar entre el valor preestablecido del grado del factor y el límite superior del valor del grado del factor que le precede.

En el anexo "Propuesta de Reglamento de Evaluación del Desempeño", se establecen los objetivos, principios, orientaciones, periodicidad y alcance de este Reglamento, así como los modelos a aplicar para el caso de la evaluación de los técnicos y otro para las categorías ocupacionales de obreros, administrativos y de servicios.

Luego entonces, se han establecido:

• Un sistema de evaluación del desempeño para el personal técnico, el cual recoge ocho aspectos fundamentales. De ellos, dos están referidos a la aptitud del trabajador, cinco se relacionan con la actitud ante el trabajo, y uno respecto al cumplimiento de los objetivos de trabajo de la etapa. Estos objetivos se planifican o prevén en los Planes de Trabajo mensuales que cada jefe directo le tiene que hacer a sus colaboradores.

• Un sistema de evaluación del desempeño para los trabajadores de categorías ocupacionales de obreros, administrativos y de servicios. Se agruparon estas tres categorías ocupacionales, ya que entre ellas existe la característica común de que están vinculados a la producción o a la prestación de servicios, así como no se tiene concebido para ellos la elaboración de Planes de Trabajo, sino que se mide el cumplimiento del contenido de trabajo de su puesto para esa etapa.

La estructura del sistema propuesto para ellos establece ocho aspectos a evaluar, uno de ellos vinculado con la aptitud del trabajador, seis vinculados con la actitud ante el trabajo, y uno vinculado con el cumplimiento de su contenido de trabajo, que de igual forma que para el caso de los técnicos, este trabajo guarda relación directa con los objetivos que tiene trazada la organización.

Implantación del Sistema de Evaluación del Desempeño:

En este caso, se ha definido que la responsabilidad por la elaboración y confección del proyecto y la implantación del sistema va a correr a cargo de la Dirección de Recursos Humanos, la cual se asesorará a los directivos del área. De igual forma, el grupo de recursos humanos será el responsable de impartir la capacitación necesaria a todo el personal encargado de efectuar las evaluaciones, así como de preparar a todos los trabajadores en todo lo referido al proceso que se llevará a cabo, exponiéndoles los objetivos que se persiguen, cuales serán sus deberes y obligaciones, así también de cuales serán sus derechos en cuanto a los resultados de las evaluaciones.

En estos seminarios de capacitación que se desarrollen, se deberá explicar la periodicidad de estas evaluaciones, las que se han concebido para el personal técnico, administrativo y de servicio al terminar el curso académico.

Por tanto, si se ha definido que la responsabilidad de la construcción y proyección del sistema de evaluación será del área de recursos humanos, la responsabilidad por la aplicación y ejecución del sistema estará en manos de todo el personal directivo de la universidad, entendiéndose por ello todo aquel personal, dirigente o no, que tiene bajo su mando a algún trabajador de cualquier categoría ocupacional. Por consiguiente, éstos deberán prestar el mayor interés, dedicación y responsabilidad en la aplicación del mismo, para que este sistema pueda servir para los fines para lo cual fue creado: perfeccionar el desempeño de todos los trabajadores, con vistas a lograr mejores resultados económicos y productivos y de satisfacción personal de los mismos.

Mantenimiento y Control del Sistema de Evaluación del Desempeño:

Se conoce que por la propia dinámica del desarrollo, los objetivos, metas y tareas pueden sufrir cambios o modificaciones en un futuro a corto, mediano o largo plazo, por tanto, el sistema de evaluación del desempeño que se aplique deberá garantizar una flexibilidad tal, que vaya a la par de estos cambios.

En este sentido, la Dirección de Recursos Humanos, deberá prestar la mayor atención a estos cambios, con el objetivo de proponer de forma oportuna los ajustes o modificaciones necesarias al sistema que lo hagan viable y objetivamente actualizado.

De igual forma, se deberá atender de forma priorizada la calidad con que se desarrollan los procesos de evaluaciones del desempeño, ya que se conoce que estos en ocasiones se vuelven tan comunes, que frecuentemente crean en los responsables de su aplicación una tendencia al descuido o a la monotonía. Cuando esto ocurre, hace que la validez del resultado de las evaluaciones sea discutible.

Con el objetivo de validar las propuestas que se hacen en este epígrafe, se realizaron un grupo de entrevistas, revisión de documentos y la observación, demostrándose que a pesar de los resultados positivos que se han manifestado en el desempeño de los trabajadores, se aprecia en los jefes directos que tienen la responsabilidad de evaluar a sus colaboradores, que algunos de ellos no han interiorizado la importancia y relevancia de este proceso, ya que se observa falta de profundidad en algunas de estas evaluaciones, lo que podría distorsionar las apreciaciones que tienen los propios trabajadores de cómo se están desempeñando.

Esta situación necesita del seguimiento y fiscalización tanto del staff de recursos humanos como de todo el personal dirigente de la universidad para la toma de medidas oportunas que propicie la eliminación de estas distorsiones. Ningún sistema que se proponga será lo suficientemente bueno si no va aparejado a él el interés de aquellos que tienen la responsabilidad de aplicarlo

Fig.8: Procedimiento proceso de evaluación del desempeño. Fuente Elaboración propia, junio /2012.

Fig.9: Integración de los subsistemas reclutamiento-selección y evaluación del desempeño. Fuente, elaboración propia, junio /2012.

Conclusiones parciales capitulo II.

• A través del diagrama causa efecto se pudo constatar que existen irregularidades en el sistema de gestión de los recursos humanos lo que atenta contra el desempeño eficaz y eficiente de su fuerza de trabajo.

• En el proceso de reclutamiento – selección se introduce mejora al acortar el tiempo de verificación de los aspirantes a las plazas a cubrir.

• Las propuestas hechas a los procesos de reclutamiento – selección y evaluación del desempeño permitirán un desarrollo eficaz del capital humano en la organización.

• Conclusiones generales

• Los elementos teóricos analizados en el capítulo I demuestran cómo ha venido evolucionando la función de personal hasta la nueva concepción de Gestión de Recursos Humanos, concepto con un amplio carácter integrador y sistémico, que tiene como elemento común en todos los autores consultados, su adecuación a las características y condiciones de cada organización.

• El diagnóstico permitió la detección de irregularidades en el sistema de gestión de los recursos humanos lo que atenta contra el desempeño eficaz y eficiente de su fuerza de trabajo.

• Las propuestas hechas a los procesos de reclutamiento – selección y evaluación del desempeño permitirán un desarrollo eficaz del capital humano en la organización. Además en el proceso especifico de reclutamiento – selección se acortó el tiempo de verificación.

• Recomendaciones

• Recomendar a la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad de la Isla de la Juventud Jesús Montané Oropesa la implementación de la NC 3000/2007 del Sistema de Gestión del Capital Humano.

• Establecer una bolsa de candidatos para el proceso de reclutamiento- selección.

• Profundizar en la capacitación integral de los trabajadores del área de recursos humanos en cuanto al conocimiento actualizado de las temáticas vinculadas a la Gestión de Recursos Humanos que posibilite un perfeccionamiento constante de esta actividad en toda la empresa.

• Reelaborar la política de reclutamiento y selección de la entidad objeto de estudio.

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Autor:

Maria Enedina Perez Sanchez

Zuaylin C. Peña Montalvo

MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR

UNIVERSIDAD ISLA DE LA JUVENTUD

RECURSOS HUMANOS

TRABAJO DE MAESTRIA EN DIRECCIÓN

JUNIO 2012

AÑO 54 DE LA REVOLUCIÓN

[1] Cartaya, Alfredo.( 2009). Capital humano hacia un sistema de gestión en la empresa cubana. Ed. Política. La Habana.

[2] Yoder, Dale. (1968). Handbook of Industrial Relations. New York, ediciones McGraw-Hill..

[3] Zayas, Pedro. (1996)¿Como seleccionar al personal de la empresa? La Habana. Ed. Academia. p.17.

[4] Chiavenato, Idarberto. (1992).Administración de Recursos Humanos. México: Mc Graw-Hill.