Se refiere al modo en que un conflicto se desarrolla, y sobre todo, a la manera en que la gente trata de resolverlo. Aquí entra la faceta de poder, de quién influye, y de quién tiene o no tiene voz para tomar decisiones. Muy a menudo los conflictos sociales hallan su origen en la falta de participación activa y directa de aquellos que son afectados por las decisiones y soluciones tomadas.
Un análisis del proceso siempre toma en cuenta la cuestión del poder, y la mutua influencia y dependencia de aspectos como el nivel económico, educativo o social, el acceso a los recursos materiales, el acceso a las fuentes de información, la capacidad de controlar o de manipular lo que el otro desea.
Por ejemplo, un desequilibrio de poder muy marcado, prácticamente imposibilita el negociar un proceso para resolver el conflicto: el que tenga más recursos, pocas veces negociará con quien no esté a su nivel. Una de las pautas a seguir al intervenir en un conflicto es la de buscar nivelar el desequilibrio de influencia entre los contrarios. Cuanto más equilibrado sea el poder en una relación, más estable y productiva será ésta, a la larga.
Regularmente, se recurre a la amenaza como único modo de influir en otros, hecho que sólo sirve para aumentar la tensión y empeorar la comunicación. La amenaza sola no es suficiente para producir un cambio en otros, y resulta poco productiva. En lo posible, hay que buscar influir de manera positiva: siempre es mejor ofrecer, como base de un posible cambio, algo que mejore su situación (que no la amenace). Es importante averiguar la influencia que cada una de las partes ejerce sobre la otra.
La transformación social del conflicto
El análisis del proceso también tiene que ver con la transformación y "crecimiento" del conflicto. Podemos imaginarlo como una espiral que sigue ciertos cambios típicos, que transforman las relaciones y dinámicas de intercambio. Se explica el proceso en cinco pasos:
a) El desacuerdo responsable
En este nivel, los involucrados no se ven como enemigos, sino como colabora dores que tienen un problema por resolver. Se esfuerzan en atacar el problema, no a la persona. El problema es de ambos, y comparten la responsabilidad de solucionarlo.
b) El antagonismo personal
La primera transformación ocurre cuando pasamos de los desacuerdos a los roces. Es decir, se origina un antagonismo personal. En vez de compartir el problema entre sí, empiezan a decir que el problema es del otro. Ya no se centran en soluciones mutuas; más bien, surgen las acusaciones, y se inicia el fenómeno de tildarse mutuamente de "embustero", "mentiroso", y otros epítetos. Se dedican a ver quién tiene la culpa, y no quién tiene la razón. Atacan más a la persona que al problema que los separa.
c) La situación confusa
En el tercer nivel, la gente se ve enredada, metida en un lío. La situación se ve confusa. Se añaden más y más acusaciones. En vez de un problema, hay varios, y más gente involucrada. La situación se ha complicado con muchas otras cuestiones. Nos sentimos perdidos. Empieza a hablarse en forma generalizada: "Es que así son".
d) Los chismes, bolas e indirectas
En el cuarto nivel, el chisme gana un lugar importante. El chisme es un medio de comunicación indirecta, con base en información parcial y a menudo incorrecta. Los que tienen el problema ya no se hablan mucho. En vez de hablar con la persona con quien se tiene el problema, se habla con otros acerca de la "persona problemática". Por consiguiente la comunicación se deteriora.
e) Se responde a la reacción del otro y no a los problemas de fondo
Es decir, se responde a la última reacción del otro, y no a los problemas de Fondo. Esto crea una espiral. De pronto, se pasa del enojo a la hostilidad abierta, y la violencia es inminente. Esto cambia también la organización social, y a menudo crea dos campos.
Suele entonces decirse: "O estás con nosotros, o con ellos". No hay espacio para el diálogo. Las posiciones se radicalizan. En este proceso vemos un movimiento que va del diálogo constructivo a los intercambios y las expresiones de conflicto destructivas. Al subir de tono, la espiral incrementa la violencia, y disminuyen la confianza, la comunicación clara y el contacto directo. No obstante, en cada paso hay respuestas e ideas que pueden trasformar lo negativo en expresiones de conflicto más positivas, pero esto requiere de paciencia, claridad y habilidad.
Sugerencias para transformar el conflicto, a una dirección positiva.
a. Mantener el diálogo como disciplina: Ver el problema como algo que hay que resolver; ver a la persona como un ser humano que merece respeto, ser escuchado y tomado en serio, incluso cuando nos cuestiona. Distinguir entre la persona y el problema, centrándonos en atacar el problema, y respetando a la persona.
b. Delinear y especificar los problemas a resolver: Cuál es el problema concreto a tratar, y las preocupaciones que motivan a la gente.
c. Hablar directamente y aclarar la comunicación: a medida que se caldean los ánimos, la comunicación tiende a empeorarse. En lo posible, busquemos hablar con las personas con quienes tenemos el problema, en vez de hablar de ellas con los demás.
d. Abrir un espacio para el diálogo: cuando el pleito se pone feo y, sobre todo cuando intervienen reacciones fuertes y la hostilidad abierta, la polarización se radicaliza. La gente ya no se ve ni se habla. En tales casos hay que buscar abrir, poco a poco, canales de diálogo. Esto se logra, sobre todo, por medio de personas que cuenten con la confianza de ambas partes.
C. EL PROBLEMA
Todo conflicto, por grande o pequeño que sea, se concibe como un "problema". Se refiere a las diferencias esenciales que separar a las personas, lo que podríamos llamar el conflicto como tal. Podemos decir que el conflicto innecesario tiene como componentes: a) la mala comunicación; b) los estereotipos; c) la desinformación; d) la percepción equivocada del propósito o proceso.
En cambio, la parte genuina de un conflicto se basa en las diferencias esenciales, en cuestiones y puntos concretos de incompatibilidad, como por ejemplo: a) los distintos intereses, necesidades y deseos de cada uno; b) las diferencias de opinión sobre el camino a seguir: 1. El criterio para tomar una decisión. 2. A quién corresponde qué, a la hora de repartir los recursos, o bienes materiales. 3. La diferencias de valores. 4. Las cuestiones concretas de dinero, tiempo, tierra, derechos, compensación, etc.
La comprensión de un conflicto se facilita si estas diferentes facetas se distinguen, se comprenden y se buscan las soluciones.
UNIDAD 3
La Dirección Escolar
1. OBJETIVOS:
Elaborar propuestas con relación a lograr la calidad educativa desde su propio centro educativo.
Redactar un listado de las diferentes acciones que puedan encaminar hacia el logro de una calidad educativa, tomando en cuenta al personal docente, estudiantes, padres de familia y líderes comunitarios.
Define la Dirección Educativa para una aplicación técnica en su Centro Educativo.
Interpretar los componentes y características de una organización educativa.
Aplicar conocimientos de organización educativa en la problemática de una Administración Educativa de acuerdo a las nuevas concepciones
2. CALIDAD EDUCATIVA
Los diferentes actores de la educación tienen su propio criterio en cuanto a como definir Calidad Educativa, y él alcance de la misma.
El Estado quizá se preocupe por la amplitud del currículo, otros se mostrarán más interesados en cuanto a la conducta de los y las estudiantes en la sociedad; los directores velarán o conocerán las expectativas de los padres de familia y velarán hasta que punto la escuela brindará oportunidades educativas de calidad.
Para que la Calidad educativa se pueda alcanzar es necesario verificar los siguientes aspectos:
a) Identificación:
La exigencia del currículo y las necesidades de los estudiantes sostiene que debe observarse la educación y el buen estado de los edificios escolares, así como el terreno que ocupa el mismo.
b) Correspondencia:
Esta va dirigida hacia el grupo de trabajo que se exige de los y las estudiantes de acuerdo a sus aptitudes y capacidades, tomando en cuenta su edad cronológica y los programas aplicados por los docentes.
c) Pedagogía:
Busca que los educandos respondan satisfactoriamente en todos los niveles de edad y capacidad como sujetos activos en el proceso enseñanza – aprendizaje. El interés es que el o la estudiante como centro del hecho educativo sea el aspecto principal. Pretende que el aprendizaje sea activo, participativo, oral e inquisitivo, en vez de ser pasivo, callado y receptivo. Su propósito es una sustentada resolución de problemas, en lugar de tareas nominales y ejercicios formales. Las anteriores opiniones se convierten en prioridades basadas en las observaciones, y que el mismo tiempo se presente ejecutar a corto plazo en cuanto al rendimiento del y la estudiante.
d) Progresión:
Se trata de determinar buenos esquemas de trabajo que puedan producir un verdadero progreso, en el cual el educando sea consiente del mismo, como un ritmo de semanas tras semanas, trimestre tras trimestre, curso tras curso, etc. En cuyo currículo se puede observar una aptitud y equilibrio coherente y ordenado, de acuerdo a los intereses de las comunidades.
e) Profesionalidad:
El propósito es que los docentes se profesionalicen cada día más, para que puedan desempeñar en mejor forma las tareas y el gran compromiso que se les ha designado al momento de ser nombrados como docentes, también es importante motivar a efecto de que puedan como directores compartir la inquietud de profesionalización con sus compañeros de trabajo y lograr así brindar a la comunidad una educación con calidad.
f) Clima.
Esta destinado a mejorar las relaciones que deben darse dentro del salón de clase y de las escuela, las que deben ser de un carácter de compañerismo y apoyo, tanto entre docentes y docentes, estudiantes y docentes y estudiantes. Al alcanzar u clima propio y adecuado en el establecimiento se estará logrando una buena aplicación del currículo
Cuando las tareas fijadas a los y las estudiantes en diferentes áreas del currículo están acorde con las habilidades y conocimientos de ellos, se aprecia un progreso considerable en el aprendizaje ulterior, lo que en términos generales redundará en que los y las estudiantes se muestren seguros de sí mismo, y no teman cometer errores ocasionales, pero si las pruebas o la enseñanza no son acorde a la destrezas e intereses de los niños, el aprendizaje será a medias, lo que es peor, éstos se sentirán defraudados de sí mismos.
2.1. EXPECTATIVA DEL ESTADO:
Generalmente a nivel de Estado las expectativas se ven en cuanto a presionar a los docentes y directores de todos los niveles educativos con el propósito de cumplir con sus respectivas responsabilidades.
Esporádicamente se han hecho algunas mediciones (APRENDO) para ver si los programas y proyectos llenan o han llenado y cumplido a cabalidad con los objetivos propuestos en su oportunidad, tal parece que el propósito es alcanzar la mayor cobertura posible, tal situación ha provocado un descuido muy grande en cuanto a la calidad de la Educación que se brinda a la población meta de acuerdo a su idioma y modalidad.
Por lo anterior, bien vale la pena que nuestras autoridades superiores realicen una revisión de lo que es la calidad educativa de la enseñanza con el único propósito de verificar si llena las expectativas de los padres de familia o de retomar le camino más correcto.
2.2. ACTIVIDADES HABITUALES DE LOS DIRECTORES
Son múltiples como repuesta a las exigencias del Ministerio de Educación en relación a corresponder a los diferentes Programas y Proyectos actualmente en vigencia, sin embargo los directores deben demostrar mucha capacidad en lo siguiente:
a) Comunicación de los objetivos y propósitos específicos de las escuelas hacia los y las estudiantes y padres de familia.
b) Dirección eficaz del personal docente y de los y las estudiantes; de los materiales y otros recursos.
c) Revisión sistemática y continua del currículo, que permita la implementación de acciones promotoras de multiculturalismo, así como la integración de estudiantes con necesidad especiales.
d) Evaluación constante y revisión de programas de las materias y esquemas de trabajo.
e) Aprendizaje del rendimiento y desarrollo de los docentes.
2.3. CONCEPTOS DE LA CALIDAD QUE TIENE LA SOCIEDAD:
Los niños y niñas por ser pequeños gustan de ir a la escuela, son cordiales y cooperan con maestros y maestras, al menos en el nivel primario, Cooperan en el trabajo rutinario y monótono que comprende gran parte del currículum en los primeros años, lo que le permite jugar, y es a través del juego que ellos aprenden sin darse cuenta.
En el nivel secundario su actitud es otra. Ya que esta estará acorde a sus intereses y capacidades de acuerdo a cada situación.
La percepción de la calidad que da la escuela por parte de los y las estudiantes es un reflejo del respeto que hacia ellos tengan los mentores; lo que permite que los educandos aprendan gustosamente lo que se les enseña y, a la vez les parece toda la enseñanza muy significativa, de la manera en que los maestros descubran y orienten sus intereses y valores, sus opiniones sobre la calidad del curso y del trato que reciba hará que se superen de una forma más dinámica y a la vez interesada.
Es importante hoy día brindar a los padres de familia toda la información que les sea necesaria en cuanto al rendimiento de sus hijos, así como el comportamiento entre ellos mismos y ante sus docentes.
Muchas veces los padres se muestran interesados y crecen sus expectativas así como confían en obtener información exacta acerca de los objetivos del programa escolar y de las políticas del currículo que puedan llenar las opciones de las que puedan disponer, también se muestra interesados sobre los resultados logrados en algunas mediciones que se hagan, esperan ser consultados por los docentes en aspectos que atañen a la escuela.
Si todo esto se conjuga y se promueve buen servicio a los educandos, los padres de familia estarán convencidos de que el establecimiento educativo en donde estudian sus hijos estará ofreciendo valores acorde a sus intereses y, por lógica, gozará de un mejor prestigio ante otros establecimiento educativos.
2.4. REVISIÓN DEL CURRÍCULO PUESTO EN PRÁCTICA
Corresponde al director establecimiento plenamente lo que se espera de la escuela en relación al servicio que brinda, esta acción debe coordinarse en forma constructiva con todo el personal docente con quienes se debe valorar y precisar la calidad del currículo puesto en práctica, así como ver sí el mismo está respondiendo a las necesidades e intereses de la comunidad.
Un director ha de tomar en serio la calidad de la docencia, y se permite la revisión constante de las lecciones que se le dan a los niños, pretendiendo averiguar todo aquello que los educandos hacen y el grado de éxito que alcanzan.
2.5. APROXIMACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS A LA REALIDAD:
El desempeño de los docentes nos presenta algunos aspectos en donde se hace necesario realizar mejoras. Para ello el director ha de ser una persona de amplio criterio, así como un buen líder para poder sacar avante las expectativas que de su establecimiento tiene la comunidad donde se desenvuelve.
Un director debe ser capas de sacar ventaja de la situación que educativamente se le presente así como aprovechar las capacidades de todo el personal docente a su cargo.
Por ser la escuela un centro que brinda un servicio social es prioritario satisfacer las exigencias y expectativas de los clientes y consumidores, lo que requerirá una toma de decisiones o decisiones más conciente, tomando como base un buen desarrollo del currículum a través de la reestructuración de sus componentes, así como una mejor planificación; al mismo tiempo se debe sensibilizar al personal a efecto de tomar conciencia de lo que es su labor, lo que enseña y del por que lo deben de hacer, con el único propósito de que se pueda garantizar que los planes sean posibles y que produzcan incremento que se espera en el aprendizaje.
Finalmente manifestamos que lo anterior será posible siempre que el director, como buen guía y líder de sus compañeros. Sabrá aprovechar los pocos recursos que se le asignen en contadas oportunidades y priorizar sus expectativas, oficiales con el propósito de satisfacer la calidad educativa que esperan sus clientes y consumidores.
3. LA DIRECCIÓN DE LA ESCUELA
Partiremos indicando que la acción de dirección se refiere a una actividad planificada por un grupo de personas para la consecución de metas a alcanzar y al mismo tiempo organizar un programa de acciones y las instrucciones precisas sobre como llevar a cabo las acciones de una Escuela.
Es mayor la relevancia que adquiere esta función en las organizaciones, ya sean éstas de producción o de servicio; pues de ellas depende su grado de éxito en la satisfacción de las distintas necesidades sociales. La Dirección en el Escuela es una organización destinada a prestar servicios de educación a la comunidad social y sus metas están establecidas en los planes estratégicos o en el Proyecto Educativo Institucional de la Escuela.
De la misma manera en la línea de la Dirección y Liderazgo se define la dirección como "una técnica por medio de la cual los fines y objetivos de un grupo humano, se determinan, aclaran y efectúan. La Dirección se realiza dando al grupo facultades directoras para que organice a sus miembros, coordine, dirija y supervise sus diversas actividades a objeto de alcanzar la meta deseada.(Salazar Larrain, Luis , La dirección del personal. Principios, técnicas y métodos, pag. 23.)
El segundo componente de esta función es el liderazgo entendido como "la forma de estimular y motivar a los subordinados a realizar las tareas que se les asignan". Aunque el líder forma parte del grupo, es distinto de él y se ocupa de guiar, conducir y dirigir. Dirige al grupo dentro de las limitaciones de sus capacidades máximas para lograr ciertos objetivos específicos. La respuesta del grupo dependerá del líder. (Thierauf, Roberto y otros. Principios y aplicaciones de Administración, pag. 235)
Entre los recursos, tienen especial importancia los humanos porque "sabemos que el éxito del director del Centro depende de conseguir que las cosas se hagan por medio de otras personas" (Robbins S P, Comportamiento Organizacional 1996, Pag. 438.
Por lo anterior, la función directiva se relaciona con la motivación humana, la comunicación, la toma de decisiones, la resolución de conflictos, el liderazgo y otros aspectos que serán tratados más adelante.
En la actualidad, la dirección va adquiriendo enorme importancia en la vida de las organizaciones o empresas, sean éstas industriales, comerciales o de servicio. Su capacidad de absorber las demandas de la sociedad y de satisfacerlas, depende mucho de la calidad de dirección.
Para tener en cuenta: Se debería considerar al Centro Educativo como una empresa de servicios, con desafíos inéditos como la gestión de calidad, el aprendizaje como construcción de conocimientos, la participación comunitaria, la transformación permanente, y otros, los que exigen no sólo una buena planificación, sino también una dirección cada vez más eficiente.
3.1. Roles de la acción directiva.
Dada la importancia de la dirección en el proceso del Centro Educativo, se puede indicar que existe una múltiple cantidad de las actividades que debe desarrollar el director, desde las más sencillas como la de suplir al docente ausente, hasta la tarea de representante y gestionador de iniciativas o proyectos institucionales con las autoridades superiores, la gestión de recursos y la mediación de conflictos presentados. En otros términos, los roles que se atribuyen al director del Centro Educativo tienen grandes similitudes con los que ejercen los administradores de otro tipo de organizaciones o empresas.
Las tareas que se le asignan al director se puede agrupar en cuatro roles que se consideran importantes, sobre la base del análisis realizado por Antunes.
(Antúnez, S. El trabajo en equipo de los profesores y profesoras: factor de calidad, necesidad y problema. El papel de los directivos escolares, En : Educar No. 24, Pag 49 – 56)
Autodirección.
Nadie puede dirigir a otros si no tiene la capacidad de dirigirse a si mismo; en tal sentido, el director ha de asumir este rol mediante tareas como:
La organización del propio trabajo y el uso y control racional del tiempo personal.
El análisis y reflexión sobre la propia conducta respecto al trabajo y a las personas con quienes está relacionado.
Las tareas del director no siempre se presentan en forma estructurada y rutinaria como en otros niveles de actividad; por el contrario, son diversas e imprevisibles. Ellos exigen que tenga que organizar su tiempo, reflexionar constantemente sobre el trabajo que realiza y tener buena capacidad para manejar las propias reacciones y mantener relaciones constructivas con las personas o colaboradores.
Cuando más consciente sea uno respecto de si mismo y del trabajo que realiza, los probabilidades de ejercer una buena función directiva se incrementan considerablemente.
Liderazgo
Está relacionado con la administración de las relaciones humanas. Las tareas que desarrollan son las siguientes:
La motivación del personal.
Formación y desarrollo de equipos de trabajo.
Mediación en la resolución e conflictos.
Planificación y ejecución de eventos de capacitación del personal.
Conservación del equilibrio entre la satisfacción de las necesidades personales e institucionales.
A través de estas actividades, lo que persigue es que en el Centro Educativo exista un clima de relaciones interpersonales y laborales que propicien la comprensión, cooperación así como actitudes e iniciativas innovadoras. Este punto será desarrollado con mayor amplitud mas adelante.
Organización.
Incluye las siguientes tareas:
El análisis de necesidades y la formación de objetivos del Centro Educativo.
Diseño y ejecución de los planes específicos de acción.
Asignación de recursos humanos, responsabilidades y la determinación de cronogramas de trabajo.
Implementación de la acción directiva en todas las fases de la ejecución del PEIC y otros.
Innovación
En momentos en que se transita hacia el cambio, probablemente la función directiva tropiece con muchas dificultades y resistencias del personal. Por ello se requiere desarrollar las siguientes tareas:
Promoción de ideas novedosas que tiendan a generar experiencias nuevas.
Sugerencia de propuestas o proyectos concretos de innovación.
Desarrollo de acciones destinadas al cambio de actitudes en el personal.
Estos cuatro roles no agotan los que han sido identificados; no obstante, dan una idea bastan aproximada para comprender el tipo de tareas que el director desarrolla en el Centro Educativo. De esto se desprende también que la función directiva implica enorme responsabilidad y desmiente toda suposición en torno a que sea una tarea fácil o que no requiera de capacidades especiales.
Para tener en cuenta: Se Ante esta realidad, se comprende también la necesidad de que el Director vaya capacitándose en forma permanente, ya sea en los nuevos enfoques técnico pedagógicos, propios de su ámbito de actuación profesional, como en lo concerniente a temas de administración y dirección.
De este modo, el director del Centro Educativo viene a ser un funcionario de alto rango de prestigio profesional y moral en la comunidad social, capaz de infundir confianza y credibilidad en el manejo de problemas educativos.
3.2. Estilos de Dirección.
Es conocido por los que trabajamos en educación que existen diferentes formas y estilos de hacer dirección en un Centro de Educación, desde aquellos que solo realizan por cumplir y otros que realmente realizan una dirección, poniendo los mayores esfuerzos por el compromiso asumido y el bienestar de la sociedad, por lo tanto los resultados alcanzados por los Centros son totalmente diferentes.
Dirección autocrática
Se caracteriza por estar basada en la autoridad formal del director, cuyas decisiones son acatadas sin discusión por el personal, por temor a las amenazas de alejamiento y otros tipos de castigos que son frecuentes.
Dirección paternalista
Quienes adoptan este estilo basan principalmente la dirección en la recompensa económica y seguridad en el trabajo como medios para motivar al personal. Así, por ejemplo, el director asume el papel de "padre protector", a cambio de obediencia y sumisión.
Al igual que en el estilo autocrático, también fomenta la dependencia, pero esta vez respecto del mismo Centro Educativo que es percibido como proveedor de seguridad. Aunque el personal se siente protegido y seguro en su cargo, la desventaja es que se habitúa a una actitud pasiva ante los problemas y la se vuelve estática.
¿Con qué enfoque de dirección se podría asociar tanto el estilo autocrático como el paternalista?
Sin duda, estos estilos reflejan muy bien el enfoque tradicional que se encuentra todavía arraigado en las unidades educativas y, obviamente, no ofrecen las condiciones psicológicas y sociales necesarias para el trabajo innovador. Los enfoques más actuales de dirección, en cambio, tienden a adoptar un estilo de apoyo o el colegiado.
Dirección de apoyo
A diferencia de los anteriores, este estilo está basado en el liderazgo, en vez de la autoridad y/o protección de tipo paternalista. Lo más sobresaliente es que por medio del liderazgo el director crea un clima de apoyo al personal en todos los momentos del trabajo, no sólo en el aspecto emocional, sino también en lo técnico.
El resultado es que el personal se siente motivado y dispuesto a participar, ya que el trabajo se estructura de modo comprensible y en un clima de colaboración; además siente que sus inquietudes e iniciativas son tomadas en cuenta. En el actual proceso de cambio e innovación, los nuevos conocimientos y habilidades de trabajo que no siempre son fácilmente accesibles para los maestros, con el consiguiente temor al fracaso, este estilo puede resultar particularmente potenciador.
Dirección colegiada
En realidad, se trata de una ampliación del estilo de apoyo. Está basado en el concepto de equipo. El director promueve en el personal el sentido de la colaboración mutua en el trabajo y las iniciativas autónomas emprendidas en grupo o equipo.
Con la dirección colegiada, el personal adquiere mayor sentido de responsabilidad y de autodisciplina en el trabajo; adopta e implementa decisiones con mayor libertad en el ámbito de su competencia. Desaparece el temor ante lo nuevo y los errores, en vez de causar decepción, estimulan la indagación y el sentido de riesgo.
Este estilo de dirección es bastante apropiado para la actividad docente, donde existe suficiente margen de libertad para las decisiones respecto al trabajo y para el desarrollo de iniciativas creativas, la actividad pedagógica actual no responde a una rígida estructuración como en el pasado, que obliga al maestro a la reproducción pasiva de disposiciones prefabricadas.
Ahora bien, con respecto a los estilos mencionados. ¿Cuál de ellos se viene aplicando en la actualidad? Lo más sensato es hablar de predominio, puesto que en la práctica difícilmente se puede encontrar la aplicación pura o exclusiva de un determinado estilo de dirección. Probablemente en la dirección actual de las unidades educativas prevalecen estilos de tendencia autocrática en vez de los estilos de apoyo y el colegiado, que son los que se requiere aplicar, por su estrecha relación con los ideales de democracia, participación y apertura al cambio.
3.3. El Liderazgo
Continuando con lo planteado en el abordaje a los roles, podemos indicar que todos los grupos, grandes o pequeños, formales o informales, requieren de un líder y gracias a su influencia se mantiene la unidad entre sus miembros y se logra alcanzar objetivos de bien común.
¿Podemos imaginarnos, por ejemplo, una unidad educativa sin liderazgo?
Sencillamente, sería como una orquesta sin director o, en el mejor de los casos, reducida a la simple caridad administrativa.
Pensamos que hoy más que nunca, los centros educativos requieren ser conducidos por líderes auténticos; pues son ellos los que les dan su orientación valorativa y los comprometen en un sistema de creencias u orden de valores interpretando estos valores a la sociedad en general. Ellos representan en su propia persona los valores de la organización del centro. Ellos infunden valores a la organización y la transforman en institución educativa de calidad.
Para que el Centro Educativo sea dinámico, transformador y esté orientada hacia el cambio, no basta una buena administración, hace falta el liderazgo, ahora bien, "…el líder de un grupo es un individuo con mayor autoridad, entendida ésta como la capacidad de una persona para influir a un gran número de miembros del grupo de forma regular" (Navas y F. Molero). De la misma manera, ser líder es ser un artista. Cada hombre es único y cada líder diseña sus propias maneras de relacionarse con su organización.
Es importante que el director de un centro educativo tome conciencia de su rol de líder, que debe inspirar respeto y debe ganar apoyo por lo que él sostiene, por lo que él representa y por sus formas de relacionarse con sus colegas. El líder tiene poder, tiene autoridad, tiene influencia.
Por consiguiente, liderazgo se refiere a la acción que ejerce el líder en grupos sociales.
¿El líder nace o se hace? Nosotros adoptamos el punto de vista de que el líder se hace a través de la experiencia y el aprendizaje. "Los rasgos propios del líder, las características de liderazgo, o como se los llame, simplemente no existen. Por supuesto, algunas personas son mejores líderes que otras, si bien en general nos referimos a habilidades tal vez imposibles de enseñar, pero que la mayoría de nosotros podemos aprender" (Drucker, P. F., Dirección de Instituciones sin fines de lucro, Pag. 25,26).
Importante: La esencia del liderazgo está en el hecho de que hay que interesarse por las necesidades o problemas del grupo y por facilitar las estrategias adecuadas para superarlas; es más el líder no espera que el grupo le traiga sus necesidades, sino que él mismo contribuye a crearlas.
De esta manera, no se espera que el director tenga habilidades naturales o innatas para el liderazgo, ya que, afortunadamente, las puede adquirir por la capacitación y la experiencia. Este es el supuesto importante sobre el que se va a analizar el liderazgo en el Centro Educativo.
Habilidades para el liderazgo
Se ha visto que el liderazgo exitoso, más que de cualidades naturales, depende de comportamientos, habilidades y acciones apropiadas. Dichas habilidades que son importantes desarrollar para el liderazgo son: habilidades técnicas, humanas y conceptuales (Davis y Newstrom). A continuación se analizarán en que consiste cada una de ellas.
La habilidad técnica, se refiere al conocimiento y capacidad de una persona para realizar una actividad especifica en su campo profesional; puede ser adquirida a través de una formación o la experiencia. Así, el maestro tiene la habilidad técnica para enseñar con la propiedad requerida.
Para ejercer liderazgo en un Centro Educativo, el director tiene que tener habilidad técnica, es decir, el conocimiento y la práctica amplia en la pedagogía y procesos de aprendizaje de las personas jóvenes y adultas. De todos modos, es cierto que en el puesto de dirección, las habilidades técnicas se vuelven relativamente menos importantes que las habilidades para dirigir o influir en el grupo.
La habilidad humana, es la capacidad para relacionarse con las personas y de influir en sus actitudes y motivaciones. Esta habilidad es decisiva para el ejercicio del liderazgo, pues es con las personas con quienes el líder emprende y hace realidad cualquier proyecto importante. Más aún, "la diferencia de otros tipos de lideres, más racionales, que alientan a sus trabajadores con recompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos, el líder de transformación va a otro nivel; moviliza a la gente hacia el cambio. Para eso apelan a su percepción del sentido y el valor" (Goleman, La Inteligencia Emocional en la empresa, Pag. 244).
En los Centros Educativos, las intervenciones del docente, estudiantes, coordinadores de área y autoridades comunitarios son necesarias para emprender acciones. Si el director no tuviera la capacidad de atraerlos, de infundirles entusiasmo, de dirigir sus iniciativas y capacidades a objetivos superiores, se quedaría él solo, aunque tuviera en mente excelentes planes o proyectos de trabajo.
La habilidad conceptual se refiere a la capacidad de pensar en términos de planes estratégicos a largo plazo. No es casual que lo que más atrae al grupo humano sea precisamente esa capacidad que tienen los lideres de concebir ideas desafiantes y de mirar hacia el futuro.
El director de un Centro Educativo, en su calidad de líder, debe desarrollar esta capacidad conceptual, de lo contrario, sus acciones se reducirían a la mera administración de lo existente; sería incapaz de estimular capacidades e inquietudes que transformen la realidad presente.
Importante: Se analizaron las tres habilidades básicas que todo director debe adquirir y desarrollar para ejercer liderazgo: la habilidad técnica se refiere al desempeño de la función especifica de la profesión, la habilidad humana se centra en el trato con las personas y la habilidad conceptual está relacionada con la creación de la visión o ideas para actuar sobre el futuro. Estas constituyen las herramientas para proyectar al Centro hacia su transformación.
Sobre la base de estas puntualizaciones, ¿Qué debe hacer el director para activar los comportamientos apropiados del personal que vayan a transformar la situación actual de la unidad educativa?
Liderazgo de trayectoria – meta
Según el punto de vista del liderazgo de trayectoria-meta, se "…establece que la tarea del líder es ayudar a las personas (seguidores) a alcanzar sus metas, proporcionándoles las instrucciones o el apoyo necesarios y asegurarse de que dichas metas sean compatible con los objetivos globales de la organización" (Robbins S P, Comportamiento Organizacional 1996, Pág. 427).
¿Cuáles serían, en tal sentido, las tareas que el Director tendría que asumir respecto de las actividades que realiza el personal? Son cuatro las tareas de importancia: dirección, apoyo, participación y realización.
Dirección
Tarea que consiste en compartir y clarificar con el personal las metas a alcanzar y, al mismo tiempo, organizar un programa de acciones y las instrucciones precisas sobre cómo llevarlas a cabo. En la unidad educativa, estas metas son las establecidas en el plan estratégico y en el proyecto educativo institucional.
El liderazgo directivo genera mayor satisfacción cuando las tareas son complejas e implican gran tensión, o cuando hay cierto conflicto en el grupo (el grupo de maestro tiene que implementar los "rincones de aprendizaje", pero no posee conocimientos ni técnicas necesarias, requiere que se le aclare con precisión la forma de hacerlo).
Apoyo
Se cumple en la medida en que, el líder demuestra una real preocupación por las necesidades del personal y crea un clima de relaciones de trabajo amigable y sincero. Facilita un alto grado de desempeño y otorga satisfacción cuando se trata de tareas bastante estructuradas (el grupo de docentes ya tiene cierta preparación y dominio en el manejo del taller educativo como opción pedagógica, y sólo requiere apoyo psicológico y quizá también técnico para seguir adelante en la nueva forma de trabajo).
Participación
El director consulta con el personal y utiliza sus sugerencias en la toma de decisiones, pues los maestros tienen dominio y seguridad en la nueva forma de trabajo y están en condiciones de aportar iniciativas para enriquecerlo aún más.
Ello crea satisfacción y motivación.
Realización
El director fija metas desafiantes y espera que el personal se desempeñe en su más alto nivel; la finalidad es que el personal descubra el sentido del trabajo que realiza y se sienta motivado internamente más que externamente. Mejora las expectativas de las personas en torno a que el esfuerzo lleva a un alto desempeño y proporciona satisfacción.
Importante: Respecto a estas cuatro tareas del director, en su condición de líder, es necesario acotar que es él mismo quien desempeña dichas tareas en forma simultánea, dependiendo de las exigencias concretas de la situación y la evolución del grupo.
La delegación de tareas en el liderazgo
Se sabe que una de las cualidades que más aprecian los grupos es que el líder hace participar a todos, sea en la toma de decisiones o en las actividades específicas que se realizan. Una forma de lograr dicha participación es, precisamente, la delegación de tareas.
Concretamente, "la delegación de funciones implica que deben otorgarse claramente atribuciones delegadas a diferentes niveles, las cuales se ejercerán con la necesaria autonomía y responsabilidad. (no pueden delegarse las mismas funciones a dos personas)". (Gento P.S, Participación en la Gestión educativa Pág. 76)
Delegar:
Para evitar la sobrecarga de trabajo en la persona del director.
Con el fin de incrementar las oportunidades de promoción, aprendizaje y desarrollo.
Para contribuir a mejorar la confianza, autoestima y satisfacción en la persona a quien se delega.
La sola delegación no garantiza de ninguna manera que los anteriores puedan cumplirse ni que el Centro Educativo pueda ser más eficiente en sus funciones.
Ojo, se debe considerar que: La delegación no es un artificio para liberarse fácilmente de ciertas responsabilidades, por el contrario, es una habilidad que el directivo ha de aprender a lo largo de la experiencia; aprender a confiar en sus colaboradores, estar dispuesto a ceder espacios para que otros aprendan a asumir responsabilidades y saber reconocer los logros de otros.
Muchas veces los directivos no se arriesgan a esta experiencia por temor a perder autoridad o poder sobre los demás, o porque desconfían de las capacidades de otros.
Ahora bien, ¿qué tareas considera que podrían delegarse en la unidad educativa? A manera de ejemplo, podrían mencionarse las siguientes: la organización del plan para un evento de capacitación, la elaboración de una propuesta de mejoramiento curricular, la compra de algunos materiales y equipamiento para el centro y otras. Las tareas que son objeto de delegación pueden ser inherentes a cualquier área de actividad y recaer en una o más personas.
Dadas estas consideraciones, aquí se desarrollan algunos criterios que el director deberá de tomar en cuenta para que la delegación surta efectos constructivos en beneficio del Centro Educativo:
Detectar y evaluar con conciencia la necesidad de delegación
Seleccionar las tareas que se delegaran y, al mismo tiempo, hacer un listado de las personas que se estima que podrían realizarlas
Seleccionar a la personas a quienes se va a delegar, previa consideración de motivaciones y aptitudes
Implementar la delegación, lo que necesariamente implica: aclarar el nivel de responsabilidades y los criterios de cumplimiento y evaluación, así como también la provisión de información y demás recursos imprescindibles
Realizar el seguimiento de las actividades delegadas mediante acciones como: la motivación, la capacitación (si fuera necesaria), la retroalimentación positiva y la evaluación conjunta de los logros
3.3.1. Funciones del liderazgo.
En las instituciones educativas Adair (1990) sugiere las siguientes funciones del líder o lidereza para ejercer un liderazgo efectivo:
a) Planeación.
Definir la tarea, objetivo o meta del grupo.
Elaborar un plan realizable.
b) Inicio.
Explicar las razones acerca de la necesidad de las metas y los planes.
Asignar tareas a los miembros del grupo.
Establecer los estándares del grupo.
c) Control.
Determinar y controlar el tiempo que demanda una tarea.
Asegurar que todas las acciones se encaminen en dirección de los objetivos.
Moderar en las discusiones entre los miembros de grupo.
Estimular al grupo hacia la acción/decisión.
d) Respaldo.
Alentar al grupo y a cada uno de los miembros.
Orientar al grupo o a los miembros.
Crear un espíritu de equipo.
Disminuir tensiones por medio del buen humor.
Reconciliar diferencias y motivar el consenso.
e) Informes.
Proporcionar nueva información al grupo.
Recibir información del grupo.
Resumir sugerencias e ideas coherentemente.
f) Evaluación.
Poner a prueba las consecuencias de una solución o propuesta.
Evaluar la actuación del grupo.
Ayudar al grupo a evaluar su propia actuación, en comparación con las normas establecidas.
3.3.2. Importancia del poder y la política en el liderazgo.
Todo líder debe desarrollar el poder y la política; pues de éstos depende en gran medida su desempeño efectivo. El poder – la capacidad de influir en las personas y los acontecimientos- es la materia prima del líder, el medio por el que ejerce su influencia sobre los demás. El poder es diferente de la autoridad, debido a que ésta es delgada por niveles superiores de administración; mientras que el poder es conquistado por el líder gracias a sus habilidades y las actividades que realiza.
Mediante la habilidad política, el director se pone frente a los problemas, establece conexiones con otras instancias influyentes, resuelve disputas y asume compromisos para beneficio del grupo y del Centro Educativo.
El poder social está definido por la "habilidad política" de influir a otra gente; en este sentido, es obvio que el liderazgo encierra cierto grado de poder y política que en parte está determinada por la tendencia de los demás a responder a los actos del líder o lidereza.
De acuerdo a Campoverde (2001) se pueden distinguir hasta cinco tipos de poder:
a) Poder Referente: Es el que se establece cuando los sujetos se sienten sumamente atraídos por el que ejerce poder y caen bajo su influencia.
b) Poder de Experto: Resulta de una influencia social primaria del que ejerce poder sobre la estructura cognoscitiva de los sujetos.
c) Poder de Recompensa: Poder cuya base es la capacidad de reconocimiento, premios y recompensas a los sujetos.
d) Poder Coercitivo: Resulta de la capacidad del que ejerce poder para manipular la obtención de actitudes aprobatorias de los sujetos.
e) Poder Legítimo: Se define como aquel surgido de valores incorporados del que ejerce poder y que dictan su legítimo derecho de influir así como la obligación de los subordinados de aceptar esta influencia. Se reconoce que el poder legítimo es más difícil de precisar.
Importante: La política se refiere a como el líder utiliza el poder. Las habilidades políticas son esenciales para que el líder pueda mantenerse encima de una situación y dirigir los acontecimientos hacia objetivos deseados. Para ser efectivos, entonces, los actos de liderazgo deben apoyarse en una base de poder.
¿De qué manera el líder puede obtener una actitud y poder político?
Una técnica bastante común de obtener poder político consiste en implicarse en intercambios sociales o alianzas ("Si haces algo por mi, yo también haré algo por ti"). El director, por ejemplo, se compromete en intercambiar con otros centros similares, con alguna ONG, organización religiosa, y tantos otros. De estructurarse con habilidad este tipo de intercambios mutuos, no sólo le ayuda a ampliar sus relaciones, sino a obtener beneficios consistentes en contribuciones materiales, económicas y apoyo.
Otra técnica, también bastante eficaz, es identificarse con autoridades superiores o con personalidades influyentes. Mantener buenas relaciones con ellas, constituye un excelente recurso para ejercer el poder y afrontar problemas importantes con mayor seguridad y confianza. A través de este tipo de relaciones, por ejemplo, se pueden obtener críticas a los proyectos, sugerencias, recursos y, sobre todo, aliento y apoyo moral.
En resumen: La dirección es una función compleja y poco estructurada., está relacionada con la etapa de ejecución en el proceso administrativo, se concreta en la práctica bajo diversos estilos; la tendencia actual es la opción por aquellos que expresan el ideal democrático. Se halla igualmente vinculada con el liderazgo; de ahí que para el ejercicio de la dirección sea preciso adquirir una serie de habilidades y las tareas especificas de liderazgo como: dirección, apoyo, participación y realización.
La finalidad es desarrollar en el personal de la unidad educativa un alto grado de autonomía y motivación, imprescindibles para emprender con eficiencia los desafíos de cambio.
4. LA DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO.
¿Cómo caracterizaría el accionar de los Centros Educativos?, ¿Cómo trabajo predominante individual o equipo?
Si se hace una reflexión crítica sobre la forma como se trabaja en la actualidad en los Centros de Educación, se podría coincidir en que aún prevalece el trabajo de carácter individualista. Es decir, cada maestro planifica, desarrolla y evalúa su actividad en los espacios educativos; apenas existe comunicación con la dirección y menos con sus colegas. No es, pues, casual escuchar expresiones como "dueño de la especialidad, materia o del curso".
Si bien en el pasado este tipo de trabajo era lo más común y nadie lo cuestionaba, ahora resulta anacrónico y un obstáculo no sólo para el logro de resultados educativos, sino para el propio desarrollo profesional del docente, hoy, por el contrario, se está transitando hacia formas de trabajo en equipo. Se dirá también que los equipos de trabajo constituyen la estrategia más viable para la participación efectiva del personal en la gestión pedagógica.
El trabajo de equipo en el Centro Educativo
Antes de continuar, se necesita precisar el concepto de trabajo en equipo. ¿Qué significa y cuál es la diferencia entre otras formas que también delinean acciones cooperativas?. "El equipo de trabajo es un grupo pequeño de colaboración que mantiene contacto regular y que realiza una acción coordinada. Cuando los miembros conocen sus objetivos, cuando contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realización de la tarea y se poyan mutuamente, decimos que están realizando un trabajo de equipo" (Davis K. y Newstrom J.W., Comportamiento humano en el trabajo, pag. 370).
Se diferencia del grupo de trabajo en que en este último "interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su área de responsabilidad"
Como se puede apreciar, en el equipo de trabajo la cooperación mutua está orientada a la consecución de objetivos comunes en una actividad específica; mientras que el grupo de trabajo se caracteriza básicamente por la colaboración, con la finalidad de que cada uno de los miembros alcance ciertas metas de interés individual. Hecha esta diferencia, lo que aquí interesa es el equipo de trabajo, el modo como la dirección puede promover su formación y obtener óptimos resultados en beneficio de los objetivos de la unidad educativa.
El equipo de trabajo implica que los docentes no sólo se colaboran unos a otros, intercambiando información y demás recursos, sino que se constituyen en pequeños grupos a objeto de encarar en forma cooperativa un objetivo de interés común, puede haber no sólo un equipo, sino varios, dependiendo de las necesidades y del tamaño del personal.
Importante: Los docentes de la Educación Básica y de bachillerato se reúnen en equipo para planear contenidos, estrategias metodológicas, formas de evaluación y otros, a partir de objetivos claros y del consenso general; y se reúnen con frecuencia o periódicamente para evaluar y reflexionar sobre el nivel de trabajo. Otro equipo podría formarse en torno al objetivo de mejorar los procesos de aprendizaje de los y las estudiantes con necesidades especiales en el área de matemáticas, y así sucesivamente.
Pero no sólo los docentes necesitan estar organizados en equipos de trabajo, sino también los directores; por ejemplo, los directores de los Centros Integrados, quienes se proponen ciertos objetivos de interés común a través de reuniones periódicas. De esta forma, tiene la posibilidad de mejorar su desempeño y de introducir innovaciones con mayor seguridad en base a las experiencias de los demás Centros; pero, sobre todo, de influir con el ejemplo en el resto del personal.
¿Qué ventajas ofrece el trabajo en equipo?
Una de las competencias que hoy se exige a todo profesional y, obviamente, al docente es la capacidad de trabajar en equipo. Esta forma de trabajo, como se ha visto, no consiste en la simple colaboración para el mejoramiento de desempeños individuales, sino fundamentalmente, en el logro de objetivos comunes y de interés institucional.
La exigencia es mayor en la labor docente, ya que se debe promover estas mismas actitudes y formas de trabajo en los estudiantes como parte de su desarrollo personal y de esta manera, capacitarlos para encarar los retos que les plantea el futuro. Pero, ¿cómo puede darse esta influencia, si no somos nosotros quienes trabajamos de este modo?
Además de ser una exigencia, el trabajo en equipo constituye una experiencia que estimula en las personas muchas cualidades que repercuten de manera personal y profesional. En este sentido, sus ventajas para la acción docente son como sigue:
La acción sinérgica suele ser más efectiva y eficaz que la acción individual o que la simple adición de acciones individuales. La ayuda pedagógica que se proporciona a los estudiantes ofrece una oferta educativa más completa y una educación más justa.
La colaboración mediante el trabajo en equipo permite analizar en común problemas que son comunes, con mayores y mejores criterios.
Proporcionar a los estudiantes la educación de calidad que, sin duda, merecen. Esto exige que entre los educadores existan ciertos planteamientos comunes y también criterios y principios de actuación suficientemente coherentes. Esos requisitos no son posibles sin la adecuada coordinación que proporciona la colaboración mediante el trabajo en equipo"
4.1. FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO
La formación de equipos de trabajo probablemente no resulte fácil en los Centros Educativos, debido a que no se comprende adecuadamente sus ventajas frente al trabajo de tipo individual; pero también porque la misma estructura organizacional no responde a tales exigencias, no obstante, es uno de los desafíos más significativos que ha de encarar la dirección; aunque es difícil, ¡no es imposible¡
¿Cuáles serían los pasos que habría que dar en este sentido? Para la formación de equipos podrían seguirse las siguientes pautas:
Promover en el personal la toma de conciencia sobre las ventajas del trabajo en equipo.
Ayudar a los miembros a identificar un problema (por ejemplo, ¿cómo mejorar el aprendizaje de la lecto-escritura).
Una vez delimitado el problema, el equipo recaba la información pertinente sobre cómo hacerlo (algunas orientaciones teóricas, experiencias realizadas, puntos fuertes y débiles de dichas experiencias, etc.)
Luego, ayudar al equipo a elaborar un plan de acción (objetivos, actividades, metodología, los recursos didácticos necesarios, tiempo, etc.). No se exige que el plan reúna muchas exigencias técnicas que no siempre están al alcance del común de los docentes, sin embargo es importante que haya consenso y el compromiso mutuo.
Ayudar al equipo a reflexionar constantemente sobre el proceso del trabajo, a fin de evaluar e introducir las mejoras que sean convenientes.
Finalmente, propiciar que el equipo comparta y evalúe el producto alcanzado; además, puede comunicarlo a otros equipos.
Los equipos de trabajo pueden ser de dos, cinco, ocho o de diez personas como máximo, dependiendo del número de docentes; un número mayor no siempre logra concertar y coordinar las iniciativas y se diluyen las responsabilidades.
Por otra parte, los equipos pueden constituirse:
De acuerdo con el grupo natural de trabajo que realizarán durante la gestión. (del ámbito instrumental y científico, del ámbito de desarrollo personal, del ámbito técnico, etc.)
De acuerdo a las actividades de apoyo a la dirección (equipo económico, de actividades sociales, de actividades curriculares, de actividades normativas, etc.)
Con un cierto sentido de pertenencia y permanencia de sus miembros.
El equipo de trabajo no siempre puede estar formado sobre la base del grupo natural, sino también por personas de distintas áreas de actividad. Por ejemplo: un miembro de la junta educativa, una autoridad y un docente cuyo objetivo podría ser la promoción de acciones de extensión comunitaria. De ser éste el caso, lo importante es que:
Las personas se integren en forma voluntaria.
Haya sentido de colegiabilidad, sin consideración de jerarquías o distinciones de otro tipo.
Todos estén dispuestos a practicar la lealtad y la confianza reciproca.
Exista la voluntad de cooperar activamente en la discusión de la propuesta, de los objetivos y las actividades de interés mutuo a desarrollar.
4.2. CONDICIONES PARA EL TRABAJO EFICIENTE DE EQUIPO
El hecho de que un grupo de docentes se constituya en equipo de trabajo no garantiza por si sólo un trabajo eficiente. Si se quiere que dicho grupo funcione realmente y aporte a los propósitos de innovación y transformación constante de la función docente, se tienen que observar algunas condiciones que se consideran imprescindibles:
Debe existir un ambiente que apoye el deseo de trabajar en cooperación, en confianza y con la libre expresión de iniciativas.
Los miembros del equipo deben estar capacitado para efectuar su trabajo y tener el deseo de cooperar y, sobre todo, estar dispuestos a desarrollarse tanto profesional como personalmente.
Sólo pueden trabajar juntos como un equipo, después que todos ellos conocen los papeles de los otros con quienes interactúan.
Los objetivos del equipo deben estar enmarcados en los objetivos globales del Centro Educativo, es decir, que sirvan para alcanzar las metas institucionales.
No obstante, también es posible que surjan ciertos problemas en el proceso, sobre los cuales conviene estar prevenido. Tales problemas generalmente son provocados por la inestabilidad del personal, dependencia del personal con estilo de dirección autocrática, frustración porque el trabajo demanda mayor tiempo, actitudes individualistas, etc.
Consiguientemente reiteramos que en el proceso del trabajo de equipos, la dirección juega un papel decisivo; no sólo debe alentar esta forma de trabajo, sino también propiciar oportunidades de capacitación que incidan, por ejemplo, en los siguientes aspectos:
Competencia Técnica
Habilidades para resolver problemas
Habilidades para tomar decisiones
Habilidades para la relación interpersonal
4.3. ESTRATEGIAS PARA LIDERAR EL TRABAJO DE EQUIPO
El trabajo de equipo es un proceso de aprendizaje constante que no se logra de la noche a la mañana; por eso, es natural que en el inicio se presenten muchas dificultades y resistencias. No obstante, se espera que mediante un liderazgo amplio, capaz de infundir confianza y perseverancia, al margen de toda exigencia perfeccionista, se puede transitar con ventajas hacia esta nueva experiencia.
He aquí algunas sugerencias:
Motivar a las personas así como también al equipo, destacando sus fortalezas y los logros positivos.
Asegurarse de que todos conozcan la misión, los objetivos y las metas comunes.
Utilizar los problemas o conflictos como mecanismos para el desarrollo de las capacidades.
Crear condiciones en las cuales los miembros del equipo puedan expresar sus opiniones y expectativas respecto a los objetivos y la metodología de trabajo.
Mantener una imagen positiva del equipo ante la comunidad educativa y otras organizaciones sociales.
Escuchar eficazmente y mostrar empatía en todo momento.
4.4. EL PERSONAL COMPETENTE, SUS CUALIDADES.
Hoy se habla bastante de competencia profesional, generalmente asociándola con capacidades y conocimientos. A continuación se tratará de precisar un poco más el concepto.
Importante: Podemos distinguir entre los saberes, capacidades y conocimientos que se reciben en los procesos de formación y su aplicación a una determinada práctica. En esa aplicación, a una determinada situación de trabajo, es donde aparece la competencia. Pero la adquisición de capacidades o conocimientos no implica que se competente.
La competencia consiste, entonces, en la capacidad de aplicar los conocimientos y destrezas profesionales a la situación de trabajo, no solamente el saber o conocer. Por ejemplo, para decir que este o aquel maestro es competente profesionalmente, tendrían que estar presentes en su actuación profesional las siguientes capacidades especificas como indicadores:
Reflexionar constantemente sobre las actividades pedagógicas que realiza.
Organizar experiencias de enseñanza y aprendizaje novedosas.
Desarrollar proyectos pedagógicos y ser capaz de comunicar dicha experiencia.
Capacidad de trabajar en equipo, compartiendo y comunicando experiencias.
Capacidad de interpretar críticamente la realidad social e influir en el cambio.
De esta manera, la profesión docente supera el estrecho marco del tecnicismo centrado únicamente en problemas rutinarios del aula, y se inscribe en una profesionalidad amplia y desarrollada. Por otra parte, la competencia profesional se adquiere y se desarrolla en el proceso mismo de la actividad, aplicando conscientemente las capacidades mencionadas y a través de la capacitación permanente.
5. CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
El Centro Educativo cuenta con recursos materiales, económicos y humanos que deben ser administrados, a fin de que contribuyan al logro de objetivos educacionales. Desde el punto de vista de dirección, interesan particularmente los recursos humanos; el supuesto es que al incrementar las capacidades y motivaciones del personal se logra mayor productividad tanto en cantidad como en calidad.
5.1. Los recursos humanos de un Centro Educativo.
Los recursos humanos de un centro educativo lo constituyen los docentes, el personal administrativo, la niñez y juventud.
Por otra parte, están también los coordinadores de área y las juntas parroquiales, los padres de familia.
Todos ellos, en forma articulada en torno a objetivos comunes, forman la comunidad educativa. Se utiliza el concepto de personal para referirse al conjunto de los recursos humanos del Centro Educativo. Por otra parte, se entiende por capacitación de los recursos humanos al proceso consciente, deliberado, participativo y permanente, implementado por un sistema educativo con el fin de:
Mejorar el desempeño académico y los resultados de los programas educativos;
Estimular el auto-desarrollo pleno y un constante esfuerzo de renovación profesional entre los docentes,
Reforzar el "espíritu de compromiso" de los docentes con la sociedad y la comunidad en las cuales se desenvuelven.
La capacitación de los docentes se justifica y es necesaria por las siguientes razones:
El desarrollo de nuevos conocimientos en tópicos psicopedagógicos, deja obsoleto al docente que no se actualiza.
El desarrollo científico, tecnológico y social aportan nuevos contenidos para aplicar en los procesos de aprendizaje de la niñez y juventud, que deben ser conocidos por los docentes.
Nuevos grupos de la población entran al sistema educativo y a los que ya están en él les surgen nuevas inquietudes, lo cual obliga al docente a reexaminar su estilo y sus métodos de trabajo.
Metodologías y equipos de nuevo tipo incursionan en el que hacer educativo sobre todo con la influencia de la tecnología en general, de las computadoras y de las teorías modernas para manejar organizaciones; esto obliga a los docentes a que adquieran habilidades nuevas.
Los docentes deben ser motores de cambio social, para lo cual necesitan involucrarse en un proceso permanente de profesiona-lización, con un sentido del compromiso institucional y a la comunidad.
Los fines y las metas de la educación cambian en virtud de cambios en la sociedad y en el proyecto político vigente y legitimado. Esto genera necesidades de capacitación para que los docentes armonicen su actividad cotidiana con lo que se acepta como la orientación política institucional, regional y nacional.
Se debe procurar que la capacitación de docentes se imparta y se desarrolle simultáneamente con programas de incentivos tales como mejor remuneración para quienes tengan éxito en la capacitación, becas para estudios formales en universidades nacionales y extranjeras, etc.
El Centro Educativo debe constituirse en el centro natural de la capacitación de los docentes; recursos permanentes y circunstanciales para que la mayor parte de la capacitación la reciba el docente en el mismo lugar de trabajo. Los programas de capacitación deben dar importancia al aspecto de las actitudes del docente frente al cambio social, al proceso educativo, al sistema educativo, a la profesión, a los estudiantes, a la comunidad.
Son tres, las instancias de capacitación docente: el seminario, el acompañamiento y el taller pedagógico.
Los beneficios de la capacitación del personal se pueden resumir en los siguientes puntos,:
Tanto el personal docente como administrativo eleva su calidad profesional.
El Centro Educativo goza de mayor credibilidad dentro de la comunidad.
El o la estudiante muestra entusiasmo e interés por las actividades de aprendizaje.
Hay comprensión y colaboración entre el personal para encarar desafíos.
La comunidad educativa participa con interés en las actividades pedagógicas.
5.2. La motivación del personal
Hay una pregunta que todos nos hacemos alguna vez. ¿Por qué ciertas personas perseveran más en su trabajo y no parecen sentir cansancio o aburrimiento alguno, mientras que otras apenas lo inician disminuyen dramáticamente su esfuerzo e incluso llegan a abandonarlo? Para el director que está a cargo del personal del Centro Educativo, respuestas a preguntas como éstas son de indudable interés.
Concepto de motivación humana
La motivación es un concepto vinculado con la administración del personal y dirección; por eso, con frecuencia se dice que mientras mejor motivadas están las personas, sus desempeños y los productos que alcanzan son de mayor calidad y que, sobre todo, sienten satisfacción por lo que hacen.
Consiguientemente, se espera que los directivos tengan habilidades para motivar.
"Definimos la motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo par alcanzar las metas organizacionales, voluntad que esta condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual" (Robbins S.P, Comportamiento organizacional)
Ahora bien, ¿hasta qué punto los directores motivan al personal para que perseveren en sus acciones y de qué manera lo hacen? En lo que sigue, se tratará de responder a estas y otras preguntas.
Supuestos sobre la motivación
De acuerdo con la definición dada, motivar es básicamente influir en la conducta de las personas. La manera como uno piense que puede ejercer dicha influencia depende de qué creencias abrigue sobre la persona; creencias aprendidas en la familia, en la escuela o en el trabajo como consecuencia del trato recibido. En cualquier caso, esas creencias condicionan la forma de tratar y de motivar a las personas.
He aquí dos concepciones de la naturaleza humana basadas en la obra de McGregor y de Chiavenato que se presentan en forma resumida:
TEORIA "X" | TEORIA "Y" |
| 1. La satisfacción en el trabajo depende de ciertas condiciones controlables. 2. Las personas pueden ejercer autocontrol y autodirigirse. 3. Las recompensas del trabajo están en unión directa con los compromisos. 4. Las personas pueden aprender a aceptar y a asumir responsabilidades. 5. La imaginación y la creatividad son inherentes a toda persona. 6. Se puede lograr que la persona utilice al máximo su potencial intelectual. |
¿Cuál de estos supuestos predomina en las Instituciones Educativas?
Tratos autoritarios, aplicación rígida de reglamentos, amenazas de despido, humillaciones, probablemente estén bastante arraigados como formas de dirección; si fuera así, se puede decir que predomina la teoría "X", sin embargo, no se debería ser tan pesimistas y se tiene que admitir que existe también tendencia a trabajar según la teoría "Y", especialmente como efecto de la Reforma Educativa.
Si los supuestos de la teoría "Y" son efectivos, los incentivos o estímulos de la motivación serán la motivación intrínseca, más que la extrínseca.
La motivación es intrínseca cuando la persona inicia y persevera en una acción, porque encuentra en ella el gusto y el sentido de hacerlo; mientras que es extrínseca si depende de premios o gratificaciones externas a la actividad.
Y como la motivación intrínseca se base en significado y el valor mismo de la actividad, persiste aún en condiciones adversas; de lo contrario, persiste sólo cuando hay el estimulo externo y se apaga entre el menor obstáculo, no dura.
Importante: La función de la dirección es crear condiciones para que las personas encuentren sentido y valor en el trabajo que realiza. Para ello, es imprescindible propiciar la participación, la asignación de tareas que signifiquen desafío, la valoración justa de los logros y un clima de confianza mutua.
¿Qué necesidades motivan a las personas?
Las personas difieren según tres tipos de necesidades: necesidad de logro, necesidad de poder y necesidad de afiliación (McClelland). A partir de este punto de vista, se pude ayudar al director en la motivación del personal.
Las personas que se caracterizan por la necesidad de logro, se interesan más por sobresalir, esforzándose por hacer algo mejor que antes; para ello se proponen metas o responsabilidades que sean no muy fáciles ni muy difíciles.
Se sientan bien trabajando en tareas donde puedan verse realizadas personalmente y se pueden influir en su motivación dándoles retroalimentación rápida y personalizada de su progreso.
La necesidad de poder se presenta como impulso que siente la persona por influir y dirigir al grupo al fin de modificar cierta situación. Se siente a gusto trabajando en tareas que impliquen prestigio o poder sobre otros (por ejemplo, a la cabeza de una sección, de un grupo de trabajo) más que en tareas que exigen desempeño eficaz.
Sin embargo, hay que diferenciar que una cosa es trabajar por el poder y prestigio grupal o institucional, que es lo que se debe buscar en todo momento, y otra diferente el interés por el poder personal que puede tener repercusiones negativas.
La afiliación se define como el deseo de ser agradable y aceptado por otros. En este sentido, las personas que se caracterizan por la necesidad de afiliación buscan la amistad y se desempeñan mejor en responsabilidades que requieran cooperación y comprensión mutuo más que competencia o poder.
Respecto a estas tres necesidades que motivan, no se debe creer que sean excluyentes; en cada persona pueden coexistir en diverso grado. En el director eficiente, por ejemplo, se puede esperar la necesidad de logro y poder razonablemente alta y en equilibrio con la filiación.
Lo importante es detectar en cada persona, el tipo de necesidad que lo motiva más y adecuar u orientar las tareas, en lo posible, en ese sentido.
¿Por qué y para qué motivar a las personas?
Todos tenemos motivaciones; sin embargo, el problema se presenta cuando se deben realizar actividades que no siempre están de acuerdo con las necesidades y expectativas, o cuando las condiciones de trabajo se presentan como amenazadoras y frustrantes.
En el Centro Educativo, por ejemplo, si bien los docentes tienen por objetivo común desarrollar procesos de aprendizajes, cada cual piensa en una forma diferente de hacerlo. Unos se apoyan sólo en su experiencia; mientras que otros son más propensos a la innovación. Estas diferencias de actitudes y puntos de vista sobre una misma tarea obedecen obviamente a las diferencias individuales.
Cuando estas diferencias de motivación no son encaradas adecuadamente, las personas no llegan a coordinar y utilizar sus capacidades y talentos en pro de los objetivos comunes. Este es el mayor desafío de la función directiva.
Se concluye esta reflexión con las siguientes ideas sobre la importancia de la motivación del personal (Costa y López E,Los secretos de la dirección pag. 221, 222).
El éxito de la dirección dependerá de que todos, a pesar de las diferencias, hagan suyos los objetivos, los procedimientos de trabajo y coordinen las acciones en un ambiente de comprensión, entusiasmo y de perseverancia.
Quién motiva, se convierte en una persona significativa y digna de confianza, y llega a ser una modelo para el personal.
La motivación propicia un clima de trabajo capaz de reducir las resistencias al cambio.
La motivación suscita el sentido de eficacia, de autocontrol y contribuye a elevar la autoestima personal y profesional.
Al elevar el sentido de eficacia personal, se contrarresta el efecto de las "profecías autocumplidas" que derivan en fracasos y frustraciones.
La motivación positiva cambia el clima de la institución haciéndola más abierta a la innovación y al cambio.
5.3. Pautas prácticas para motivar al personal.
En primer lugar, hay que comprender que cada miembro del personal tiene diferentes necesidades y talentos; por ello, no tratarlos como si fueran iguales y, en segundo lugar, tomarse suficiente tiempo para identificar lo que es importante para cada uno e individualizar las metas, el nivel de participación y las recompensas.
A continuación las siguientes sugerencias permitirán propiciar la motivación del personal:
Acordar con el grupo o con las personas metas moderadamente difíciles y especificas que impliquen cierto desafío.
Estimular a que el personal participe en la fijación de su propia meta de trabajo.
Proporcionar recompensas como una felicitación, un diploma, una carta de agradecimiento por algún aporte especial, etc., en relación estricta con el nivel de desempeño demostrado y sin discriminación.
El mismo director deberá reflejar alto grado de motivación por el trabajo e iniciativas innovadoras.
Algunas situaciones concretas se pueden utilizar con ventaja para hacer realidad las anteriores sugerencias.
Reuniones informales.
Visitas circunstanciales a los propios lugares de trabajo.
La entrevista de evaluación y seguimiento.
| Página siguiente |