Gestión Educativa y Evaluación Educativa

UNION NACIONAL DE EDUCADORES, NÚCLEO PROVINCIAL DE LOJA.

Lic. José Guamán Guajala.

PRESIDENTE.

Diseño de portada y digitación: Trudy Riofrío Román

Corrección: Dr. León Benigno Albán

Junio de 2007

Gestión Educativa Legislación Educativa

• Rafael Riofrío Tacuri

Miembro del Comité Ejecutivo de la Unión Nacional de Educadores, Núcleo Provincial de Loja

Investigador Socio Educativo

Profesor de la Unidad Educativa San Francisco Asís

2585647 093275895

Loja – Ecuador

La reproducción total o parcial por cualquier medio queda plenamente autorizada siempre que se mencione la fuente.

CONTENIDO

Estimado Rafael,

… se lo dije personalmente, sin embargo debo expresarle que el tema que nos presenta es de gran importancia en la tarea educativa. En su texto se aprecia con facilidad que usted tiene un gran compromiso con la educación y que su redacción responde a los requerimientos de los directivos escolares…

Varios estudios de administración educativa consideran que el liderazgo y la competencia del administrador es el rol principal en la escuela o colegio. En última instancia, dicen los teóricos, es el administrador el responsable de la orientación para que sus colaboradores desarrollen las habilidades de enseñanza a fin de que los estudiantes aprendan a aprender y a aprehender. Hunt dice:"desarrollar la capacidad de aprender a aprehender quizá sea el compromiso de desarrollo más importante que pueda hacer una persona…".

Si bien existen numerosos trabajos sobre gestión educativa son escasos los relacionados con la legislación educativa, de ahí que el presente trabajo del reconocido educador e investigador Rafael Riofrío Tacuri constituye un valioso material de apoyo y de consulta para quienes dirigen las instituciones educativas y para el magisterio en general, pues sus contenidos están direccionados a la actualización en las destrezas de la administración educativa, lo cual sumado al espíritu critico de los docentes en su calidad de mediadores administrativos o mediadores del aprendizaje posibilitarán el éxito en la difícil tarea de dirigir de manera estratégica la institución educativa.

Me congratulo con usted, cuyo compromiso y solidaridad lo conduce a contribuir con el mejoramiento de nuestra educación.

Dra. Nancy Sirimbo

GESTIÓN

EDUCATIVA

Presentación y justificación

Desde que se puso en vigencia la Reforma Curricular de la Educación Básica (1995), se han realizado un conjunto de acciones que buscan aumentar la calidad y la equidad de los servicios educativos, acciones que parten del reconocimiento de los principales problemas educativos y de las causas que los originan.

La producción editorial y la oferta de cursos de actualización dirigidos al personal docente y directivo, no ha sido oportuna ni acorde a los requerimientos que exigen una reforma educativa y la actual situación de cambio. La sola presencia de los materiales en las aulas no garantiza su uso adecuado y tampoco el establecimiento de formas de trabajo docente congruentes con las metas educativas, aún cuando sean precedidas de cursos de capacitación. Por otra parte, cuando el diseño de los cursos responde a las necesidades del quehacer de los maestros y éstos son bien realizados, apenas logran mejorar las cualidades individuales de los profesores, lo cual no es despreciable. Sin embargo, los maestros frecuentemente enfrentan mayores dificultades cuando intentan renovar su práctica en escuelas cuya actividad y costumbres son poco propicias a la labor disciplinada y rigurosa, a la acción colectiva y al cambio de tradiciones y rutinas establecidas.

Estas medidas deben incluir, la reorientación de las funciones de directores y supervisores, el impulso de medidas de evaluación diagnóstica y la promoción de la elaboración de proyectos educativos institucionales como instrumento para promover una mayor colaboración de maestros, directivos y padres de familia en el mejoramiento de los resultados educativos.

La constitución de una "cultura escolar" es producto de la combinación de varios factores externos e internos, por ello, su transformación sólo puede ser producto de un proceso que modifique esos factores e involucre al personal docente y directivo en el reconocimiento de los problemas de la escuela y sus causas, así como de los recursos y capacidades de que se disponen para superarlos.

La integración y capacitación de un equipo nacional para promover, con conocimiento de causa y con las herramientas fundamentales, así como para realizar el seguimiento del proceso en los planteles.

La realización de cursos y talleres pero también la "capacitación en la acción", es decir, del aprendizaje derivado de la experiencia de promover el cambio en varias escuelas, de apoyar a los directivos y profesores a superar dificultades, frecuentemente imprevisibles en cualquier diseño de innovación.

Por otro lado está la participación voluntaria de todos los miembros de la comunidad educativa. Este propósito se logra mediante acciones de información y "sensibilización" con el fin de que el personal docente y directivo reconozca los problemas que enfrenta la escuela en el cumplimiento de su misión, el papel que juegan los factores internos (las deficiencias derivadas de la organización y funcionamiento de los planteles, el trabajo de los profesores y la relación entre la escuela y las familias) y, en consecuencia, asuman la necesidad de realizar transformaciones en la organización y el funcionamiento escolar, así como en el trabajo cotidiano de los maestros.

En este propósito, se han buscado y conseguido los contenidos básicos importantes que permitan actualizar y ampliar algunos conocimientos que tienen que ver con la realidad educativa actual, ya que históricamente el sistema educativo ecuatoriano no forma profesionales en esta área. Es por ello que en el presente módulo usted distinguido/a maestro/a encontrará principios, fundamentos, técnicas y actividades sugeridas para desarrollar la administración educativa.

UNIDAD 1

Administración escolar

INTRODUCCIÓN

La presente unidad ofrece a los administradores escolares los fundamentos de la administración necesarios para una labor efectiva de los administradores prácticos.

Los directores de escuelas para lograr la mejor de las prácticas, deben aplicar la ciencia–el conocimiento fundamental y organizado de la Administración- a la realidad en cualquier situación. Cabe subrayar que no existe una norma universal en cuanto a una forma óptima de hacer las cosas en todos los casos, y en la aplicación de la teoría y la ciencia administrativa siempre se ha reconocido la importancia de la realidad en una situación dada. Es decir, que lo que los administradores hacen en la práctica debe reflejar y ser modificado por las situaciones reales en las que operan y por las contingencias a las que se enfrenta.

Aquí se presentan los principios generales de la Administración y las fases del proceso administrativo, que no deben tomarse sólo como teoría, si no que aplicados de manera adecuada, deben ser eminentemente prácticos, y la verdadera prueba de su validez radica en la práctica.

Es importante que los directores generen un verdadero cambio en su institución y que como responsables de la actividad de sus maestros, estén preparados teórica y técnicamente para constituirse en gestores de una escuela nueva.

1. OBJETIVOS:

• Promover la transformación de la escuela en una institución capaz de alcanzar niveles de eficiencia y eficacia óptimas.

• Reconocer que la práctica de la Administración como proceso dinámico y evolutivo, es esencial en toda actividad humana.

• Reflexionar sobre la importancia del conocimiento y aplicación de las fases del proceso administrativo.

2. REFLEXIONES PREVIAS.

Quizá no exista un área más importante de la actividad humana que la de administrar. La tarea del administrador en todo tipo de institución, consiste en crear y mantener un ambiente adecuado en el que los individuos, trabajando en grupo, puedan llevar a cabo funciones y objetivos preestablecidos.

Tenemos la convicción que la educación es el instrumento esencial para el desarrollo, pero ésta solamente alcanzará su cabal beneficio si es el fruto de una adecuada administración.

Uno de los esfuerzos de mayor importancia a realizar para el desarrollo de una más eficiente administración escolar es el relativo a la formación y preparación de los profesores y funcionarios que han asumido responsabilidades de administración en las escuelas de nuestro país.

Taylor afirma: "En todos los problemas administrativos el elemento humano es el más importante." Y se dice: el éxito de la administración educativa depende, ante todo, del elemento humano. Por lo tanto, hay que llevar a la administración personas capacitadas, seleccionadas de acuerdo con su formación y competencia técnica y administrativa. Es necesario, asimismo, formar los futuros funcionarios y perfeccionar continuamente los que ya estén en servicio.

Es importante la selección de los administradores educativos. No basta la experiencia, es necesario poseer ciertos atributos personales, poder de comunicación, liderazgo, estabilidad emocional, sentimiento de seguridad, una preparación sólida. También es importante reconocer que la administración se basa en normas y principios éticos o morales que, obligatoriamente, debe regular la conducta de las personas que trabajan en la administración. La conducta de estas personas, debe informarse en normas y principios éticos o morales, y en valores, vivencias e influencias positivas.

La administración es conforme con una filosofía de la vida que, al nivel personal y social, establece como objetivos deseables la congruencia entre acciones y fines, la mejor utilización de los recursos y el mejoramiento progresivo de las capacidades del hombre a fin de que éste sea el elemento fundamental para la acción de cambio que tanto requerimos.

3. CONCEPTOS

Administración: por administración, en general, entendemos el conjunto de conocimientos y acciones encaminadas hacia el control de determinados factores para la consecución de un objetivo determinado.

La acción de administrar (de ministrar, servir), se entiende, como la de congregar personas, distribuirles tareas y regular sus actividades con el fin de que el conjunto sirva los propósitos generales que todo el grupo tiene en vista.

Administración escolar: es la acción encargada de ejecutar y llevar a la práctica las disposiciones organizativas y legales de la educación. Es el control y manejo de los recursos materiales y humanos para ponerlos al servicio de los grandes fines y aspiraciones determinados por la política educacional.

La Administración Escolar tiene estrecha relación con: a) Organización Escolar; b) Legislación Escolar; c) Supervisión Escolar; d) Planeamiento; e) Política.

Organización escolar: es el ordenamiento de los distintos elementos que intervienen en el quehacer educativo, incluyendo a todo lo relacionado con una comunidad determinada.

Legislación escolar: se refiere a normas de derecho escritas, encaminadas a regular las actividades de los elementos humanos encargados de la educación.

La Legislación se interesa por la acción del administrador, ante todo porque le indica las directrices generales de su labor, luego, porque le marca los límites dentro de los cuales puede decidir, determinando su competencia general y el alcance de sus propias decisiones.

Supervisión escolar: conjunto de acciones dirigidas al mejoramiento de las condiciones del proceso de enseñanza y aprendizaje de estudiantes y maestros, al perfeccionamiento profesional de los educadores y al mejoramiento de la situación educativa.

Planeamiento: la previsión de los distintos aspectos que tienen que considerarse en el desarrollo de una situación, en este caso, educativa.

Política: es la finalidad y aspiración de un modo de vida, de acuerdo con los conceptos de sociedad, patria y educación que poseen los individuos y las instituciones encargadas del gobierno.

4. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN.

Son los principios que todo administrador aplica con mayor frecuencia.

• División del trabajo. Su objeto es llegar a producir más y mejor con el mismo esfuerzo o producir lo mismo con menos esfuerzo. Es un medio de obtener el máximo provecho por vía de la simplificación de funciones, separación de actividades y especialización del personal.

• Autoridad y responsabilidad. Concibe la autoridad como una combinación de la autoridad oficial, derivada de la posición del administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios prestados, etc. Es la función de mandar y lograr la colaboración.

• Disciplina. Es el respeto por las normas, cuyo objeto es la colaboración, la constancia, la actividad y las muestras exteriores de respeto. Para lograr la disciplina se requiere contar con buenos superiores en todos los niveles.

• Unidad de mando. Cada colaborador no debe recibir órdenes de más de un superior. Cuando se viola este principio, la autoridad sufre menoscabo, la disciplina queda comprometida, el orden alterado y la estabilidad amenazada.

• Unidad de dirección. Las actividades que tengan un mismo objetivo, deben contar con un solo director y un solo plan.

• Subordinación del interés individual al interés general. Significa que el interés de un director, docente o grupo de docentes, no debe prevalecer sobre el interés de la institución.

• Remuneración. Todo servicio tiene un precio. Este precio es la remuneración, que debe ser equitativa y en lo posible, dar satisfacción tanto al personal como a la institución, al director y a los docentes.

• Centralización. Es la concentración de la autoridad en un nivel jerárquico particular con el fin de reunir en una sola persona o cargo el poder de tomar las decisiones más importantes. Cuando las órdenes las comparten además los directores inferiores, hay descentralización.

• Jerarquía de autoridad. Significa líneas de autoridad claramente definidos. Es la serie de niveles de autoridad que va desde el director hasta los distintos puestos de colaboración.

• Orden. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar". Equivale a dar a cada docente o empleado un lugar y que cada docente o empleado, ocupe el lugar asignado en la institución.

• Equidad. Es el sentimiento de igualdad que debe existir en los grados de jerarquía, que se obtiene con sensatez, experiencia y bondad. Igual trato a todos en igualdad de condiciones.

• Estabilidad en el empleo. La inestabilidad causa perjuicios a la empresa. Fayol señala los frecuentes cambios de personal como causa y efecto de la mala administración.

• Iniciativa. Se concibe como la creación y ejecución de un plan. Se aconseja que los administradores sacrifiquen su vanidad personal con el fin de permitir a sus subordinados utilizar su iniciativa.

• Espíritu de grupo. La unión hace la fuerza; se refiere a la armonía que debe existir entre el personal de una empresa, se basa en la unidad de mando. Para su logro las buenas comunicaciones son importantes.

Fayol concluye el tema de los principios formulando las ideas que siguen: sin principios se está en la oscuridad, en el caos; sin experiencia y sin medida, se permanece muy perplejo, incluso con los principios, debido a que, "el principio es el faro que permite orientarse: no puede servir sino a aquellos que conocen el camino al puerto".

5. FASES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN.

Las fases o funciones fundamentales de la administración (planeación, organización, ejecución y control o vigilancia) constituyen el PROCESO ADMINISTRATIVO y son los medios por los cuales administra un gerente. Son también las señales que distinguen a un director de otro que no lo es.

• Proceso administrativo preguntas fases resultados

¿Qué es lo que se necesita?

¿Qué cursos de acción deben adoptarse, cómo y cuándo deben seguirse?

• Planeación

Objetivos, políticas, procedimientos, métodos.

¿Cuándo deben tener lugar las acciones y quién debe hacer ese trabajo?

• Organización

División del trabajo, distribución del trabajo y delegación de autoridad.

¿Por qué y cómo ejecutan sus tareas los miembros del grupo?

• Ejecución

Dirección, comunicación e incentivos.

¿Están siendo ejecutadas las acciones; cuándo, dónde y cómo de acuerdo con los planes?

• Control

Informes, comparaciones, costos, presupuestos.

6. LA ESCUELA COMO PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL

Proyecto Educativo Institucional:

Es un sistema establecido a través de una serie de planes con la finalidad de desarrollar ciertas políticas y estrategias básicas para alcanzar objetivos propuestos.

La escuela concebida como proyecto, es una visión global que comprende una serie de ámbitos en términos más abiertos para alcanzar resultados más significativos para la comunidad educativa.

La escuela como Proyecto Educativo Institucional:

Como la escuela no se reduce a la existencia de docentes, de niños y niñas, sino es una unidad más compleja que tiene objetivos de corto, mediano y largo plazo, por lo que su naturaleza de proyecto le da una estructura especial y que requiere de un tratamiento técnico- administrativo peculiar. No es sólo la concepción de hacer trabajo en el aula en tiempos estrictamente cortos, tales como períodos de clase, jornadas o ciclos escolares.

La escuela como centro de formación:

Básicamente hay que considerar que la escuela es un centro que tiene como objetivo fundamental la formación de los niños y de las niñas, en áreas estratégicas, con la finalidad de desarrollar competencias cognitivas, afectivas, lingüísticas, culturales y de sobrevivencia.

El enfoque del currículum centrado en contenidos ya debe ser parte de la historia de la educación ecuatoriana, por lo que la visión de una formación para la sostenibilidad de la comunidad y de la sociedad son los espacios que se abren, al visualizar la educación escolar como una formación auténtica.

El ámbito pedagógico del proyecto:

Es lo esencial de la parte técnica del proyecto. Consiste en un modelo pedagógico que establece los criterios básicos para orientar los principios, los objetivos, los lineamientos metodológicos, la naturaleza de los materiales y recursos didácticos, y los procesos de monitoreo y evaluación.

El enfoque exclusivamente administrativo que caracterizan los planes escolares debe reorientarse para dar un espacio amplio al desarrollo del proyecto pedagógico.

El ámbito de gestión y administración:

Es la serie de procesos y estrategias que se siguen en la escuela como proyecto, para llevar el control de la calidad, de la gestión y de los resultados alcanzados.

No es que no sea importante la parte administrativa, sino el enfoque no debe ser exclusivista, sino estar en respuesta y pertinencia con la parte pedagógica.

Estrategias para elaborar el Proyecto Educativo Institucional:

Son todos los pasos a seguir y la serie de procedimientos e instrumentos utilizados para llegar a la concepción del Proyecto Educativo, su desarrollo, su sistema de monitoreo y evaluación y los planteamientos para los procesos de seguimiento.

Es importante dejar claro, que no existe una receta de diseño de plan que pueda responder a todas las necesidades educativas detectadas, sino tener un planteamiento general y hacer las adaptaciones necesarias con el fin de alcanzar los mejores resultados.

• a) El Plan Estratégico de calidad:

Es el plan que establece las estrategias básicas para llegar a alcanzar los resultados óptimos en tiempos cortos y al más bajo costo.

• b) El Plan por objetivos y resultados

Es un plan de mediano plazo, que establece un objetivo superior, un objetivo del proyecto, un objetivo de la fase, resultados de la fase y actividades para alcanzar los resultados.

• c) El Plan Anual

Es el plan operativo que se traza anualmente para responder a asuntos puntuales a través de estrategias que habrá que desarrollar cada mes, para alcanzar los indicadores de logro establecidos.

• d) Los proyectos específicos:

Es la operativización de las actividades planificadas en el plan operativo anual, en tiempos más cortos, sean estos diarios, semanales, mensuales, con la finalidad de evaluar constantemente los niveles de desarrollo y avance, para replantear y recalendarizar los desfases.

UNIDAD 2

Aprendizaje organizacional y resolución de conflictos

1. OBJETIVOS

• Aprovechar lo bueno y exitoso que se ha realizado en la escuela y superar las deficiencias del trabajo realizado.

• Aprovechar al máximo la experiencia vivencial de los docentes, colaboradores en el proceso aprendizaje-enseñanza, con la finalidad de crear un insumo para fortalecer la labor en la escuela.

• Describir qué es el aprendizaje organizacional y la forma en que se genera y documenta en pro y beneficio del mantenimiento y sostenimiento de la escuela como una organización inteligente.

• Evaluar el concepto del conflicto como algo natural y no necesariamente positivo o negativo.

• Analizar, comprender y enfocar con claridad el meollo de un conflicto.

• Practicar un análisis de casos reales.

2. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

En la llamada era de la información, la respuesta lógica de las escuelas que desean mantenerse a la vanguardia es tornarse en algo lo llamado organización inteligente. Hoy en día no se cuenta con un conjunto aceptado de normas para medir los centros educativos inteligentes. El caso es que la carencia de normas codificadas en forma típica no impide actuar como si de hecho existiera alguna. La organización inteligente, o cualquier titulo honorario similar, se convierte en un emblema de estatus que las escuelas deben considerar codiciado.

Para éste fin se toma dos premisas respecto al concepto de escuela inteligente. Estas servirán para brindar información útil y utilizable.

Primera premisa. "Toda escuela es una organización inteligente". No es creíble que el aprendizaje ocurra en algunas escuelas y en otras no. Es poco funcional identificar alguna escuela como organización inteligente y relegar a las demás al nivel de no inteligentes.

Segunda premisa. "Algunas escuelas aprenden mejor y más rápido que otras". Ésta afirmación es obvia; para ello es necesario tener presente todos y cada uno de los factores que favorecen y cimientan el aprendizaje organizacional. Parece ser que explorar la actividad del aprendizaje organizacional es ciertamente una empresa más fructífera que sondear la identidad de algo llamado organización inteligente.

Aprendizaje organizacional es ganar un conocimiento que ayuda a la escuela a desempeñarse con éxito. El conocimiento se gana en por lo menos de dos formas. La primera es adquirirlo, es algo que se busca con claridad. El segundo es creándolo como un experimento, y a veces es resultado de algo fortuito. El aprendizaje organizacional supone "La capacidad de generar y generalizar ideas con impacto". Por lo general se conoce como transferencia de conocimiento o difusión. Es cuestión de adquirir, crear y después diseminar el conocimiento que proporciona una conducta nueva y distinta. El conocimiento puede llevar a una conducta debida a que permite que ocurra la conducta o bien la hace ocurrir, o ambas cosas. Si la conducta no es nueva, entonces, por definición, el aprendizaje no ha ocurrido.

2.1. APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL.

Para empezar, es posible considerar una organización como si fuera una persona. No existe el aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual, el segundo es una condición necesaria, pero no suficiente del primero. Para que ocurra el aprendizaje organizacional debe ocurrir primero el individual. Si una persona tiene un conocimiento que pudiera prolongar hacia la organización, sigue siendo necesario persuadir a los demás, ayudarlos a desaprender así como a aprender, de modo que el conocimiento pueda institucionalizarse.

2.2. CAPTAR EL CONOCIMIENTO INDIVIDUAL.

Relación entre los aprendizajes individual y organizacional, gran parte de lo que se sabe, en especial respecto al conocimiento empírico, no es articulado, es tácito. Es el conocimiento de que una persona puede demostrar muy bien, pero no necesariamente poner en palabras; al menos de inmediato. Un requerimiento fundamental para el aprendizaje organizacional es ayudar a las personas a hacer explicito y transferible lo que podría estar sólo implícito en la manera en que comprenden y realizan su trabajo. La conclusión es que en muchas escuelas existe una riqueza literal de conocimiento con la que caminan por allí los docentes, pero que no pudieron registrar el conocimiento organizacional, la escuela como organización nunca lo capto.

2.3. LOS AGENTES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Es posible considerar el aprendizaje organizacional como un proceso transmitido por la investigación en colaboración de los miembros individuales, que concluye hasta que se registran los resultados, descubrimientos, inversiones y evaluaciones de la investigación de la memoria organizacional.

La teoría referida es la base del aprendizaje organizacional. Cambiar y hacer avanzar la teoría en uso organizacional es mejorar el desempeño de la escuela. Es evidente que son las personas (docentes), quienes son los agentes reales del aprendizaje. Los docentes forman y reforman sus teorías en uso bajo la influencia de la cultura y práctica de sus centros educativos. Actúan en forma colectiva y política para transferir el conocimiento a políticas y prácticas organizacionales.

2.4. NIVELES DE APRENDIZAJE:

Existe un primer nivel percibido como Aprendizaje de ciclo único conocido también "Como permanecer dentro de la caja". Trata de encontrar las cosas que no funcionan y arreglarlas, tiende a enfocarse más en saber cómo hacer que se hagan en lugar de porque se hacen esas cosas.

Otro nivel es el denominado Aprendizaje del ciclo doble que se interpreta como el pensamiento "Fuera de la caja", Se denominara "Aprendizaje de ciclo doble" a los tipos de investigación organizacional que resuelven normas organizacionales incompatibles al establecer nuevas prioridades y ponderación de normas, o bien al reestructurar las propias contra las estrategias y suposiciones sociales.

El aprendizaje organizacional en la escuela es una imperante necesidad en la que deben participar todos los docentes, superando el nivel antiguo cuando no se pedía a los trabajadores de la educación que contribuyeran a la mejora de su labor, situación que hoy en día se convierte en una necesidad, paralelo a la presencia de sistemas computarizados que hacen que los educadores tengan una oportunidad sin precedentes para ejercer el razonamiento por inferencia, manipulando información simbólica y, sí, practicar el pensamiento sistemático. El liderazgo de una organización es la fuerza crítica que determina el clima para experimentar o inquirir. Pero el liderazgo solo comparte la responsabilidad del aprendizaje organizacional. El resto de la responsabilidad pertenece a la fuerza del trabajo y se ha descubierto que ésta puede ser más que adecuada para la tarea.

2.5. APRENDER A APRENDER.

Aprender a aprender es una de las frases de moda que se escucha con bastante frecuencia en organizaciones inteligentes. La frase se une al argumento respecto al ejercicio de hacer surgir los modelos mentales. Las habilidades que contribuyen al aprendizaje organizacional son:

• Abstracción: capacidad de utilizar, crear posibilidades para reinterpretar, después reacomodar, experiencias; descubrir patrones de significados; poner las cosas en orden.

• Pensamiento sistemático: capacidad de ver el todo y cómo se relacionan las partes, ver la forma de unir un problema a otro.

• Investigación experimental: habilidad de aprender a explorar sistemáticamente un rango de posibilidades y resultados.

• Colaboración: capacidad de buscar y aceptar la critica de los compañeros y trabajar hacia las soluciones en las que todos ganen.

2.6. APRENDIZAJE DE ACCIÓN.

Es el aprendizaje por medio del que se logra la reducción de problemas en el trabajo. El ingrediente crítico en el aprendizaje de acción es la reflexión, sin ésta, es solo acción. El reto para hacer que ocurra el aprendizaje de acción consiste en ser capaz de hacer surgir la reflexión. La capacitación, cuyo principal fracaso es la carencia de aprendizaje transferido al trabajo.

El aprendizaje de acción se ha mostrado como un motor poderoso para el cambio y la renovación. De manera típica, el aprendizaje de acción se enfoca en problemas o retos y en el trabajo real. La intención es presionar la envoltura del aprendizaje, forzar a cierta introspección y llevar al pensamiento hacia nuevas dimensiones.

Toda organización debe aprovechar al máximo experiencias de éxito, como experiencias de fracaso, este aprovechamiento en función de superar las deficiencias y mejorar el servicio, la calidad del producto y otros aspectos que permiten que una escuela realmente responda a la demanda y que genere satisfacción en los y las estudiantes.

En nuestro medio, muchos de los planteles educativos, si no todos, descuidan la importancia del conocimiento experiencial de cada uno de sus miembros, sin percatarse que es allí donde radica el potencial de desarrollo, mantenimiento y sostenibilidad.

3. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

3.1. CONCEPTOS

Todas las organizaciones están sujetas a cambios. Unos vienen del exterior y otros se generan dentro de la misma organización. Independientemente de donde vengan o donde se originen, producen el conflicto y el stress.

Una razón importante por la que se producen conflictos en las organizaciones es que las personas no comprenden sus asignaciones ni las de sus compañeros de trabajo. Sin importar qué tan bien concebida haya sido una estructura de organización, las personas deben comprenderla para hacerla que funcione. La comprensión se ve apoyada en forma material mediante un uso apropiado de organigramas, de descripciones precisas de puestos, de la especificación de las relaciones de autoridad y de información, y mediante la introducción de metas específicas que den vida a los puestos.

¿Qué es el conflicto? Se refiere a las diferencias incompatibles percibidas que resultan de alguna forma de interferencia u oposición. Si el administrador percibe las diferencias y si estas son reales y relevantes, entonces, existe conflicto. El conflicto es parte de la vida de la organización y puede ocurrir dentro de las personas, entre personas, entre una persona y el grupo y entre grupos.

Sobre el conflicto se manejan 3 teorías:

a. Teoría tradicional: obligadamente hay que evitar el conflicto y su existencia revela un mal funcionamiento dentro de la organización. El conflicto es malo y produce un impacto negativo en la organización. Por lo tanto, el buen administrador debe evitarlo.

b. Teoría contractual: el conflicto ocurre en forma natural e inevitable en toda organización y hay que aceptarlo, en cuanto no puede eliminarse y en ciertos momentos es beneficioso para la organización.

c. Teoría interaccionista: el conflicto debe ser estimulado sobre la base que una organización pacífica, tranquila, colaboradora o armónica, puede convertirse en una organización estática, apática y ajena a los cambios. Hay que mantener bajos niveles de conflicto, suficientes para mantener la viabilidad, la autocrítica y la creatividad. Esta última teoría divide los conflictos en funcionales si apoyan las metas de la organización en forma constructiva y en disfuncionales si obstaculizan las metas en forma destructiva. Como consecuencia, el director debe aprender a valorar el conflicto. Para formar un juicio de valor del conflicto, el director debe estar seguro de que sirve para estimular el cambio, favorecer la creatividad, aclarar detalles y metas, ampliar la comunicación o incrementar el trabajo. Si el conflicto no sirve estos fines definitivamente es disfuncional.

3.2. ESTRUCTURA DEL CONFLICTO

Cuando sentimos que estamos en un problema, buscamos salir del mismo. Paradójicamente, a nivel popular, la "salida" depende de una "entrada". Por eso decimos, "hay que buscar como entrarle al problema, y como entrarle a la persona." "Entrarle" implica el analizar y comprender bien la situación, a fin de solucionarla. El problema debemos manejarlo: con claridad, paciencia y cuidado. Se han identificado varias facetas que forman la estructura del conflicto, las cuales nos ayudan a realizar un análisis adecuado del mismo: las personas, el proceso y el problema.

A. LAS PERSONAS

• Comprender la magnitud del problema.

Lo primero que hay que hacer, al analizar un conflicto, es comprender la magnitud del problema. Hay que conocer a los involucrados y afectados. Luego, hay que ver qué papel desempeñan, cómo se relacionan, y qué influencia tienen. Un pleito casi nunca se limita a dos personas. Rápidamente otro se involucra. Tenemos que recordar que la persona afectada a menudo se apoya en otros. Cada vez hay más gente involucrada, y la situación se complica. Pero, siempre es posible encontrar a personas de confianza que ayuden a tender el puente en las relaciones quebrantadas, para salir del problema.

• La dinámica del "encerrarse en sí mismo".

En segundo lugar, un análisis debe comprender la dinámica del "encerrarse en sí mismo". Esto quiere decir, que las personas directamente implicadas a menudo se limitan a exigir las soluciones que a ellas les convienen, y no quieren escuchar las preocupaciones y razones del otro. Suelen asumir una actitud intransigente e inflexible, basada en su propia solución.

"Quiero impartir clases en sexto y no en quinto…"

"Si ella sigue aquí yo me voy a otro lado".

Por una parte, tenemos que reconocer la legitimidad de los sentimientos agrios que han radicalizado el problema. Pero, por otra parte, debemos traer a la luz las verdaderas preocupaciones y las necesidades de fondo de la gente. Es decir, la gente suele mezclar sus sentimientos y sus necesidades de fondo con los hechos ocurridos. El análisis debe contribuir a separar estos puntos, y a aclarar los diferentes puntos de vista.

Siempre hay que tomar en cuenta las emociones y sentimientos, la necesidad humana de justificarse y desahogarse, la necesidad de respeto, y las distintas perspectivas de un problema. El aspecto personal tiene que ver con los elementos psicológicos y subjetivos legítimamente experimentados por cada persona. Quizás tenga que ver con la estima propia, más que con cualquier otra cosa. Muchas veces, hacemos del conflicto una cuestión personal. Respondemos a la persona que nos desafía, y no a las cuestiones esenciales que nos separan. Esto siempre intensifica y polariza el conflicto, lo que hace que las posturas de las personas sean cada vez más extremistas. Una vez iniciado el proceso, no se puede perder, ni se puede permitir que otro gane. El resultado es que, para defendernos, solemos atacar al otro, poniendo en tela de juicio su persona e integridad. Sin embargo, llevar el conflicto al terreno de lo personal no hace más que confundir el problema.

Para hacer frente al conflicto, sin llevarlo al terreno personal es necesario hacer una clara distinción entre la persona y el problema, y evitar el juzgar o menospreciar a las personas. Para nosotros el problema debe concebirse como algo que demanda una solución, y no como una batalla que se debe ganar. No se deben mezclar los sentimientos y emociones con los hechos (que no esté de por medio el amor propio).

B. EL PROCESO