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LOS PROBLEMAS CENTRALES DEL EMPRESARIO

Existen personas realmente emprendedoras, luchan por ser empresarios y no tienen como aspiración buscar un empleo dependiente, sino todo lo contrario, su aspiración es dar empleo.

El Perú es un país con grandes recursos, pero tiene uno de los índices educativos más bajos de Latinoamérica, con altos índices de criminalidad y corrupción, se encuentra sumido en una recesión económica y con una tendencia en los próximos que no es muy alentadora, no obstante, es necesario enfrentar esta situación de la forma más efectiva para evitar que las microempresas colapsen.

La presente investigación establece mecanismos y estrategias que permitan a los empresarios asumir y reconvertir su realidad con positivismo. Analizando las diferencias entre los países desarrollados y el Perú, se pueden apreciar entre muchas, dos diferencias importantes. La educación y la actitud hacia la vida y la naturaleza.

Con respecto a la educación: En el Perú (dentro del sector empresarial) se da mucho énfasis a la educación instructiva, de conocimientos. Es muy poca la preocupación por la formación de valores, por ejemplo es común apreciar que en el desempeño cotidiano los encargados de los negocios tengan deficiencias en cuanto a la honestidad en las transacciones, puntualidad en la entrega de pedidos, locales carentes de limpieza, etc. Para alcanzar una actitud empresarial de éxito se requieren algunos pasos importantes como por ejemplo lo plantea la filosofía Japonesa: el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el bien tener.

La actitud frente a la vida y la naturaleza también es muy importante, por que es aquí donde el empresario demuestra su sensibilidad social, en muchos lugares lamentablemente este aspecto está bastante deteriorado, los negocios dañan a la salud con alimentos descompuestos o ilegales, con medicamentos adulterados, con volúmenes altos de sonido, dañan la seguridad con negocios de pésima reputación, dañan el medio ambiente con gases de motores y vehículos, invadiendo zonas verdes, etc. No existe la conciencia en cada acto importante de la vida de negocio, lo que es peor, se hereda estos hábitos a las generaciones posteriores.

Las empresas están acostumbradas a pedir, a solicitar que un tercero le solucione sus problemas, pero no está dispuesta a sacrificar, a ofrecer, ésta es una diferencia sustancial con las empresas de éxito. Por eso es que por ejemplo las empresas Japonesas han logrado error cero o calidad total.

La actitud pesimista del empresario es otra limitante para el desarrollo de la empresa, la expresión constante; "yo no puedo", hace que realmente ya no se pueda lograr nada más. Las causas pueden ser diversas y provenir de diferentes fuentes, sin embargo no se justifica de ninguna manera esta actitud. Si se cambia, es posible lograr la creación de triunfadores. Es imperativo entonces, cambiar de mentalidad, ya no hay espacio para los empresarios que se aferran a las formas obsoletas de hacer negocios. De ello se infiere el primer problema central:

¿ En qué medida la Actitud Empresarial, contribuye al desarrollo de las PYMES?

Por otro lado, el sector social en las últimas décadas se ha visto con una cantidad grande de iniciativas económicas entre estables y transitorias, las cuales son iniciadas por personas que en el caso de Perú en su mayoría provienen de sectores pobres pero paradójicamente, no es fácil precisar el estrato social ya que en los últimos años ha existido una fusión de estratos inferiores por la movilización social vertical descendente, a estas iniciativas se les denomina como Microempresas. Los autores son personas que se han motivado por diversos aspectos entre los que podemos señalar el desempleo, bajos niveles de ingreso, la existencia de recursos, el deseo de utilizar sus habilidades y la identificación de oportunidades, no obstante a las causas que originan el surgimiento de una Microempresa, es un proceso que aún no ha sido interpretado en la magnitud necesaria, es por eso que en el presente trabajo de investigación se desarrollan dos aristas elementales; la actitud y las capacidades empresariales de quienes inician y gestionan una Microempresa.

Si se hace un recuento de las iniciativas económicas, se pueden encontrar casos realmente sorprendentes desde la utilización de piedras de río, desechos de plástico, envases de vidrio, etc. hasta servicios de arte a domicilio, alquiler de celulares ambulantes, etc. lo cual demuestra un enorme potencial de creatividad y emprendedorismo.

El problema que se plantea pretende validar otras propuestas de investigación realizadas en otras ciudades del Perú, para lo cual se toma como punto de partida la situación actual, la misma que debe ser escudriñada al punto que permita una síntesis de los mismos elementos pero con nuevas relaciones entre las variables.

El análisis estadístico en el Perú es realmente deficiente, debido a la abreviación de pasos en la constitución de las Microempresas, también porque se ha descuidado el tratamiento de la línea de base estadística, lo cual genera dificultades en el acopio de información y limitaciones para conocer y evaluar la evolución de la Microempresa, más aún cuando se trata de descubrir aspectos cualitativos del empresario.

La gran incertidumbre es quizá el principal reto que tiene la Microempresa, ¿cómo es posible prever los problemas que se van a dar, de qué naturaleza serán y cuál su nivel de riesgo? e incluso podemos ir más allá y preguntarnos ¿cómo se debe proceder en la solución? Si bien es cierto que la respuesta no es ni única ni sencilla, pero lo importante debe ser encontrar las estrategias para que el empresario esté preparado para superar estas interrogantes, estar preparado significa tener capacidades y habilidades que no se obtienen de inmediato, corresponden a un trabajo constante y sacrificado.

Los cambios operados en los sectores económicos a nivel mundial nos conducen a profundizar el interés por la Microempresa y el rol que cumple en este nuevo escenario, los avances tecnológicos han posicionado a este tipo de empresas en un lugar competitivo, es cierto que tienen debilidades pero son más grandes sus posibilidades y fortalezas.

Qué ha permitido a muchas empresas permanecer 20 ó 30 años en el mercado, qué ha permitido que muchas empresas en pocos años hayan alcanzado niveles impresionantes de desarrollo, a pesar de un alarmante índice de mortalidad empresarial, por qué otro segmento de empresas nacen y mueren rápidamente, cómo deben operar las microempresas y qué deben hacer los empresarios para ser parte de una estadística de éxito, el presente trabajo tiene el propósito de ayudar a los empresarios en el desarrollo de capacidades que les permitan no llegar a estados de fracaso o subsistencia sino principalmente a crecer y posicionarse en el difícil mundo de los negocios y ganar mercados. De esta explicación se desprende el segundo problema central:

¿Cuáles son las capacidades que deben desarrollar los empresarios del sector de la Microempresa que les permitan mejores niveles económicos?

En otro sentido, es necesario apreciar en las empresas que la supervivencia es un elemento fundamental de análisis y el servicio, en los últimos años, en el mundo empresarial se ha constituido en uno de los elementos más importantes en las estrategias que realizan las empresas para posicionarse en el mercado. Muchos especialistas inclusive señalan al servicio como la clave para la diferenciación y lograr una ventaja competitiva.

Cuando se realizaron los primeros estudios sobre la calidad del servicio, fue relativamente más fácil establecer una diferenciación, no obstante, si observamos que, en la actualidad las empresas no sólo se concentran en obtener un buen producto, sino adicionar al mismo estrategias de seguimiento al uso, mantenimiento, asesoramiento, seguridad, etc. inclusive el trato de los empleados, muchos de estos procesos se han estandarizado, lo cual permite afirmar que ya no existe una división clara entre el producto y el servicio.

La situación central, que se considera en el presente texto es que, en la microempresa, se incorpore en el trabajo cotidiano. Asimismo, ¿cuál es la necesidad fundamental, por la cual se requiere que la microempresa se preocupe por la calidad del servicio?, la respuesta radica en que, la mayor parte de los productos pueden ser copiados e incluso superados, sin embargo, es muy poco probable que, las características especiales del servicio sean copiadas. Se pretende comprender en primer lugar el comportamiento del producto-servicio como una unidad, luego plantear alternativas para optimizar la gestión del servicio. Otra de las razones que justifican este planteamiento es que a través del servicio el cliente se forma la idea del negocio, por lo que, es también un indicador de cumplimiento de los objetivos del servicio. Se pretende también contrarrestar los paradigmas negativos y fortalecer aquellos que son necesarios para adoptar en la empresa una cultura de servicio que le permita a la microempresa en el mediano y largo plazo ser realmente competitiva.

Por lo que se deriva el tercer problema central;

¿Un modelo de gestión de servicio basado en el conocimiento del mercado y la experiencia del empresario permitirá un mayor grado de preparación de las microempresas, para desarrollar en forma adecuada la unidad producto-servicio?

LA CULTURA EMPRESARIAL

La organización en el pasado se consideraba como un conjunto de unidades de producción. La idea central era la eficiencia productiva. Sin embargo, los seres humanos no actuamos ni pensamos tan racionalmente. Entonces, se creó el concepto de "cultura" empresarial. Esto permite contar con un patrón conceptual que sirva de base en la influencia directa sobre los grupos. Sobre esta plataforma se puede:

• Definir más claramente la identidad de la empresa
• Transmitir las características de esa identidad y desarrollar espíritu de pertenencia
• Crear un compromiso personal
• Analizar la Actitud Empresarial

¿Cómo esta cultura apoya a la organización?

A través de un concepto denominado "Misión" que crea un objetivo más alto a seguir, un norte, la utopía a la cual aferrarse. Y afianzando la cultura se logra:

• Unanimidad de propósitos
• Clima organizacional sano
• Identificación con los propósitos de la empresa y con sus políticas
• Oportunidad y eficiencia en el traslado de los objetivos del negocio hacia la estructura organizacional

¿Cómo enfrentar el cambio en la cultura de la empresa?

Todos los enfoques aceptan que el cambio en la cultura empresarial no es fácil. Por ello debe seguirse una cierta secuencia:

• Preparación: se debe reconocer los problemas internos y externos
• Institucionalización: el cambio debe ser aceptado por todos.

LA FORMACIÓN EMPRESARIAL

El crecimiento económico depende en gran medida de la actuación del empresario; es más, el empresario puede hacer que el desarrollo económico se produzca. Esto no quiere decir, que los avances en tecnología y la mejora del capital humano no sean factores importantes, pero lo serán sólo si son adecuadamente utilizados, esto quiere decir que el empresario haya encontrado los caminos para hacerles contribuir el crecimiento económico.

Empezando por lo que hay que entender por empresario, lamentablemente lo que establece el Diccionario de la Real Académica, es muy limitado, "titular propietario o directivo de una industria, negocio o empresa". Algo más se aporta con el significado de emprendedor; "es el que emprende con resolución acciones dificultosas o azarosas".

La definición que da Israel Kirzner, en 1973, del empresario es muy acertada y lo expone de la siguiente manera; "Empresario, es aquella persona que está lo suficientemente alerta para detectar oportunidades hasta entonces no descubiertas y dispuestos a aprovecharlas para obtener la recompensa". Para Kirzner, el empresario descubre la oportunidad de beneficio y la aprovecha porque está preparado para hacerlo y no necesariamente en forma académica. Esta idea de la empresarialidad como descubrimiento, pone además de manifiesto que toda persona puede ser empresario.

No es correcto, considerar que sólo merece la calificación de empresario aquel que arriesga en la empresa sus recursos. La empresa es una comunidad de personas que, aportando unas capital y otras trabajo, se proponen, bajo la dirección del empresario, el logro de un objetivo que constituye el fin de la empresa. Este objetivo, para que la empresa se justifique económica y moralmente, debe por un lado, añadir valor económico, es decir, generar rentas, crear riqueza, para todos los participantes en la empresa y, por otro lado, prestar verdadero servicio a la sociedad en la que la empresa se halla ubicada. Sin estas dos condiciones -prestar servicio y crear riqueza- la empresa no se justifica.

Capital, trabajo y empresario son los tres elementos necesarios para que haya empresa. Si se trata de la microempresa o si se trata de una gran empresa o multinacional.

La división entre capital, trabajo y empresario, aunque en la mayaría de los casos sea una distinción de razón, ya que, en la práctica, las condiciones se mezclan, deja claro que el empresario es el que aporta, la función de crear o "inventar", que significa hallar, encontrar, descubrir, las oportunidades de beneficio, con independencia de que participe o no en el capital de la empresa.

¿Cuáles son las capacidades que ha de poseer el que quiera ser empresario y de qué manera estas capacidades pueden ser desarrolladas? Lo primero definirá la condición de empresario, lo segundo establecerá el método adecuado para la formación empresarial. Si bien la realidad que envuelve al empresario es la misma que envuelve a todas las demás personas, las posturas son distintas. Los problemas a que se enfrenta el empresario no son operativos ni estructurados, sino de decisión estratégica, materia en la cual no hay recetas; su formación se adquiere en el ejercicio de su función, decidiendo, una y otra vez, implementando la decisión tomada y reflexionando sobre los resultados obtenidos. En suma, la función empresarial consiste en decidir la acción a emprender y en aprender de ella. Para realizar la función empresarial con éxito, se necesita tener conocimientos, capacidades y actitudes. Impartir conocimientos, desarrollar capacidades y fomentar actitudes es la tarea en que se debe comprometer toda persona u organización que se quiere involucrar en la formación empresarial.

Los conocimientos; aunque no es lo más importante, la formación empresarial debe proporcionar la indispensable formación teórica en administración, economía, finanzas, etc. Así como en lo que concierne a las diversas áreas del negocio, tales como, producción, comercialización, tecnología de la información y del conocimiento, sin olvidar la teoría de la decisión en situaciones de incertidumbre.

Las Capacidades; debiendo ser innatas en el empresario, son desarrolladas y perfeccionables. ¿Y cuales son estas capacidades?, ¿Cómo se desarrollan estas capacidades sin las cuales el empresario no es verdadero empresario? Las respuestas se esbozan en el presente texto, no obstante aclarar, que no es el único camino ya que en la experiencia, en la puesta en práctica de las capacidades, una y otra vez, en las nuevas o renovadas situaciones, en el marco cada vez más cambiante, cada vez más global, cada vez más competitivo, se encuentra suficiente material para plantear también nuevos caminos.

Las actitudes; no son menos importantes las actitudes que el empresario tenga ante la sociedad, ante el poder, ente la empresa, ante el beneficio, ante el dinero y, sobre todo ante el hombre, la vida y la naturaleza. También está la ética a la que el empresario, como persona se sienta vinculado. Es importante cómo se establece la relación con las personas que integran la empresa y aquellas que, desde el exterior, se relacionan con ella.

DIAGNÓSTICO DE CAPACIDADES MICROEMPRESARIALES

Una de las razones para realizar la investigación, es la complejidad dentro de lo aparentemente sencillo por resolver y es el por qué los empresarios fracasan al querer construir un futuro de éxito para sus negocios, ¿será porque no aprenden de su propia experiencia? o porque nadie les enseña cómo hacerlo.

Al parecer la mayoría de ellos se centran en la solución de problemas y las habilidades para la toma de decisiones, sin dar atención al desarrollo de las habilidades que se requieren para identificar los problemas que necesitan ser resueltos, a la planeación para la obtención de los resultados deseados o a la realización de los planes operativos una vez establecidos y menos aún a identificar y aprovechar oportunidades. El éxito en la vida depende de qué tan capaz es una persona para identificar y explotar las oportunidades que se le presentan y, a la vez, descubrir y enfrentar los problemas potenciales serios antes que se vuelvan críticos.

Es fácil apreciar en los empresarios una actitud que los psicólogos llaman un "comportamiento de respuesta", porque creen saberlo todo aparentemente, sin embargo desperdician todo su tiempo dando respuestas a su interno y a su entorno. Aquellos empresarios que han asumido lo que los psicólogos llaman "comportamiento operativo", lograron aparentemente más ventajas significativas, pero la pregunta que surge a continuación es ¿cómo?, la respuesta es concreta; el comportamiento operativo solo puede desarrollarse haciendo lo que tiene que hacerse y no lo que se quiere hacer.

El peor trauma que sufren los empresarios es cuando descubren que las soluciones racionales a los problemas no son suficientes; que se requiere también de las emociones humanas para lograr resultados, de una visión ambiciosa y realizable.

Las habilidades y capacidades que necesitan los empresarios no pueden ser desarrolladas sólo mediante el análisis de los problemas descubiertos por otra persona; por el contrario, se adquieren observando directamente lo que está ocurriendo en el negocio.

Los negocios, (Peter F. Drucker), se obtienen explotando las oportunidades, no resolviendo problemas, y no se puede aprender a identificar las oportunidades sino es a través de la práctica. Las oportunidades no son explotadas ni los problemas son resueltos, hasta que alguien lleva a cabo la acción y obtiene los resultados deseados.

La administración en un arte altamente individualizado. El estilo que funcionó en una situación particular puede no producir los resultados deseados.

Tamaño de la empresa

Cerca de las tres cuartas partes de la PEA Ocupada de 6 a 17 años (74,3%) labora en establecimientos de la micro empresa con menos de 5 personas y un 21,3% está ocupada en empresas de 5 a 10 personas (pequeñas empresas). Por sexo, la mayor proporción de niñas y adolescentes laboran en empresas conformadas por menos de 5 personas (76,2%) frente a 72,9% de los varones. Todo lo contrario sucede si se trata de empresas de 11 a más trabajadores, la mayor participación es de los niños y adolescentes varones. ( 4.9% frente a 3.6% de las niñas y adolescentes mujeres). En el área rural del país existe mayor concentración de PEA ocupada de 6 a 17 años laborando en la micro y pequeña empresa en relación al área urbana.

Este análisis es importante, debido a las pocas posibilidades de absorción de mano de obra de las empresas por lo que prima el subempleo.

Se aprecia una mayor preeminencia del segmento de varones y joven, sin embargo las mujeres han demostrado en numerosas investigaciones a nivel nacional que han asumido el riesgo de poner en marcha un negocio.

La alta participación de la PEA femenina ocupada en establecimientos con menos de cinco personas estaría explicada por la modalidad utilizada por las mujeres de muchos hogares de escasos recursos, de insertarse al mercado laboral en actividades de comercio y servicios de bajo nivel de calificación como negocios de expendio de comida, comercio minorista, comercio ambulatorio y servicios artesanales, por ejemplo.

CARACTERÍSTICAS ESPECIALES DE LOS EMPRESARIOS

El primer instrumento empírico se dirigió a descubrir los aspectos internos y externos de la persona, su influencia y su reacción a fin de tener un panorama más amplio acerca de la actitud y la capacidad empresarial, estos aspectos se detallan a continuación:

MOTIVACIONES

El objetivo es determinar cuáles son los factores que han impulsado y generan la fuerza suficiente en el empresario para continuar en el negocio.

FORMACIÓN Y EXPERIENCIA

En este punto el objetivo es descubrir el grado de preparación que se requiere como mínimo para conducir con éxito un negocio de nivel microempresarial.

EDAD

Es necesario saber la edad en que el empresario se inició en el negocio o desde cuándo tuvo la inquietud y necesidad de ingresar a esta actividad, para lograr comprender su relación con los factores de éxito y si hubo alguna influencia importante de alguna persona cercana al empresario.

PERSPECTIVAS DE DESARROLLO

Uno de los aspectos más relevantes para el desarrollo de los negocios es la capacidad de los empresarios que tienen para visualizar el futuro y para construirlo con estrategias adecuadas, es decir, saber a dónde ir y cómo llegar.

TIPO DE NEGOCIO

Este aspecto va dirigido a establecer el campo de acción del empresario y su reincidencia en caso de que haya habido cambios en el giro de negocio.

INVERSIONES REALIZADAS

Mide cuál es el capital invertido, de dónde se obtuvo y cuál es el nivel de inversiones desarrolladas en la actualidad.

PROBLEMAS QUE AFRONTA

El objetivo principal en este aspecto es identificar las debilidades, sus tipos y las amenazas y principales fuentes, además de tratar de medir la capacidad para afrontar los problemas y plantear soluciones efectivas y viables.

Existen estudios realizados con empresarios a nivel nacional, en especial de la ciudad de Lima, que revelan una realidad de actitud empresarial sorprendente. Lo que viene aconteciendo es en muchos casos desconcertante, de acuerdo a los siguientes aspectos investigación:

• La mayoría de los jóvenes no desean o no tienen como objetivo convertirse en empresarios, existe más, una posición emotiva, pero poco reflexiva y que obedezca a sus reales intenciones,

• La mayoría de los padres de familia no están de acuerdo que sus hijos sean empresarios y que por el contrario deben dedicarse a una actividad pública,

• Existe un contexto que rodea a los jóvenes que no es propicio para desarrollar la actividad empresarial, las influencias y presiones sociales son fuertes y contrarias, que terminan por desanimar a los jóvenes,

• Existe en las personas que egresan de la Universidad, con el paradigma que la experiencia se desarrolla sólo en la actividad pública,

• El resultado sobre el deseo de iniciar una actividad empresarial es contradictorio puesto que un buen porcentaje de personas están interesadas en realizar un negocio,

• Un porcentaje elevado de empresarios manifiestan tener una visión de futuro, pero no explican cuál es concretamente ese futuro ni cómo lograrán alcanzarlo, en la mayoría de los casos no pasa de ser un deseo que nace de la espontaneidad del momento,

• En lo concerniente a la creatividad, se aprecia un gran volumen de ideas, pero repetitivas y la mayoría atacadas por el síndrome de "primero es la inversión" antes que la concreción y la acción,

• La autoestima de los empresarios está seriamente afectada, por los bajos niveles de autoevaluación, autoconocimiento, y por el contrario abundante autojustificación,

• Los empresarios no tienen la capacidad y dominio de métodos y técnicas que la permitan saber cuál es su desarrollo financiero y productivo con exactitud, existe en este sentido una medición al tanteo o al "ojo", no se interesan por interpretar la información contable, la idea generalizada es que sólo tienen que ver con el pago de los impuestos,

• Respecto al posicionamiento, existe la falsa expectativa de que un aviso por la radio lo soluciona, la preocupación por la fidelización de los clientes es casi nula,

• Los costos, gastos, punto de equilibrio, marketing, etc., son para buen porcentaje de los empresarios, temas "interesantes" pero que no les reporta ganancias porque carecen de la dosis suficiente de pragmatismo.

LA GESTION MICROEMPRESARIAL

Se debe tener en cuenta que otra manera de afrontar la situación severa del mercado en términos de apertura es que la visión de los productores debe apuntar además del procesamiento y la industrialización, hacia la comercialización, es decir, desarrollar competencias empresariales dirigidas a entrar en contacto directo con el mercado.

Una empresa será competitiva cuando logre producir con calidad superior y de menor costo que sus competidores, entonces se hace indispensable una gestión que facilite estos procesos con el uso eficiente de los escasos recursos de capital, los recursos tecnológicos, la insuficiente información y el bajo nivel de conocimientos y habilidades gerenciales.

La problemática de la caída de los precios en el mercado no sólo trae consigo la descapitalización de los productores, sino que pone en peligro sus medios de producción ya que son ofertados como garantías de crédito.

CAPACIDAD DE RESPUESTA

• EL EMPRESARIO REACTIVO

Es aquel que tiene la capacidad desarrollada para enfrentar los problemas cuando suceden, significa reaccionar y dar una respuesta, significa trabajar en función del pasado lo cual conduce a una situación de supervivencia. Ejemplos;

• Enfrentar la caída de precios por sobreoferta de un producto
• Poner en riesgo los medios de producción por créditos mal utilizados
• Deterioro de la economía familiar por no separarla de la economía del negocio

• EL EMPRESARIO PROACTIVO

Es el empresario que tiene la capacidad desarrollada para prever los problemas antes que sucedan, significa adelantarse a los acontecimientos, es decir es trabajar en función del futuro, permite construir, lo cual conduce a una situación de competitividad. Ejemplos;

• Planificar y coordinar la producción en función de la demanda
• Utilizar las fuentes de inversión en usos productivos
• Disciplinar los gastos de la familia en función de las necesidades reales y separar de los egresos del negocio

Uso de los Recursos.-Los principales problemas que afronta la empresa en la actualidad son:

• Limitada disponibilidad de los medios de producción

• Limitada capacidad para generar ingresos que satisfagan sus egresos

• Limitada capacidad para enfrentar el mercado

Las principales vías para enfrentar estos problemas son:

• Planificar el uso de sus recursos en función al mercado.

• Ser eficiente en el uso de estos recursos, que significa encontrar la combinación más adecuada de los medios de producción.

• Disciplinar sus costos y gastos.

OPTIMIZACIÓN DE COSTOS

El resultado económico de la empresa es producto de la relación que se da entre los costos, los gastos y los precios del producto. Si a un mismo precio tenemos un incremento de los costos o gastos entonces la brecha que viene a ser la ganancia se hace más pequeña, si sucede lo contrario significa una mejor situación económica para el productor, por lo que debemos buscar que la brecha entre los costos totales y los ingresos sea mayor, ya que buscar esta situación elevando los precios es prácticamente imposible debido a la tendencia competitiva.

AUTOPERCEPCION DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Haciendo una recopilación de los principales elementos que permiten observar un panorama general de cómo los empresarios perciben a la Gestión Empresarial, se encuentran los siguientes resultados:

Pregunta: ¿Qué es Gestión?

Principales respuestas:

• Planificación y organización
• Manejo de nuestras habilidades
• Un trabajo sistemático
• Trabajar para el desarrollo
• Bueno para la vida
• Administrar bien el negocio con talento
• Trabajar con capacidad y en equipo y con seguridad
• Parte de la vida
• Experiencia de la vida diaria y aplicarlo
• Trabajar diariamente con voluntad y dedicación
• Realizar propuestas
• Voluntad de ganar para la vida
• Voluntad y empeño para controlar las ganancias
• Conocer los detalles económicos
• Hacer que se mueva la empresa todos los días del año
• Progreso para mi empresa
• Capacidad y responsabilidad
• Trabajar con conocimiento y ordenadamente
• Controlar con seguridad
• El manejo de la administración, los costos y los gastos

Pregunta: ¿Qué no es Gestión?

Respuestas principales:

• Desinformación
• Conformismo
• Trabajar sin conocimiento y al azar
• Desconocimiento y desinterés
• Perder esperanzas y ser derrotado
• Tener experiencia y no aplicar lo aprendido
• Desorganización
• Saber nada de pérdidas y ganancias
• Ignorar los conocimientos
• Dejar de ser efectivo
• Vivir del pasado
• Trabajar desordenadamente
• No saber si hay utilidades

MOTIVACIONES

• ¿Por qué se inició en el negocio?

2. ¿Por qué permanece en la actividad del negocio?

El 7% considera que el negocio es rentable, sin embargo sólo el 5% manifiesta que le gusta el negocio. Un importante 32% considera al negocio como un ingreso adicional o una actividad secundaria, que podría ser compatible con el deseo de ayudar a la familia y finalmente el 13% lo hace porque quiere ser independiente.

FORMACIÓN Y EXPERIENCIA

• Estudios relacionados con la actividad que desarrolla

Se aprecia que casi la mitad (49%) de los empresarios tiene formación secundaria, el 26% tiene primaria, lo cual indica que es un segmento con menor probabilidad de haber sido empleado anteriormente, un 9% tiene formación universitaria que, en el segmento que tiene formación técnica es más probable que la relación estudio-negocio es más alta que en el sector universitario. Este es un factor importante a tomar en cuenta en la programación de cursos de capacitación dirigida a empresarios, ya que la capacidad de aprendizaje y el interés están directamente relacionados a la formación educativa. Los universitarios tienen otras aspiraciones y no se "hallan" con personas que tienen primaria o secundaria, los que tienen sólo primaria y secundaria piensan que todo es pura teoría.

• Capacitación

3. Nivel alcanzado por la capacitación

El 66% se capacitó a través de eventos como seminarios, cursos, talleres, etc. Se puede interpretar que sólo el 01% realizó una carrera profesional pensando aplicarlo en su propio negocio.

• Frecuencia de capacitación

Se puede interpretar que 7 de cada 10 no se capacitan en un año.

• Reacción a la capacitación recibida

6. Apreciación de conocimientos recibidos

La medición se realizó con referencia a la última capacitación recibida.

7. Actitud respecto a la capacitación

Las expectativas son muy bajas.

8. Relación de Giro de Negocio y experiencia

Existe una alta movilidad en el giro de negocio, sólo el 5% se mantiene en el mismo negocio más de 5 años.

9. Tiempo de permanencia del negocio

Este cuadro nos indica que la probabilidad de sobrevivencia de un negocio es sumamente preocupante.

10. Motivo de cambio en el giro de negocio

11. Actitud frente al negocio

12. Factores que señalan como claves en el grado de compromiso

Los resultados tienen relación y son similares con el grado de compromiso. Se puede observar que sólo el 4% piensa que el negocio brinda mejores oportunidades. Esto indica poca confianza en la actividad empresarial, producto de los resultados bajos en términos de ingresos y de crecimiento que los empresarios han experimentado.

EDAD QUE EMPEZO EL NEGOCIO

1. Cuando empezó a gestar la idea antes de emprender el negocio

La mayor parte improvisa o prueba suerte.

• A qué edad inició la actividad del negocio

3. Motivos de retraso para iniciar el negocio

4. ¿Quién influenció de manera determinante para incursionar en el negocio?

PERSPECTIVAS DE DESARROLLO

1. ¿Desea continuar con el negocio?

• Motivos que impulsan a seguir con el negocio

3. ¿Cómo espera que le irá a su negocio en el futuro?

4. ¿Qué espera hacer en el futuro por su negocio?

INVERSIONES REALIZADAS

• Monto con el que inició el negocio

• Proporción del monto que corresponde a préstamo

3. Tiempo de cancelación de la deuda inicial

4. Número de veces que se volvió a prestar en 5 años

RECURSOS

1. Cantidad de personal con el que inició

2. Proporción de inversión en Activos Fijos

PROBLEMAS QUE AFRONTA

• Problemas concerniente al financiamiento

2. Problemas concernientes a la demanda

3. Problemas concernientes a la competencia

4. Problemas con respecto a recursos

5. Problemas concerniente al conocimiento del empresario

Es importante obtener la mejor información posible para responder a las siguientes interrogantes; ¿Cómo saber cual es la fortaleza de un negocio?, ¿qué aspectos pueden ser considerados como elementos de diferenciación competitiva? Las respuestas se pueden abordar a través de las siguientes vías por ejemplo:

1. Preguntando a los clientes porque es una fuente de información importante para saber más de las oportunidades, de la diferencia y de la fortaleza del negocio. Para ello es necesario estrechar la relación con el cliente y averiguar ¿por qué compra el producto o servicio?, ¿cómo podría definir al negocio?, ¿qué le ofrece un negocio determinado respecto a otro de la competencia?, ¿por qué cambiaría el producto o servicio por el de la competencia?, ¿en qué aspectos considera que el negocio es excelente?, en el presente estudio se propone establecer los mecanismos para generar los valores que requieren los negocios para fortalecerse desde la perspectiva de la actitud emprendedora del empresario. En este contexto es importante ser lo más objetivo posible, no hacer juicios, ni manipular las expectativas personales de los servicios o productos.

2. Los principios y valores fundamentales que subyacen en una actitud positiva empresarial, así se tiene por ejemplo el ideal que se persigue con la empresa, porque no se debe olvidar que la fortaleza de un negocio esta descrita desde su origen. Si el ideal cambió y la actitud también, entonces esa fortaleza es el ideal nuevo, debiéndose respetar y trabajar.

3. La fuerza de la Innovación en el negocio; todos, desde el propietario hasta el último empleado deben vivir en un ambiente de innovación, en este sentido es útil acudir a cuestionamientos como los siguientes; ¿ofrecen los empleados ideas nuevas?, ¿cuántas ideas nuevas se han presentado y por quiénes en la última semana?, ¿qué hace el empresario para que su personal ofrezca nuevas ideas?, ¿se percibe fácilmente que el negocio es radicalmente diferente al de la competencia?, ¿qué pretende ofrecer la empresa a sus clientes, que nadie más pueda ofrecer?, ¿qué estrategias o acciones tiene establecidas para vencer a los competidores?.

Para detectar, cuestionar y dar respuesta a estos problemas, se plantea por empezar con una actitud empresarial positiva y a la vez efectiva y oportuna.

A continuación se expone una serie de datos e informaciones que son necesarios utilizar en el proceso de diagnóstico y evaluación del comportamiento de estas variables.

La composición por edad

Para el análisis de la distribución por edad se consideran tres grandes grupos: los menores de 15, los de 15 a 64 y los de 65 y más años de edad. Entre 1990 y 1999, el Perú ha experimentado una transformación en la estructura de edades en su población. El grupo de menores de 15 años ha disminuido de 38,3% a 33,9%, la población de 15 a 64 años ha aumentado de 57,8% a 61,4% y los de 65 y más han aumentado de 4,0% a 4,7%.

Cerca de las tres cuartas partes de la PEA Ocupada de 6 a 17 años (74,3%) labora en establecimientos de la microempresa con menos de 5 personas y un 21,3% está ocupada en empresas de 5 a 10 personas (pequeñas empresas). Por sexo, la mayor proporción de niñas y adolescentes laboran en empresas conformadas por menos de 5 personas (76,2%) frente a 72,9% de los varones. Todo lo contrario sucede si se trata de empresas de 11 a más trabajadores, la mayor participación es de los niños y adolescentes varones. ( 4,9% frente a 3,6% de las niñas y adolescentes mujeres). En el área rural del país existe mayor concentración de PEA ocupada de 6 a 17 años laborando en la micro y pequeña empresa en relación al área urbana.

Este análisis es particularmente importante, debido a las pocas posibilidades de absorción formal de mano de obra de las empresas, por lo que prima el subempleo.

Por grupos de edad se observa que de cada 100 niños y adolescentes ocupados en establecimientos con menos de 5 personas, 29 son niños de 6 a 11 años y 71 son adolescentes de 12 a 17 años. A mayor tamaño de la empresa se reduce la participación infantil, así observamos que en aquellas empresas con cinco a diez personas, la participación de la PEA ocupada infantil es de alrededor de 32 niños, mientras que las empresas de 11 a más trabajadores la participación es de 12 niños.

Gran parte de los establecimientos con menos de cinco personas básicamente son negocios unipersonales, muchos de ellos lindando con la informalidad. La PEA urbana ocupada en establecimientos con más de 10 personas representa el 29,8% de los ocupados, en los varones alcanza al 34,0% y en las mujeres 24,4%. Los hombres ocupados en establecimientos con menos de cinco personas representaron el 53,8%, mientras que las mujeres, en un 67,1% están ocupadas en este tipo de establecimientos.

Según género, se observa que por cada 100 ocupados en establecimientos con menos de cinco personas 51 son hombres y 49 mujeres. En los Establecimientos de mayor tamaño se reduce el porcentaje de mujeres ocupadas, así observamos que en aquellos de más de diez personas, por cada 100 ocupados alrededor de 64 son hombres y 36 mujeres.

La alta participación de la PEA femenina ocupada en establecimientos con menos de cinco personas estaría explicada por la modalidad utilizada por las mujeres de muchos hogares de escasos recursos, de insertarse al mercado laboral en actividades de comercio y servicios de bajo nivel de calificación como negocios de expendio de comida, comercio minorista, comercio ambulatorio y servicios artesanales.

CARACTERIZACIÓN DE LAS MICROEMPRESAS

LA EMPRESARIALIDAD GLOBAL

De acuerdo a la Fuente: Global Entrepreneurschip Monitor (GEM 2000), se obtienen una serie de datos importantes a considerar como los que a continuación se precisan:

Demografía.- La investigación toma en consideración el crecimiento poblacional proyectado para los 25 próximos años; la estructura de edades; y la inmigración. Las expectativas de los encuestados, en los distintos países, son que, hasta el año 2025, el crecimiento poblacional medio del grupo de países de más alta empresarialidad será del 20%; para el grupo medio, será del 5%, y en el grupo de baja empresarialidad el crecimiento poblacional será prácticamente nulo. En términos de estructura de edades, se observa que la población entre 25 y 44 años, representa el 26% de la población del grupo alto, el 24% de grupo medio y el 22% de grupo bajo. Como sea que los individuos dispuestos a crear y mantener nuevas empresas salen de aquellos que tienen entre 25 y 44 años, el peso de este segmento parece claramente relacionado con la empresarialidad.

Modelo socio-económico.- En cuanto al modelo socio-económico, el GEM 2000 considera varios factores; presencia del Estado, impuestos, mercado laboral, desigualdad de rentas, y educación.

Para medir la presencia del Estado se usan dos indicadores:

• La presión fiscal, (medida por la relación entre ingresos por impuestos y tasas, y el PBI) que resulta ser del 39% en el grupo bajo, del 33% en el medio y del 21% en el alto.

• El otro indicador es el papel del Gobierno en la economía, graduándolo en escala creciente de 1 a 3, de forma que, se asigna un 3 a los grupos bajo y medio, y 1 al grupo alto.

En impuestos, se toman en consideración:

• El impuesto sobre el beneficio de las sociedades que, en promedio, resulta ser del 40% en el grupo bajo y del 36% en el medio y alto.

• El otro impuesto es el tipo máximo marginal sobre la renta de las personas físicas: 50% en el grupo bajo, 45% en el medio, y 36% en el alto.

Por lo que se refiere al mercado laboral, la flexibilidad del mercado, en el sentido en que corrientemente lo entendemos, está directamente relacionado con el estímulo a la creación de empresas. Por otra parte, se observa que los costes sociales del trabajo, es decir los que no son estrictamente salariales a cargo del empresario, significan el 37% del PBI en el grupo bajo, el 22% en el grupo medio y el 12% en el grupo alto.

Entonces, los mercados laborales más flexibles y de menores cotizaciones sociales están asociados con una significativa actividad emprendedora en los niveles más altos.

Desde el punto de vista de la actividad empresarial, se observa una tolerancia hacia la desigualdad de ingresos y respeto fiscal hacia aquellos que, por medios lícitos, acumulan riqueza gracias a su esfuerzo emprendedor. La tesis subsistente es que cuando aumenta la riqueza de todo el país, si bien las diferencias de rentas pueden aumentar, al mismo tiempo se incrementa la renta de los que están en la parte baja.

El GEM 2000 mide la desigualdad de rentas, en cada uno de los 16 países considerados, excepto Argentina, dividiendo la renta correspondiente al 10% más alto por la del 10% más bajo. Esta relación, que va de 4,7 veces en Japón, pasa por 9 veces en España y Francia, y llega a 17 veces en Estados Unidos, 13,8 para Corea del Sur, pasando por 7,9 para Noruega y Canadá. El coeficiente de correlación, (0.36), indica que si la desigualdad de rentas fuera causa de la empresarialidad, explicaría, por qué el 36% de las variaciones de la actividad emprendedora entre los países investigados. Evidentemente cabe pensar que la mayor actividad emprendedora, genera mayor crecimiento económico, y por tanto es la causa de la comprobada desigualdad de rentas. Sin embargo, también se puede interpretar que la desigualdad de rentas, en especial si es propiciada por el sistema fiscal, es uno de los motores de la actividad emprendedora.