Estudio de las causas por las cuales fracaso el proyecto lechero en el municipio de Lérida Tolima (Colombia) (página 2)

Las empresas, como los individuos, no tienen vida infinita. Una empresa pasa por las etapas de nacimiento, crecimiento, madurez y declinación. La administración de la empresa debe tratar de prolongar la etapa de crecimiento por medio de adquisiciones, investigación y el desarrollo de productos nuevos. Una vez que la empresa haya alcanzado la madurez y comenzado a declinar, la preocupación de la administración debe ser la supervivencia, objetivo de todos los administradores o gerentes.

Planteamiento

1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Una de las agrupaciones sociales más importantes son las organizaciones, las cuales no se forman accidentalmente ni espontáneamente, son creadas porque uno o más individuos perciben que la acción coordinada de un número de personas puede lograr algo que la acción individual no lo permite. Las organizaciones constituyen " la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito común, a través de la división del trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad" (Schein, 1995).

En todo negocio hay una delgada línea que divide el éxito del fracaso, muchas firmas la cruzan. Este trabajo tiene como pretensión servir como elemento de prevención para todos los administradores o propietarios de empresas. El mundo no es tan estable como era ayer y lo será menos mañana. Manejar un negocio pequeño o mediano va a ser más difícil en el futuro, a menos que se tomen los recaudos, planificando, organizando, dirigiendo y controlando de manera eficaz.

El fracaso empresarial y las graves consecuencias que provoca, principalmente, a todos aquellos relacionados económicamente con la empresa, es uno de los problemas que ha venido enfrentando la economía y que se ha acentuado en los últimos tiempos con la creciente turbulencia del entorno económico y social.

La mejor forma de prevenir el descalabro y asegurar sobre bases sólidas la continuidad y crecimiento de la empresa es reconociendo todos aquellos factores posibles que puedan comprometerla. Para ese efecto el presente estudio enuncia y explica la gran mayoría de factores responsables del fracaso de empresas, los cuales los propietarios y administradores deberán regularmente comprobar a efecto de evitar los dañinos resultados por ellos causados.

1.2 FORMULACIÓN DE LA PREGUNTA

¿Cuáles fueron los factores determinantes del fracaso de la empresa Pasteurizadora de Lérida Tolima?

Objetivos de la investigación

2.1 OBJETIVO GENERAL

• Identificar las causas que condujeron al fracaso a la empresa Pasteurizadora de Lérida Tolima.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Determinar si fueron deficiencias administrativas las causantes del fracaso del proyecto lechero.

• Realizar un análisis cualitativo de las razones que llevaron a la Pasteurizadora de Lérida Tolima al fracaso.

Justificación de la investigación

Este estudio es conveniente para la administración, ya que demuestra que las deficiencias administrativas así sean pequeñas, si son progresivas o sistemáticas y no se corrigen en su debido momento, arruinaran los esfuerzos personales y económicos de los inversionistas de cualquier proyecto sea este de carácter económico o social.

Este estudio permite que se conozcan las diversas causas y deficiencias, que produjeron la perdida de posicionamiento y competitividad de la empresa en estudio; mismas que pueden poner en peligro la supervivencia de cualquier proyecto de la región o del país.

Este trabajo es importante, porque aprender de los errores es con frecuencia más enriquecedor que aprender de los aciertos. Debido a que los fracasos generalmente aportan lecciones más profundas, más interesantes. Pero son muy escasos los investigadores serios que han hecho bien la compleja tarea de analizar con detalle los orígenes y las causas de las desgracias de las empresas, ya que como lúcidamente afirmo John F. Kennedy, "las victorias tienen muchos padres, pero las derrotas son huérfanas".

No sólo se deben estudiar con juicio las fallas propias sino que se tiene que comprender bien lo que otros hicieron mal, para que tanto las experiencias propias como ajenas minimicen el riesgo de cometer equivocaciones graves en los tiempos por venir. Porque es una verdad de a puño, la celebre sentencia que sostiene que quienes ignoran la historia están condenados a repetirla.

"En el mundo de los negocios, como en cualquier otro campo, no es necesario experimentar el fracaso en carne propia para aprender, basta que otros hayan tenido la experiencia para asimilarla como propia." ¹

Este estudio aportara a los administradores o empresarios una guía de los factores que son responsables de los fracasos en las empresas, a fin de que procuren evitarlos, y así evitar llevar a sus empresas a esta penosa situación. La existencia de un cierto grado de cultura que genera el conocimiento de la historia son imprescindibles para una buena gestión, pues como dijo Spinoza '…los pueblos que olvidan la historia están condenados a repetirla…', o como lo expresó Séneca '…el tonto aprende padeciendo…', y no parece que sea un buen momento para que un administrador aprenda de la historia cuando ya está a cargo de una organización.

Estudios previos sobre el fracaso empresarial

EL FRACASO DE LAS EMPRESAS

Miguel Ángel Cornejo en 1996 en la Enciclopedia de la Excelencia sostiene que: La generación de utilidades a través de la demanda de sus productos, la calidad del satisfactor que produce, ratifican la eficiencia de los administradores, ya que logran recuperar y recompensar a los inversionistas por el riesgo a los que someten su capital, el fracaso de muchas empresas se debe a que no han logrado sostenerse con parámetros aceptables de éxito, ya que en épocas de crisis o incertidumbre, el margen de tolerancia para los errores se reduce notablemente.

El Colegio de Graduados en Alta Dirección de México, del que Miguel Ángel Cornejo es su director, realizo una investigación en México para determinar el porque del fracaso o la falta de éxito de las empresas, en la cual se tomó como muestra cuatro mil empresas, entre éstas se encontraban pequeños, medianos y grandes negocios, que abarcaban giros industriales, comerciales y de servicios, lo mismo sociedades mercantiles que negocios personales, fueron estudiados durante cuatro años en cuanto a evolución y desarrollo, obteniéndose los siguientes resultados:

Tabla. 1. Resultados de la investigación

Fuente: Colegio de Graduados de Alta Dirección (Méx.).

El estudio arrojo como conclusión que las deficiencias más comunes señaladas como origen del fracaso del 62% de las empresas son la miopía mercadológica, el desconocimiento del mercado, imperfección de productos, falencias en materia de crédito y cobranzas, desperdicio de elementos productivos, políticas inadecuadas en reinversión de utilidades, inversiones inadecuadas en exceso, mala combinación entre capital y la capacidad directiva, publicidad inadecuada o falta de ella y miopía financiera.

Conclusión: El estudio realizado por el Colegio de Graduados de Alta Dirección (Méx.), apunta a que todas las deficiencias responsables de los fracasos empresariales son indiscutiblemente fallas administrativas, su conclusión concuerda con la afirmación de la firma Dun & Bradstreet que sostiene que del 65 al 80% de todos los fracasos de los negocios se debe a deficiencias administrativas.

4.2 ¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS?

De acuerdo con cálculos de la Red Cetro-Crece, una organización de asesoría para la pequeña y mediana empresa en México, el 75 por ciento de las nuevas compañías mexicanas debe cerrar sus operaciones apenas después de dos años en el mercado.

Miguel Ángel Serrano Perea, director general de Fundes México, sobre los agentes que pueden conducir al fracaso a las empresas, divide la problemática de la empresa en factores internos y externos.

De los Factores Internos, es frecuente encontrar: Empresarios con pobre cultura empresarial y con administración poco profesional, Personal deficientemente capacitado, y poco comprometido con la empresa, Escasez de capital y baja posibilidad de acceder a créditos, Pobre vinculación con la tecnología y la investigación y Desconocimiento de sus ventajas competitivas. En otro estudio realizado por Fundes, indica las causas por las cuales las empresas llegan a desaparecer, se destacan los problemas de tipo administrativo, especialmente un crecimiento no planeado, así como la contratación de personal inadecuado.

"En principio, todas las empresas declaran que su problema fue de dinero, pero al profundizar (en su análisis) se dan cuenta de que eso era más bien un efecto y no la causa". De esto se desprende que la principal causa de quiebra entre las pequeñas y medianas empresas, sea la mala administración, es decir, la deficiencia al implantar funciones y gestión de operaciones.

Joaquín Rodríguez Valencia, autor del libro Cómo Administrar Pequeñas y Medianas Empresas, la cuestión verdaderamente importante de los fracasos empresariales estriba en saber qué es lo que los causa, y a este respecto, establece claramente algunas cuestiones de naturaleza administrativa que conducen inevitablemente al fracaso: Negligencia, Falta de previsión, Falta de experiencia en el área administrativa, Atención desequilibrada, Fraude, Ausencia de controles administrativos y financieros

Entre las cuestiones externas que podrían afectar negativamente el desarrollo de las empresas se encuentran: Falta de estudios de preinversión que comprendan un análisis de las principales variables como mercado, tecnología, costos, localización, y financiamiento. Asistencia crediticia no oportuna y poco ágil, ocasionada por desconocimiento y trámites demasiado complicados, Escasez de mano de obra realmente calificada, Inflación, Cuestiones institucionales.

Conclusión: Este estudio, que es un compendio de varios autores, se desprende de este que no son solo las deficiencias administrativas las responsables del fracaso de las empresas, que existen muchas variables internas o externas que pueden causar el fracaso empresarial, esto sin descartar como principal causante del los fracasos las deficiencias administrativas o falta de pericia del administrador.

Marco teórico – conceptual

• CONCEPTOS GENERALES CLAVE

El fracaso de un negocio es una circunstancia desafortunada ante la cual puede encontrarse una empresa. Aunque la mayoría de las empresas que fracasan lo hacen durante el primero o segundo año de su vida, otras crecen, alcanzan su madurez y finalmente fracasan.

El fracaso de una empresa se puede considerar de varias maneras y puede ser el resultado de una o más causas. Esta investigación presenta los tipos y mayores causas del fracaso de un negocio. Las empresas pueden fracasar de varias maneras; si sus rendimientos son demasiados bajos, si llegan a la insolvencia técnica o si quiebran, afirma Giovanny E. González, 1995.

Una empresa puede fracasar en el sentido que sus rendimientos sean bajos o negativos. Una empresa que constantemente denuncie pérdidas operativas es porque fracasa en obtener ganancias que le permitan cubrir todos sus costos. Desde el punto de vista de accionistas en perspectiva y existentes, esta clase de funcionamiento no es deseable y probablemente da por resultado el deterioro del valor de la empresa en el mercado.

Si la empresa tiene utilidades negativas antes de impuestos, técnicamente el rendimiento de los dueños es menor a cero. Si la empresa  no puede obtener un rendimiento sobre sus activos que sea mayor que su costo de capital, puede considerarse que ha fracasado.

Por lo tanto, una empresa que cada periodo sencillamente resulte sin pérdidas ni ganancias puede considerarse un fracaso por parte de los dueños en cuyo beneficio está en operación. En el mercado, las consecuencias del fracaso debido a rendimientos bajos pueden ser incalculables, aunque los extraños no pueden presionar la liquidación de la empresa. Cuando los rendimientos son bajos, los dueños y directores deben iniciar y completar una acción correctiva. Los rendimientos bajos, a menos que se remedien, es posible que finalmente den por resultado un tipo más serio de fracaso.

La insolvencia técnica se presenta cuando una empresa no puede pagar sus obligaciones a medida que vencen. Cuando una empresa sea técnicamente insolvente sus activos son aún más grandes que sus obligaciones, pero se ve ante una crisis de liquidez.

Si parte de sus activos se pueden convertir en efectivo dentro de un periodo razonable, la empresa puede estar en condiciones de evitar el fracaso total. Aunque no pueda pagar sus cuentas, los activos de las empresa no se ha deteriorado y sus obligaciones no han aumentado hasta un punto en que sobrepasen el valor justo de los activos. Sin embargo, una empresa técnicamente insolvente no tiene liquidez y no puede continuar en el manejo del negocio sin ciertos cambios.

La quiebra se presenta cuando las obligaciones de una empresa sobrepasan el valor justo de sus activos. Una empresa quebrada tiene un capital contable negativo. Esto significa que las reclamaciones de los acreedores no se pueden satisfacer a menos que los activos de la empresa se puedan liquidar por más de su valor en libros. Aunque la quiebra es una forma obvia de fracaso, los tribunales tratan de la misma manera la insolvencia técnica y la bancarrota (Giovanny E. Gómez, 1995).

5.2 FACTORES GENERALES QUE CONLLEVAN AL FRACASO DE LAS EMPRESAS

Enrique Zamorano, 1997, catedrático de la Escuela Superior de Comercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional (IPN), presenta una lista de los factores, explicando su razón de ser y los riesgos que los acarrean.

5.2.1 Falta de experiencia. Constituye la base fundamental de todas las demás causas que llevan al fracaso. No basta con contar con experiencia en materia de negocios, además es necesario contar con experiencia en el ramo en particular al cual se dedique la empresa.

5.2.2 Falta de dinero/capital. Es fundamental contar con fondos suficientes que hagan innecesaria la solicitud de préstamos, y contar con lo necesario para desarrollar las operaciones básicas que la actividad en cuestión requiere.

5.2.3 Mala ubicación. La ubicación no suele ser considerada debidamente al comenzar determinadas actividades. Ella tiene suma importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para los clientes, características del entorno, especialidades propias de la zona, niveles de seguridad del lugar, cantidad de personas que pasan por el lugar, niveles de accesibilidad… Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores gastos por alquiler y menores niveles de gastos en publicidad, por ejemplo.

5.2.4 Falta de enfoque. Querer serlo todo para todos es insostenible, pues a la larga, se es incapaz de atender eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes, por no contar con recursos humanos o materiales óptimos. Generalmente ésta falta de enfoque conlleva mal manejo de inventarios, acumulando artículos de baja rotación que restan rentabilidad y liquidez a la empresa.

5.2.5 Excesivas inversiones en activos fijos. Es decir, efectuar remodelaciones, y adquirir maquinaria por encima de las necesidades y capacidades inmediatas de la empresa. Estos gastos en activos fijos quitan capacidad de liquidez. Muchas veces lo que pretende el empresario es tener lo último en materia tecnológica sin saber bien porqué.

5.2.6 Falencias en materia de créditos y cobranzas. Es fundamental seleccionar convenientemente a los clientes, sus límites crediticios, los plazos de pago y gestionar correctamente las cobranzas. De no hacerlo, la empresa sufrirá una situación de peligrosa iliquidez. Estos aspectos están directamente vinculados con otras falencias de la empresa como son, la falta de sistemas confiables de información interna y de adaptación al entorno.

5.2.7 No contar con buenos sistemas de información. La empresa que posea información poco precisa y/o fuera de tiempo, o que contando con ella, esta se limite a datos patrimoniales

y financieros, dejando de lado datos de carácter operativo, vinculados a los procesos y niveles de satisfacción de los clientes, tendrá graves inconvenientes a la hora de adoptar decisiones, dejando a la competencia mejor informada la capacidad de quitarle participación en el mercado.

5.2.8 Fallas en los controles internos. Una importante cantidad de empresas quiebran debido a fraudes. Este es un punto vinculado directamente con las fallas en materia de seguridad. Al hablar de controles internos también nos referimos a evitar la comisión de errores que conlleven importantes pérdidas, como podrían ser los errores en materia fiscal.

5.2.9 Mala selección de personal. No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa puede acarrear pérdidas por defraudaciones, pérdidas de clientes por mala atención, e improductividad.

5.2.10 Fallas en políticas de personal. Las fallas en materia de selección, dirección, capacitación, planificación de necesidades, motivación, salarios, premios y castigos con el transcurso del tiempo disminuye la productividad del personal y la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es motivo de aumento en la rotación de personal.

5.2.11 Fallas en la planeación. Producto de la inexperiencia y/o de la ausencia de capacidades técnicas, no prever las capacidades que poseen las empresas y aquellas que debe conseguir y desconocimiento del entorno.

5.2.12 Errores al establecer estrategias. Implica la comisión de graves errores al fijar y/o modificar la misión de la empresa, visión, valores y metas, así como al reconocer sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Implica también no evaluar los cambios en las capacidades y potencialidades de sus clientes, proveedores, competidores actuales, posibles competidores y proveedores de bienes y servicios sustitutos.

5.2.13 Ausencia de planes alternativos. Limitarse a un solo plan llevará a la empresa a no aprovechar las circunstancias y reacción lenta ante los sucesos.

5.2.14 Falta de control presupuestario y de gestión. La nueva realidad hace necesario dar seguimiento constante a la actuación de la empresa mediante un efectivo control de gestión, además de presupuestar convenientemente para mantener todo bajo control.

5.2.15 Fallas en procesos internos. Altos niveles de deficiencia en materia de calidad y productividad, sobre todo si no están acorde con los niveles del mercado y de la competencia, llevará a elevados costos y pérdida de clientes.

5.2.16 Problemas de comercialización. Tienden a dificultar y hacer poco rentables incluso a los mejores productos y servicios. Planificar debidamente los sistemas de comercialización y distribución, gestionando los precios, publicidad y canales de distribución es fundamental.

5.2.17 Problemas de materias primas. La dependencia de determinadas materias primas o productos, que por diversas razones puedan ser difíciles o costosos, puede impedir el desenvolvimiento de las actividades de la empresa.

5.2.18 Ausencia de políticas de mejora continúa. Tanto los productos y servicios, como los procesos para su generación deben ser mejorados continuamente, sobre todo en éste momento de competitividad.

5.2.19 Falta de capacitación de empresarios y directivos. Es necesario reconectarse al entorno, en cuanto a cambios tecnológicos, gustos y requerimientos del cliente.

5.2.20 Altos niveles de desperdicios y despilfarros. El no detectar las falencias propias de los procesos y actividades, que generando costos no agregan valor para el cliente condiciona la marcha de la empresa. Entre los principales desperdicios están: sobreproducción, exceso de inventarios, exceso de transportes internos y movimientos, fallas y errores en materia de calidad, corrección, inspección, tiempos de espera excesivos, reparaciones de maquinarias, tiempos de preparación, errores de diseño.

5.2.21 Errores al resolver problemas y tomar decisiones. Una gran mayoría de los empresarios actúan por impulso, intuición o experiencia, careciendo de un método sistemático para dar solución a los problemas y adoptar decisiones de manera eficaz y eficiente. Ello también debe ampliarse a la gran mayoría de profesionales que los asesoran.

5.2.22 Incapacidad para consultar. Posición del propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace con quién no corresponde.

5.2.23 Excesiva centralización en la toma de decisiones. En este caso el directivo o propietario se convierte por falta de delegación y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones críticas en un verdadero "cuello de botella" para la organización. Esta conducta además desmotiva al personal, alejando a este del compromiso. Cabe recordar al respecto que "no hay compromiso sin participación".

5.2.24 Mala administración del tiempo. Alguien que no quiere correr el riesgo de fracasar no debe desperdiciar ninguno de los 60 minutos de cada hora. Organización, planificación y respeto a los plazos fijados son claves en una buena administración del tiempo.

5.2.25 Mala gestión de los fondos. La utilización de fondos ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad conseguida con su inversión, o bien a la utilización de fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de oportunidad.

5.2.26 Error en el cálculo del punto de equilibrio / operar en una actividad con elevado punto de equilibrio. Escasos márgenes de contribución marginal o la existencia de elevados costos fijos llevará a la empresa a tener que realizar elevados montos de transacciones para llegar al punto muerto y a partir de allí obtener beneficios. Si las cuotas de mercado a las cuales puede acceder dificultan o hacen difícil llegar al punto muerto con comodidad, la empresa tendrá una mayor inclinación a generar pérdidas que ganancias.

5.2.27 Expectativas poco realistas. Lleva a un exceso de gastos e inversiones y deudas, pensando en la posibilidad de ingresos superiores a los reales. Ello no sólo trae aparejado problemas financieros, también estados depresivos.

5.2.28 Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales. Gastando a cuenta, o bien sobre utilizando los ingresos generados en momentos de bonanza, la falta de ahorro, y la fijación de un costo de oportunidad para si mismo superior a lo factible lleva ineludiblemente a la empresa a su destrucción.

5.2.29 Mala selección de socios. No encontrar socios con iguales intereses y objetivos y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una auténtica química de grupo, genera dificultades para la continuidad de la empresa.

5.2.30 Dejarse absorber por las actividades agradables. Ello lleva al empresario a dar preferencias a los factores técnicos o comerciales en desmedro de los administrativos y financieros, con las consecuencias que ello acarrea.

5.2.31 No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad. Llevará a adquirir negocios que están en el techo de su ciclo, o bien a no introducir las mejoras e innovaciones que todo negocio necesita para evitar caer en sus niveles de ingresos y beneficios.

5.2.32 Tener una mala actitud. No poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados a una clara disciplina y ética de trabajo impedirá el crecimiento y sostenimiento de la empresa.

5.2.33 Nepotismo. Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares, dejando de lado sus auténticas capacidades llevan a la desmotivación al resto del personal.

5.2.34 Mala gestión del riesgo. Implica analizar: los atractivos de cada alternativa; disposición a aceptar la posible pérdida; las posibilidades de éxito o fracaso de cada alternativa; y el grado en que juzgue factible en cada caso aumentar las probabilidades de éxito y disminuir las probabilidades de fracaso gracias a sus propios esfuerzos. En la medida en que evalúe los riesgos en función a los anteriores puntos evitará caer en una mala gestión del riesgo.

5.2.35 No contar con aptitudes o sistemas que permitan descubrir y aprovechar oportunidades de mercado. Para ello hay que efectuar estudios de mercado, recopilar información de diversas fuentes.

5.2.36 El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales. La falta de controles internos, de planificación, el descuido o improvisación, sumados a la falta de una correcta organización, el pensar que sólo evadiendo impuestos y trabajando de manera irregular con los empleados, puede generar mayores ingresos en el corto plazo, pone en riesgo la capacidad de generación de beneficios sustentables en el largo plazo.

Hacer posible y factible la continuidad de la empresa implica verificar sinceramente cada uno de los puntos anteriores por parte del empresario o gerente, adoptando las medidas correctivas necesarias, de no hacerlo pone en serio riesgo la supervivencia de la empresa, es decir conducirla al fracaso (Enrique Zamorano, 1997).

5.3 DEFICIENCIAS MÁS COMUNES QUE CONDUCEN AL FRACASO.

5.3.1 Miopía mercadológica. Muchos negocios comienzan por una maravillosa chispa o con la idea extraordinaria de un producto o servicio que se vende bien, es frecuente que con el paso del tiempo se pierda la visión clara de la evolución real de esa idea genial. Al paso de los años, los ejecutivos de una empresa se olvidan de revisar con regularidad la relación costo-beneficio de sus diferentes operaciones. Así, en el momento de tomar decisiones importantes, no revisan el beneficio que ésta acarreará a partir del riesgo al que estará sometida.

Esta falta de visión es la que se comúnmente se le denomina miopía mercadológica y consiste básicamente en la falta de visión objetiva por parte del tomador de decisiones de una empresa respecto a su organización. Esta miopía se presenta de diversas formas, pero tal vez el caso típico sea el de aquel empresario que insiste en la fabricación de un producto que ya no da márgenes de utilidad, por lo regular el empresario se empeña en éste porque se trata del artículo con el que se inicio el negocio; aquí interviene un factor psicológico "el cariño por el producto", se pretende entones, que éste de buenas utilidades aunque en el presente solo sea un lastre para la empresa.

5.3.2 Desconocimiento del mercado. Esta deficiencia ha ocasionado a un sinnúmero de empresas la perdida de su mercado y a otras muchas el fracaso total. Que un gerente se mantenga permanentemente alerta, interpretando adecuadamente los cambios en los signos socioeconómicos de la comunidad en la cual esta enclavada su empresa, es una de las tareas fundamentales para asegurar el éxito de su propia organización.

Cabe mencionar el ejemplo de uno de los principales almacenes en cadena, que fue la pionera en este campo, pero con los años fue perdiendo el primer lugar. Trato de retomar su liderazgo, para lo cual cambio la imagen, decoración, gerencia y publicidad, pero se olvidó de renovar la mercancía, es decir, de interpretar adecuadamente los nuevos gustos y preferencias del público.

Es común que los empresarios piensen que, como tienen muchos años dentro del negocio, ya no se les puede enseñar nada nuevo, y olvidan que el cambio es lo único constante en el mercado. "El cambio tiene que ver con hacer evolucionar las necesidades del cliente, tiene que ver con la evolución de las tecnologías para adaptarse a las necesidades o gustos del cliente (Michael Porter, 1991)".

5.3.3 Imperfección del producto. Calidad, la mejor arma empresarial de este tiempo. Hacer bien las cosas desde la primera vez y siempre, no es un capricho de los grandes emprendedores, es una parte vital de la supervivencia empresarial. La cantidad de empresas que han fracasado por la imperfección de sus productos es extensa, pero solo se hará referencia a empresas de productos alimenticios y de restaurantes que basan su prestigio precisamente en ofrecer productos de la más alta calidad, ya que una falla puede significar la perdida total del mercado por la desconfianza que genere un error.

5.3.4 Falencias en materia de créditos y cobranzas. Es fundamental seleccionar convenientemente a los clientes, sus límites crediticios, los plazos de pago y gestionar correctamente las cobranzas. De no hacerlo, la empresa sufrirá una situación de peligrosa iliquidez. Estos aspectos están directamente vinculados con otras falencias de la empresa como son, la falta de sistemas confiables de información interna y de adaptación al entorno.

Se encuentran gerentes que tienen como máxima preocupación el incremento de ventas, por lo que fijan sus políticas de crédito y cobranza orientadas a facilitar dicha labor. Es común encontrar directores de empresas que al preguntarles la razón para fijar políticas de crédito a 30, 60 y 90 días, tienen infinidad de respuestas, pero pocos se refieren al ciclo de recuperación financiera de su compañía.

El ciclo financiero muestra el tiempo que tarda en recuperarse cada peso invertido, desde que se compra la materia prima, se invierte en mano de obra, en gastos de los procesos de fabricación, en el almacenamiento y en el periodo de venta y cobranza. Es de vital importancia conocer la duración de este ciclo, para estar en condiciones de planear adecuadamente el flujo de fondos.

Para ilustrar esta deficiencia, se cita el caso de una compañía a la que el gobierno le aprobó un jugoso contrato. La operación ascendía a diez millones de dólares, con un costo de ocho y una ganancia de dos; todo esto en un plazo de ocho meses. Sin embargo, ya que esta compañía no contaba con el capital suficiente para efectuar la obra, obtuvo financiamiento por medio de diversos conductos; resulto que al término de la obra, la empresa no había podido cobrar al gobierno el 60% de lo estipulado; los plazos se vencieron, los acreedores la embargaron y la compañía, desafortunadamente, quebró. Tiempo después le autorizaron el cobro respectivo.

5.3.5 Desperdicio de elementos productivos. Es muy común en las empresas que cuando su situación económica es bonancible, se hagan gran cantidad de gastos sin justificación de productividad, y las coordenadas de inversión y rentabilidad son olvidadas. Puede ser que a juicio del gerente existan partidas de gastos que pueden ser eliminadas, y que si son justificables, prescindir de ellas no va a lesionar la productividad real de la empresa. El problema está en determinar qué se considera innecesario, en qué tiempo se van a eliminar éstas, y qué se sacrificará en cumplimiento de esta regla.

En esta deficiencia encontramos: sostener en la nomina personal con honorarios demasiado altos que ocasiona altos costos en la mano de obra y los altos desperdicios de materiales o materias primas, que son fugas importantes de elementos productivos, sin contar el robo continuado, que como consecuencia traerán la falta de éxito deseado.

5.3.6 Sobreestimación del prestigio de la compañía. Es tal el prestigio que puede tener una empresa que con su simple aval puede garantizar el éxito de un producto. Desafortunadamente, esta expectativa puede operar en forma contraria. Si una empresa que se ha ganado a través de los años la confianza del público puede caer profundamente en un error mercadológico, avalando un producto que no es de la calidad a la que el consumidor está acostumbrado, puede tener resultados definitivamente negativos.

En Colombia y en el mundo han existido empresas muy fuertes que por descuido han perdido millones y millones de pesos. Estos descuidos son creados por la seguridad de un mercado en el que tradicionalmente no ha existido competencia. Caso muy sonado hace tiempo fue el de unos famosos alimentos para bebé que fueron desacreditados en cierta ocasión en los periódicos; estos informaron que varios niños habían perecido por la ingestión de alimentos descompuestos fabricados por esta empresa, lo que la desacreditó a tal grado que tardo diez años para recuperar el mercado perdido.

5.3.7 Sistemas inadecuados de información. Un aspecto de vital importancia, tradicionalmente descuidado por las empresas, es la información. La falta o la deficiencia de los sistemas de información repercuten en todas las decisiones que se toman en una empresa, y por eso se dice, y con mucha razón, que la materia prima para la adecuada toma de decisiones es la información. La falta o mala calidad de ésta produce decisiones equivocadas que pueden llevar al fracaso a empresas y a ejecutivos.

Para ilustrar esta deficiencia, se tiene el caso de una empresa distribuidora de artículos al menudeo, que hace algunos años se declaro en quiebra. Una vez analizadas las causas, se localizo que la falta de información oportuna no permitió a los directores detectar a tiempo las fallas en las que estaban incurriendo, es decir, repartían a sus socios cantidades que no eran auténticamente utilidades, sino que eran parte del capital de la empresa. Debido a su inadecuado e inoportuno sistema de información se enteraron cuando ya estaba en quiebra.

5.3.8 Políticas inadecuadas en la reinversión de utilidades. Las empresas que en alguna época han reportado cuantiosas ganancias y las repartieron, hoy no existen o están a punto de la quiebra; las que tradicionalmente han ofrecido dividendos bajos pero seguros, actualmente siguen creciendo, aun a pesar de todas las limitaciones actuales.

Estas últimas son las que han creado reservas para contrarrestar los efectos de las crisis. Es común observar que las empresas que obtienen utilidades no prevén, en el momento de decretar dividendos, para no entregar a los accionistas parte del capital mismo. Es por tanto de vital importancia en épocas altamente turbulentas ajustar las cifras a la realidad, para tener la seguridad que lo que se está entregando a los accionistas son auténticamente utilidades y crear las reservas necesarias para mantener e incluso incrementar el valor de la empresa.

5.3.9 Inversiones inadecuadas en exceso. Es fundamental orientar las inversiones de una empresa, en función directa de los objetivos que se pretenden lograr. Aunque esto parece obvio, con el tiempo se desarrolla una cierta miopía en la dirección de la empresa en épocas de bonanza, y fácilmente se invierte en cosas innecesarias o inadecuadas que convierten a la empresa en un gran elefante blanco por no hacer inversiones que dinamicen las actividades.

5.3.10 Mala combinación entre el capital y la capacidad directiva. Esta deficiencia es la que lamentablemente más incidencia tiene en el fracaso de las empresas. Obtener como herencia a una empresa no asegura la capacidad para dirigirla. Normalmente las empresas familiares no superan la tercera generación, incluso muchas perecen en la segunda. El abuelo edifica el negocio, posteriormente el hijo lo mantiene más o menos y al final el nieto lo acaba.

Esto es en síntesis la evolución de las empresas que no fueron capaces de superar su etapa patrimonial para alcanzar la etapa institucional; no es garantía tener la herencia del capital para heredar también la capacidad directiva, lo más prudente es pagar por la capacidad necesaria para asegurar la productividad y el éxito de la empresa, ser empresario solo exige saber elegir a quienes pueden hacer triunfar a la empresa.

5.3.11 Publicidad inadecuada o falta de ella. Esta deficiencia se refiere a empresas que han fracasado debido a una publicidad inadecuada o a la falta de ella, en sus productos o servicios. Resultaría más ilustrativo mencionar empresas que han tenido éxito rotundo en la promoción de sus productos en el mercado, como la empresa cigarrera que baso su publicidad en el mito del cowboy norteamericano.

Lo fundamental es no perder comunicación con el mercado; toda empresa existe en función de su mercado, en éste está su misión, si en la empresa no se es capaz de mantener las relaciones con el mercado, olvidando a sus clientes estos también devolverán esa cortesía y de su empresa no quedara ni el recuerdo.

5.3.12 Miopía financiera. Esta deficiencia ha ocasionado en forma verdaderamente alarmante el fracaso de las empresas. La sutil pero vital diferencia entre un buen plan de negocios y otro que no lo sea, es la de definir los objetivos por lograr en materia de utilidades. Los últimos acontecimientos han dejado nuevamente en evidencia que muchos empresarios solo se preocupan por ganar a corto plazo, sin importar el futuro.

Muchos empresarios que decidieron importar en lugar de fabricar; especular en lugar de emprender, esto en razón del beneficio inmediato, ya que hacer empresa resulta más lento, difícil y costoso, aun cuando a la larga el plan de utilidades se pudiera compensar con lo que se dejo de ganar en los primeros años.

Este procedimiento de generar utilidades solamente a corto plazo resulta muy placentero en un principio y muy doloroso a la larga. Es importante hacer notar que un buen número de empresas que carecían de capital de trabajo suficiente, se financió a través de sus proveedores en el extranjero, lo que les acarreó fuertes perdidas cambiarias. Otras empresas desarrollaron planes de expansión con base en el espejismo de prosperidad sin esfuerzo y recurrieron también al financiamiento del exterior; su consecuencia: el fracaso.

5.4 FALTA DE CAPACIDAD DIRECTIVA

Analizadas las deficiencias más comunes de las empresas es interesante reflexionar cual es el común denominador que las provoca. En muy extensas investigaciones se asegura que lo que ocasiona el fracaso de la empresa se deriva de una mala planeación, de estructuras deficientes de organización, de problemas de integración humana, de fallas en la dirección de personal, de inadecuados controles, tanto en el área de producción como en el área de ventas y finanzas, de carencia de objetivos precisos, de inadaptabilidad de la empresa para hacer frente a los cambios que exigen el mercado y el avance tecnológico.

Razones múltiples que han orillado a las empresas al fracaso. Más sin lugar a dudas, el factor común en todos los casos está ubicado en el ser humano, que es la esencia de las decisiones. Por lo tanto, la conclusión a la que se ha llegado es: la falta de capacidad directiva. Se concluye que, en el grado en que el director de empresas incremente su capacidad directiva, podrá asegurar el éxito de su propia organización.

Es evidente que existe una gran necesidad de encontrar ejecutivos ideales para los puestos directivos de las empresas. El crecimiento, la expansión y el sostenimiento de cualquier negocio, ya sea pequeño, mediano o grande, requiere personal ejecutivo altamente capacitado. Ya se ha efectuado un reconocimiento de las causas del fracaso de las empresas, concluyendo que la más relevante es la falta de capacidad directiva de sus ejecutivos, y que la solución es, precisamente, contar con individuos que posean esa capacidad.

Muchos hombres de negocios e investigadores han tratado de dar una descripción exacta del ejecutivo ideal. En 1948 surgió la corriente curricular, que señalaba que los mejores ejecutivos eran aquellos que ostentaban mayor número de títulos y grados académicos. Sin embargo, al aplicar sus conocimientos en la práctica, gran parte de ellos fracasaban rotundamente.

En 1955 surgió otra corriente, la de características, esta tendencia sostenía la tesis de que los ejecutivos con éxito eran aquellos que reunían una serie de requisitos de presencia, conocimientos y personalidad atrayentes. Al igual que la anterior, también fracaso, pues un gran porcentaje de estos ejecutivos no tenían la capacidad técnica necesaria, ni la sensibilidad para ser lideres de una empresa.

Otra corriente, llamada de experiencias, surgida en la década de los sesenta, se dedicó a reclutar hombres con un caudal de experiencia adquirida a través de años de trabajo en puestos ejecutivos. Sin embargo, ejecutivos de éxito de altos niveles en grandes empresas, tuvieron fracasos rotundos en pequeñas empresas.

Estas corrientes podrán ser útiles como normas amplias para ejecutivos en general, pero para fines prácticos no se obtuvieron resultados positivos, y aquí cabe citar lo que opina Irving Knickerbocker en su obra Liderazgo, un concepto y sus aplicaciones: "El dirigente no es un producto de sus características, sino de su relación funcional con respecto a individuos específicos en una situación específica… Esto revela que el ejecutivo se forma en la practica ante un elemento humano determinado, ocupando determinados puestos, en determinadas empresas y situaciones determinadas".

En 1974, y sobre una teoría iniciada en 1955, Robert L. Katz, investigador de la Universidad de Harvard, desarrollo un modelo práctico para identificar al ejecutivo efectivo. En este modelo se señala que existen en el ejecutivo ideal tres habilidades básicas: la técnica, la humanística y la conceptual.

La habilidad técnica no solo considera la suma de conocimientos adquiridos durante las etapas académicas y profesional del individuo, sino además, y en forma prioritaria, la facilidad de aplicación de esos conocimientos en cualquier empresa o situación específica, es decir, la habilidad técnica representa la destreza para llevar a la práctica los conocimientos. La habilidad humanística permite a los ejecutivos funcionar de manera efectiva como miembro de un grupo y de lograr la cooperación dentro del equipo que dirige. La tercera habilidad que señala Katz es la conceptual; implica la capacidad de ver a la empresa como un todo; comprende el conocimiento de cómo las diferentes funciones de la organización dependen unas de otras. La habilidad conceptual es la capacidad de tener presente el objetivo esencial de la empresa y al mismo tiempo visualizar el conjunto total de la organización y cada una de sus áreas; es la capacidad de análisis y de síntesis.

Un antiguo concepto oriental dice: "El pescado se empieza a pudrir por la cabeza", esto significa que en materia de dirección, si el director general o nivel máximo de la empresa no cambia, tampoco se opera cambio alguno en la organización, aunque se inviertan recursos en sistemas, consultores, cursos, etcétera. Todos estos serán inservibles ya que toda organización o desorganización refleja las características del estilo de su director.

Es muy común que empresarios y directores generales cuando tiene problemas y consultan a asesores en busca de soluciones, llegan al borde de la histeria responsabilizando, por supuesto, a su personal, sin detenerse a pensar que si su equipo de trabajo está formado por seres mediocres e incapaces, éstos son su fiel reflejo. Los términos despectivos que utilizan para evaluar a su personal son una autoevaluación de su estilo de dirección.

Las soluciones que se pretenden erróneamente aplicar cuando la empresa se encuentra en dificultades son: la primera y más socorrida es la de cortar cabezas y por supuesto no la de él mismo, sino la de un ejecutivo de menor jerarquía para atribuirle toda la responsabilidad de los pobres resultados, pensando que así han solucionado adecuadamente el problema. La verdad sea dicha, hay directores que acumulan experiencia y otros, lo único que acumulan en toda su vida es ignorancia ya que aun cuando permanentemente estén cometiendo errores, siempre atribuyen los resultados negativos a los demás y nunca a su falta de capacidad.

El gerente superior se culpa a sí mismo, el mediocre culpa a los demás. "El hombre inteligente aprende más de los fracasos que de los éxitos", anota acertadamente Alfred Nobel. Si a esto agregamos que en el mundo de los negocios, como en cualquier otro campo, no es necesario experimentar el fracaso en carne propia para aprender, basta que otros hayan tenido la experiencia para asimilarla como propia.

Así podemos localizar al enemigo número uno de la organización: el propio director, administrador o gerente. Es en él donde deben gestarse el cambio para encontrar el camino a la productividad o supervivencia de la empresa. Es evidente que el estilo de dirección es el factor fundamental para el éxito como para el fracaso de la empresa y es ahí donde deben operarse los cambios más trascendentales (Lic. Miguel Ángel Cornejo, 1996).

5.5 LOS ERRORES

"Errar es de humanos", o por lo menos eso reza un dicho popular que atribuye al hombre, justamente, una de las características que lo identifica y diferencia de algunas deidades de aparente perfección. Existen profesiones donde es imposible pensar en un error: Los cirujanos, los ingenieros de obras, los médicos, anestesiólogos, físicos, ingenieros mecánicos… y tantas otras cuyo mínimo equivoco podía causar efectos tan nefastos que incluso podrían cobrar vidas. Pero aún así "errar es de humanos". Es imposible adjudicarse la más amplia y legítima perfección en la ejecución de un ejercicio profesional o cualquier otra manifestación laboral.

Si bien es cierto que el individuo es responsable de lo que hace, pues tiene como base su experiencia y conocimiento, no es menos cierto que las condiciones en las que opera son dinámicas y cambiantes y por lo tanto nadie, absolutamente nadie, está excepto de equivocarse.

Quién no recuerda la temeraria exposición de Jesucristo: "aquel que este libre de pecado que lance la primera piedra". Efectivamente, en lo que al campo administrativo se refiere, tales palabras parecieran estar fuera de contexto, y ello se debe al pensamiento dominante que afirma que a las personas no se les contrata para equivocarse, por lo que puede entenderse que tal pensamiento obvia la naturaleza humana y su disposición involuntaria a errar.

Ello ofrece una visión particular a los errores y los mismos serán mayores o menores, malignos o benévolos de acuerdo al "cristal con que se mire" (o al nivel jerárquico que se posea). En condiciones ideales un error debe ser visto como una falla en el proceso, no como una incapacidad. La mayoría de los errores ocurren por el apremio con que se realizan los pasos de una operación, por la poca información que se maneja al momento de tomar una decisión o por la manera en que se observa un escenario en particular. El exceso de confianza también conlleva a errores (recuerde a Napoleón y la Batalla de Waterloo), pero ello no significa, en el campo administrativo, que la persona ha de ser crucificada por ello, de ser así casi nadie llegaría a ocupar cargos de importancia en las empresas.

Utilizar el error para convertirlo en aprendizaje es una manera efectiva de gerenciar la falla, un equivoco observado y detectado a tiempo puede servir de base para el éxito de toda una operación, pero para ello se requiere de visión y capacidad de gerencia.

Es obvio que hay errores de errores, situaciones en las cuales el daño causado no tiene precedentes y resulta casi irreparable. Es cierto, los hay. Pero la pregunta es ¿no se merece una segunda oportunidad? O ¿debe cargar todo la vida con el peso de haberse equivocado?

Cuando el error ocurre por negligencia, es causado con premeditación o resulta de un hecho intencional, una empresa no puede darse el lujo de poseer en su plantilla personas que atenten contra ella sin la menor muestra de sentido de pertenencia, y es ahí donde podría justificarse algunas acciones correctivas, siempre y cuando ninguna de ellas tenga como objetivo amedrentar al personal restante o maximizar de manera malsana el daño.

Hay una máxima inalterable: "se debe aprender de los errores", las experiencias o los intentos fallidos generan a la vez un conocimiento que no se habría alcanzado de no haberse equivocado en el primer intento. Se dice que Thomas Alba Edison se equivocó muchas veces antes de inventar la bombilla, que el celebre físico Albert Einsteins pasó largas horas de ensayos y errores antes de concluir que en la celebre formula: e = m.c2. ¿Cuantos cohetes no explotaron antes de que el hombre pisara la luna? Sería ideal decir que nada de ello ocurrió y que de inmediato se llegó al punto exacto de cada ejemplo, pero la verdad es otra. Y sobran los ejemplos.

No se trata de justificar los errores, éstos deben ser evitados constantemente y ello requiere de tiempo, atención y esmero. Pero si se trata de reflexionar sobre la manera en que algunas empresas o su personal directivo observan las fallas y las exponen al común. Se trata de reflexionar sobre la propensión del hombre a equivocarse y cómo puede ser convertido ese error en aprendizaje si se sabe gerenciar.

Existen seres humanos que acumulan sabiduría y otros, por desgracia la mayoría, que acumulan ignorancia. La diferencia está en que los primeros son aquellos que ante el fracaso se preguntan en qué se equivocaron y aprovechan el error para aprender y no repetirlos. Los segundos, en cambio, siempre están echándole la culpa a los demás de sus fracasos.

El doctor Edward Deming, considerado el padre del milagro japonés, fue en los años cincuenta a enseñar a ese pueblo el control estadístico de la calidad. Es muy sabido qué tan importante es hoy en día la calidad en los productos o servicios que se consumen, y la única forma de mejorar esta calidad es a través de medirla. Así se detectan los errores, se estudian, se analizan y se busca la forma de superarlos.

Miguel Ángel Cornejo en la Enciclopedia de la Excelencia, anota que: Deming afirmaba que del 100% de las fallas que se dan en un departamento o en una empresa, los datos indican que 85% son producidas por el líder del grupo o de la empresa y es tan sólo 15% el que corresponde a los operarios. Resulta ciertamente doloroso que sea precisamente el líder el máximo responsable de las fallas de su gente; esto hace recordar la "Ley de la tontería menor": Si alguien dirige solamente a una persona, sus errores afectan solo a uno, si dirige a 20, sus tonterías se multiplicaran por 20, y si dirige a mil…, ante la responsabilidad que esto representa, sin duda que es más cómodo echarle la culpa a los demás.

5.6 EL SENTIDO DE PERTENENCIA

Para lograr un cambio positivo de los empleados hacia su empresa y que estos se preocupen por su bienestar y ante todo por su supervivencia, las empresas deben dar tres tipos de salarios: uno, que es el económico, todos lo conocen. Otro que es el psicológico, el reconocimiento, el del ánimo, las medallas, que luzcan el trabajo, porque todos en la vida quieren ser importantes. Por último, dar un salario que se llama "salario espiritual". Este los hace mejores ser humanos y son la capacitación, los cursos, las charlas de motivación personal.

El sentido de pertenencia o la falta de ella es un factor que ha causado innumerables fracasos empresariales. La falta de compromiso de los empleados con los objetivos organizacionales conducirá a la empresa a un desastre del cual le será muy difícil recuperarse contando con ese mismo personal.

Se ilustrara este punto con un cuento: Un empresario después de analizar el resultado de un diagnostico organizacional, en el cual le revelaban la real situación de la empresa y las causas de esos resultados, hizo colocar en el centro de un salón de la empresa un ataúd y en la entrada un letrero que decía "En este salón se esta velando al culpable del fracaso de la empresa". Todos los empleados se acercaban al féretro y se retiraban en total silencio a sus lugares de trabajo. El porque de esa actitud era que cuando se acercaban al féretro para ver al responsable del fracaso de la empresa veían su cara reflejada en el espejo. "Todos los que laboran en una empresa son responsables de su éxito o fracaso, bien sea por acción u omisión".

5.7 LA CALIDAD DEL PRODUCTO

Se ha escrito mucho en relación con la calidad y por supuesto no se pretende agregar una teoría más a las existentes, sino solamente aportar una serie de reflexiones que, en la práctica, se han observado y que aseguran el éxito de un producto o servicio y garantizan la continuidad y prosperidad de las empresas. Estos conceptos son de aplicación universal para todo tipo de empresas, no importando su giro, ya sea comercial, industrial o de servicios, con fines lucrativos o filantrópicos. ¹

Calidad es satisfacer plenamente las necesidades del cliente. La mayor garantía de éxito de cualquier organización es la satisfacción plena del cliente. En la medida en que se logre, ese producto se convierte en necesario y muchas veces en indispensable. Existen gran cantidad de productos aparentemente innecesarios pero que tienen una demanda extraordinaria y que son fuente creciente de riqueza: papas fritas, refrescos de cola, teléfonos celulares, fijadores de cabello, video-caseteras, rines deportivos, agendas electrónicas, etcétera. Un cliente satisfecho atraerá en forma exponencial muchos más. La fuerza real de una organización radica en la calidad de su producto, la satisfacción cautiva y atrapa clientes de por vida.

Calidad es cumplir con las expectativas del cliente y algo más. Si hay algo verdaderamente decepcionante es sentirse frustrado ante una promesa no cumplida, así que el producto debe cumplir cabalmente lo ofrecido. La publicidad es una herramienta muy valiosa para dar a conocer las propiedades de nuestro producto o servicio, pero mucho cuidado con engañar al cliente pues ello puede ser mortal para la organización. Cuando lo prometido se cumple y por añadidura se recibe algo más, podemos decir que hemos enriquecido la venta y logrado posicionarnos sobre la competencia con ese "algo más" que nos hace únicos en nuestro género.

Calidad es diseñar, producir y entregar un producto o servicio de satisfacción total. El éxito de un producto o servicio se inicia desde la detección misma de las necesidades del cliente o de las posibles satisfacciones a proporcionar. Aquí mercadólogos y diseñadores del producto deben trabajar conjuntamente: un producto o servicio mal diseñado esta destinado a fracasar. El diseño adecuado nos lleva a determinar qué elementos requerimos para su eficiente producción. Además, debemos prever que los tiempos de entrega estén garantizados de acuerdo con la demanda y nunca vender lo que no podemos surtir eficientemente.

Calidad es hacer bien las cosas desde la primera vez. Toda organización que aspire a la calidad total tendrá que aprender a hacer las cosas bien, rápidamente y desde la primera vez. No nos podemos dar el lujo de malgastar energía, mano de obra, gastos en reprocesos y mucho menos de correr el riesgo de perder el mercado, pues los tiempos actuales no perdonan la ineficiencia y el despilfarro. Por supuesto, para lograr este principio de calidad se requiere un amplio programa de entrenamiento a todo el personal y en todas las funciones que se realizan para garantizar las cosas bien hechas desde la primera vez.