Estudio de las causas por las cuales fracaso el proyecto lechero en el municipio de Lérida Tolima (Colombia) (página 3)

El índice de reclamaciones de clientes insatisfechos por imperfecciones en nuestro producto debe ser prioritario y de atención inmediata de la dirección general. El departamento de quejas debe depender directamente de este nivel, pues representa la auditoria directa de nuestra calidad y el resto de las funciones administrativas y operativas deben ser constantemente revisadas para no malgastar recursos de la organización.

La calidad no es un problema, es una solución. La falta de calidad nos crea muchos problemas. Desafortunadamente, la mentalidad de muchos empresarios dimensiona un programa de calidad total como un gran problema, cuando en realidad representa la solución a los muchos que enfrenta actualmente en su organización. Un programa de calidad total debe ser dimensionado como una importante inversión a mediano plazo; por supuesto, se requiere de recursos financieros importantes, pues es la única garantía que se tiene de sobrevivir ante la nueva competencia que día a día ofrece productos de calidad total. Desarrollar un programa de calidad integral en toda su organización implica cuantiosos recursos económicos y emocionales, pero es el único camino que asegurará su futuro.

Calidad es producir un artículo o servicio de acuerdo con las normas establecidas. La nueva competencia ha llevado productos con cero defectos al mercado; para mantenerse en la actividad dentro de esa competencia no hay alternativa: tenemos que producir productos o servicios de calidad total, por lo cual es necesario diseñar los procesos productivos con tal perfección y con tal apego a las normas establecidas, que nos garanticen ese nivel de calidad. En el pasado, tal aspiración era una utopía a lograr, hoy en día es un reto y una realidad y es el único pasaporte para sobrevivir en el futuro.

Producir cada día con mayor calidad a menor precio es la regla competitiva en los mercados nacionales e internacionales, ya no hay cabida a la mediocridad o a lo casi bien hecho. Para ello es necesario especificar en forma por demás detallada los procesos de fabricación, y la supervisión debe ser enfocada a asegurar que las cosas se hagan bien y con estricto apego a esas normas.

Cuando se cuestiona a los empresarios latinoamericanos ¿Por qué en nuestros países no producimos calidad? En general se hace referencia a la falta de educación, a más de 50 años de proteccionismo interno que nos han llevado a consumir todo por muy malo que sea, a nuestra naturaleza desidiosa, a la falta de calidad en las materias primas, a la negligencia por parte de los trabajadores, a maquinaria inadecuada, a la falta de entrenamiento, en fin, que podríamos llenar paginas y paginas justificando nuestra falta de calidad.

¿Qué es la calidad? En términos comerciales, hablaríamos de un producto que cumple sus ofrecimientos, satisfaciendo las necesidades de un cliente.

El señor Royce, dueño de la Rolls, decía: "La calidad será recordada mucho después de que se olvide el precio", y es obvio, la calidad trae consigo no más que mayores volúmenes de ventas. Se estima que un cliente satisfecho lo hará saber por lo menos a siete consumidores potenciales, en tanto que un cliente insatisfecho lo hará por lo menos con 22 prospectos; esto significa que la calidad se difunde en forma aritmética, mientras que la baja calidad se disemina en proporciones geométricas: en ramos especializados como la industria alimenticia, la divulgación del concepto de la baja calidad se da a tal velocidad, que puede significar el fin de un restaurante en pocos meses. En otras palabras, la calidad es gratis, ya que los problemas a los que nos enfrentamos cuando nuestros productos son de baja calidad, son costosísimos e innumerables.

El impacto más importante que plantea la mala calidad es precisamente la pérdida de mercado, que nos acarrea pérdidas considerables. En este sentido, es más fácil cambiar un hábito de un consumidor que recuperar a un consumidor defraudado, esto es, le dejamos la mesa puesta a un competidor, valga la redundancia, competente.

La calidad no es un problema, es la respuesta. La calidad es un elemento que facilita el camino hacia los resultados, no es un obstáculo o un mal necesario. Piense por un momento: "nunca tenemos tiempo de hacer bien las cosas, pero siempre tenemos tiempo para repetirlas". La empresa Hewlett Packard hizo un estudio en torno a este axioma, y hacían notar que si ellos aprendían a dominar el proceso de hacer bien las cosas desde la primera vez, se podrían ahorrar inmediatamente el 50% en sus costos de producción, además de obtener hasta el 100% más en ventas, mismas que se podrían duplicar, sin contar las utilidades.

Uno de los autores más connotados del milagro japonés es el doctor Edgard Deming, norteamericano, quien introdujo en este país, en el año de 1950, el control estadístico de calidad que sustenta como principio fundamental el control numérico de las fallas más comunes, para concentrar los esfuerzos iniciales en ellas, antes de siquiera pretender reformar o cambiar un producto.

El doctor Deming instauro una autentica cultura de observación que es el principio del perfeccionamiento. Hay que considerar que la queja de un cliente nos da la oportunidad para mejorar, ya que como nos indica el señor Konosuke Matsushita, quien fue presidente y fundador de Matsushita Electric Co., considerado como uno de los empresarios más destacados de este tiempo: "Cliente salvado es cliente ganado"; la falla identificada nos esta planteando la oportunidad de mejorar nuestro producto; de lo contrario, si el cliente se queda callado y sencillamente deja de consumir nuestro producto, es definitivamente un cliente perdido.

Marco contextual

Esta investigación se llevo a cabo en la Empresa Pasteurizadora de Lérida Tolima (IALAS, PROLACT), identificada con el NIT 809.000.379-0 ubicada en Lérida Tolima, la investigación abarcara la totalidad de la empresa, el estudio comprenderá desde su iniciación de labores hasta su cierre definitivo.

6.1 DESCRIPCIÓN HISTÓRICA DE LA EMPRESA ESTUDIADA

Esta planta Pasteurizadora nació por iniciativa de la Federación de Cafeteros, con el fin de rehabilitar la subregión del Tolima afectada por la tragedia de Armero.

En 1989 el gobierno italiano aprobó la donación de 2 millones de dólares en equipos para procesamientos de lácteos y posteriormente el Fondo de Desarrollo Rural Integrado (DRI) aportó recursos para comprar los terrenos y realizar las obras civiles donde posteriormente se instalaron los equipos en los municipios de Ibagué, Lérida, Murillo y Puerto Salgar. Pero luego fue abandonado el proyecto.

En el 2003, el Ministerio a través del Fondo DRI en liquidación e Incoder, retomaron el proyecto, promovieron una estrategia integral y empresarial de saneamiento y reactivación de la planta. Ahora, el Gobierno la pone a funcionar nuevamente convirtiendo este proyecto en una realidad que se espera sea eficiente y productiva. En abril del 2005 el gobierno, a través del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, entregó a la Cooperativa Multiactiva Agropecuaria de Murillo (Coagromur) una planta Pasteurizadora que durante más de cinco años estuvo abandonada en este municipio.

Mediante un comodato, el Instituto Colombiano de Desarrollo Rural (Incoder), cede a los miembros de esta cooperativa las obras, terrenos y equipos del Proyecto Regional de Leche del Tolima, por un período de cinco años. Para garantizar la eficiencia y productividad de la pasteurizadota, se firmó un convenio de cooperación técnica entre Coagromur y la empresa Alquería, que se encargará de operar la planta.

"La cooperativa y la empresa privada Productos Naturales de la Sabana (Alquería), realizarán una alianza estratégica de cooperación técnica en la cual la empresa operará y administrará el proyecto (Planta de Lérida y centros de acopio) y de las utilidades descontará directamente lo concerniente al crédito que por 300 millones de pesos obtuvo Coagromur ante Finagro", explicó el ministro de Agricultura, Andrés Felipe Arias Leiva. Alquería –agregó- administrará no sólo los activos sino todo el proyecto comercial, de tal manera que Coagromur le entregará la leche recogida en los municipios de Lérida y Murillo, donde cuentan con infraestructura para la conservación y acopio del producto.

El operador no participa en el crédito como consumidor sino como garante de 20%, el resto es asumido por el Fondo Nacional de Garantías (80%). Los beneficiarios directos de esta nueva etapa de la Pasteurizadora serán los 440 asociados a Coagromur.

La cooperativa no manejará los recursos del préstamo ni del negocio, pero recibirá el 70%  del ejercicio económico anual, una vez se hayan descontado los gastos de administración y las obligaciones financieras. El Incoder asesorará en los aspectos más determinantes a la Cooperativa, tanto desde el punto de vista jurídico como de acompañamiento socio-empresarial, vinculando el proyecto a una estrategia de Área de Desarrollo Rural. Aunque la planta tiene una capacidad para 45.000 litros de leche diarios, inicialmente sólo se producirán 5.000, con una proyección a cinco años para obtener una producción optima.

COMUNICADO  DE PRENSA No.004/05

Hoy se entrega a COAGROMUR en comodato la planta y las instalaciones físicas del proyecto lechero del Norte del Tolima.

DANSOCIAL, la Gobernación del Tolima, las alcaldías de Lérida y Murillo, El Ministerio de Agricultura y desarrollo rural, el Banco Agrario de Colombia, FINAGRO, INCODER, instituciones del Estado unidas en suma solidaria en representación del sector Publico, sumados a los esfuerzos de COAGROMUR en representación del sector Solidario y la ALQUERIA  como sector privado  han facilitado el hecho de salvar lo que para muchos era una frustración de mas de 15 años.

Todos han aportado su esfuerzo para hacer realidad el inicio de este emprendimiento solidario. Una planta de procesamiento de leche para el centro del país. DANSOCIAL ha brindado apoyo jurídico a la cooperativa COAGROMUR para que pueda consolidar un esquema de trabajo con  ALQUERIA al que denominamos integrador solidario, además con la capacitación en el curso de inducción y básico  en economía solidaria a mas de 300 ganaderos de los municipios de Murillo, Villahermosa, Líbano, Lérida, Fresno, ganaderos que hoy en día están listos para ingresar a la cooperativa y con la asesoría y fortalecimiento al consejo de administración de COAGROMUR para que pudiera tomar las decisiones adecuadas para asumir este reto.

El comité operativo que realizará la entrega de la planta que hace posible este proyecto se instalará a la 9 a.m. en la Gobernación del Tolima y a las 2 p.m. con la presencia del señor Ministro de Agricultura y Desarrollo Rural, Dr. Andrés Felipe Arias,  DANSOCIAL y la Gobernación del Departamento se hará entrega efectiva de la Cooperativa  en el municipio de Lérida.

El reto es grande y todavía falta mucho por recorrer, pero con el esfuerzo de todos damos inicio a un proceso que generará desarrollo desde lo local para toda la región norte del departamento del Tolima, convirtiendo esa suma solidaria en la consolidación de respuestas económicas y sociales.

• RESEÑA HISTORICA DEL MUNICIPIO DE LÉRIDA TOLIMA

Su historia se inicia a partir del 11 de agosto de 1866, en que se fijaron sus límites con la Aldea del Líbano, pues en los tiempos de la conquista era un importante caserío de origen Pánche, que llamaban Coloya.

En 1690, un grupo de españoles se estableció allí reduciendo a la servidumbre a sus moradores, lo que determinó el alzamiento de éstos, motivos por el cual los españoles solicitaron a la Real audiencia de Santa Fe de Bogotá  el traslado de esta cabecera a la Hacienda "Peladeros", petición que fue concedida en 1775.

Aceptada la petición por la Real Audiencia, el Virrey Manuel Antonio Flores, dio forma legal al hecho el día 26 de junio de 1777, con el nombre de "Peladeros".

En 1851, por petición del señor cura párroco de Mariquíta, quien ocupaba puesto en la Cámara Provincial de la misma, se le cambio el nombre de "Peladeros" por el de Lérida. "En 1845, una creciente del río Lagunilla redujo casi a la nada a su población".

FUENTE: Anuario Histórico – Estadístico del Tolima. 1958.

6.3 ASPECTOS GEOGRAFICOS

6.3.1 Años de fundación y creación.

Fundación: 1777

Fundadores: Manuela Arciniegas

6.3.2 Localización. El Municipio de Lérida, se localiza al norte del Departamento del Tolima, a 73 Kilómetros de la capital Ibagué, su cabecera se encuentra situada entre los 4º 52' 58" de Latitud Norte y los 74º 55' de Longitud al Oeste de Greenwich y altura promedio de 366 Metros sobre el Nivel del Mar.

6.2.3 Extensión. Total: 281 Km 2 – Area aproximada de 26.960 Hectáreas (307.73 – 1.14% Área Urbana y 26.652 – 98.86 % Área Rural)

6.3.4 Límites Generales.

NORTE: Con el Municipio de Armero.

OCCIDENTE: Con el Municipio del Líbano.

ORIENTE: Con el Municipio de Ambalema.

SUR: Con el Municipio de Venadillo.

6.4 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

• Límites Precisos. Decreto 670 de 1950 expedido por el Gobierno Departamental y Decreto 2441 de 1950 aprobado por el Gobierno Nacional.

• Con el Municipio de Armero: "Partiendo del puente que comunica la carretera de Cambao con la Hacienda el Triunfo, sobre el río Lagunilla, punto de concurso de los territorios de los municipios de Armero, Ambalema y Lérida, se continúa aguas arriba, por dicho río Lagunilla, hasta su confluencia en su margen derecha con la quebrada de las Animas, punto donde concurren los territorios de los municipios de Armero, Lérida y Líbano y fin de la línea limítrofe descrita"

• Con el Municipio del Líbano: "Partiendo de la confluencia del río Lagunilla con la quebrada de las Animas, punto donde concurren los territorios de los municipios de Lérida, Líbano y Armero, se sigue aguas arriba por esta quebrada, hasta su confluencia con la Quebrada de los Tiestos; se continúa aguas arriba, por esta ultima quebrada, hasta su nacimiento en la cuchilla de la Estrella, donde sé colocar  un mojón; se sigue en dirección general suroeste por la cima de esta cuchilla, que más adelante toma el nombre de El Descabezado, hasta encontrar el nacimiento del río Bledo, donde se colocará  un mojón; se continúa por este río, aguas abajo, hasta encontrar en su margen derecha la cuchilla denominada de San Jorge; se sigue en dirección general Suroeste por la cima de esta cuchilla, pasando por el alto de San Jorge, hasta su terminación en el cerro denominado Morro-negro donde se colocará  un mojón; se continúa en dirección general Suroeste por la cima de una cuchilla que se desprende del cerro mencionado hasta el sitio llamado el Chuzo, donde nace la quebrada de Guarico; y se sigue por esta quebrada aguas abajo, hasta su confluencia con el río Recio; se continúa por este río, aguas abajo hasta su confluencia con el río de la Yuca, punto de concurso de los territorios de los municipios de Lérida, Líbano y Venadillo, final de la línea limítrofe descrita y donde se colocará  un mojón".

• Con el Municipio de Venadillo: "Partiendo de la confluencia de la quebrada el Fraile con el río Recio, punto de concurso de los territorios de los municipios de Venadillo, Lérida y Ambalema, se continúa aguas arriba, por el mencionado río Recio, hasta su confluencia con el río la Yuca, punto donde concurren los territorios de los municipios de Venadillo, Lérida, Líbano y Santa Isabel, final de la línea limítrofe descrita y donde se colocará  un mojón".

• Con el Municipio de Ambalema: "Partiendo de la confluencia del río Recio con la quebrada del Fraile, lugar donde concurren los territorios de los municipios de Lérida, Ambalema y Venadillo, se continúa aguas arriba, por esta quebrada hasta su confluencia con la quebrada Agua Blanca; se sigue aguas arriba por esta quebrada, hasta su confluencia con la quebrada de Dindal; se continúa, aguas arriba por esta última quebrada, hasta su nacimiento en el punto llamado la Loma de Buenavista, donde se colocará un mojón; se sigue en dirección general Norte, por la cima de esta loma, que más adelante toma el nombre de la Mojarra, hasta encontrar el borde sur del carreteable que de Ambalema conduce a la Sierra, donde se colocará un mojón; se continúa en dirección Occidental y borde sur de este camino, hasta encontrar la loma llamada Rabo de Zorra, donde nace la quebrada de la Guandinosa, donde se colocará un mojón, se continúa por esta quebrada, aguas abajo hasta su confluencia con la quebrada de Gualí, donde se colocará  un mojón; se sigue en línea recta, dirección general noroeste y una distancia de 120 mm, medidas en la ampliación aérea del Instituto Geográfico Militar y Catastral C. 225- No. 408, pasando por la cima del morro u otero llamado la Loma del Tanque y donde se colocará un mojón, hasta encontrar el borde occidental de la carretera que del Ingenio del Triunfo conduce al puente sobre el río Lagunilla, donde sé colocar un mojón; se continúa en dirección general Noroeste por la carretera y borde dichos, hasta su encuentro con el río Lagunilla, punto de concurso de los territorios de los municipios de Lérida, Ambalema y Armero y fin de la línea limítrofe descrita, donde se colocará  un mojón".

• División Político – Administrativa

Barrios en la zona urbana:

6.4.3. Aspectos Demográficos. Según la Oficina de Estadísticas del Hospital Reina Sofía de España del Municipio contaba con una población de 26.281 personas para el año Dos Mil Uno (2001), de los cuales 18.208 corresponden a la cabecera municipal equivalentes al 69.28% y 8.073 son rurales equivalentes al 30.71%. El DANE estimó con base en la población ajustada por omisión censal de 1993, una proyección definitiva a 30 de Junio de 2003 de: 27.474 habitantes.

6.5 ASPECTOS SOCIOECONÓMICOS

6.5.1. Sector Social. El Municipio de Lérida cuenta con una corporación administrativa local, compuesta por trece (13) Concejales elegidos por voto popular. Un personero municipal designado por el Concejo Municipal, en el nivel Ejecutivo encontramos, el Alcalde acompañado por tres (3) Jefes de División.

Se cuenta con instituciones del orden nacional, departamental y municipal que contribuyen al desarrollo del municipio.

La base económica esta fundamentada en el sector agropecuario, la actividad de mayor incremento es el cultivo del arroz y sorgo principalmente. El sector pecuario cuenta con 12.808 has en pastos artificiales mejorados y naturales que sirven de fuente alimenticia a la población ganadera.

6.5.2 Educación. El Municipio de Lérida cuenta en el sector urbano como rural con 27 establecimientos de educación preescolar, primaria secundaria, 1 de educación superior en el sistema abierto y a distancia y 1 de Educación Superior Presencial. El alfabetismo en el sector urbano como rural es del 70,9% lo que significa que por cada 100 niños 79 ingresan al sistema educativo y 21 quedan fuera de él.

La tasa de escolarización en secundaria y media vocacional es del 55.7% lo que indica que el 44.3% en edad escolar de secundaria y media esta por fuera del sistema educativo.

En el sector de la educación superior esta representado por dos instituciones como la Universidad del Tolima y la Corporación Minuto de Dios, que aparecen a partir del año 1989. En el ámbito de CREAD sistema abierto y a distancia:

6.5.3 Salud. En el área Urbana se cuenta con cuatro centros Hospitalarios dos (2) en el sector público y dos (2) en el sector particular, entre ellos tenemos al Hospital regional Reina Sofía de España nivel II, que cuenta con la infraestructura física, equipos y recursos humanos necesarios para cubrir en términos de calidad y eficiencia los servicios que demanda la comunidad actualmente, el Hospital Especializado Granja Integral que es también regional y de nivel II, presta servicios en medicina general y especializada, generalmente en la salud mental del individuo. En el sector privado tenemos la Clínica Manuel Murillo Toro que presta servicios de Consulta de Medicina general, Laboratorio clínico Terapia Respiratoria, Optometría y Odontología, Centro Medico San Sebastián de Girardot cuenta con los servicios de consulta de medicina General, laboratorio clínico y Odontología.

6.5.4 Sector económico. El municipio presenta una economía plenamente agrícola, destacándose productos como el arroz, sorgo y frutales, en segundo renglón encontramos la ganadería que se constituye en un renglón de gran importancia. Encontramos también la avicultura que es una economía plenamente campesina, con aves de corral. Su comercio es dinámico y estable, muy superior a de sus vecinos Armero Guayabal y Ambalema, en el comercio se destacan los medicamentos, textiles, tiendas y abarrotes, los supermercados, panaderías, insumos agrícolas, veterinarias, etcétera. Cuenta con tres molinos de arroz Apresar de todo lo anterior no pudo ocupar la posición que ostentaba Armero, nunca fue la ciudad regional como en su momento fue bautizada dado que no se ubicaron en este municipio las empresas que se tenias previstas ya que estas se radicaron en Ibagué gracias a un "mico" en el decreto, la única que se estableció en este municipio fue la Empresa "Industrias Alimenticias de Lérida S.A. (IALAS) o PROLAC como normalmente se conocía.

Hipótesis

H1: El fracaso de la Pasteurizadora de Lérida Tolima se debió enteramente a fallas o deficiencias de naturaleza administrativa, ya que existía total ausencia de controles administrativos y financieros, sin contar la negligencia y la falta de previsión de la gerencia administrativa.

H2: El fracaso de la Pasteurizadora de Lérida tolima es producto de la confluencia de varios factores: deficiencias administrativas, inadaptabilidad de la empresa para hacer frente a los cambios que exigen el mercado y el avance tecnológico, fallas de calidad del producto y la falta de pertenencia y compromiso de los empleados para con su empresa.

Metodología

La presente investigación se puede clasificar como básica, de tipo descriptivo, ya que su preocupación radica en describir los elementos que provocaron el fracaso de la empresa Pasteurizadora IALAS, PROLACT de Lérida Tolima, se pretende llegar a emitir explicación, se analizaron los fenómenos tal como se dieron en su contexto natural para después analizarlos sin la manipulación deliberada de las variables y dimensiones.

El tipo de información a obtener será de tipo cualitativo debido a que la investigación está referida a todos aquellos aspectos que denotan cualidad y que son susceptibles de tomar valores no numéricos, diferentes, comprendidos o no dentro de cierto límite, siendo el objetivo la riqueza, profundidad y calidad de la información y no la cantidad y estandarización (Hernández R.; Fernández C.; Baptista P., 1995).

8.1 POBLACIÓN Y MUESTRA

Para la realización de este estudio se seleccionó a la empresa pasteurizadora IALAS, PROLACT de Lérida Tolima por haber atravesado la penosa situación de quiebra y ser una empresa representativa para el municipio de Lérida Tolima. A su vez, se tomo como muestra a los ex empleados de dicha empresa, principalmente aquellos que desempeñaron funciones administrativas.

Vale destacar, que actualmente solo una persona de los antiguos empleados de la Pasteurizadora está laborando en ella. Este factor se convirtió en una limitación muy clara para el desarrollo de la investigación, debido que muchos de los antiguos funcionarios ya no residen en el municipio de Lérida y otros no estaban dispuestos a ser entrevistados. Finalmente, se ubicaron los que estaban dispuestos a hacerlo, los cuales colaboraron en todo lo concerniente al fracaso de la empresa en estudio.

8.2 UNIDAD DE ESTUDIO Y UNIDAD DE ANÁLISIS

Hernández, Fernández y Baptista (1995), utilizan el término de unidad de estudio para referirse al objeto de la investigación, que en este caso corresponde a la gerencia de administrativa de la empresa objeto de la investigación. Con respecto a la unidad de análisis, la definen como aquellos elementos que van a ser medidos, en esta investigación, la misma corresponde al responsable de llevar la gestión administrativa en la empresa seleccionada, pero dado que su información seria sesgada por el grado de responsabilidad en el fracaso de la empresa en estudio se recurrirá a entrevistar a otros funcionarios sabedores de los manejos internos, pero sin revelar su identidad para favorecer la fidelidad de la información.

En función de la información suministrada a través de entrevistas, tanto la que se corresponde con el cuestionario preestablecido, como aquella información que se escapa de la estructura pero es fundamental para la investigación se realizara el análisis de las causas que dieron como efecto la quiebra de la empresa.

8.3 UNIDAD DE CONTEXTO, UNIDAD DE ESTUDIO, UNIDAD DE ANÁLISIS

Pasteurizadora IALAS, PROLACT de Lérida Tolima – Gerencia Administrativa – Información suministrada a través de una entrevista semi-estructurada realizada a ex funcionarios del área administrativa y de otras dependencias.

8.4 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Los pasos del diseño de investigación fueron los siguientes:

• Estudio Bibliográfico

• Diseño del instrumento en función de las hipótesis y de los objetivos específicos.

• Aplicación del instrumento.

• Procesamiento de datos

• Análisis y discusión de resultados.

• Conclusiones y recomendaciones.

8.5 INSTRUMENTO DE MEDICIÓN

Medir es "el proceso de vincular conceptos abstractos con indicadores empíricos" (Hernández et al, 1995), proceso que se realiza mediante un plan explícito y organizado para clasificar los datos disponibles en términos del concepto que el investigador tiene en mente. En esta investigación se utilizó la entrevista semi-estructurada (con preguntas cerradas en favor de concretar parte de la información de un modo bastante preciso y con preguntas abiertas en busca de mayor profundidad y amplitud en otras materias de interés).

8.5.1 La entrevista semi-estructurada. Técnica basada en la conversación que tiene como finalidad la obtención de información. Hay muy diversos tipos de entrevistas: laborales (para informarse y valorar al candidato a un puesto de trabajo), de investigación (realizar un determinado estudio), informativas (reproducir opiniones) y de personalidad (retratar o analizar psicológicamente a un individuo), entre otras.

En una entrevista intervienen el entrevistador y el entrevistado. El primero, además de tomar la iniciativa de la conversación, plantea mediante preguntas específicas cada tema de su interés y decide en qué momento el tema ha cumplido sus objetivos. El entrevistado facilita información sobre sí mismo, su experiencia o el tema en cuestión.

La entrevista como instrumento de investigación ha sido utilizada de forma ambiciosa por antropólogos, sociólogos, psicólogos, politólogos o economistas. Es por ello que gran parte de los datos con que cuentan las ciencias sociales proceden de las entrevistas. Los científicos sociales dependen de ellas para obtener información sobre los fenómenos investigados y comprobar así sus teorías e hipótesis. (Ver anexos)

8.5.2 Aplicación del instrumento. Una vez validado el instrumento para determinar que su ejecución diera los resultados esperados, este fue debidamente explicado a los ex funcionarios y posteriormente se llevó a cabo la entrevista.

8.5.3 Procesamiento de los datos. Lo siguiente fue elaborar una matriz con los datos obtenidos a través del instrumento de medición de tal manera que fuese sencillo realizar posteriormente un análisis comparativo de los elementos identificados como causas del fracaso de la empresa seleccionada.

Personas que intervienen

El equipo investigador, conformado por German Acosta Amaya y Mary Luz Romero Hernández, estudiantes de último año de administración de empresas de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD, consiguieron entrevistar a la parte administrativa, los doctores, Alberto Mejía, gerente de IALAS y a Olga Bonilla, la contadora de IALAS.

Fuera de las preguntas de la entrevista, ellos comentaron al respecto del fracaso de la Pasteurizadora:

La empresa IALAS empezó con un capital de trabajo de $34.000.000 de pesos (era muy poco presupuesto para la envergadura del proyecto), con una capacidad para transformar 45 mil litros día, pero solamente procesaban 9 mil litros, el pueblo de Lérida, y el del departamento no compraban el producto a pesar que era 100% leche pura.

La empresa pasteurizadora se constituyo el 15 de Julio de 1995 y entro en proceso de liquidación el 1 de Noviembre de 1999, es decir, solo funciono 4 años. Antes del cierre definitivo, los antes citados se reunieron con el ministro de agricultura y le enviaron cartas al presidente de la republica de la época, Doctor Andrés Pastrana Arango, pero no hubo apoyo alguno. En Junio del 2002 a los empleados se les dio vacaciones colectivas pero a su regreso la empresa ya había cerrado. A todos los empleados aun se les adeudan sus prestaciones. Cabe anotar que IALAS termino sin activos, porque nunca los tuvos.

Entre 1999 y 2002 fue cuando se presentaron anomalías como el robo continuado de productos y partes de los automotores, ya que los empleados no recibían los buenos sueldos a que estaban acostumbrados, solo ganaban comisiones. Se desapareció un computador y el plástico donde empacaban el yogurt.

Para el equipo investigador, la información suministrada por la parte administrativa fue en algún grado sesgada, no aceptaron culpa alguna, ni responsabilidad por el fracaso del proyecto lechero de Lérida Tolima. También sigue siendo una incógnita la razón por el cual no se acepto la alianza estratégica con Colanta, la cual hubiera salvado a la empresa.

La ubicación de la planta fue estratégica, se pretendió que Lérida Tolima fuera la ciudad regional, centro de las actividades economicas y comerciales de la zona, pero esto solo fue una muy buena idea de un soñador. Pero en la práctica es viable. El equipo investigador, pudo establecer que los hatos encargados de surtir a la Pasteurizadora de materia prima, organizados en una cooperativa, preferían vender su producto a otros, que a la empresa en estudio, ya que el precio que obtenían por fuera era mayor, teniendo esta que comprar leche de otros departamentos.

La zona si es apta para tener un proyecto de esta naturaleza, solo falta la voluntad y el apoyo de los productores y consumidores, locales y regionales. La norma que prohíbe vender leche cruda directamente al público, favorecerá a esta empresa y a otras de esta misma naturaleza.

La viabilidad de este tipo de proyectos radica en el volumen de ventas, dado su bajo nivel de ganancia, si se sostiene altos niveles de calidad. En la pertenencia de los consumidores regionales y en la optima calidad del producto radica el éxito de este proyecto.

Cronograma de trabajo

Como este informe, constituirá el trabajo de grado para optar al titulo de ADMINISTRADOR DE EMPRESAS, la recopilación de información y su respectivo análisis debe estar concluido antes de terminar el noveno semestre académico, junio de 2006 para sustentar antes de terminar materias y graduarnos al finalizar el décimo semestre.

GRAFICAS DE GANTT

TABLA 2. ACTIVIDADES 2005 – 2006

Fuente: Datos del autor.

TABLA 3. ACTIVIDADES 2006 – 2007

Fuente: Datos del autor.

Recursos

Talento Humano: Para llevar a cabo el proceso de investigación, Germán Acosta Amaya y Mary Luz Romero Hernández estudiantes de décimo semestre de administración de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia, UNAD, serán los encargados de recopilar información y de su posterior análisis.

Recursos materiales: Se cuenta con un ordenador en el cual se almacenaran los datos e informaciones recopilados, para posteriormente armar el informe.

Recursos financieros: El dinero que se invertirá en las diversas actividades propias de la investigación provendrá de recursos propios, se cuenta con un presupuesto preestablecido de $1.100.000,oo, estos se apropiaran en la medida que se avanza en el estudio y se distribuirán de la siguiente manera:

TABLA 4. PRESUPUESTO

FUENTE: Datos del autor.

Análisis y discusión de resultados

Teniendo en cuenta todo lo que al respecto del fracaso de las empresas se ha publicado, bien sea físico o en medios magnéticos (Internet), los investigadores procedieron a centrarse en el fracaso de la Pasteurizadora de Lérida Tolima (IALAS, PROLACT).

Una vez obtenida toda la información necesaria, mediante la aplicación del instrumento de medición, se procedió a agrupar dicha información en una matriz general de datos divida en las tres grandes variables previamente establecidas.

Este estudio permitió establecer que fueron como en la gran mayoría de las quiebras, fallas administrativas las causantes del fracaso del proyecto lechero del Norte del Tolima. Entre los aspectos más relevantes se encontraron: fallas en controles internos, fallas en procesos internos, problemas de comercialización y errores al resolver problemas y tomar decisiones. Todas y cada una de las anteriores tienen su asidero en deficiencias administrativas.

Pocas publicaciones, de las muchas que abundan en el segmento de literatura sobre temas gerenciales abordan el tema del fracaso de los administradores y de las empresas que ellos gerencian. Aprender de los errores es con frecuencia más enriquecedor que aprender de los aciertos, porque los fracasos generalmente aportan lecciones más profundas, más interesantes así estas sean ajenas. Esto, que es cierto en la vida personal, es igualmente válido en la vida profesional. Pero son escasos los investigadores serios que han hecho bien la tarea de analizar las equivocaciones. Labor que se dificulta mucho, porque como lúcidamente afirmo John F. Kennedy,"las victorias tienen muchos padres, pero las derrotas son huérfanas".

Por fortuna para el futuro gerencial, algunos investigadores están explorando en detalle los orígenes y las causas de las desgracias de las empresas.

Jean-Paul Sallenave, en su libro La Gerencia Integral, 1994, afirma que la primera obligación del gerente o administrador de una empresa es asegurar la supervivencia de la organización de la cual es responsable. El puesto que ocupa lo obliga a reconocer los síntomas del fracaso y diagnosticar acciones de supervivencia como el repliegue, refuerzo o la acción política, ya que el único problema que le debe interesar es la supervivencia.

La firma Dun & Bradstreet, que publica en Norteamérica datos sobre las causas de quiebra, atribuye la responsabilidad de ésta en un 65% o más a la incompetencia de la administración y la segunda causante es la falta de experiencia en el sector de actividad de la empresa, lo cual no es enteramente cierto a criterio de los investigadores de este trabajo, coincidimos con Jean-Paul Sallenave, 1994, ya que entonces como se explicaría que muchas empresas logren sobrevivir y prosperar teniendo estas deficiencias 1 y 2 responsables del fracaso de las empresas. Sin lugar a dudas lograr una estrategia superior o la "suerte" es la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Si se analiza con detenimiento cualquier empresa con problemas, probablemente se descubrirá que el problema es la gestión. Si se pregunta a los empleados por sus trabajos todos se quejaran de los administradores o directivos, si se les pide que resuman los factores críticos que se han interpuesto en el camino del éxito de su empresa; y si además se les pide que nombren a los individuos que son los máximos responsables de las oportunidades perdidas y de los proyectos echados a perder de los que ellos han sido testigos, los directivos o los administradores encabezarían la lista.

El hecho problemático es que la gestión mediocre es la norma. Esto no se debe a que algunas personas nazcan sin el gen de la gestión, o porque se ascienda a las personas equivocadas, o porque el sistema se pueda manipular aunque todas estas cosas ocurren continuamente. La explicación más habitual es mucho más sencilla: la gestión competente es algo tan extraordinariamente difícil que pocas personas parecen hacerlo bien por más que lo intenten. La mayoría de esos directivos poco brillantes de los que todos se quejan hacen todo lo que pueden por gestionar bien.

De una forma u otra, la gestión se ha convertido en uno de los trabajos más habituales del mundo, y, sin embargo, las exigencias que se les plantean a los administradores son prácticamente imposibles de cumplir. A los principiantes se les pide una larga lista de técnicas de gestión más o menos clásica en áreas como finanzas, control de gastos, distribución de recursos, desarrollo de producto, marketing, fabricación, tecnología y una docena más de áreas. También se les exige que dominen artes de gestión como estrategia, persuasión, negociación, redacción, saber hablar, escuchar. Además, se les pide que asuman la responsabilidad del éxito de la organización, que ganen mucho dinero y que lo compartan generosamente. También les exigen que demuestren las cualidades que definen el liderazgo, la integridad y el carácter, cosas como visión, fortaleza, pasión, sensibilidad, compromiso, intuición, inteligencia, ética, carisma, suerte, valor, tenacidad e incluso de vez en cuando humildad. En otras palabras, practicar esta profesión tan habitual adecuadamente requiere que la gente demuestre a diario una combinación de técnicas dignas de San Pedro, Pedro el Grande y el Gran Houdini. Por lo tanto no debe sorprendernos que parezca que la mayoría de los directivos o administradores no están a la altura. ¹

12.1 DEFICIENCIA ADMINISTRATIVA

A la empresa en estudio se le pretendía realizar un diagnostico, que en términos sencillos es el proceso de comparación entre dos situaciones: la presente, que se llega a conocer mediante la indagación, y otra ya definida y supuestamente conocida que sirve de pauta o modelo. El "saldo" de esta comparación o contraste, es lo que se llama diagnostico.

El diagnostico organizacional como el financiero debe practicarse con base en el previo conocimiento de las capacidades empresariales, las variables exógenas no controlables por la gerencia y las políticas establecidas por la dirección para evaluar el alcance de los objetivos fabriles, mercantiles y financieros. El diagnostico debe cimentarse en la comparación de los resultados reales y los fijados al formular los planes y debe sustentarse en la cotejación de resultados obtenidos y los que habrían podido alcanzarse mediante la plena utilización de la capacidad instalada. Lamentablemente esto no es un diagnostico es una "autopsia", ya que no se cuenta con la información de cómo la ultima administración recibió la empresa de su antecesor.

La gestión directiva se califica positivamente en la medida que tienda al mejoramiento o sostenimiento de condiciones económicas adecuadas o por el saneamiento de los resultados financieros adversos, el punto de partida para evaluar las ejecutorias de una empresa es el conocimiento profundo de las capacidades de inversión, compra, producción y ventas, disponibles por la firma al inicio del periodo de operaciones.

Es de esperarse que si al inicio de labores no se contaba con suficiente superávit acumulado y además la confiabilidad de financiamiento externo no mostraba signos halagüeños, pueden considerarse estos antecedentes para explicar problemas surgidos en el lapso evaluado y que incidieron negativamente sobre el desarrollo normal de los planes fijados. Si, por el contrario la empresa contaba con holgura de financiamiento interno mediante la capitalización de utilidades y tenia suficientes activos para respaldar deudas que no comprometieran la estructura financiera, la capacidad de invertir no puede señalarse como razón del incumplimiento de metas trazadas, debiendo recabar entonces información sobre la capacidad de compra vigente al empezar el periodo y que es influenciada directamente por la capacidad de invertir.

La equivocada administración del capital de trabajo es causa frecuente de quiebras, la administración adecuada de los recursos líquidos desempeña un papel trascendental para garantizar la supervivencia empresarial, son múltiples los casos de empresas que, no obstante gozar de buena reputación en el mercado por la buena calidad de los productos y la eficiencia en el servicio prestado a los clientes, llegan a enfrentar la quiebra por que en su afán de vender incrementan inventarios y cartera, presentándose insuficiencia de recursos líquidos para cancelar a tiempo obligaciones comerciales y financieras.

La cartera de una empresa es el resultado del otorgamiento de un crédito a otras firmas o individuos y constituye un activo valioso que requiere ser estudiado con cuidado; aunque lo ideal seria recuperar toda la cartera, ninguna empresa está exenta de sufrir los contratiempos del no pago por parte de los clientes, lo cual se explica por la quiebra de los clientes, la desaparición de los compradores o la actitud deliberada de estos de incumplir los pagos.

Se comentaba que la empresa en estudio enfrento una seria falta de liquidez debido al otorgamiento de créditos por parte de la gerencia sin asegurarse que dichos clientes tuvieran el respaldo suficiente que soportaran los activos que la empresa les estaba entregando, además, que dichos créditos pasaron a convertirse en incobrables y fueron remitidos al P y G de la empresa. Se comprobó que todo lo anterior era falso. Los pocos clientes que tenia la empresa están a paz y salvo con la empresa.

A largo plazo las empresas no rentables desaparecen. La rentabilidad es cuestión de supervivencia, Jean-Paul Sallenave, 1994. La revisión de los informes financieros muestra la fragilidad de la empresa desde el punto de vista de la rentabilidad; por ejemplo, tomando los ingresos totales provenientes de la venta de leche pasteurizada, queso doble crema, venta de yogurt, queso semi-descremado, mantequilla, venta de agua y refrescos, del mes de enero de 1999, estos ascienden a la suma de $165.071.539,37 contra los costos y gastos del mismo periodo por el monto de $156.515.287.12 dejando una utilidad de $8.557.252.26 si se tiene en cuenta que la nomina de la planta era en promedio de $7.500.000 en un periodo corto de parálisis o de perdida de mercado, la empresa rápidamente empezaría a incumplir sus obligaciones internas y externas, lo que efectivamente ocurrió ya que no contaban con reservas para contrarrestar las crisis.

Un aspecto de suma importancia en el cual se nota la ineficiencia administrativa, se manifiesta en que la empresa no contaba con sistemas eficaces de control en sus dependencias, a pesar que se realizaban auditorias cada treinta días, estas nunca arrojaron alguna anormalidad; jamás hubo ninguna sanción o medida disciplinaria después de las auditorias y mucho menos de los controles generales rutinarios.

Pero para el equipo investigador es claro que si existió el robo continuado, y lo peor es que era en forma descarada por parte de muchos empleados, consistente en fugas de productos terminados, los cuales eran comercializados con los empaques de la empresa y nadie se percato nunca de la falta de materias primas y de los elementos de empaque. Es claro que estas acciones no fueron las causantes directas del fracaso, pero ayudaron a cavar la tumba y demuestran que sus sistemas de control eran ineficientes o totalmente ineficaces, reiterando que la mala administración es la responsable directa del fracaso.

Cuando se nombra un administrador o gerente, se les contrata precisamente para solucionar problemas, esa es la manera en que se justifica el sueldo que la empresa le paga, que para el caso de la remuneración de la gerencia de la empresa en estudio en 1999, era superior a $1.165.869,00 ya que falta anexar las comisiones que para las ventas de febrero de 1999 fueron de $625.707,57.

La gerencia administrativa de la Planta Pasteurizadora IALAS, PROLACT detecto los síntomas, vio venir el desastre y no empleo ninguna acción de supervivencia, se petrificaron y esto en administración es una falla imperdonable, es preferible retractarse que petrificarse, rectificar el rumbo o dar un paso al costado si no se siente preparado para afrontar los problemas, y esperar que otro en su lugar mejor preparado o no los solucione. Ya que lo que debe tener siempre en mente cualquier administrador es la supervivencia de la empresa. Si a un administrador no le es posible hacer crecer la empresa su mínima obligación es entregarla en la misma situación en que la encontró.

Que en la empresa estudiada se cometieron casi todos los errores y se manifestaron la gran mayoría de las deficiencias administrativas, es totalmente innegable, tanto así que tuvieron la oportunidad de salvar la empresa mediante una alianza estratégica con Colanta pero inexplicablemente se rechazo y se prefirió soportar hasta el final con su poca competitividad, porque ya sin mercado, su final era eminente.

La empresa prácticamente sin entradas no pudo cancelar nomina, los servicios públicos básicos para su funcionamiento como la energía eléctrica, cuya deuda ascendió a más de $50.000.000 de pesos y agua por $3.000.000 a precios del 2000, se incumplieron los pagos a proveedores y se permitió "chatarrizar" prácticamente todo su parque automotor. Por todo lo anterior el fracaso es debido a la mala gerencia.