Metodología de investigación por título de licenciado en administración de empresas (página 3)

La entrevista, constituye el instrumento por excelencia de la Investigación sociológica: Compensa la falta de tubo de ensayo del químico o del microscopio del bacteriólogo. Es juntamente con el cuestionario una de las técnicas estelares de la investigación social, por su fácil aplicación a grandes conjuntos de personas.

CLASES DE ENTREVISTA:

Según Hernández se conocen las tres clases de entrevista siguientes:

a. ESTRUCTURADA Llamada también Entrevista dirigida, controlada, o guiada es aquella que se ciñe a un Plan preestablecido, a un diseño y se realiza de acuerdo a una guía o formulario previamente preparado con preguntas que responde a las hipótesis formuladas. El Instrumento fija los reactivo s y el orden en que se harán. Este tipo de entrevista es el más aconsejable porque permite procesar los datos e informaciones proporcionados.

• b. Entrevista Semiestructurada

Es la que basándose en una guía no tan formal y rígida permite que el entrevistador pueda introducir algunas preguntas para esclarecer vacíos en la información; esto quiere decir que no todas las preguntas están predeterminadas.

• c. Entrevista no estructurada

Este tipo de entrevista es abierto y libre, en el sentido de que el entrevistador tiene libertad para hacer las preguntas, pero siempre basándose en una guía general de contenido, aunque no específica. Este tipo de entrevista se ajusta a las necesidades de la Investigación de tipo cualitativa.

• d. ENTREVISTA GRUPAL

No es la frecuente, pero es altamente recomendable, consiste en que la conversación o diálogo se realiza entre uno o más entrevistadores y un grupo de personas pero que pertenecen a una misma clase, por ejemplo, trabajadores de un sindicato, profesores, padres de familia, empleados, etc.

La entrevista en grupo bien conducida, proporciona valiosas informaciones que no se podrían obtener en una entrevista individual, ya que permite distinguir entre varios informantes, matices entre sí y lo que es más importante, permite descubrir quién o quiénes tienen la razón o la información correcta.

E. La Entrevista Focalizada

Consiste en formular preguntas orientadas hacia un determinado aspecto que se quiere conocer. Ej. Utilización de las aguas servidas.

Es un tipo de entrevista abierta en la que el entrevistador tiene una guía de contenidos o temas a tratar y sobre los cuales deberá formular una lluvia de preguntas hasta quedar esclarecido el punto a anlizar. Ello requiere agudeza y habilidad del entrevistador, así como mucho tacto para formular las preguntas adecuadas.

PAUTAS PARA LA ENTREVISTA

• A) Antes de la Entrevista

• Presentación del entrevistador : Antes de llevar a cabo la entrevista, el Investigador debe cursar una nota o carta, al entrevistado, anunciándole que ha sido escogido en la muestra de estudio y que por tanto le ruega atenderlo en una fecha determinada.

• Conocimiento previo del «campo»: Antes de la entrevista también es aconsejable conocer el entorno de la persona o grupo de estudio, para evitar desencuentros.

• Contacto con líderes: De ser posible sería aconsejable, cuando se trata de entrevista grupal, conocer a los líderes del grupo, para explicarles el motivo de la entrevista y evitar desencuentros.

• Aspectos personales del entrevistador: Vestimenta, modo de ser, etc.

• Preparación específica: El entrevistador debe estar capacitado en el arte de la entrevista, así como tener en cuenta el conjunto de principios directivos para el desarrollo de la entrevista.

PAUTAS PARA LA ENTREVISTA

• B) Durante la Entrevista:

• Es importante que el primer contacto entre el entrevistador y el entrevistado, genere una corriente de simpatía, empatía, y ello va depender del saludo amable y respetuoso del entrevistador.

• Ayudar al informante para que se sienta seguro y locuaz.

• Utilizar un vocabulario adecuado a la situación y de acuerdo al marco teórico de referencia del informante.

• Actuar con espontaneidad y franqueza, sin argucias y rodeos.

• No discutir las opiniones del entrevistado ni inducir a sugerir respuestas.

• Evitar posturas de ser un personaje y hacer alardes de autoridad.

• No dar ejemplos ni hacer admoniciones morales.

• Prestar atención no solo a lo que sea importante para probar hipótesis, sino también a lo que quiere expresar.

• El entrevistador solo debe hablar en determinadas situaciones:

• Para calmar al entrevistado cuando se siente nervioso.

• Para retomar cuestiones olvidadas u obviadas.

• Para analizar y profundizar sobre determinadas opiniones del entrevistado.

• No apremiar al informante para que termine su relato.

• Ayudar al informante para que concluya su relato, mediante expresiones cortas como: y luego, cuándo, dónde, siga adelante, entonces, por qué?. Etc.

• Registrar la información en libreta de apuntes, en USB u otro medio seguro.

• Agradecer al informante por sus respuestas y garantizarle confidencialidad.

• B) Después de la Entrevista

• Analizar las respuestas, lo más inmediatamente posible, registradas en USB u otro medio para no perder detalles de la entrevista.

• EL ANÁLISI DE CONTENIDO

Concepto.- Es la técnica más difundida para investigar, el contenido, el mensaje, las ideas contenidos en las comunicaciones de masas, ya sea periódicos, revistas, discursos, propaganda, etc. Es la técnica para estudiar y analizar la comunicación de una manera objetiva, sistemática y cuantitativa.

Aplicaciones.- Se aplica a cualquier forma de comunicación, no solo documental sino también de la comunicación discográfica, iconográfica, etc. Sirve para:

• a. Estudiar las ideas contenidas en un texto, en una comunicación.

• b. Describir la tendencia ideológica de la persona, de un partido o de una institución.

• c. Establecer las diferencias internacionales en el contenido de la comunicación.

• d. Conocer la personalidad de las personas (actitudes, valores, preocupaciones).

• e. Identificación de intenciones, estado psicológico de las personas y grupos.

• f. Develar diferencias en el contenido de la comunicación.

• g. Medir la claridad de los mensajes.

• h. Descubrir estilos de comunicación.

El análisis del estilo se realiza mediante la codificación.

CODIFICACIÓN.- Proceso mediante el cual las características más significativas del contenido de un mensaje son transformadas a unidades de análisis, tal que permitan su análisis y descripción.

Para codificar es preciso definir: el universo a analizar, las unidades de análisis y las categorías de análisis.

a) Universo Es el objeto marco de análisis; Ej. Constitución Política del Perú. b) Unidad de análisis Es el elemento básico de estudio del análisis de contenido; son segmentos del conjunto de los mensajes caracterizados mediante el uso de un conjunto de variables o categorías. Berelson, citado por Hernández, considera cinco tipos de unidades de análisis:

• 1. La palabra: es la unidad de análisis más simple. Ejemplo: En todos los discursos de Alan García Pérez (universo), cuántas veces ha pronunciado la palabra, democracia (unidad de análisis).

• 2. El tema: Se refiere al título o a un enunciado expresado mediante una oración simple, sobre algo. Ejemplo: Administración de Justicia; el Constructivismo, Políticas de Estado del Acuerdo nacional.

• 3. El Ítem: Se define como una unidad total empleada por productores de material simbólico o como la unidad de análisis más global, más grande. Ejemplo: La Ley Universitaria N° 23733, método de la hermenéutica, el análisis estocástico.

4. El Personaje: Cuando se trata de una persona: Ejemplo: Amauta Walter Peñaloza Ramella, Premio Nobel Mario Vargas Llosa.

5. Medidas de espacio-tiempo: Son unidades físicas que se utilizan en los análisis de mensajes de periódicos, revistas, radio y TV. Ejemplo: El centímetro-columna en los diarios y revistas como Tarea», «palabra de Maestro», «Foro educativo», el minuto en radio y TV.

• C) CATEGORÍAS

Son los niveles o variables que asumen las unidades de análisis y que permiten su caracterización. Se define también como casillas o cajone s en los cuales figuran las variables o niveles de unidades de análisis. Ejemplo:

6. ESCALA DE APTITUDES Y OPINIONES

Concepto.- Una técnica fundamental en la Investigación Social , de diferente naturaleza y de propósitos también diferentes al cuestionario e s la escala de actitudes y opiniones, para medir justamente las actitudes y opiniones, que son diferentes a los conocimientos que miden generalmente los cuestionarios.

Las escalas de actitud y de opiniones son instrumentos de medición que nos permite acercarnos a la variabilidad afectiva de las personas respecto a cualquier objeto psicológico.

Las actitudes son tendencias o predisposiciones conductuales hacia algo; en general, «es un estado de disposición psicológica adquirida y organizada a través de la propia experiencia, que incita al individuo a reaccionar de una manera característica, frente a determinadas personas, objetos o situaciones». (Ander-Egg, 1972: 142) Una definición Clásica planteada por Gordon Allport, citado por Elejabarrieta e Iñiguez dice: «Una actitud es un estado mental y neurofisiológico de disponibilidad, organizado por la experiencia, que ejerce una influencia directiva sobre las reacciones de los individuos hacia todos los objetos o todas las situaciones que se relacionan con ella» (Elejabarrieta-Iñiguez, 1984, en: h t t p : / / a n t a l y a . u a b . e s / i n i g u e z / M a t e r i a l e s / e s c a l a s . p d f ).

Las actitudes no son observables directamente, sino inferidas por expresiones verbales o de conductas observadas. En consecuencia las actitudes se miden con el uso de las escalas en las que se dan un conjunto de afirmaciones, proposiciones o juicios sobre los cuales los respondientes deben expresar su reacción o respuesta, de manera gradual: muy de acuerdo, de acuerdo, más o menos de acuerdo, en desacuerdo y totalmente en desacuerdo.

ESCALAS DE MEDICIÓN DE ACTITUDES

Para la medición de actitudes y opiniones hay unas gamas de escalas, de las cuales las más conocidas son la escala de Bogardus de di stancia social, la escala de Dood, la escala de Crespi, la Escala de thurstone y la Escala de Likert. (Pardinas: 94 -97).

ESCALA DE LIKERT

Fue desarrollado por Rensis Likert, en 1932, en base a la teoría factorial de aptitudes de Spearman, y criticando la escala de Thurstone, de ser demasiado laboriosa. Se trata de una técnica más simple que no requiere del concurso de expertos.

«Consiste en un conjunto de reactivos presentados en forma de afirmaciones o proposiciones a los cuales se pide responder a los investigados, en una u otra forma. Cada afirmación o juicio va acompañado de 5 respuestas escaladas de un extremo a otro, a las que se asigna un valor, de mayor a menor o viceversa: Totalmente de acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, en desacuerdo y totalmente en desacuerdo». (Hernández, 2003:368).

ETAPAS DE SU CONSTRUCCIÓN:

• 1) Definición del objeto actitudinal: Consiste en especificar claramente el objeto de la Investigación, es decir Variable actitudinal. Por ejemplo, actitud frente al aborto; en primer lugar se define lo que es el aborto y luego se delimita el campo que cubren aspectos sociales, políticos, psicológicos, ideológicos, económicos, etc.

• 2) Recolección de enunciados acerca de la variable actitud: Implica recoger información para la construcción de los ítems que va componer la escala. La escala requiere de tantos ítems como sean necesarios, como decíamos, de acuerdo al grado de cultura de los respondientes.

• 3) Determinación de las Categorías de los Ítems: Cada actitud es presentada seguido de una escala de estimación (rating scale), que consiste en una gradación que va de lo «totalmente de acuerdo», hasta «totalmente en desacuerdo», pasando por grados intermedios

«de acuerdo», «neutral» y «en desacuerdo». Cuando el respondiente tiene mayor grado de cultura se puede escalar en 7 puntos y si tiene menor cultura se puede e4scalar en sólo 3 puntos.

• 4) Administración de la escala a una muestra:

Es la etapa en la que se prueba su validez mediante una escala -piloto. Esta etapa sirve para determinar qué ítems permanecerán i qué no se tomarán en cuenta.

• 5) Análisis de los Ítems:

Como dice Elejabarrieta (34) «para aceptar un ítem en la escala definitiva, éste debe mostrar que su aceptación o su rechazo guarda relación con la posición de cada sujeto particular en el continuum actitudinal. Es decir, se ha de cumplir lo que hemos denominado relación monótona. La relación monótona entre la aceptación de una afirmación y la posición sobre el contínuum implica, por tanto: a toda nota global alta, nota elemental alta, a nota global baja, nota elemental baja»

Ejemplo: Escala de 5 categorías

«La decisión de UNASUR, de apoyar la victoria de Nicolás Maduro es un atentado contra de democracia».

78 Instrucciones: marca con una aspa (X) en la categoría de la escala, q ue más refleje su opinión, de acuerdo a los siguientes valores:

• 1. Totalmente de acuerdo

• 2. De acuerdo

• 3. Indiferente

• 4. En desacuerdo.

• 5. Totalmente en desacuerdo.

CAPÍTULO III

Aplicación estudios de caso

• 1. La Metodología Hernández, S. Roberto: Estudio de Casos

• 2. La Metodología Certo, S.: Casos estratégicos.

• 3. La Metodología Villegas, M. Régulo: Estudio de casos en Gestión Empresarial.

• 1. LA METODOLOGÍAHERNANDEZ. S. ROBERTO:ESTUDIODECASOS HACIAUNA DEFINICIÓN DELESTUDIODECASO18

El estudio de caso se podría definir como "una investigación que mediante los procesos cuantitativo, cualitativo o mixto; se analiza profundamente una unidad para responder al planteamiento del problema, probar hipótesis y desarrollar teoría". Mertens (2005) define al estudio de caso como una investigación sobre un individuo, grupo, organización, comunidad o sociedad; que es visto y analizado como una entidad.

La U. S. General Accounting Office, en 1990, proporcionó una definición de estudio de caso: constituye un método para aprender respecto a una instancia compleja, basado en un entendimiento comprehensivo de esta instancia como un "todo" y su contexto, mediante datos e información obtenidos por descripciones y análisis extensivos (Mertens, 2005).

Para Wiersma y Jurs (2005) el estudio de caso es el examen detallado de "algo": un evento específico, una organización, un sistema educativo, por ejemplo. En términos de Williams, Grinnell y Unrau (2005), el estudio de caso se concentra en una unidad de análisis. Yin (2003) señala que un estudio de caso es una indagación empírica que investiga un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto en la vida real, especialmente cuando los límites entre el fenómeno y el contexto no son claramente evidentes.

Harvard Business School (1997) lo considera un método y lo utiliza desde 1908 para evaluar unidades organizacionales.

Stake (2000) reconoce una situación problemática que surge al tratar de definir al estudio de caso como una forma de investigación. Para resolver el asunto, utiliza el criterio de que el estudio de caso no está definido por un método específico, sino por su objeto de estudio. Entre más concreto y único sea éste, y constituya un sistema propio, con mayor razón podemos denominarlo estudio de caso.

Varios autores como Stake (2003), Mertens (2005), Williams, Grinnell y Unrau (2005) opinan que más que un método es un diseño y una muestra, argumentan que los estudios de caso utilizan o pueden utilizar diversos métodos. Al respecto nosotros creemos que su importancia -más que discutir sobre si es un método, un diseño o una muestra- reside en su utilización, por lo cual dejamos que el lector se forme su propia concepción sobre el estudio de caso.

Yin (2005) compara a los estudios con otros diseños de investigación, en términos de preguntas de investigación y control de eventos conductuales. El contraste de esta comparación se muestra en la tabla siguiente:

Comparación de los estudios de caso y otros diseños

El mismo Robert Yin señala que los diferentes diseños se superponen y que los estudios de caso utilizan fuentes múltiples, al ser empíricos.

COMPONENTES DEL ESTUDIO DE CASO Para Yin (2003), el estudio de caso está integrado por los siguientes componentes:

• Planteamiento del problema

• Proposiciones o hipótesis

• Unidad de análisis (caso)

• Fuentes de datos e instrumentos de recolección

• Lógica que vincula los datos con preguntas y proposiciones

• Criterios para interpretar los datos

• Reporte del caso (resultados)

Harvard Business School (1997) por su parte, establece las siguientes fases para el estudio de caso (figura siguiente):

Fases para el estudio de caso según Harvard Business School y Design Management Institute19

Paso 1. Identificar el caso (un éxito, pero también puede ser un fracaso, un asunto complejo, típico o extremo).

Paso 2. Investigación de antecedentes y su contexto:

• Leer tanto como sea posible sobre la compañía, producto, negocio, mercado o tópico.

• Ubicar, definir y contextualizar el caso.

Paso 3. Solicitar permiso de los gatekeepers de la empresa (directivos, líderes de los trabajadores, representantes legales, etc.) y obtenerlo.

Paso 4. Involucrar a la compañía o institución (el caso mismo o cuya participación es decisiva para el caso, como lo sería un mercado o producto):

• Obtener documentos de la empresa o institución o del caso mismo (reportes anuales, reportes de investigaciones de mercado, boletines, folletos, revistas internas, artículos en los medios de comunicación, entre otros).

• Recolectar información sobre los individuos que participan o participaron en el caso (ejecutivos, diseñadores, asesores, etcétera).

• Recolectar información sobre el contexto (por ejemplo, competidores, legislación, datos históricos de la evolución de un mercado y otros).

Paso 5. Trabajo de campo:

• Entrevistas con los individuos participantes en el caso (de todos los niveles).

• Visitas a la planta, oficinas o sitios donde ocurrió el caso (para entender cuestiones como la tecnología, los procesos de producción, organización y trabajo; el ambiente de la compañía, entre otras). En las visitas se realizan entrevistas, observación sistemática, recolección de más documentos específicos, con la inclusión de materiales audiovisuales, etcétera).

• Elaborar notas de campo (recuérdese las notas en el proceso cualitativo). Es importante enfocar el caso en aspectos relevantes y centrales.

Paso 6.

• Análisis de los datos (de acuerdo al tipo de datos e información recolectada).

Paso 7. Elaboración del reporte del caso:

• Narración (descripciones).

• Tablas, figuras, material de apoyo.

En el estudio de caso, se pueden agregar encuestas o grupos de enfoque como herramientas para recolectar datos adicionales, esquema que resulta compatible con un proceso cuantitativo, cualitativo o mixto.

Los casos negativos son más difíciles de identificar y obtener, dado que suele presentarse mucha menor cooperación por parte de los directivos y es lógico, a casi nadie le agrada mostrar fracasos o aspectos desfavorables, aun cuando el caso sea anónimo. Otro esquema para un estudio de caso es el que se muestra en la lista siguiente:

• 1. Analizar el caso de manera inicial: descripción inicial del caso, antecedentes y su contexto.

• 2. Formular el planteamiento del problema con el caso (objetivos, preguntas de estudio, justificación y explicación del(los) motivo(s) por el(los) que se eligió dicho caso.

3. Elaborar un primer inventario del tipo de información que se desea recopilar.

• 4. Preparar el estudio de caso: información completa que se requiere del caso, tipo de datos que son necesarios y métodos para obtenerlos.

• 5. Obtener la información inicial.

• 6. Recolectar información adicional.

• 7. Analizar información adicional.

• 8. Desarrollar alternativas o cursos de acción, si es el objetivo.

9. Presentar el reporte con recomendaciones y una justificación de éstas.

En este proceso, Stake (2000) recomienda recolectar datos e información sobre:

• 1. La naturaleza del caso.

• 2. Antecedentes históricos (por ejemplo: clínicos como una enfermedad física o psicológica, historial de ventas, etcétera).

• 3. Ambiente físico.

• 4. Contexto o contextos pertinentes (económico, político, legal, social, estético etcétera).

• 5. Otros casos a través de los cuales el de interés se conoce.

• 6. Informantes potenciales.

Asimismo, sugiere establecer una agenda de recolección de datos.

TIPOLOGÍAS EN RELACIÓN CON EL ESTUDIO DE CASOS

Por su finalidad

Stake (2000) identifica tres diferentes tipos de estudios de caso: intrínsecos, instrumentales y colectivos. El propósito de los primeros no es construir una teoría, sino que el caso mismo resulte de interés. Los estudios de casos instrumentales se examinan para proveer de insumos de conocimiento a algún tema o problema de investigación, refinar una teoría o aprender a trabajar con otros casos similares. Por su parte, los colectivos sirven para construir un cuerpo teórico (sumar hallazgos, encontrar elementos comunes y diferencias, así como acumular información).

Por el número de casos y la unidad de análisis

Por su parte, Yin (2003) establece una clasificación de los estudios de caso, para ello toma en cuenta dos factores: número de casos y unidad de análisis. En cuanto al número de casos la tipología considera: un caso o varios casos (regularmente de dos a 10). Por lo que respecta a la unidad de análisis, Yin (2003) los subdivide en: casos con unidad holística (todo el caso tomado como una sola unidad de análisis) y casos con unidades incrustadas (varias unidades de análisis dentro del caso). Los tipos de casos resultantes de esta clasificación cruzada son diseños de investigación del método de caso (de acuerdo con Yin, 2003), o pueden ser concebidos como diseños específicos del estudio de caso (en concordancia con otros autores) y se muestran gráficamente en la figura siguiente:

DISEÑOS DE UN SOLO CASO En los estudios de caso holísticos, el caso es crítico y revelador; generado para confirmar, retar o extender una teoría o hipótesis. Asimismo, pueden documentar una situación o evento único (un individuo con una enfermedad extraña, un producto que incrementa estratosféricamente sus ventas en un periodo relativamente corto, digamos, un año; un sistema social que se transforma radicalmente, una invasión bélica sorpresiva, entre otros). El caso es evaluado de manera completa y profunda, de acuerdo con el planteamiento del problema. Por ejemplo, una institución educativa con un crecimiento vertiginoso, de 90 a 1 500 alumnos en solamente cinco años, que pasó de ser una organización con estándares académicos bajos y una imagen sumamente negativa en la localidad, a constituirse en una institución con estándares elevados y una imagen completamente favorable. El análisis abarcaría diversos rubros tales como sus antecedentes, el clima y la cultura organizacional, los sistemas y programas de mejora, el estilo administrativo, la productividad, la estructura funcional, etc. Lo importante es descubrir las razones de tal éxito.

Por su parte, en los estudios de caso con unidades incrustadas, la "gran unidad" es segmentada en varias unidades (o subunidades), de las cuales se seleccionan algunas para ser analizadas con amplitud y profundidad. Por ejemplo, Hernández Sampieri, Fernández Collado y Ocampo (2006) evaluaron el caso de una administración municipal en lo referente a la calidad en la atención directa a los ciudadanos (áreas que tienen contacto con éstos). De todos los departamentos, seleccionaron: Obras Públicas (recepción de quejas y solicitudes de obras de construcción en el municipio), Receptoría de Pagos (por servicios recibidos como trámites de licencias, expedición de documentos, etc.), Receptoría de Trámites Empresariales (para abrir negocios, refrendar permisos, etc.), Registro Civil (matrimonios, registro de nacimientos, etc.), Oficina del Alcalde, y finalmente, la Dirección de Policía (recepción de denuncias sobre delitos, información de detenciones, entre otras).

El riesgo de los estudios con unidades incrustadas es que el investigador "pierda de vista" la naturaleza entera del caso, al enfocarse en una problemática más local (o departamental, como en el ejemplo). Siempre debemos tener en mente toda la unidad de análisis, el caso completo.

DISEÑOS DE MÚLTIPLES CASOS

En estos diseños, el proceso para cada caso se "repite" en los demás. La revisión de los casos es similar (se consideran las mismas variables o aspectos, al igual que los instrumentos para recolectar los datos y el proceso en general, aunque puede haber variantes). Por ejemplo, varios hospitales, escuelas o enfermos con características equivalentes. De acuerdo con Yin (2003), son diseños más "robustos" y poseen mayor validez. A veces se eligen casos significativos, lo que en términos prácticos resulta muy difícil, ya que encontrar varios casos que compartan similitudes es complicado. Es importante remarcar que cada caso deberá servir a un propósito específico dentro del alcance total.

Asimismo, es necesario insistir que el conocimiento generado por los diversos casos no es aditivo (los casos no son como entrevistados en una encuesta o survey). En este sentido, la lógica de replicar casos es muy parecida a la de los experimentos. Reproducimos algunos casos con condiciones similares y otros se replican modificando ciertos elementos. Por ejemplo, un par de hospitales parecidos en ciertos indicadores y características (número de camas, personal, especialidades, estilo administrativo, antigüedad, u otras características); luego, un hospital con menos camas y una nómina más pequeña; posteriormente, un hospital equivalente a los dos primeros, pero con otro estilo administrativo o antigüedad diferente; más adelante, un hospital especializado en cierto tipo de servicios, etcétera.

Cada caso se selecciona cuidadosamente, de tal modo que se analice el planteamiento del problema, que una vez más, actúa como la guía durante toda la investigación. Si se aplica para obtener casos similares, es importante y necesario desarrollar un marco teórico, el cual nos debe señalar qué variables resulta lógico que se presenten en los casos (lógica cuantitativa, estandarización). De cualquier forma, cada caso en un "todo", una entidad por sí misma. Tanto la recolección de los datos como el análisis tienen como uno de sus objetivos explicar consistencias e inconsistencias entre casos. El nivel de análisis es individual (caso por caso) y colectivo.

¿Cuántos casos deben incluirse en un diseño múltiple? En primer término, la lógica de muestreo cuantitativo no opera. Entre más casos, es posible desarrollar un mayor sentido de entendimiento en relación con el planteamiento del problema; pero el número de casos más bien depende de los recursos económicos y el tiempo que disponga el investigador. El ideal es muy parecido al análisis cualitativo, cuando respondamos a la(s) pregunta(s) de investigación. A veces, buscamos comparar casos extremos (por ejemplo, una escuela donde hay una elevada violencia entre los estudiantes y una escuela sin violencia; o un producto exitoso, digamos un determinado refresco de limón, en comparación con un producto del mismo sabor que ha fracasado).

En los casos múltiples, además de intentar descubrir patrones, también queremos profundizar en el plano individual, por lo que, como hemos señalado, la revisión de todos debe ser exhaustiva. Pero cada caso implica un enorme esfuerzo no exclusivamente en el proceso indagatorio, sino en el de gestión. Recomendamos a los estudiantes que realizan por primera vez un estudio de caso, que comiencen por una sola unidad de análisis. Posteriormente, pueden ampliarse a más casos. Ciertamente conocer casos similares o diferentes ayuda a enriquecer el conocimiento de un problema de investigación, pero no resulta sencillo. Además, insistimos, el interés fundamental de un caso es intrínseco; la comparación con otros es conveniente, pero se encuentra supeditado a lo primero.

El proceso para un diseño de casos múltiples se presenta en la figura siguiente:.

Secuencia de un diseño de casos múltiples3

Cuando vamos a estudiar varios casos, Stake (2000) y Yin (2003) recomiendan que el primero funja como una especie de "caso piloto", esto es, que nos resulte útil para refinar los instrumentos de recolección de los datos.

Stake (2000), Yin (2003), Creswell (2005) y Mertens (2005) consideran que en un estudio de caso debe haber triangulación de fuentes de datos y pueden utilizarse diferentes herramientas como:

Además de generar una base de datos para fines de auditoría de los datos y confirmación.

Por el tipo de datos recolectados

Los estudios de caso también pueden subdividirse dependiendo de la clase de datos que recolecten: cuantitativos, cualitativos y mixtos. Esta clasificación se comprenderá si previamente se revisaron todos los capítulos del libro impreso. Puesto que en los primeros, se aplica el proceso cuantitativo al estudio de una unidad; en los segundos, el proceso cualitativo; y en los terceros cualquier modalidad mixta.

CUANTITATIVOS

Lo anterior implica que en los estudios de caso cuantitativos se utilizan herramientas estandarizadas como pruebas, cuestionarios, escalas, observación estructurada y análisis de contenido con categorías preestablecidas. A su vez, se subdividen en experimentales cronológicos (a través del tiempo) y no experimentales (transversales y longitudinales). En los primeros, que denominaremos -de acuerdo con León y Montero (2003)- como experimentales de caso único, se aplica un tratamiento y se efectúan diversas mediciones para analizar la evolución a consecuencia de éste (Williams, Grinnell y Unrau, 2005). De hecho, la validez de las inferencias se establece al efectuar varias mediciones repetidas a través de las fases del experimento con una n=7, antes y después del estímulo (Mertens, 2005).

Se utilizan comúnmente con variables que permanecen en la persona participante (caso) por largos periodos y se ha establecido que no cambian con el mero paso del tiempo (Mertens, 2005). La hipótesis es que el tratamiento las modificará.

León y Montero (2003, p. 305) se cuestionan: ¿Hay realmente un experimento con un solo sujeto? La respuesta proporcionada por ellos es que debe comprobarse: a) covariación entre la variable independiente (estímulo) y la dependiente, b) la aplicación de la independiente deben anteceder a la medición de la dependiente y c) otras variables, diferentes de la independiente, tienen que descartarse como posibles explicaciones de los cambios observados en la dependiente.

De acuerdo con Mertens (2005), el tratamiento debe aplicarse a varias personas para comenzar a pensar en generalizaciones y evaluar el efecto en distintos tipos de individuos. En este sentido, los procedimientos para el estímulo se deben estandarizar y describir en detalle, además de que se implementen de forma cuidadosa. Asimismo, resulta importante que la medición de la variable dependiente se encuentre plenamente fundamentada y documentada.

El asunto de la generalización es debatible, sin embargo, en la historia experimental los diseños de caso único (de cierta manera una forma de pre-experimentos) han contribuido al desarrollo del conocimiento en diversos campos.

Veamos algunos de estos diseños, conforme a la simbología de León y Montero (2003), así como la de Mertens (2005) y Williams, Grinnell y Unrau (2005).

Diseños experimentales (n=1) AB

Este diseño es el más sencillo y abarca dos etapas: la fase A, en la cual no hay tratamiento (en términos de León y Montero, 2003; se establece la "línea base" o tendencia), y la fase B, en la que se administra un tratamiento y se mide la variable dependiente durante éste. Así, el diseño "AB es un plan en el que primero se establece la línea base -sin tratamiento- y una vez estabilizada se produce la intervención y la medida de la nueva serie" (León y Montero, 2003, p. 313).

Por ejemplo, una madre que ha perdido el "sentido de vida" por el fallecimiento de un hijo. Con el fin de lograr que esta mujer recupere dicho sentido, se plantea un estímulo: sesiones terapéuticas con un psiquiatra experto en el manejo de "duelos emocionales" y psicología transpersonal; pero antes de aplicarse el tratamiento experimental, se establece la línea base (se mide su sentido de vida en por lo menos dos ocasiones, para verificar el nivel del sujeto en la variable). Una vez que se evaluó su condición con toda precisión, se administra el estímulo (sesiones); para posteriormente volver a valorar el sentido de vida y analizar su evolución.

Otro ejemplo podría ser el de un tratamiento para reducir la dependencia o adicción hacia el consumo de alguna droga ilegal y dañina o estupefaciente (como la cocaína). Primero, se estima el grado en que el participante realmente es adicto. En segundo término, se administra el tratamiento. Finalmente, se vuelve a medir para examinar el puntaje-ganancia (aumento o disminución propuesta hipotéticamente en la variable dependiente, según sea el caso).

En la notación tradicional mostrada en el capítulo 7 del libro, el diseño se representaría así:

El estímulo puede implicar meses o aun años (método educativo, terapia física de rehabilitación, proceso de mejora continua, etc.). Cabe señalar que no es un diseño donde primero se administren pre pruebas, luego se implemente el estímulo, se suspenda éste, y finalmente se apliquen pos pruebas; sino que las mediciones se realizan durante la administración del tratamiento (simultáneamente). De este modo, se monitorea el funcionamiento del estímulo. Es decir, el esquema no sería así:

Desde luego, el diseño puede extenderse a una tercera etapa sin tratamiento (ABA).

Diseños experimentales (n = 1) ABAB

Se trata de una extensión del diseño anterior: Primero se establece la "línea base" o tendencia, pero no hay tratamiento o intervención (A); luego, se implementa la fase B, en la que se administra un tratamiento y se mide. Posteriormente, se retira el tratamiento y se continúa con la evaluación (otra vez A). Finalmente, se vuelve a introducir el tratamiento y se mantiene el monitoreo (otra vez B).

Lo importante de este diseño es mantener el seguimiento de la evolución de la variable dependiente durante las fases (medición constante).

Un reto de este diseño es que pudieran afectar todas las fuentes de invalidación interna señaladas por Campbell y Stanley (1966) y que se revisaron extensivamente en el capítulo 7 del libro, principalmente la historia; además de que es factible que actúen fuentes de invalidación externa (por ejemplo, el terapeuta que conduzca las sesiones puede establecer una comunicación con la participante que no necesariamente ocurriría con otras personas de un modo similar). El desafío es posible afrontarlo a través de diversas acciones (algunas de ellas serán consideradas más adelante), pero la principal, sin lugar a dudas, consiste en que el investigador tiene que mantenerse "muy cerca" del desarrollo del experimento (pendiente de sucesos externos y de cambios, además de aplicar varias mediciones y recolectar datos cualitativos complementarios, producto -por ejemplo- de entrevistas y observación). Un ejemplo de la esencia de una gráfica de resultados potenciales de un diseño ABAB se presenta en la figura siguiente (obviamente sin resultados, los cuales se plasmarían en las diferentes etapas).

Figura : Ejemplo de gráfica resultante de un diseño ABAB

Variable dependiente

En el siguiente capítulo de este CD se mostrarán los diseños experimentales cronológicos que tienen esquemas similares, pero se trata de grupos; en tanto que las pospruebas se administran después de la aplicación del estímulo o tratamiento, no durante su implementación.

Asimismo, podemos tener diseños BAB (intervención o estímulo, retirada y reintroducción), que se usan cuando alguna persona requiere urgentemente un tratamiento (por ejemplo, un adicto que necesita atención de emergencia).

O diseños más complejos ABABA, tal sería la situación si estamos experimentando con un proceso de capacitación o un método para que un individuo deje de fumar:

Los estudios de caso transversales implican recolectar datos cuantitativos sobre la unidad en un momento único y no se manipula una intervención o tratamiento, son una especie de estudios no experimentales, cuyo alcance puede ser descriptivo, correlacional o explicativo, pero toman en cuenta una sola entidad de análisis. Por ejemplo, diagnosticar el estado de salud física de una persona a través de distintas pruebas en diferentes cuestiones (funcionamiento pulmonar, resistencia, presión arterial, nivel de ácido úrico, plaquetas, etc.) o analizar la conveniencia de invertir en un país a la luz del análisis de sus sistemas económico, social, político, jurídico, educativo, etcétera).

Debemos de considerar también a los estudios de caso longitudinales, en los cuales podemos reconstruir el caso a través del tiempo (las razones del éxito financiero de una compañía o la pérdida de mercado en los últimos años por parte de otra empresa); o bien, iniciar un estudio de caso prospectivo (hacer seguimiento por los próximos años del éxito o fracaso de un nuevo producto).

La validez de los estudios de caso de corte cuantitativo (experimentales o no experimentales) requiere una serie de tácticas:

? La documentación de la evidencia debe ser sistemática, completa y ofrecer detalles específicos del desarrollo de la investigación.

? Es necesario utilizar fuentes múltiples de datos e información.

? Se requiere establecer la cadena de evidencia sobre la causalidad. Esto significa que un investigador externo monitorea la derivación de cualquier evidencia, desde el planteamiento hasta el reporte de resultados.

? Es indispensable verificar con la persona (o personas, si el caso es una organización) los resultados (como es costumbre en las investigaciones cualitativas).

? Elaborar predicciones sobre resultados, basadas en la teoría y al final comprobar que éstas se hayan cumplido, lo que ayuda a soportar el caso (Yin, 2003). Si, al contrastar los resultados con la teoría y las hipótesis o proposiciones, encontramos diferencias, se revisan y ajustan las hipótesis y volvemos a replicar el caso, hasta que logremos responder al planteamiento del problema.

? Evaluar cuidadosamente cómo los detalles del caso explican los resultados.

? Recordemos que los experimentos y estudios de caso confían más bien en una generalización analítica; mientras que las investigaciones no experimentales confían en una generalización estadística. ? Los procedimientos utilizados deben documentarse en cada estudio de caso (todo el proceso).

? La base de datos debe ser accesible para que otros investigadores puedan establecer la validez y confiabilidad de los procedimientos (fines de auditoría). Yin (2003) sugiere que la base de datos contenga los materiales tabulados (matrices de datos), los documentos centrales (con permiso de la persona que constituye el caso o los líderes de la organización o comunidad involucrada), así como, los esquemas y procedimientos de análisis.

Los análisis estadísticos del estudio de caso dependerán del planteamiento del problema, las hipótesis (si se establecieron), el diseño específico y el tipo de datos recolectados. Al igual que en otras clases de investigación, el análisis consiste en examinar, categorizar, tabular, probar y evaluar la evidencia obtenida, para valorar las proposiciones iniciales del estudio (planteamiento). Asimismo, es necesario generar una estrategia analítica general, con la definición de prioridades respecto de lo que vamos a analizar y las razones de ello.

Yin (2003) propone para la estrategia de análisis: 1) confiar en la teoría, 2) organizar y efectuar el análisis sobre la base de las proposiciones (hipótesis) o por la pregunta de investigación (una por una o vinculándolas), 3) reflexionar y evaluar explicaciones rivales (nuestras hipótesis o proposiciones frente a otras) y 4). desarrollar cuidadosamente la descripción del caso y su contexto. Tal descripción puede ser cronológica (por ejemplo, de una empresa exitosa, por las etapas que atravesó) o por subunidades del caso (como serían las áreas de una empresa o sistemas del cuerpo humano).

A veces, las explicaciones rivales surgen durante la recolección de los datos. Por ejemplo, podemos realizar un diagnóstico en una empresa (digamos del clima organizacional). Tal variable es propia del estudio de caso20 porque el clima de cada organización es único, no existen dos empresas con la misma historia, liderazgo, estructura, entorno, procesos y productos (que en todo sean iguales). Dicho diagnóstico puede reflejar un clima organizacional elevado (en cuanto a moral, motivación, orgullo, etc.); la explicación podría ser que es una compañía con un liderazgo positivo, cuyo personal se involucra en su trabajo, donde la comunicación fluye honesta y abiertamente, se facilita la cooperación, el rumbo de la empresa se ha clarificado a los empleados y las decisiones les han sido explicadas. Sin embargo, debemos descartar otras explicaciones rivales como:

Explicación rival 1: Efecto Hawthorne (el clima es elevado simplemente porque se está llevando a cabo un diagnóstico y el personal ha desarrollado expectativas altas sobre cambios favorables que resulten de éste).

Explicación rival 2: Se realizó recientemente un ajuste salarial.

Explicación rival 3: En el país o región fue elegido como presidente o gobernador una persona muy estimada por los trabajadores y esto generó un efecto de entusiasmo social generalizado.

U otras explicaciones.

Por ello, las fuentes de datos deben ser múltiples y los rubros amplios, profundos y completos; además, la información del contexto resulta fundamental.

CUALITATIVOS

En los estudios de caso cualitativos el ambiente o contexto está constituido por el mismo caso y su entorno. Asimismo, no se utilizan herramientas estandarizadas ni se establecen a priori categorías. El proceso es como en otras investigaciones cualitativas (inmersión inicial para que el investigador evalúe si el caso a considerar reúne las condiciones que requiere, inmersión final, recolección de datos, análisis, etc.). Gran parte de los estudios de caso de este tipo tienen como objetivo documentar una experiencia o evento en profundidad o entender un fenómeno desde la perspectiva de quienes lo vivieron. El estudio de caso cualitativo no persigue ninguna clase de generalización. La transferencia es muy difícil de establecer, regularmente se requieren varios estudios de caso (como en el descubrimiento de las tumbas de faraones egipcios de la antigüedad, se establecieron cuestiones comunes una vez que se consideraron varios casos).

Un ejemplo de estudio de caso cualitativo lo sería una investigación que pretenda analizar a un asesino en serie (sus motivaciones para cometer los crímenes, sus experiencias derivadas de éstos, su modo de operar, los patrones que ligan a los asesinatos entre sí, la forma como elige a sus víctimas, su estado de salud mental, etc.). Una vez más, el estudio no parte de hipótesis ni de concepciones preestablecidas, sino que se generan conforme se recolectan y analizan los datos. Además, cada asesino vive condiciones distintas y posee una historia de vida diferente, por lo que su evaluación es única (aun cuando comparta algunos rasgos o forma de operación con otros).

Es conveniente para establecer la dependencia (confiabilidad) y credibilidad del caso cualitativo:

? Documentar la evidencia de manera sistemática, completa y ofrecer detalles específicos del desarrollo de la investigación.

? Utilizar fuentes múltiples de datos e información.

? Realizar triangulación de datos y entre investigadores.

? Establecer la cadena de evidencia.

? Verificar con la persona o personas pertinentes los resultados.

? Evaluar cuidadosamente cómo los detalles del caso explican los resultados.

? Documentar los procedimientos utilizados.

? La base de datos debe ser accesible para que otros investigadores puedan establecer la confiabilidad de los procedimientos (fines de auditoría), y debe contener: los documentos centrales (con permiso de la persona que constituye el caso o los líderes de la organización o comunidad involucrada), las notas de campo, materiales narrativos (ejemplo, transcripciones de entrevistas), asimismo, los esquemas y procedimientos de análisis.

Un tipo de estudios de caso cualitativos muy socorridos son los etnográficos. Pueden enfocarse en una cultura en particular y su impacto en un proceso, grupo, evento o individuo (Creswell, 2005). En algunas ocasiones se centran en patrones culturales y en otros en los procesos de interacción. Desde luego, implican una exploración completa de la cultura analizada (caso) y una recolección intensiva de datos sobre los elementos culturales. Se consideran los símbolos, ritos, mitos, lenguaje, costumbres, valores, relaciones, etc.; y se utiliza toda la gama de herramientas cualitativas para recabar datos.

Creswell (2005) los subdivide en:

• a) Casos culturales inusuales, extremos o extraños. Por ejemplo, la investigación de una cultura indígena completamente alejada de los patrones urbanos y las costumbres occidentales actuales (que practique su propia religión, tenga un bajo contacto con los medios de comunicación colectiva, se encuentre geográficamente distante, etc.) o el de la cultura de un grupo terrorista.

• b) Casos culturales ilustrativos. Son cuando se pretende mostrar un caso típico de una cultura. Por ejemplo, un grupo representativo de la cultura de los niños abandonados de la calle de cualquier gran urbe latinoamericana, que deben trabajar para sobrevivir.

• c) Casos que se presentan en diferentes culturas (implica considerar varios de ellos, es de orden colectivo). Por ejemplo, analizar diversas culturas organizacionales sexistas (que discriminan a las mujeres, impidiendo su acceso a altos puestos de la empresa).

MIXTOS Cada vez son más comunes los estudios de caso mixtos, de hecho, la sugerencia que podemos hacer es que resulta conveniente que sean híbridos (recolecten tanto datos cuantitativos como cualitativos); lo cual fortalece su amplitud y profundidad.

En este sentido, un estudio de caso puede ser en dos etapas (cuantitativa-cualitativa o viceversa), de enfoque principal, en paralelo o mixto complejo. Asimismo, aplican los criterios cuantitativos y cualitativos para establecer la confiabilidad y validez de la investigación que se mencionaron.

Herrera (2004) realizó un estudio de esta naturaleza. El caso fue la misma autora (se autoanalizó). Veamos el ejemplo con un poco de mayor profundidad y sin entrar en demasiados tecnicismos, a fin de evitar el agobio a estudiantes que están fuera de campos médicos, psicológicos y químicos.

Ella era una paciente con 31 años de evolución con una enfermedad crónica multisistémica (lupus eritematoso sistémico). Había sido tratada desde pequeña de muchas formas (entre las cuales estaban la mayoría de las desarrolladas por la "medicina tradicional"). El pronóstico de diferentes especialistas era contundente: Norma Herrera moriría en poco tiempo (cuestión de semanas o meses). Entonces, decide abandonar todo tratamiento y suspender la medicación indicada. Se inscribe en una maestría de desarrollo humano. Al principio de sus cursos la enfermedad siguió su evolución natural. Sin embargo, comienza a trabajar diversas áreas como el manejo de sentimientos, emociones y actitudes; la aceptación de su enfermedad (que no la resignación), el sentido de vida, la autoestima, la espiritualidad (su relación con Dios en general), etc. Asimismo, trabaja la psicología transpersonal, la psicoterapia centrada en la persona y la gestalt, la logoterapia y la terapia de reconstrucción personal. Es decir, se concentra en su desarrollo como ser humano. De pronto, ocurre una remisión y reversión de la enfermedad (esto es: desaparece el cuadro central de ésta). Lo anterior, a un año de haber iniciado la maestría. Ella se cuestiona: ¿qué sucedió? y plantea un estudio de caso.

Afortunadamente, Norma Herrera (experta en estudios de química aplicada a la Medicina), había construido una base de datos con su historial clínico (entre otros rubros: origen de la enfermedad, etiología, pronóstico, síntomas y tratamientos). Poseía mediciones de elementos tales como21:

• Hemoglobina (Hb).

• Valores de células blancas (leucocitos)22.

• Valores de creatinina sérica.

• Valores de depuración de creatinina

• Urea (valores de proteínas en primera micción -matutina- y en orina de 24 horas).

• Indicadores de funcionamiento renal.

• Valores de complemento hemolítico, fracciones 3 y 4 (C3 y C4).

• Anticuerpos antinucleares y patrón de inmunofluorescencia.

Asimismo, ella documentó desde el inicio su proceso personal de desarrollo (anotaciones y bitácora), lo cual incluía reflexiones sobre la aceptación de la enfermedad, la adquisición de un elevado sentido de vida, una sólida autoestima y una sensación de crecimiento; la evolución de sus sentimientos, emociones y experiencias en general; su acercamiento con un Ser supremo y otras cuestiones similares. Sus explicaciones rivales eran:

E1: La enfermedad no era tan crítica, tal como se había documentado, hoy que se conocen más tipos de lupus.

E2: La remisión fue espontánea, natural; nada tuvo que ver el trabajo con su persona.

Al concluir la maestría, la remisión era patente. Su estudio de caso incluyó análisis cuantitativo (de las mediciones sobre su enfermedad a través del tiempo), análisis cualitativo (del trabajo consigo misma efectuado durante la maestría que abarcó terapia individual y grupal), análisis mixto (relacionando momentos y logros personales con las mediciones).

Entre sus conclusiones y recomendaciones destacan las siguientes:

• Tratar al paciente de manera integral y considerar a la enfermedad en retrospectiva, es decir, lo que se encuentra detrás del síntoma (psiconeuroimunoendocrinologia y desarrollo humano) es un comienzo positivo para devolverle la salud en ciertas enfermedades como el lupus.

• Al ser humano, bajo sistemas tradicionales, se le trata de forma separada, como si estuviese fraccionado, es decir, si existe una enfermedad inmune, endocrina, psíquica, neurològica; se le atiende en el área específica y se olvida el resto. El desarrollo humano pugna por ver y considerar al ser humano de manera holista.

• El sentido de vida, la autoestima, el creer en un Dios, la unión con uno mismo y la espiritualidad pueden ayudar a que esta clase de enfermedades se combata notablemente.

• La influencia de actitudes y pensamientos positivos sobre la enfermedad, si se procesan a nivel de sistema nervioso, pueden influir en los sistemas inmune, endocrino y psíquico.

En pocas palabras, "más que enfermedades, hay enfermos y contextos de cómo se presentan las primeras en los segundos" (doctor Roberto Hernández Galicia).

Bien dice el refrán popular: "una golondrina no hace un verano", pero el estudio de caso de Herrera (2004), demuestra la importancia del sistema inmunológico individual ante la enfermedad.

Cabe señalar que Norma Herrera durante el periodo comprendido entre 2004 y principios de 2006, ha tratado exitosamente dos casos de niñas con más de una década padeciendo lupus con el mismo cuadro que ella tuvo; además en Costa Rica, en la provincia de Alojuela (Ciudad Quesada), un caso similar de una mujer adulta joven (15 años de sufrir la enfermedad) entrò a una fase de remisión, al trabajar en el sentido de vida y otras áreas humanas.

Por su temporalidad

Esta tipología ya ha sido contemplada en los estudios de caso cuantitativos, por lo que basta decir que la clasificación (que aplicaría a ambos, cuantitativos y cualitativos), se resume en: a) temporales (duración no prolongada, regularmente un año o menos) y b) longitudinales o evolutivos (más de un año y varias etapas de recolección de los datos o mediciones).

EL REPORTE DE LOS ESTUDIOS DE CASO

Yin (2003) establece diferentes formatos para elaborar el reporte de resultados de los estudios de caso:

• 1. Analítico lineal. Este formato es como el de cualquier reporte de resultados (tema cubierto en los capítulos 11 y 16 del libro), por lo que no entraremos en detalles. El índice de un reporte de este tipo sería:

• Introducción.

• Planteamiento del caso y el problema de investigación.

• Revisión de la literatura.

• Método.

• Resultados.

• Discusión.

Aunque algunos autores prefieren invertir parte del orden y comenzar con la introducción y el planteamiento, pasar de inmediato a los resultados y la discusión, dejando al final tanto la revisión de la literatura como el método.

• 2. Estructuras comparativas. Los mismos datos son presentados mediante diferentes modelos conceptuales. Desde luego, deben existir al menos dos modelos para utilizar este formato. El fin de este reporte es evaluar el grado en que los resultados del caso embonan en cada modelo. Por ejemplo, supongamos que el estudio de caso es un diagnóstico del clima organizacional; los resultados podrían explicarse por dos modelos: el de Wilborn (1998) y el de Parker et al. (2003)23. Entonces, se comparan tales resultados frente a ambos modelos. En la medida que embonen con éstos se considerarán con mayor validez. Es importante señalar que los datos que obtengamos deben ser compatibles con el modelo. A grandes rasgos, el modelo de Parker et al. (2003) contiene los elementos que se muestran en la figura siguiente:

El modelo es muy interesante puesto que es sencillo y muy explicativo, además de fundamentarse en la evidencia empírica de más de 100 muestras de varios países (Hernández Sampieri, 2005).

Para el modelo, las percepciones sobre las variables o dimensiones del clima (trabajo, papel, líder o superior, grupo de trabajo y elementos de la organización, como lo sería la estructura) influyen en la motivación y el desempeño, pero con la mediación de las actitudes hacia el trabajo (satisfacción en el trabajo, involucramiento en el trabajo y el compromiso con la empresa o institución). Es decir, hay dos niveles de variables intervinientes: las del clima y las actitudes hacia el trabajo. Por ello, se denomina como "modelo de dos niveles".

En el diagnóstico del clima de un caso de organización en particular, tendríamos que medir las variables del modelo y nuestro análisis debería producir una estructura similar. Y si tuviéramos el otro modelo, haríamos lo mismo. El caso se sustenta en dos modelos o estructuras comparativas.

• 3. Cronológico. En este formato, la presentación de resultados se realiza por fases del estudio de caso. Por ejemplo, si evaluamos a una comunidad indígena mediante un método cualitativo, podemos presentar los resultados por etapas:

• Inmersión en el caso y contexto.

• Recolección inicial de los datos: primeras entrevistas.

• Resultados preliminares: observación y entrevistas a líderes.

• Resultados definitivos: observación, recolección de materiales y entrevistas con pobladores.

• Discusión.

• 4. Construcción de teoría. Un formato donde el caso se presenta de tal forma que cada parte (hipótesis, conceptos, etc.) del reporte revela un aspecto de la teoría .

• 5. Sin estructura. Cuando no hay un orden. Hay quienes escriben el reporte conforme avanza el estudio de caso.

En cualquier situación es importante que el caso se redacte y presente adecuadamente.

Recomendaciones para los estudios de caso

Yin (2003) y Creswell (2005) hacen algunas recomendaciones para los estudios de caso, entre las que destacan las siguientes:

• El caso debe ser significativo y de interés para un grupo, una comunidad y/o una sociedad.

• El caso es estudiado holísticamente, por lo que no debe restringirse a ciertas áreas o algunos cuantos lugares.

• Se considera que el caso puede concluirse cuando se responde de manera satisfactoria al planteamiento del problema.

• El caso debe ser analizado desde diferentes perspectivas (por ejemplo, si es una organización, el abordaje debe incluir a la alta dirección o gerencia, las diferentes áreas, el sindicato y los trabajadores, los clientes y proveedores y demás participantes).

• El caso tiene que estar contextualizado.

A veces los estudios de caso se utilizan como pilotos de investigaciones más amplias.

LA METODOLOGÍA CERTO, S.: CASOS ESTRATÉGICOS Metodología para el Análisis de Problemas y Casos Estratégicos. Introducción

• 1. Marco de referencia para el Análisis de Casos.

• 2. Marco Ampliado para el Análisis de Casos

• 3. Escollos a evitar en el Análisis de Casos.

• 4. Informe del Análisis de Casos.

• 5. Aplicaciones del Análisis de Casos

• 6. Cómo organizar la presentación del Informe.

METDOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y CASOS ESTRATÉGICOS

24. 1. Introducción El Análisis de Casos se implementa en la década de 1920 en la Escuela de Administración de Negocios de la Universidad de Harvard. Desde su creación los casos se han convertido en una de las principales herramientas utilizadas en la formación para la Dirección de Empresas.

Los casos, son descripciones o informes detallados de problemas de administración estratégica.

Los autores de los casos son generalmente observadores altamente capacitados que estuvieron involucrados en organizaciones y en los problemas o asuntos que se describen en los casos.

Los casos suelen incluir, datos cualitativos y cuantitativos que los investigadores han de analizar e interpretar para determinar las alternativas y soluciones apropiadas.

Los casos pueden corresponder a Cías. grandes; otros a pequeñas empresas, otros se centran en Cías. de gran éxito que luchan para mantener el liderazgo industrial, otros se refieren a Cías. que luchan para no entrar en quiebra.

En un caso puede involucrarse la mezcla heterogénea de problemas de AE.; mientras que en otro caso puede aparecer un único problema o dificultad.

Características del Método de casos:

Lejos de hacer hincapié en los conceptos, insiste en la a p l i c a c i ó n d e l o s c o n c e p t o s y en una l ó g i c a s e n s a t a para resolver problemas del mundo real.

Los casos por regla general, difieren en cuanto a su finalidad en su contexto y en la cantidad de información disponible sobre ellos.

El Analista debe estar predispuesto a adoptar este enfoque a las situaciones particulares que han de afrontar.

El Análisis de Casos ayuda a desarrollar y a mejorar sus habilidades en la identificación de problemas y en la creación de soluciones plausibles.

No existe un método lógico y útil que pueda aplicarse a todos los casos de manera rutinaria o mecánica.

No existe una fórmula mágica que garantice la eficacia de un análisis de casos, ni puede haber nada que sustituya al Pensamiento Lógico e Informado del análisis de Casos.

Si para este proceso fuera suficiente dar valores a las variables y parámetros de una fórmula escueta, ya no habría necesidad de Administradores Estratégicos.

3. Marco Ampliado para el Análisis de Casos

1 r a . E t a p a: Análisis y Registro de la Situación Actual Es útil para conseguir la intelección general de la situación actual. Esta etapa exige:

Analizar con la debida minuciosidad la situación actual. Realizar el análisis ambiental. Es necesaria e imprescindible por las siguientes tres razones:

1° Hasta que el análisis haya dado lugar a un claro entendimiento de la situación actual será imposible determinar las líneas de acción apropiadas. Es decir, no se dan las bases para decidir cómo hay que mejorar esa situación hasta conocer muy bien cuál e s la situación.

2° La finalidad principal de esta etapa de análisis es Investigar las problemas actuales y potenciales inherentes al caso. Se trata de identificar niveles de dificultad de los problemas.

3° Permite delimitar el nivel de análisis (se entiende por ámbito global del problema requerido para un caso específico)

2. Marco de referencia para el Análisis de Casos.

Puntos que el Analista debe tener presente en el Análisis Ambiental:

1ro. Decidir qué información es importante y qué información debe dejarse de lado.

2do. Diferenciar claramente los síntomas del problema que tienen carácter de indicadores, de los problemas actuales y potenciales.

Ejemplo de síntoma: Disminución de las ventas en un territorio particular.

El problema ha de buscarse en las raíces mismas del descenso en las ventas: es posible por ejemplo, que el Representante del territorio haya dejado de realizar visitas a Cuentas Menores por sentirse insatisfecho con el Plan de Retribución de la Empresa.

3ro. El Analista debe diferenciar entre hechos y opiniones: Los hechos son informes objetivos (Cuentas del Balance).; Las Opiniones, son interpretaciones subjetivas de hechos o situaciones (pueden estar sesgadas).

4to. Suele ser útil recoger información adicional externa al caso cuando se elabora un análisis de situación (Recurrir a fuente s secundarias de datos). Esta información sirve para situar el problema en su contexto y en apoyo del análisis.

5to. Independiente de la Información que contiene el caso y de la información adicional, el analista suele encontrar gran dificultad en caracterizar enteramente la situación actual. Al llegar a este punto, hay que recurrir a los supuestos debidamente explicitados para evitar confusiones.

6to. Explicitar la irrelevancia de un determinado aspecto de un análisis ambiental (si el analista llega a esa conclusión).

El Analista debe evitar todo intento de forzar o exagerar la información para hacer que encaje en c/u de los componentes ambientales.

2da. Etapa: Analizar y registrar los Problemas y sus elementos esenciales.

La comparación de la situación del caso con una situación óptima debe poner de relieve las inconsistencias existentes entre ambas.

Entendemos por situación óptima aquella en que las actividades se llevan a cabo de forma consecuente con los principios y la lógica de una buena administración.

E j e m p l o d e I n c o n s i s t e n c i a :

Una organización ha realizado un excelente trabajo al establecer sus objetivos; sin embargo, la estrategia que está ejecutando no es la más apropiada para el logro de esos objetivos (esto es el Hecho)

F u n d a m e n t o t e ó r i c o :

Los Principios de Administración recomiendan que las estrategias emanen de los objetivos; POR TANTO: Hay Inconsistencia Las inconsistencias deben ser objeto de atenta consideración, porque puede ser un problema de administración más profundo.

Si los problemas de fondo no se determinan, no se expresa explícitamente y no se entienden debidamente, todo lo que pueda hacerse en adelante en el análisis del caso o problema real, no tendrá demasiada importancia por no estar centrado en las dificultades clave. (Ver hoja de trabajo) 3ra Etapa: Formular, evaluar y registrar Líneas Alternativas de Acción El Analista debe dar respuesta a la pregunta: ¿Qué hay que hacer para solucionar el problema definido en la etapa anterior?.

Es el momento de utilizar algunas técnicas como lluvia de ideas que del lugar al mayor número posible de alternativas, limitando después la lista a un número manejable de las que parezcan más factibles.

La lista final deberá limitarse a tres o cuatro de las mejores soluciones que han superado la preselección.

Seguidamente el analista evaluará las potencialidades y debilidades.

Son puntos fuertes de la alternativa todo lo que aumente la eficiencia, incremente la productividad, ahorro de costes, mayores ventas y utilidades.

Entre los puntos débiles se incluye todo aquello que sea desfavorable para la alternativa: Costo en términos de tiempo, dinero y otros recursos; su relativa ineficacia para la solución del problema. (Ver hoja de trabajo)

4ta. Etapa: Elegir, justificar y registrar la Línea de Acción E scogida y su puesta en marcha

Se busca elegir la alternativa más apta para resolver el problema y que reduce al mínimo su probabilidad de crear nuevos problemas.

Se debe elegir la alternativa mediante un cuidadoso análisis de puntos fuertes y puntos débiles de cada alternativa.

Es muy importante registrar el razonamiento lógico que ha llevado a la selección de una alternativa específica.

Sea cual sea la alternativa elegida, el analista ha de justificar su elección.

En la fase final del análisis se traza un Plan de ejecución orientado por la acción. (Ver hoja de trabajo)

• 4. ESCOLLOS A EVITAR EN EL ANÁLISIS DE CASOS.

D e f i n i r p r o b l e m a s d e m a n e r a i n a d e c u a d a : Los Analistas a menudo recomiendan líneas de acción sin haber entendido o definido adecuadamente los problemas.

Análisis de síntomas sin llegar a determinar las raíces del problema.

Buscar "la respuesta": Insumir demasiado tiempo en las búsqueda de fuentes secundarias tratando de encontrar soluciones a otros problemas que en alguna oportunidad se presentaron de manera muy parecida.

R e s o l ve r e l c a s o m e d i a n t e s u p u e s t o s :

Los analistas se plantean supuestos que a veces el caso termina por desaparecer.

C a r e c e r d e I n f o r m a c i ó n S u f i c i e n t e :

Casi siempre la información es insuficiente, no obstante el analista tendrá que formular hipótesis y predicciones razonables, con el fin de llegar a soluciones inteligentes con la menor cantidad de incertidumbre posible.

C o n f i a r e n l a s g e n e r a l i z a c i o n e s :

Los problemas y recomendaciones en un plano muy general termina siendo de escaso valor. Por ejemplo: Recomendar la reestructuración organizativa sin el debido sustento.

Postular una situación diferente.-

Elucubraciones como la siguiente: "Si la situación fuera otra, yo sabría qué línea de acción adoptar"; O "Si el Director no hubiera hecho todo tan mal, la empresa no tendría ahora problemas". Se debe afrontar la situación tal como es ahora y en ellas han de basarse las decisiones que se tomen.

E m p l e a r u n e n f o q u e d e m a s i a d o l i m i t a d o :

Por ejemplo, cambiar el precio de un producto puede influir en los métodos de promoción y de distribución.

Ab a n d o n a r e l r e a l i s m o :

Formular soluciones irrealizables a las capacidades de la empresa. (Teoría de restricciones)

E l a b o r a r a l t e r n a t i va s d e l h o m b r e d e p a j a :

Ofrecer una alternativa viable con otras varias que son sumamente débiles e insostenibles.

Recomendar el desarrollo de una Investigación o la Contratación de Consultores:

Si en un análisis de casos se recomienda Investigación o procurarse el apoyo de consultores, deberían especificarse claramente e l razonamiento, los costos y los beneficios potenciales que se espera obtener de esta medida.

Revisar los materiales del caso:

No se debe recopiar la información existente, sino modelarla para que sea más entendible.

La elaboración de gráficos originales, gráficos por sectores u otras visuales basadas en los materiales del caso suelen ser útiles para llamar la atención sobre un aspecto determinante.

¡No Pensar! El análisis de casos exige que se apliquen tanto el conocimiento de los Principios de Administración como una sólida lógica externa al caso.

Informe del Análisis de Casos. La última tarea en el análisis de problemas y casos es informar los resultados del análisis.

El análisis más amplio y profundo es de poco valor si no se lo comunica eficazmente.

La elaboración del informe supone no sólo organizar la información en forma lógica, sino también utilizar la ortografía y la sintaxis apropiadas.

Además los evaluadores suelen utilizar la presentación global en un informe escrito, así como el aspecto de los presentadores y de las ayudas visuales en un informe oral que le da la etiqueta de calidad.

I nform e E scri t o – El em e nt os : Título.- La página con el título debe contener: El Título del problema o caso El Nombre de las personas que han participado Nombre del curso, cuando corresponda Fecha de presentación del Proyecto.

Índice.-

Consigna todos los encabezamientos del Informe con indicación de número de página en la que comienza cada sección específica.

Si en un informe se incluyen varios documentos de prueba, puede ser útil incluir un índice de documentos de prueba expresando el título del documento y el número de página en la que se encuentra.

Introducción.- La introducción no se limita a un resumen del mismo. Es una exposición de la finalidad del informe y una breve descripción de cada una de sus secciones principales.

Análisis Ambiental.-

Se informa sobre los resultados del análisis de cada componente ambiental.

Deben utilizarse subtítulos para cada uno de los tres ambientes principales.

Si alguno de los ambientes o categorías no es relevante, se debe informar simplemente que el análisis no reveló nada importante al respecto.

En esta sección debe informarse también sobre cualquier supuesto o hipótesis relativa a la situación actual.

Definición del Problema.-

Exponer de manera sucinta los principales problemas encontrados (se revisarán las pruebas que dieron lugar a la conclusión de que éstos son los problemas principales).

Líneas alternativas de acción.-

Describe cada una de las alternativas diseñadas pa ra resolver los principales problemas.

Deben describirse con claridad las potencialidades y las debilidades de cada alternativa.

Alternativa elegida y su ejecución.- Manifiesta cuál de las alternativas es la elegida y explica porqué es la línea de acción apropiada.

Debe incluir una descripción detallada de la manera en que se llevará a la práctica, sustentando las razones del porque el métodos seleccionado es el mejor.

Resumen del análisis.-

Se expone cuál ha sido el objeto del informe.

Describe lo realizado en la preparación del informe, los problemas básicos y la alternativa elegida para resolverlos.

En esta sección es también conveniente ofrecer información adicional que respalde la calidad del análisis y el valor de la alternativa elegida.

Referencias.-

Todo el material procedente de fuentes externas utilizado en el informe, debe consignarse en orden alfabético y en un estilo aceptable de referencia.

Esta información debería citarse también en las notas de pie de página a lo largo del informa.

Análisis Técnicos.-

Cuando sea necesario, el análisis financiero clave se incluye típicamente en el texto del informe.

En el apéndice se deben incluir los análisis detallados y los cálculos.

Pueden incluirse también otras clases de análisis demasiado largos o excesivamente detallados para entrar en el cuerpo del Informe.

I n f o r m e O r a l ( P r e s e n t a c i ó n o r a l )

Es muy importante hacer un buen bosquejo y suele ser conveniente entregar a cada miembro evaluador, una copia del bosquejo y un listado de las hipótesis o supuestos.

Una mera lectura del informe no es una manera aceptable, ya que propicia el aburrimiento e impide el debate.

Es importante hacer hincapié en los puntos más relevantes del informe y no perderse en detalles innecesarios.

Cualquier tipo de ayuda visual debe ser lo suficientemente grande para que las personas sentadas en las últimas filas puedan ver correctamente la información.

La presentación verbal del análisis de problemas es especialmente provechosa para el expositor; y en particular en lo que respecta al manejo de objeciones y desacuerdos sin antagonizar a otras personas que es preciso desarrollar.

• 5. Aplicaciones del Análisis de Casos

El análisis de casos sirve para:

Tender puentes entre lo aprendido en las clases y la realidad de la Administración Estratégica.

Tener la oportunidad de desarrollar, agudizar y poner a prueba las habilidades analíticas del participante en las acciones siguientes:

• Evaluar situaciones.

• Elegir y organizar la información clave.

• Hacer las preguntas adecuadas.

• Definir Oportunidades y Problemas.

• Identificar y evaluar líneas alternativas de acción.

• Interpretar datos.

• Desarrollar y defender nuevas estrategias.

• Actuar conjuntamente con otros directivos.

• Tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.

• Evaluar críticamente el trabajo de otros.

• Dar respuesta a las críticas.

3. LA METODOLOGÍA VILLEGAS, R.: CASOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

GUIA METODOLÓGICA PARA REALIZAR EL INFORME DE INVESTIGACIÓN25

PASO I: PRESENTACIÓN DEL ENTE SOCIAL

• Historia de su creación y desarrollo

• Organización y Funciones vigente (Sale del ROF)

• Valores, Visión, Misión, Objetivos, estrategias y Políticas (Sale del Plan Estratégico u Operativo).

PASO II: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL 2.1 ANÁLISIS AMBIENTAL

• Análisis del Ambiente Interno

• Análisis del Ambiente Operativo 2.1.3 Análisis del Ambiente General.

Figura: Estructura de los Ambientes en que operan las Organizaciones y sistemas (Página siguiente)

2.2 COMPONENTES DEL AMBIENTE INTERNO

COMPONENTES DEL AMBIENTE OPERATIVO

• AMBIENTE OPERATIVO: COMPONENTE INTERNACIONAL

2.5 COMPONENTES DEL AMBIENTE GENERAL

2.2 ELABORAR EL FODA ORGANIZACIONAL

• FUSIÓN DE LOS COMPONENTES DEL FODA ORGANIZACIONAL

OF = Posee fortalezas y puede aprovechar las Oportunidades.

OD = Tiene debilidades y no está capacitado para aprovechar las Oportunidades AF= Tiene Fortalezas y puede enfrentar con éxito las Amenazas AD = Tiene debilidades y no está en posición de enfrentar las amenazas PASO III. ESTABLECER EL NUEVO DIRECCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL

P A S O I V: IDENTIFICAR PROBLEMAS A PARTIR DE LA FUSIÓN DE LOS COMPONENTES DEL FODA INSTITUCIONAL

P A S O V: PRIORIZAR EL PROBLEMAS DE MAYOR IMPORTANCIA PARA LA ORGANIZACIÓN:

Se recomienda considerar los criterios siguientes:

Magnitud: Cantidad de población afectada por el Problema.

Trascendencia: Gravedad o severidad del problema (Ej: Importancia del daño a la Salud)

Factibilidad: Posibilidad de lograrlo con los recursos actuales y posibles de conseguir (Financiamien to, Procesos, tecnología, potencial humano)

Costo: Ponderar costos por etapa de proceso a implementarse Nota.- Dependiendo del Sector o Sub-Sector, El Equipo Estratega define los criterios de priorización.