La administración por resultados y la efectividad institucional del Provías (Perú) (página 3)

En el mismo sentido Estupiñán (2012)[24]; señala que la auditoría de desempeño mide el impacto social de la gestión pública y comparan lo propuesto con lo alcanzado. Este examen incluye la identificación de fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. El propósito es conocer si los entes públicos cumplieron con sus objetivos, metas y atribuciones, y si ejercieron los recursos de acuerdo con la normativa y el fin para el cual les fueron asignados. Los criterios de evaluación utilizados son la eficacia, eficiencia y economía, así como la calidad de los bienes y servicios, la satisfacción del ciudadano y el comportamiento de los actores, cuando ello resulte procedente. Asimismo señala que la auditoria de desempeño implica la ejecución de un examen objetivo, sistemático y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluación independiente sobre el desempeño (rendimiento) de la entidad orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economía en el uso de los recursos públicos, para facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar su respondabilidad ante el público. El desarrollo de la auditoría de Desempeño involucra la evaluación de la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones de una entidad, así como la verificación de la relación costo/beneficio; desempeño, rendimientos, logros, resultados, etc. El desarrollo de la auditoría de Desempeño por su enfoque involucra una revisión sistemática de las actividades de una entidad en relación al cumplimiento de objetivos y metas (efectividad) y, respecto a la correcta utilización de los recursos (eficiencia y economía). Su propósito general puede verse seguidamente: Evaluación del desempeño (rendimiento); Identificación de las oportunidades de mejoras; y Desarrollo de recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas.

La evaluación del desempeño, se refiere a la evaluación del desempeño obtenido por una entidad. Esta evaluación implica comparar la ruta seguida por la entidad al conducir sus actividades con: a) los objetivos, metas, políticas y normas establecidos por la legislación o por la propia entidad, y; b) otros criterios razonables de evaluación.

La Identificación de oportunidades de mejoras, se refiere al incremento de las condiciones de efectividad, eficiencia y economía, constituyen las categorías bajo las cuales pueden clasificarse las mejoras en las operaciones. Pueden identificarse oportunidades de mejoras, mediante análisis de información, entrevistas con funcionarios de la entidad o fuera de ella, observando el proceso de operaciones, revisando los informes internos del pasado y presente y, ejercitando el juicio profesional basado en la experiencia del auditor o en otras fuentes.

El Desarrollo de recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas, se refiere a la naturaleza y alcance de las recomendaciones elaboradas en el proceso de la auditoría de Desempeño es variable. En algunos casos, pueden formularse recomendaciones sobre asuntos específicos; sin embargo, en otros casos, después de analizar el costo/beneficio de implementar recomendaciones sobre actividades de mucha complejidad, puede ser factible sugerir que la propia entidad lleve a cabo un estudio más profundo del área específica y adopte las mejoras que considere apropiadas, en las circunstancias.

Entre tanto Hernández (2012)[25]; señala que la auditoria de desempeño es un examen amplio a los sistemas administrativos de la entidad, al efecto se examina el sistema de personal, tesorería, abastecimiento, presupuesto, endeudamiento, contable y control; todo con el objeto de determinar el grado de economía, eficiencia y efectividad con el cual se gestionan los recursos y actividades de estas entidades. El desarrollo de la auditoría de desempeño involucra la determinación a priori de los objetivos, tales como: i) Determinar el grado en que se están logrando los resultados o beneficios previstos por la normativa legal, por la propia entidad, el programa o proyecto, según sea el caso; ii) Establecer si la entidad adquiere, protege y utiliza sus recursos de manera eficiente y económica; iii) Determinar si la entidad, programa o proyecto ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economía; iv) Establecer si los controles gerenciales implementados en la entidad o proyecto son efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones.

Herrador (2012)[26]; señala que la auditoría de desempeño es un examen selectivo de los componentes de la gestión institucional, tales como la efectividad; eficiencia; economía; el aspecto financiero y cumplimiento de las normas. Al respecto la efectividad: se refiere al grado en el cual una entidad programa o proyecto gubernamental logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse, previstos en la legislación o fijados por otra autoridad. La eficiencia, está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido. La economía, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las entidades adquiere recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos (Sistema de Información Computarizada), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible. El componente financiero es fundamental para tener una adecuada contabilidad y procedimientos apropiados para la elaboración de informes financieros. En una auditoría de Desempeño el componente financiero puede constituir sólo un elemento a considerar en la evaluación de otras áreas en la entidad examinada. El cumplimiento, generalmente se ejecuta con el componente financiero. El cumplimiento está referido a la sujeción de los funcionarios públicos a las leyes y regulaciones aplicables y políticas y procedimientos internos.

Dentro de su alcance, la auditoría de desempeño puede incorporar elementos de carácter financiero, de cumplimiento, efectividad, eficiencia y economía. Las normas de auditoría gubernamental son aplicables para el desarrollo de la auditoría de desempeño, dado que constituyen criterios que fortalecen y uniformizan su ejercicio, así como permiten evaluar el desarrollo y resultado de los trabajos realizados. Sin embargo tales guías no contienen toda la información que necesita el auditor para satisfacer, por ejemplo, el requisito de planear debidamente su labor o determinar la magnitud de la evidencia necesaria para sustentar una observación; dado que muchos aspectos tienen que ver con el buen juicio y criterio del auditor" Sin embargo Hevia (2012)[27]; indica que "la auditoria de desempeño involucra la realización de un proceso de evaluación que incluye tres grandes fases como el Planeamiento; Ejecución; e, Informe. Respecto al Planeamiento: Si bien las actividades relacionadas con el planeamiento tienen mayor incidencia al inicio del examen, ellas continúan durante la ejecución y aún en la formulación del informe, por cuanto mientras el documento final no sea aprobado y distribuido, su contenido puede estar sujeto a ajustes, producto de nuevas decisiones que obligarán a afinar el planeamiento aún en la fase del informe. La formulación del informe no se inicia en la tercera fase, sino que empieza a considerarse desde el planeamiento. Durante el planeamiento el equipo de auditoría se dedica, básicamente, a obtener una adecuada comprensión y conocimiento de las actividades de la entidad a examinar, llevando a cabo acciones limitadas de revisión, en base a lo previsto en el plan de revisión estratégica, con el objeto de determinar, entre otros aspectos, los objetivos y alcance del examen, así como las condiciones para realizarlas. Durante esta fase el auditor dedica sus mayores esfuerzos a planear la estrategia que utilizará en el caso de la auditoría. La ejecución involucra la recopilación de documentos, realización de pruebas y análisis de evidencias, para asegurar su suficiencia, competencia y pertinencia, de modo de acumularlas para la formulación de observaciones, conclusiones y recomendaciones, así como para acreditar haber llevado a cabo el examen de acuerdo con los estándares de calidad establecidos en el presente manual. Durante la fase de ejecución se aplican procedimientos y técnicas de auditoría y comprende: pruebas y evaluación de controles, identificación de hallazgos (condición y criterio), desarrollo de observaciones (incluyendo condición, criterio, causa, efecto y evaluación de comentarios de la entidad) y comunicación de resultados a los funcionarios de la entidad, programa y/o proyecto examinada; El Informe es la tercera fase, en la cual el equipo de auditoría formaliza sus observaciones en el informe de auditoría. Este documento, que es producto final del examen deberá detallar, además de los elementos de la observación (condición, criterio, causa y efecto), comentarios de la entidad, evaluación final de tales comentarios, así como las conclusiones y recomendaciones. Después del control de calidad, mediante el que se confirman los estándares de calidad utilizados en la preparación del informe, finalmente este es aprobado y remitido a la entidad auditada, en la forma y modo establecidos por las normas del ente rector del control gubernamental.

Entre tanto Tuesta (2012)[28]; señala que la auditoria de desempeño incluye la administración en la forma más convenientemente posible. Dado que el desarrollo de la auditoría de desempeño involucra la participación de equipos y del mayor nivel posible; los cuales deben ser administrados para cumplir con las actividades y misiones encomendadas. Los equipos de auditoría son de carácter multidisciplinario, están conformados por profesionales de diversas especialidades, habilidades y niveles de experiencia. Tales equipos, incluyen generalmente: Gerente de Auditoría; Supervisor; Auditor encargado; Auditores; Especialistas y Asistentes: i) El Gerente de Auditoría o nivel gerencial equivalente tiene responsabilidad en la auditoría de Desempeño, desde la selección de la entidad a ser examinada y planeamiento, hasta la formulación del correspondiente Informe, así como también en cuanto al cumplimiento de las políticas fijadas para su realización. Sus responsabilidades comprenden: Adquirir un conocimiento profundo de la entidad bajo examen, coordinar los aspectos relativos al proceso de recopilación y análisis de información; Vigilar que el proceso de planeamiento de la auditoría se hay desarrollado en forma satisfactoria; Cautelar que los hallazgos, observaciones, conclusiones y recomendaciones sean válidas, apropiadas y pertinentes; Administrar el personal a cargo de la auditoría y los recursos financieros que le asignen; Establecer un flujo de información apropiado con el jefe de equipo y los miembros del equipo de auditoría y funcionarios de la entidad auditada; Efectuar el seguimiento sobre el desarrollo de los trabajos, a fin que se cumplan los plazos establecidos para la culminación de los trabajos; Cautelar el cumplimiento de las normas de auditoría gubernamental; ii) Para cada auditoría debe asignarse la responsabilidad de su dirección al Supervisor y un auditor encargado experimentado. Sus responsabilidades comprenden: Formular y ejecutar el plan de revisión estratégica y preparar el reporte de revisión estratégico; Examinar el(las) área(s) y cada actividad en la fase de ejecución; Cautelar el cumplimiento de los plazos establecidos para la terminación del trabajo; Supervisar el trabajo realizado por los miembros del equipo de auditoría, asegurando el cumplimiento de las labores fijadas en los programas de trabajo detallados; Cumplir y cautelar el cumplimiento de las normas de auditoría gubernamentales y las disposiciones contenidas en el Manual de Auditoría Gubernamental-MAGU; iii) Los miembros del equipo de auditoría son quienes desarrollan la fase de ejecución y tienen contacto con los funcionarios y empleados de la entidad auditada, con el objeto de obtener evidencias, realizar pruebas, elaborar papeles de trabajo y coordinar la labor de los asistentes de auditoría que colaboran en la formación de los archivos corrientes del trabajo. Igualmente, tiene participación en el planeamiento y organización de los programas detallados de auditoría a utilizarse en la fase de ejecución.

A nivel normativo, se tiene a Gálvez (2012)[29], que sostiene que los objetivos que persigue la auditoría de Desempeño con enfoque de efectividad son: Determinar el grado en que se están logrando los resultados o beneficios previstos por la normativa legal aplicable o, por la entidad que haya aprobado el programa; La efectividad de las entidades, programas; Si la entidad ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables al programa o actividad.

Dentro de las acciones de planeamiento general de las auditorías pueden seleccionarse programas o actividades que en apariencia denotan no tener problemas o algunas dificultades; sin embargo antes de definirse el curso a seguir deben tenerse en cuenta si el ente a examinar: Es de reciente creación o ha sido evaluado con anterioridad; Está desarrollándose con suma rapidez y tiene alcance nacional; Comprende una área de mucho interés para el Congreso de la República o el Poder Ejecutivo; Tiene una asignación presupuestal muy importante o se le pueden autorizar más recursos en el futuro.

Las actividades que realice el auditor deben orientarse, principalmente, a los siguientes aspectos: Objetivos del programa o actividad; Criterios de evaluación; Evaluación y presentación de los informes sobre efectividad; y, Desempeño del sistema de evaluación de la efectividad.

La principal preocupación para el auditor es comprender adecuadamente los objetivos del programa y como guardan relación con los resultados que se espera obtener. Los objetivos y metas de los programas deben especificarse de la manera más precisa posible, dada que si no sería difícil determinar si el programa o actividad está logrando los resultados esperados. A menos que exista claridad y detalle en los objetivos o beneficios que se esperan lograr, la evaluación de los programas o el sistema de información orientado hacia la evaluación de tales objetivos, tendrá un uso limitado como herramienta de la gerencia o mecanismos de retroalimentación para la toma de decisiones. Por ello, es importante que el programa o actividad haya definido los elementos siguientes: Objetivos y metas claras y mensurables; Plazos de cumplimiento y Costo financiero. Es posible que en el curso de la auditoría se encuentren casos en que, tanto la normativa legal, como el propio programa, no han establecido objetivos y metas con claridad. En tal caso el auditor, debe obtener la opinión autorizada de los funcionarios responsables y llegar a puntos de vista coincidentes, como paso previo a definir los criterios a utilizarse para la medición y evaluación del grado de avance obtenido. De no arribarse a una adecuada comprensión de este asunto, el auditor tendrá que concluir que el programa o actividad bajo examen, no ha establecido objetivos y metas claras y mensurables y, consecuentemente, no es factible medir el logro de las metas físicas alcanzadas, por ser inalcanzables, irreales o inexistentes.

Otra situación que podría presentarse es que las metas físicas correspondientes al programa o actividad examinada, hayan sufrido cambios significativos en el tiempo. Estos hechos que en apariencia se refieren a los aumentos o disminuciones propios de la gestión gubernamental, deben conducir al auditor a realizar un análisis más exhaustivo, a efecto de determinar los efectos potenciales de tales eventos en las metas establecidas inicialmente por los programas.

No todos los objetivos de los programas pueden evaluarse apropiadamente, dado que existen diversos factores que podrían afectar la naturaleza de las medidas a implementar. Los esfuerzos para medir de que manera y hasta que punto se logran los objetivos y metas dentro de un programa u otros beneficios, pueden sustentarse en un sistema de medición continua del desempeño(rendimiento) o en evaluaciones periódicas del programa o actividad, generalmente, de carácter cuantitativo.

Los procedimientos establecidos por el programa para medir la efectividad deben reflejar las técnicas más apropiadas y sus costos estar debidamente justificados. Cuando los criterios de efectividad estén soportados en un sistema de información sobre el desempeño, el auditor debe examinar la forma en que fue planeada su utilización, la validez y confiabilidad de tal criterio, la exactitud de los datos que proporciona y la propiedad de las normas establecidas para evaluar el desempeño. La evaluación del desempeño es una responsabilidad inherente al programa o actividad, dado que constituye la primera fuente de información para conocer los progresos alcanzados en el logro de objetivos y metas. Estas evaluaciones son practicadas por personal de la propia entidad o terceros. En este contexto, el auditor debe revisar los datos provenientes de la evaluación del desempeño, con el objeto de establecer si los criterios de evaluación y métodos de medición utilizados son confiables y razonables y, sobre todo, si la información obtenida tiene los mismos atributos.

Si en la fase de ejecución se identifican situaciones tales como: inexistencia de informes de evaluación del desempeño o falta de datos confiables sobre los resultados obtenidos, tales factores podrían constituirse en limitantes para llevar a cabo una evaluación objetiva de los logros alcanzados. En este caso, el auditor debe recomendar que el programa materia de examen, implemente un sistema de información apropiado para evaluar su desempeño.

Durante la auditoría deben examinarse los procedimientos para organizar y administrar las actividades de evaluación e información sobre la efectividad del programa o la actividad. En tal tarea se incluyen los controles gerenciales, tanto para el planeamiento y recopilación, como respecto a la presentación de información sobre la efectividad del programa o actividad.

La información proporcionada por las evaluaciones de desempeño es una fuente que debe ser considerada por la alta dirección de cada entidad al tomar decisiones o diseñar políticas específicas para el programa. El rol del auditor en este campo es determinar si los reportes de evaluación del desempeño han sido informados a los funcionarios y, si éstos los han considerado al momento de tomar decisiones.

Para Bacón (2011)[30]; una auditoría de desempeño, con enfoque en la efectividad de los programas puede incluir aspectos tales como: Objetivos y metas de un programa o aquellos recién creados o en ejecución, para establecer si éstos son apropiados, convenientes o pertinentes; Beneficios que debe lograr un programa o actividad; Factores que están impidiendo obtener resultados satisfactorios; Cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables al programa; Sistema de control gerencial implementado por el programa para evaluar la efectividad, elaborar reportes y monitorear su ejecución; Alternativas adoptadas por la administración para la ejecución de actividades a un menor costo.

Los trabajos relacionados con la auditoría con enfoque de efectividad pueden orientarse en función de dos perspectivas: los resultados del programa o los controles y procedimientos gerenciales. Cuando el enfoque es determinado sobre los resultados del programa, la evaluación de efectividad debe iniciarse identificando su importancia, esto debe permitir examinar la calidad de las evaluaciones realizadas por su administración y arribar a juicios preliminares sobre su efectividad; sin embargo, las causas de los problemas de evaluación, generalmente, serán asociados a los controles gerenciales y procedimientos con que se realiza la evaluación de resultados. Cuando el enfoque son los controles gerenciales y procedimientos, el auditor debe focalizar su atención en la organización del programa y los criterios para conducir y evaluar sus actividades, con lo cual podrá establecer el grado de cumplimiento de las disposiciones gubernamentales, así como la forma en que son administradas las actividades en base a los criterios de efectividad, eficiencia y economía.

• BASES TEÓRICAS ESPECIALIZADAS SOBRE EL TEMA

• ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS

Interpretando a Chiavenato (2013)[31], la administración por resultados o administración por objetivos o dirección por resultados, es un enfoque administrativo basado en lo que se quiere lograr, es decir en los resultados que quieren lograr las instituciones, pudiendo basarse en metas, objetivos y hasta la misión institucional que al fin y al cabo es el principal resultado que se quiere lograr. En el PROVÍAS Nacional del Sector Transportes y Comunicaciones se basará en las metas de ingresantes, matriculados, que culminan los estudian, los bachilleres, egresados, titulados e incluso insertados en el mercado laboral. La administración por resultados, busca mejorar la efectividad y el impacto de las políticas a través de una mayor responsabilización de los funcionarios por los resultados de su administración en las entidades. La administración por resultado se caracteriza por la adecuación flexible de los recursos, sistemas de gestión y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratégicos precisos, definidos y dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en un período establecido de tiempo. Mediante la implementación de esta forma de administración, se tiende a dotar al PROVÍAS Nacional del Sector Transportes y Comunicaciones de un conjunto de metodologías y técnicas, para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos del gobierno y los planes de cada una del PROVÍAS Nacional del Sector Transportes y Comunicaciones. Mientras la administración tradicional busca fundamentalmente adecuarse a los recursos, las funciones y las normas existentes, la administración por resultados pone el acento en las acciones estratégicas a desarrollar para lograr resultados previamente comprometidos, en función de los cuales se determinarán los productos y recursos necesarios. La administración estratégica se plantea los siguientes objetivos: i) Establecer paulatinamente criterios de asignación de recursos presupuestarios basados en el logro efectivo de resultados; ii) Transparentar y mejorar la correspondencia entre los recursos invertidos y los resultados alcanzados; iii) Instalar en el ámbito público, un sistema de información sobre el estado de situación de las empresas, en cuanto a sus capacidades empresariales y su producción sustantiva. La administración por resultados propone empresas que: i) orienten claramente sus acciones, estructuras, recursos y responsabilidades internas hacia resultados preestablecidos de corto, mediano y largo plazo. Que definan sus resultados mediante un proceso permanente de planificación estratégica, los sustenten en planes operativos consolidados y los alineen con las necesidades y demandas; ii) funcionen con un alto nivel de eficiencia en la administración de sus recursos; iii) calculen los recursos a ser asignados en el presupuesto con base a los resultados comprometidos y a los productos requeridos para alcanzarlos. Interpretando a Stoner (2013)[32], la administración por resultados (APR) o administración por objetivos (APO) constituye un modelo administrativo identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición data de 1954 con Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO. La administración por resultados surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. La APR es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APR es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APR es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. La APR presenta las siguientes características principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: La mayor parte de los sistemas de la APR utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición: Básicamente la APR está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar. 3. Interrelación de los objetivos de los departamentos: Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. 4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control: A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APR hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes. Prácticamente todos los sistemas de la APR tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente. 6. Participación activa de la dirección: La mayor parte de los sistemas de la APR involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos. 7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas: La ampliación de la APR requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF. Interpretando a Evans& Lindsay (2013)[33]; la administración por resultados es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados. En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos. a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa. Las características estructurales de los objetivos son los siguientes: i) Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo; ii) – Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades; iii) Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización. Las características comportamentales son: i) Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas; ii) Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas; iii) Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior. La administración por resultados, es una técnica participativa de planeación y evaluación; a través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios; que establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones; sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que sean necesarias. Los criterios para la selección de objetivos son los siguientes : i) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados; ii) El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos; iii) Centrar los objetivos en metas derivadas; iv) Detallar cada objetivo en metas derivadas; v) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes; vi) Mantenerse dentro de los principios de la administración; vii) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los métodos; viii) El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final. Los objetivos en la administración por resultados deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad. La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes. Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado. Interpretando a Johnson y Scholes (2013)[34]; la administración por resultados o administración por objetivos es un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de los resultados que se esperan de él, empleando esas medidas como orientación para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros. En el fondo, la APR está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del ejecutivo. Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APR, principalmente, como una herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la APR puede contener ambos factores, pero ésa no es su idea principal. La APR no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APR incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan a presentarse problemas con la APR. Se considera que los diez pecados capitales de la APR son los siguientes: 1. No lograr la participación de la alta gerencia. 2. Decir a todos que la APR es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas. 3. Adoptar la APR dentro de una manera acelerada. 4. Fijar solamente objetivos cuantificables. 5. Simplificar al extremo todos los procedimientos. 6. Aplicar la APR en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente. 7. Delegar todo el proyecto de la APR a personal de nivel inferior. 8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo. 9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando. 10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa. Levinson destaca que la APR no tomó en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre. Según Levinson, el proceso "ideal" de la APR debe desarrollarse en cinco etapas: 1. Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por el propio subordinado. 2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo. 3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento. 4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso. 5. Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado. En conclusión, Levinson afirma que "la administración por objetivos y los procesos de evaluación del desempeño, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicología de la recompensa y el castigo, que intensifica la presión ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una selección de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicológicos en los cuales se basan, ampliándolos de modo que incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a las metas personales de los funcionarios. Lodi recuerda que la APR tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán surgir diversos inconvenientes. Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeación a largo plazo, permite una mejor comprensión del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios económicos y sociales, la anticipación de cambios en las áreas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la información relevante para un rápido control e implementación de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensación premia el desempeño espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribución a los resultados futuros de la empresa. Otras críticas señalan lo siguiente: 1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa. 2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo. 3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto. 4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias sociales. Interpretando a Koontz & O"Donnell (2013)[35]; la administración por resultados, es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados, en donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr, a través de un estilo de liderazgo. La APR es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APR es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. La APR es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. La APR es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición. La administración por resultados, constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Peter F. Drucker es considerado como el creador de la Administración por Objetivos. La Administración por Objetivos surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. La administración por resultado u objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería "cómo" alcanzar los resultados Son características de la administración por resultados las siguientes: Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior; Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición; Interrelación de los objetivos departamentales; Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes; Participación activa de la dirección; Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas Las partes básicas de la administración por resultados son las siguientes: 1) Todos los miembros de una organización son asignados al cumplimiento de una serie de objetivos que debe alcanzar durante su periodo operativo normal. Estos objetivos se fijan en conjunto y se acuerdan con los individuos y sus jefes. 2) Periódicamente se hacen verificaciones del desempeño para determinar cuán cercano han llegado los empleados al objetivo. 3) Se dan recompensas a los empleados con base en cuán cerca llegaron al alcance de los objetivos. El proceso de la administración por resultados es el siguiente: Revisión de los objetivos del empleado; Establecimiento de los objetivos del empleado; Supervisión del progreso; Evaluación del desempeño; Recompensas.

• EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL

Interpretando a Terry (2013)[36], la efectividad institucional se refiere al grado en el cual el PROVÍAS Nacional del Sector Transportes y Comunicaciones logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendía alcanzar, previstos en la legislación o fijados por los directivos de la entidad. La mejora de la efectividad institucional busca que los recursos humanos faciliten el logro de las metas, objetivos y misión institucional. La mejora de la efectividad institucional, busca que los recursos materiales y financieros faciliten lo que quieren lograr la entidad, es decir sus metas, objetivos y misión a cualquier costo, sin interesar los medios, es decir la misión si o si. Los administradores tienen que orientar todos sus esfuerzos para que los recursos institucionales sean utilizados en las actividades, procesos y procedimientos se orienten única y totalmente a las metas, objetivos y misión empresarial. La administración por resultados está directamente relacionada con la efectividad institucional, porque esta se entiende solo si se trata de las metas, objetivos y misión institucional. Si un auditor se centra en la mejora de la efectividad, deberá comenzar por identificar las metas de los programas de la entidad y por operacionalizar las metas para medir la efectividad. También necesitará identificar el grupo meta del programa y buscar respuestas a preguntas como: Ha sido alcanzada la meta a un costo razonable y dentro del tiempo establecido; Se definió correctamente el grupo meta; Está la gente satisfecha con la educación y equipo suministrados; En qué medida el equipo suministrado satisface las necesidades del grupo meta; Está siendo utilizado el equipo por los ciudadanos. La gestión eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la entidad tal como lo establece la gestión empresarial moderna. Interpretando a Chiavenato (2013)[37], la efectividad institucional se plasma en la gestión, siendo así es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una entidad, bajo condiciones de competencia es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas de la comunidad universitaria.

La efectividad institucional, también es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrollan la entidad. Es hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma. La gestión puede considerarse en mejora si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información administrativa, financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables. Mientras que la gestión institucional es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita alcanzar la eficacia. La determinación de si una gestión es efectiva o no y su influencia, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes de Control Interno del Informe COSO: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión. El funcionamiento eficaz de la gestión y el control, proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse. Interpretando a Johnson y Scholes (2013)[38], la efectividad debe entenderse como la innovación continua del PROVÍAS Nacional del Sector Transportes y Comunicaciones para lograr sus metas, objetivos y misión a los menores costos, menores tiempos, menores movimientos y con el mayor beneficio posible. La mejora de la efectividad, es sinónimo de cambio en todo su contexto, políticas, estrategias, tácticas, acciones; procesos, procedimientos y técnicas que vienen desarrollándose, todo con el propósito de lograr eficiencia, efectividad, productividad y competitividad a favor de los usuarios de los servicios que presta la entidad. Si bien siempre fue necesario aplicar la mejora en la efectividad, evitando quedar atrapado en los moldes que dieron origen a las pasadas situaciones, hoy los cambios son más veloces y poderosos, razón por la cual continuar viendo los procesos con los paradigmas del pasado llevará a institución a la pérdida de competitividad y la falta de confianza ciudadana. Es necesario reactualizar constantemente los paradigmas. Revisar y criticar éstos de manera permanente se hace una necesidad y una obligación. La mejora de la efectividad implica alistar a todos los miembros de la institución en una estrategia destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los índices de satisfacción de los contribuyentes y usuarios del sistema en general, para de esa forma mejorar la calidad de la prestación del servicio institucional.

Mejorar la efectividad implica reducir constantemente los niveles de tiempos de atención, oportunidad de la atención, calidad de atención, algo que se adecua a la época actual signada en la necesidad de salvaguardar los escasos recursos.

La mejora de la efectividad implica tanto la implantación de un sistema, como también el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión eficiente y efectiva, y la participación activa de todo el personal. La entidad, no puede seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todo su personal. Ha finalizado la hora en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían y se sacrificaban a su rededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las instituciones todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el éxito de dichas instituciones. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen plenamente de ello. Hoy el personal de las instituciones debe participar de equipos de trabajo tales como los círculos de control de calidad, los equipos de benchmarking, los de mejora de procesos y resolución de problemas. Con distintas características, objetivos especiales y forma de accionar, todos tienen una meta fundamental similar: la mejora de los procesos y, productos y servicios del PROVÍAS Nacional del Sector Transportes y Comunicaciones .

Si es tan evidente y necesaria la mejora de la efectividad, como es factible que muchos directivos y funcionarios se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en otras palabras, porqué se niegan a tomar conciencia de dicha imperiosa necesidad. Se puede decir que se niegan por varias razones, siendo las principales: en primer lugar la tan mencionada resistencia al cambio, en segundo lugar la necesidad de compromiso, persistencia y disciplina que la mejora continua requiere, en tercer lugar el poseer tanto una ética de trabajo, como una cultura de creer y querer la mejora continua, y en cuarto término la exigencia de un aprendizaje permanente. Como se mencionó al principio, el fuerte conservadorismo, que lleva a no cuestionar paradigma alguno, sumado a la falta de apertura mental para contemplar y comprender el cambio en el entorno, como así también la incapacidad de ver en la mejora continua una ventaja estratégica (o una desventaja o debilidad en caso de no aplicarla) lleva a las instituciones a permanecer firmes en los procesos, productos, servicios y formas de gestión que le permitieron crecer y desarrollarse en el pasado. Interpretando a Johnson y Scholes (2013)[39], la efectividad no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar la efectividad implica aplicar la creatividad e innovación con el objeto de mejorar de forma continua los tiempos de preparación de las atenciones a los usuarios, mejorar la forma de organizar el trabajo pasándolo del trabajo por proceso al trabajo por producto o en células, mejorar la capacitación del personal ampliando sus conocimientos y experiencias mediante un incremento de sus polivalencias laborales. Mejorar la efectividad significa cambiar la forma de ver y producir la calidad, significa dejar de controlar la calidad para empezar a diseñarla y producirla. Todo ello y mucho más significa la mejora la efectividad, por ello tantos huyen de ella, y por ello es tan necesaria, lo cual lleva a los que la adoptan a conciencia y como una filosofía de vida y de trabajo a mejorar no sólo la institución, sino además la calidad de vida en el trabajo.

• PROVÍAS NACIONAL DEL SECTOR TRANSPORTES Y COMUNICACIONES

NORMAS DEL PROVÍAS NACIONAL:

• 1) El Proyecto Especial Rehabilitación Infraestructura de Transportes – PERT fue creado por Decreto Supremo Nº 05-94-TCC del 02.02.94, con autonomí­a técnica, administrativa y financiera del MTC, en base a la Unidad Ejecutora del Programa (UEP)-BID y la Unidad Ejecutora del Proyecto de Rehabilitación de la Infraestructura de Transportes (URT)-BIRF, para la rehabilitación y mantenimiento de la infraestructura de transportes del paí­s.

• 2) Mediante Resolución Ministerial Nº 315-95-MTC/15.03 del 19.07.95, se aprueba el Reglamento de Organización y Funciones del Proyecto Especial Rehabilitación Infraestructura de Transportes – PERT, mediante el cual se crea el Programa Rehabilitación de Transportes-PRT.

• 3) Mediante Decreto Supremo Nº 091-97-TCC del 30.06.97 se aprueba la estructura salarial del Programa Rehabilitación de Transportes-PRT.

• 4) Mediante Resolución Ministerial Nº 489-99-MTC/15.02 del 20.12.99, se aprueba la nueva estructura orgánica y el Reglamento de Organización y Funciones del Proyecto Especial Rehabilitación Infraestructura de Transportes – PERT, se indica la incorporación del Programa Corredor Vial Interoceánico del Sur al Programa Rehabilitación de Transportes-PRT.

• 5) Mediante Decreto Supremo Nº 051-2001-MTC del 22.12.2001 se transfiere a partir del 01.01.2002, las actividades del Sistema Nacional de Mantenimiento de Carreteras – SINMAC al Proyecto Especial Rehabilitación Infraestructura de Transportes – PERT.

• 6) Mediante Resolución Ministerial Nº 156-2002-MTC/15.02 del 12.03.2002 se aprueba el Reglamento de Organización y Funciones del Proyecto Especial Rehabilitación Infraestructura de Transportes-PERT.

• 7) Mediante Resolución Suprema Nº 011-2002-MTC del 03.05.2002 se aprueba los Cuadros para Asignación de Personal – CAP del Programa Rehabilitación de Transportes y de Caminos Rurales del Proyecto Especial Rehabilitación Infraestructura de Transportes-PERT.

• 8) Mediante Resolución Directoral Nº 256-2002-MTC/15.02.PERT.PRT del 20.05.2002 se aprueba el Manual de Organización y Funciones -MOF.

• 9) Mediante Decreto Supremo Nº 033-2002-MTC publicado el 12.07.2002, se crea el Proyecto Especial de Infraestructura de Transporte Nacional – PROVIAS NACIONAL, como unidad ejecutora del pliego del MTC, de carácter temporal, con autonomía técnica, administrativa y financiera, encargado de las actividades de preparación, gestión, administración y ejecución de proyectos de infraestructura de transporte como construcción, mejoramiento, rehabilitación y mantenimiento de la infraestructura de transportes relacionada a la Red Vial Nacional, así­ como de la planificación, gestión y control de actividades y recursos económicos que se emplean para el mantenimiento y seguridad de las carreteras y puentes la Red Vial Nacional.

• 10) Mediante Resolución Ministerial Nº 449-2002-MTC/15.02 el 31.07.2002, se aprueba el Reglamento de Organización y Funciones del Proyecto Especial de Infraestructura de Transporte Nacional – Provias Nacional.

• 11) En cuanto a su organización ,el Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, aprobado por Decreto Supremo N° 021-2007-MTC, dispone que los proyectos especiales están adscritos al Sub Sector Transportes y se regulen por sus normas de creación y sus Manuales de Operación; estableciéndose en la Resolución Ministerial 804-2006-MTC/02 Art 3 que deberá aprobarse el manual de Operaciones de Provias Nacional conforme a los lineamientos dispuestos por el decreto supremo N° 043-2006-PCM.

• 12) Mediante Resolución Ministerial N° 011-2008-MTC/02 del 04 de Enero del 2008 y modificada mediante Resolución Ministerial N° 223-2008-MTC/02 de fecha 8 de Marzo del 2008, se aprueba el Manual de Operaciones de PROVIAS NACIONAL, documento que deja sin efecto el Texto Único Ordenado del Reglamento de Organización y Funciones aprobado por Resolución Directoral N° 103-2005-MTC/20.

• 13) Mediante Resolución Ministerial N° 256-2008-MTC/01 del 14 de Marzo del 2008 se aprueba el Plan Operativo 2008 del Ministerio de Transportes y Comunicaciones.

• 14) Las Metas e indicadores de Política Nacional y Política Sectorial del Ministerio de Transportes y Comunicaciones para el 2008 es aprobada por la Resolución Ministerial N° 137-2008-MTC/01 de fecha 7 de febrero del 2008.

• 15) Con fecha 22 de Mayo 2008 se aprobó mediante Resolución Directoral N° 1546-2008-MTC/20 el cuadro de Recursos Humanos de Provias Nacional.

• 16) Con fecha 16 de Diciembre 2011 se aprobó mediante Resolución Directoral 1131-2011 – MTC/20 el cuadro de Recursos Humanos de Provias Nacional.

• 17) Con fecha 06 de Enero 2012 se aprobó mediante Resolución Directoral Nº 008-2012-MTC/20 la modificación del Reglamento Interno de Trabajo de Provias Nacional.

• 18) Con fecha 08 de Agosto 2012 se aprobó mediante Resolución Ministerial Nº 429-2012-MTC/20 la modificación del Manual de Operaciones del Proyecto Especial de Infraestructura de Transporte Nacional – Provias Nacional.

• 19) Con fecha 25 de Septiembre 2012 se aprobó mediante Resolución Directoral Nº 756-2012-MTC/20 la modificación del clasificador de Cargos de y Perfiles del Proyecto Especial de Infraestructura de Transporte Nacional – Provias Nacional.

• 20) Con fecha 27 de Septiembre 2012 se aprobó la Resolución Directoral Nº 773-2012-MTC/20 que aprueba el cuadro de recursos humanos del Proyecto Especial de Infraestructura de Transporte Nacional, el mismo que consta de setecientos sesenta y un cargos. Se deja sin efecto el cuadro de recursos humanos que se aprobó con la Resolución Directoral 1131-2011 – MTC/20.

VISIÓN: Un país con servicios de transportes y comunicaciones eficientes, integrado nacional e internacionalmente, que contribuya a la competitividad de las actividades productivas y mejore la calidad de vida de nuestra población, especialmente de los más pobres.

MISIÓN: Preparación, gestión, administración y ejecución de proyectos de infraestructura de transporte relacionada a la Red Vial Nacional, así como de la gestión y control de actividades y recursos económicos que se emplean para el mantenimiento y seguridad de la carreteras y puentes de la Red Vial Nacional.

OBJETIVOS: Otorgar una infraestructura vial transitable y segura para el país, a través de la construcción, rehabilitación y mejoramiento; así como la preservación, conservación, mantenimiento y operación de la infraestructura de transporte relacionada a la Red Vial Nacional, con la finalidad de adecuarla a las exigencias del desarrollo y de la integración nacional e internacional.

POLÍTICAS: Mediante Resolución Ministerial N° 137-2008-MTC/01 de fecha 07 de Febrero del 2008 se aprueba las "Metas e Indicadores de Política Nacional y Política Sectorial del Ministerio de Transportes y Comunicaciones para el 2008" Dentro del cual PROVÍAS NACIONAL se enmarcan en las siguientes políticas:

• 1) Política Nacional en materia de descentralización del Sector Transportes y Comunicaciones: Promoción de la participación del Sector privado en la provisión de servicios e Infraestructura de transporte.

• 2) Política Nacional en materia de empleo y MYPE del Sector Transportes y Comunicaciones: Desarrollar políticas enfocadas en la generación de empleo y el servicio de las capacidades de las MYPE.

• 3) Política Nacional del Sector Transportes y Comunicaciones: Conservación prioritaria de la infraestructura de transporte en los distintos modos y niveles de gobierno. Desarrollo ordenado de la infraestructura de transporte.

UNIDAD GERENCIAL DE CONSERVACIÓN – PROVÍAS NACIONAL La Unidad Gerencial de Conservación – PROVÍAS Nacional, dependiente del Ministerio de Transportes y Comunicaciones se encarga de garantizar el restablecimiento de la seguridad y transitabilidad en las carreteras, puentes y vías férreas del país, perdidos por efecto de desastres naturales, a través de los Proyectos Especiales responsables de las redes viales, y de los Gobiernos Regionales y Locales según corresponda.

• Desarrollar actividades para la prevención de emergencias que se puedan producir en la red vial nacional, departamental y rural, así como en la red ferroviaria, coordinando la señalización de las vías, difundiendo medidas de precaución y capacitando a los usuarios de las redes viales.

• Monitorear las condiciones climáticas que puedan afectar la seguridad y la transitabilidad en las redes viales del país, en coordinación con las entidades nacionales e internacionales especializadas.

• Aplicar mecanismos de alerta temprana utilizando los medios de comunicación probados y de radio-aficionados, de modo que los usuarios de las redes viales reciban información oportuna para evitar accidentes en las redes viales, así como para optimizar la programación de las operaciones de empresas probadas de transporte (carreteras y ferrocarriles).

• Administrar la red de comunicaciones y de datos para atender emergencias viales, manteniéndola integrada a los organismos de emergencias sanitarias y de defensa civil del país.

• Mantener un control centralizado de la información sobre emergencias viales, con capacidad para distribuir responsabilidades a los Proyectos Especiales, y efectuar las evaluaciones posteriores.

• Establecer y supervisar mecanismos de financiación para la atención oportuna de las emergencias viales menores, asignados a través de los presupuestos de casa uno de los Proyectos Especiales; así como establecer procedimientos para canalizar hacia el Ministerio de Economía y Finanzas los requerimientos para atender aquellas emergencias mayores que excedan las previsiones.

• Programar y desarrollar entrenamiento de brigadas especiales para atender emergencias viales, en coordinación con las autoridades de Defensa Civil de nivel nacional y local; así como gestionar recursos para su adecuado equipamiento.

Mantener una coordinación permanente con la Dirección de Normatividad Vial para contar con una asignación precisa de responsabilidades en cada una de las vías de comunicación (carreteras, puentes y ferrocarriles), en especial aquellas que merezcan prioridad en función a su cercanía con zonas vulnerables a fenómenos repetitivos. Objetivo El objetivo del Centro de Atención de Emergencias Viales (C.A.E.V.), tiene como objetivo el de atender de manera ágil y oportuna los reportes que en materia de vialidad que son captados a través del programa del grupo Monitor y de los elementos operativos del C.A.E.V., el Grupo de Atención de Emergencias Viales (G.A.E.V.). Así como de canalizar y darle seguimiento a aquellos que son de su competencia, por medio de las dependencias del sector correspondiente y el de otorgar respuesta inmediata para su solución.[40] CLASIFICACIÓN DE REPORTES QUE SON ATENDIDOS POR EL CENTRO DE ATENCIÓN DE EMERGENCIAS VIALES

Para que el personal de C.A.E.V, pueda efectuar la canalización de los reportes clasificados en el rubro de Anomalías Urbanas, es necesario que se proporcione la siguiente información:

• Calle en la que se ubica la anomalía

• Calles entre las que se encuentra (es necesaria para referencia de la dependencia)

• Colonia

• Delegación

• Algún punto de referencia (numero; si se encuentra en banqueta o carpeta asfáltica; tipo de establecimiento cerca; en el caso de coladeras el material y la forma de estas).

SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR RESPECTO A LA PREVENCIÓN Y ATENCIÓN DE EMERGENCIAS VIALES: Del rol que dentro de la vida nacional tiene el MTC y de la Visión del Sector que postula ser un país integrado con eficientes servicios de transportes y comunicaciones, se enmarcan las acciones, actividades y procedimientos, aún insuficientes, que lleva a cabo el Sector en todo su ámbito de acción para prevenir y reducir los efectos dañinos que producen los diversos peligros en la vida nacional. [41]

En la Prevención:

• Elaborar el Plan Sectorial Anual de Contingencia del Sector Transportes y Comunicaciones.

• Programar y gestionar el financiamiento de Obras de Prevención para proteger la infraestructura vial y férrea.

• Ejecutar el Programa de Obras de Prevención que corresponde al Sub. Sector Transportes.

• Ejecutar un adecuado mantenimiento de las carreteras de la Red Vial Nacional, bajo responsabilidad del Sector, a fin de garantizar la transitabilidad y seguridad de las mismas.

• Asegurar la operatividad del equipo mecánico propio

• Prever el mantenimiento y la habilitación de vías alternas para casos de emergencia en las zonas más vulnerables a aislamiento por interrupción de las vías.

• Ejecutar obras de reforzamiento o protección de la infraestructura vial y férrea a cargo del MTC, a fin de mitigar los daños por efecto de huaycos, deslizamientos, inundaciones, derrumbes, erosiones u otra amenaza similar.

• Efectuar el adecuado mantenimiento de las vías férreas por los operadores quienes cuentan con dependencias de seguridad para la prevención de accidentes que afecten a las personas y bienes que transportan según su propio reglamento interno que también define los procedimientos de protección de su equipo y material rodante.

• Mantener actualizada la información relacionada con carreteras, ferrocarriles, puertos, aeropuertos y pistas de aterrizaje, que permita conocer las diferentes alternativas para la utilización de las vías de transporte internas, así como la capacidad existente para acoger aeronaves y embarcaciones con suministros de socorro.

• Coordinar con las dependencias correspondientes sobre el funcionamiento y capacidad de almacenaje de los terminales marítimos para casos de emergencia.

• Realizar limpieza periódica y constante del lecho del río en los embarcaderos fluviales para evitar acumulación de palizadas.

• En proyectos de embarcaderos fluviales identificar áreas susceptibles de arenamiento erosión o inundaciones para adoptar diseños que aseguren su estabilidad.

• Mantener el registro de embarcaciones que podrían utilizarse en labores de salvamento o para entrega de suministros en casos de emergencia.

• Asegurar el funcionamiento de los servicios en los aeropuertos para casos de emergencia, de acuerdo al Manual de cada Aeropuerto.

• Mantener el Inventario de las estaciones de radiocomunicación de organismos públicos y privados y propiciar su empleo en emergencias, de acuerdo a los dispositivos legales vigentes de Telecomunicaciones.

• Desarrollar el Sistema de Gestión y Comprobación Técnica del Espectro a Nivel Nacional para el monitoreo y vigilancia del espectro radioeléctrico en el país, promoviendo el óptimo aprovechamiento del mismo y otorgando las mejores condiciones para su uso.

• Mantener la operatividad del Sistema de Radiocomunicaciones del Ministerio de Transportes y Comunicaciones.

• Coordinar con las empresas de Telecomunicaciones las acciones necesarias para asegurar el funcionamiento de sus sistemas en casos de emergencia, dando prioridad a su empleo por el sistema de Defensa Civil.

• Integrar el sistema de comunicaciones del MTC a la Red Nacional que se establezca conjuntamente con otros Sectores y Organismos Públicos.

• Coordinar la participación de las dependencias del Sector en las acciones de Defensa Civil a fin de mantener operativos los Comités de Defensa Civil Regional, Provincial y Distrital.

• Propiciar que las empresas que prestan Servicios Postales y de Telecomunicaciones, den prioridad a los requerimientos de estos servicios por el SINADECI, principalmente en las zonas de emergencia.

En las Emergencias:

• Integrar el Centro de Operaciones de Emergencia Nacional, Regional, Departamental, Provincial, Distrital.

• Facilitar las operaciones de comunicaciones de emergencias viales, a través de la Oficina de Emergencias Viales.

• Poner a disposición del INDECI ó del Comité de Defensa Civil respectivo los recursos de personal y materiales disponibles, coordinando las operaciones de ayuda necesaria y aplicando las medidas previstas en el Plan Sectorial de Contingencia.

• Efectuar la evaluación de daños en las redes viales.

• Realizar trabajos para la reapertura de carreteras afectadas y el establecimiento de rutas alternas.

• Habilitar puentes de emergencia u otras obras similares en sustitución temporal de estructuras colapsadas.

• Intervenir en la formulación y ejecución de planes y programas de rehabilitación de la zona afectada en el ámbito de su competencia.

• Restablecer niveles mínimos de transitabilidad y seguridad de la infraestructura vial de responsabilidad del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, afectada por el evento destructivo y apoyar a los gobiernos locales y regionales cuya infraestructura vial se encuentre afectada, en función de la disponibilidad de equipo mecánico operativo.

• En el transporte ferroviario los operadores tienen su respectivo Plan de Emergencia para prestar atención inmediata frente a las contingencias que pongan en peligro a las personas y bienes que transportan y a los servicios vinculados a su actividad.

• En aeropuertos y aeródromos el Plan de Emergencia que forma parte del Manual de cada aeropuerto contiene las normas, procedimientos y medios para atender de inmediato cualquier contingencia que cause daños a sus instalaciones.

• Evaluar los Sistemas de Comunicación establecidos.

• Propiciar en las empresas operadoras el restablecimiento rápido del servicio de Telecomunicaciones, si fuera afectado.

• Propiciar que los radioaficionados agrupados en los Radio Club Peruanos apoyen las comunicaciones.

• MARCO CONCEPTUAL DE LA INVESTIGACION

• CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS

• POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS

Analizando a Terry (2013)[42], la política es una actividad orientada en forma ideológica a la toma de decisiones de un grupo para alcanzar ciertos objetivos. También puede definirse como una manera de ejercer el poder con la intención de resolver o minimizar el choque entre los intereses encontrados que se producen dentro de una sociedad. La utilización del término ganó popularidad en el siglo V A.C., cuando Aristóteles desarrolló su obra titulada justamente "Política". El término proviene de la palabra griega polis, cuyo significado hace alusión a las ciudades griegas que formaba los estados donde el gobierno era parcialmente democrático. Cabe señalar que es en esta cultura donde intenta formalizarse esta necesidad humana de organizar la vida social y los gobiernos desde tiempos ancestrales.

La disciplina encargada del estudio de las actividades políticas se denomina ciencia política, los profesionales en esta ciencia reciben el mote de politólogos y las personas que ocupan cargos profesionales a cargo del Estado o aspiran a ellos se definen como políticos. Se considera que los inicios de la política se remontan al neolítico, cuando la sociedad comienza a organizarse en un sistema jerárquico y ciertos individuos adquieren poder sobre el resto. Antes, el poder simplemente residía en el que tenía mayor fortaleza física o en el más inteligente de un grupo. Algunos teóricos aseguran que este tipo de organización también podría ser considerado como una forma de política, por lo que ahí caeríamos en la definición de que la política es tan antigua como la propia humanidad.

Los sistemas políticos de la antigüedad eran generalmente absolutistas ya que la totalidad del poder se encontraba en manos de un único sujeto. En Grecia, existían también algunas polis donde se practicaba una democracia parcial y se llevaban a cabo asambleas. A partir de la Revolución Francesa el esquema político experimentó un cambio importante, donde un elemento fundamental fue la constitución de los Estados Unidos. Desde ese momento se instauraron regímenes con características democráticas, donde la toma de decisiones responde a la voluntad general.

La democracia es la forma de organización política que ha cobrado mayor popularidad en los últimas décadas, se basa en un estado elegido por mayoría en base a lo estipulado por una Constitución aprobada por el pueblo, que ejerce un poder parcial y organizacional y cuyo objetivo es representar las ideas del pueblo dentro y fuera del territorio. Esto es así en la teoría pero en la práctica pocas veces se lleva a cabo de la forma deseada, debido a que es difícil que los políticos dejen a un lado sus intereses particulares para velar por los de todo el pueblo.

Si buscamos la definición de la palabra en el Diccionario de Ciencias Sociales veremos que se denomina así a la acción política propiamente dicha y político puede servir para adjetivar un elemento relacionado con ella, poder político, accionar político, etc. Por su parte el DRAE la denomina como el arte de gobernar a los pueblos y la adjetivación antes citada, como algo relativo a la política.

Existen múltiples vertientes de las teorías e ideologías políticas, que pueden resumirse en dos grandes grupos: las políticas de izquierda (como el socialismo y el comunismo), relacionadas principalmente a la igualdad social, y las políticas de derecha (como el liberalismo y el conservadurismo), que defienden el derecho a la propiedad privada y al libre mercado.

Desde hace siglos se intenta explicar el concepto de política y las formas en las que debe llevarse a cabo. Entre los documentos más importantes se encuentran los de Platón y Aristóteles. El primero, en su obra "La república", manifiesta que la forma en la debía gobernarse un pueblo era a través de la observación de la realidad y la puesta a prueba de cambios y mejoras idealistas y que dicho trabajo debía estar a cargo de los seres más sabios de esa sociedad. Por su parte, Aristóteles, proponía un enfoque científico de la política, donde el análisis social se hiciera tomando en cuenta elementos psicológicos, culturales y sociales y estableciendo relaciones de causa y efecto. Además, manifestaba la necesidad de crear una clase media que atenuase la brecha existente entre los más ricos y los más pobres. Su obra también se llamaba "La república".

En 1970 fue Gramsci quien, basándose en las definiciones antiguas, intentó dar una respuesta a la verdadera razón de ser de la política. Explicó que el Estado, debe ser concebido como si se tratase de un organismo perteneciente al grupo que debe representar al fin de conseguir expandirlo lo máximo posible pero que su desarrollo debe estar contemplado dentro de las expansiones del resto de las naciones. Decía también que es razonable que exista un grupo que ejerza la hegemonía pero que esto no debe "escaparse de las manos", al punto de conseguir una sociedad gobernada por un sistema cuyo único interés sea el económico-corporativo. En este tratado, podemos entender que la guerra y la violencia como medio para conseguir los objetivos no deben ser considerado como viable.

También Morin y Kern han intentado comprenderla, ofreciendo preciosos tratados sobre el arte y la ciencia de la política. La plantean con un carácter multidimensional que surge a partir de la toma de consciencia de los ciudadanos y contempla cuestiones como el sentido de la vida de nuestra especie, el desarrollo de las sociedades, los sistemas económicos que utilizamos, e incluso la vida y la muerte de la humanidad y la extinción del planeta que habitamos. Intentó abordar una política más comprometida con el medio ambiente, una política de responsabilidad con nuestro entorno. Una política multidimensional pero no totalitaria.

Entre sus propuestas para llevar a cabo dicha empresa, se encuentran: trabajar en pos de lo asociativo y combatir lo que sea disociativo, sosteniendo que la emancipación no puede tener como meta el aislamiento o la ruptura de las relaciones preexistentes, sino la puesta en marcha de un objetivo común que exija el trabajo asociativo. Lo segundo que propone, es buscar una universalidad particular y que debe tenerse especial cuidado en optar por un interés que a simple vista parece universal pero que engloba una necesidad individual. La universalidad puede conseguirse a través de una serie de acciones que se orienten a la protección de nuestro universo concreto, el planeta.

Es importante aclarar que todas las teorías coinciden en una cosa, en que la actividad política sólo puede hacerse realidad mediante el establecimiento de normas jurídicas que establezcan qué se debe o puede hacer y qué no en un determinado territorio. Otras acepciones del término política. Para terminar compartiremos algunas otras formas que recibe el significado de esta palabra. Como un conjunto de ideas, convencimientos o acciones sociales que se relación con las cuestiones públicas o relacionadas con el poder. Se habla de política al hacer referencia a un grupo de gobernantes y su relación con el grupo al que gobierna.

En lo jurídico, se la denomina de tres formas posibles: como un conjunto de actividades desarrolladas por un grupo y que permiten crear, planificar y ejercer el poder sobre otro; como la lucha y la oposición que debe llevarse a cabo por parte de un grupo reducido para dominar a uno mayor; y por último, como una actividad cuya razón de ser es alcanzar un fin preciso: el bien común (todo debe llevarse a cabo con el objetivo común de alcanzar la paz a través de métodos que no incluyan la violencia). Algunas teorías sobre política afirman que no debe ser importante resolver de qué forma se estable la relación de poder-dominio sino de qué maneras se puede entender la integración de las partes del grupo, contemplando incluso aquellas minorías que en la mayoría de los casos no son tenidos en cuenta. Esto significa analizar y comprender cada una de las relaciones que existen entre los miembros tanto individuales como colectivos. De este modo, podemos caer en una nueva definición de la palabra, llegando a comprenderla como el arte de la integración y no de la dominación, como la gran mayoría sostiene.

Interpretando a Arias (2013)[43], las estrategias incluyen las habilidades, pericias, destrezas y medidas tomadas por los responsables para planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar los recursos de la institución. Dichas medidas no necesariamente son de largo plazo, pueden ser aplicadas en el corto, mediano y largo plazo; para tener los mayores niveles de productividad y competitividad. Una estrategia es un plan de acción que se lleva a cabo para lograr un determinado fin a largo plazo. Proviene del griego Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía. Se aplica a los siguientes campos: Estrategia militar: Conjunto de conductas y temas para conducir la guerra. Juego de estrategia: Género de juegos en los que se tiene en cuenta la estrategia ya sea política, militar o económica. Estrategia Empresarial: Se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. En el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Las metas u objetivos establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Todas las organizaciones poseen múltiples metas, pero las metas principales que son aquellas que afectan a la dirección general y la viabilidad de la entidad se llaman metas estratégicas. Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción, y aquellas que guían la dirección general se llaman políticas estratégicas.