Importancia que reviste la inteligencia emocional para el buen funcionamiento de las empresas (página 3)

El Poder del Compromiso:

La lealtad aún existe, y es una ventaja competitiva para las personas y empresas que la poseen. Para contar con personas comprometidas se necesita cumplir con ciertas condiciones que despierten el poder del talento humano: la propiedad del trabajo, la identidad para con la empresa y sus proyectos, la autonomía de acción, la libertad de compartir ideas y hacer cambios, además de la posibilidad de permitirle al empleado el adueñarse del proceso.

El Poder de la Asociación:

Cada vez más surgen en mayor cantidad y rapidez las alianzas entre personas, entre empresas, entre personas y empresas, entre países, entre entidades de diversos tipos. Lo hacen buscando aprovechar y potenciar sus diferencias, aprovechar la creatividad de uno y el capital de otro, el talento de uno y la acción de otro, los contactos de uno y la fuerza de otro. Las alianzas, aún cuando no siempre exitosas permiten salir adelante con efectividad en mercados y sociedades en crisis como las actuales. El poder de la asociación es el poder de crear, desarrollar y mantener alianzas que permitan obtener resultados de manera más efectiva y productiva.

Hoy, en una Venezuela como la actual, se puede apreciar que el desarrollar y usar estos poderes pueden marcar una gran diferencia en las relaciones personales, familiares, laborales y vecinales, además de crear un notable impacto en los indicadores claves de en los s negocios en el nuevo milenio.

Una vez que la Organización tiene clara sus necesidades y se logra la compatibilidad con las necesidades de sus empleados, tanto la Empresa como al gente se beneficia. Pero después hay ciertos mecanismos que tiene toda Organización, que precisamente son destrezas de un gerente, porque en definitiva la gente es gerenciada por otra gente. Entonces, los gerentes tienen que tener ciertas habilidades que le permitan influir en la conducta de otros. Y cuando se dice influir en la conducta de otros, ¿qué se pretende decir?. Principalmente que los individuos tienen ciertas necesidades y preferencias, y que un sujeto que ocupe el puesto de gerente debe estar en capacidad de entender aquello, y de reconocer los esfuerzos y resultados de los demás y así, de esta forma hará que se sientan más a gusto conmigo.

Un individuo puede ser muy competente, pero si no se le da importancia a la gente que trabaja a su alrededor, no le reconoce sus esfuerzos, ni siquiera comunica que se espera que hagan un buen trabajo, lo que se generará en los demás son expectativas negativas y estos se sentirán muy incómodos, sentirán que no podrán hacerlo y cada vez que interactúen con su supervisor se sentirán muy mal.

2.4.1 Las competencias emocionales

El mismo Goleman (1998) y demás autores definen el éxito de gerentes líderes y trabajadores en personas de alto nivel de desempeño, destrezas, habilidades técnicas y emocionales, bien desarrolladas alcanzando capacidad de dar sentimientos que cada vez se hacen más competitivos y necesarios en la familia, la gerencia y la sociedad.

Las competencias emocionales que más se repitieron como decisivas en el éxito de los líderes y de sus empresas, han sido clasificadas en cuatro categorías, contando con varias competencias cada una para presentar así, las 20 Competencias Emocionales Claves:

Auto-conciencia: la habilidad para reconocer y comprender los propios estados emocionales, sentimientos, rasgos, así como su efecto en las demás personas. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categoría son: la auto-confianza, la capacidad para despertar estados emocionales alegres y llenos de buen humor.

Auto-regulación: la habilidad para controlar y redireccionar impulsos y estados emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y pensar antes de actuar. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categoría son: autocontrol, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientación a resultados e iniciativa.

Empatía: las habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y de la propia organización, unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de quienes le rodean. En esta categoría se miden y desarrollan: la empatía, la conciencia organizacional y la orientación al servicio.

Socialización: engloba el dominio de estrategias y formas de relacionarse afectiva y efectivamente con las demás personas, creando redes de relaciones, construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en sus conversaciones. Las competencias en esta categoría son : desarrollo de persona, liderazgo, influencia, comunicación, gerencia del cambio, manejo de conflictos, construcción de redes y la cooperación en equipo

2.4.2 Habilidades, técnicas cognoscitivas y emocionales

Es notorio y evidente que dentro del entorno, existe un alto grado de insatisfacción emocional originado por los resultados de nuestro sistema, tal insatisfacción está presente en las opiniones que expresan los diferentes sectores de la comunidad, a través de los medios de comunicación y conversaciones cotidianas interpersonales.

La insatisfacción apunta tanto a la calidad como a la cantidad, a las condiciones ambientales, conocimientos, procedimientos, capacidades y destrezas, técnicas como conjunto que se emplean en el arte y ciencia, por medio de la educación, formación y entretenimiento. Según los grandes filósofos Platón, Marco Fabio, Juan Amós y otros determinan la Educación como:

‘El objeto de la educación es proporcionar al cuerpo y al alma toda la perfección y belleza de que uno y otra son susceptibles’.

‘La educación tiene por fin el perfeccionamiento y el bienestar de la humanidad’.

‘La educación verdadera y natural conduce a la perfección, la gracia y la plenitud, de las capacidades humanas’.

Estos grandes cerebros no se equivocaron cuando escribieron estas grandes verdades, por que para que la sociedad trasmita la herencia cultural y emocional a la demás sociedad y los contenidos de una buena educación cognoscitiva, en ideas, sentimientos, tradiciones, costumbres, hábitos, técnicas, se podría definir la educación como la suma total de procesos por medio de los cuales una sociedad o grupo social trasmite sus capacidades y poderes reorganizando y reconstruyendo las emociones para adaptar el individuo a las tareas que desempeñara en el proceso psicológico, potencial y social, este proceso consiste en abarcar la vida entera del hombre en toda su extensión, la cual es cambiante al pasar por una serie de etapas sucesivas, infancia, adolescencia, juventud, madurez y senectud.

Es así como se forma el sistema físico, psíquico y emocional dentro de lo social, político y cultural, por está razón es importante mejorar las habilidades, capacidades y disposición para ejecutar con gracia, amor, paciencia y tolerancia las tareas, funciones, toma de decisiones en el organismo, empresa o institución donde servimos como entes receptores y trasmisores de Valores Humanos Universales.

Estos valores significan cambios cualitativos importantes dentro de cualquier sociedad, pueblo o nación, por eso en Venezuela se debe hacer que la sociedad sea orientada hacia el cambio y la transformación social para obtener como producto final el pleno desarrollo de la personalidad y el logro de un hombre sano, culto, critico y apto para convivir y funcionar en una sociedad democrática, justa y libre basada en la familia como célula fundamental y en la valorización del trabajo, capaz de participar activa, conciente y solidariamente con los procesos de transformación social, consustanciados en los valores de la identidad nacional y con la comprensión, tolerancia, convivencia y actitudes que favorezcan el fortalecimiento de la paz entre las naciones y los vínculos de integración y solidaridad

2.4.3 Motivación y comportamientos en la organización

La motivación, es un proceso multifacético con implicaciones individuales, administrativas y organizacionales. No sólo es lo que el empleado muestra, sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de trabajo lo cual hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera dentro de la organización.

En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes, es decir, la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo que es aquello que las personas conocen de sí mismas y del ambiente que las rodea y que implica sus valores personales que están influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, necesidades y experiencias.

Cada persona constituye una realidad diferente de las demás, las necesidades que es necesario satisfacer para que cada persona logre la realización, no son siempre satisfechas.

El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del cliente interno, dependerá de su motivación, características personales y el ambiente que lo rodea.

Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona parámetros que determinan el comportamiento de la persona en determinado ambiente.

En este sentido, el ciclo motivacional está dado por el surgimiento de una necesidad, que rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensión que lo lleva a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio.

Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedará satisfecha, retomando a su estado de equilibrio anterior.

Las organizaciones triunfan o fracasan según se desarrollen ciertos procesos y las personas se adapten a su contexto, se identifiquen con sus objetivos y logren a través de la organización satisfacer sus necesidades con las cuales se puede asegurar su permanencia, en la organización.

2.4.4 Prácticas actuales

Una de las responsabilidades básicas de los gerentes en general, es proveer la motivación necesaria a sus equipos de trabajo en la organización pues, considerando que su ausencia limita la consecución de los objetivos organizacionales, además de ser el elemento indispensable para la generación de un buen clima organizacional.

Requiere que sea desarrollada por un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrático que inspire el trabajo de equipo, que se permita desarrollar en las personas actitud positiva, sentido de pertenencia, motivación hacia el trabajo y compromiso real con la organización.

Si esa acción no se desarrolla, las mejores intenciones de la organización por motivar a las personas se perderán o reducirán significativamente.

El desempeño en la vida, está condicionado por dos clases de inteligencia: la racional y la emocional, lo que importa no es solo el cociente intelectual, también la inteligencia emocional.

La inteligencia emocional, es la capacidad para comprender discernir y responder adecuadamente al humor, temperamento, motivaciones y deseos de los demás. Es la clave para el autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta.

Se convierte en un elemento fundamental que es necesario que esté presente en los gerentes, así como en todas las personas para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida.

No hay fórmulas sencillas, ni prácticas para trabajar con las personas debido a que cada una posee una carga emocional y unas vivencias diferentes.

Tampoco existe una solución ideal única para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo.

2.4.4.1 El interés produce resultados

Las personas no saben lo mucho que un gerente sabe hasta que saben lo mucho que este se interesa por ellas. Hay que comunicarles primero el interés por ellos y después se les puede pedir que hagan cualquier cosa.

Las personas responden cuando alguien se interesa sinceramente en ellas. Esto no significa darles lo que quieran, pero si demostrar interés personal y tratarlas con respeto.

Esta claro que no nos encontramos en una sociedad de robots. Día a día se trabajan con personas que tienen sentimientos. Es evidente que los individuos siempre intentan agradarle a los demás, ser apreciados y respetados. Si se trata así a las personas, éstas responderán en forma más favorable y entusiasta; si se les tratan como autómatas, responderán como autómatas. A la vez, se obtendrá la producción esperada, pero muy rara vez se podrá obtener creatividad o resultados espectaculares. Cuando los empleados reciben mal trato, su infelicidad tiende a surgir en formas furtivas, como un nivel bajo de moral y problemas personales.

2.4.4.2 La importancia de dar las gracias

Los individuos necesitan escuchar que se les exprese gratitud por un trabajo bien hecho, y es necesario hacerlo con sinceridad. Las personas producen resultados extraordinarios cuando se sienten apreciadas.

A todo el mundo le agrada sentir que alguien lo aprecia y le agradece el trabajo que desempeña. No es nada insólito recorrer las oficinas y ver que las personas exhiben una tarjeta de gratitud del jefe, una nota especial de un cliente o un premio (que tal vez tiene debido a muchos años de antigüedad). Es fácil darse cuenta que las alabanzas dan resultado.

La demostración de aprecio envía un mensaje acerca de lo que se quiere y de lo que se considera valioso. Sin esa clase de retroalimentación, los empleados pueden hacer suposiciones erróneas acerca de lo que es aceptable o valioso.

La investigación demuestra que las personas están ansiosas de reconocimiento. Cuando reciben una alabanza genuina por algo que han hecho, no sólo se sienten internamente recompensadas, sino que también adquieren importancia entre la familia y los amigos. Esto, a su vez, aumenta su respeto hacia la organización. El ciclo continúa solo. Una vez que se considera posible un nivel de desempeño digno de alabanza, las personas actuarán y vivirán para estar a la altura de la impresión que han causado.

2.4.4.3 La lealtad engendra lealtad

Se puede decir que la lealtad es la reacción natural a la lealtad. Casi siempre, se recibirá lo que se ha dado.

Las personas por lo común responden en la misma forma en la que las tratan: el respeto impone respeto; la arrogancia produce arrogancia; la lealtad engendra lealtad.

Lealtad significa cuidar de los intereses de alguien y apoyarlo en los buenos y en los malos tiempos. Significa un compromiso a largo plazo. Significa concentrarse en lo positivo de la relación y en reducir los problemas al mínimo cuando las cosas se ponen difíciles. No significa calmar a las personas, ignorar los problemas ni sacrificarse o sacrificar a la organización.

La relación entre la organización y sus empleados es como el matrimonio. Es un compromiso que se demuestra a lo largo de los años, no sólo durante la luna de miel. Se deben crear metas mutuamente satisfactorias. Se crea un ambiente cómodo y seguro que provienen de conocer y apreciar realmente a los empleados, a pesar de sus limitaciones.

2.4.4.4 El gerente es responsable de sus sentimientos y sus acciones

Los gerentes también son seres humanos. Tienen emociones, simpatías, antipatías y formas de ver a otras personas, a las situaciones y al mundo en general. Cuando el gerente llega a su lugar de trabajo, este establece el tono para toda la organización. Si es agresivo y colérico, la compañía también será así. Si tiene prejuicios, la organización los tendrá. Si es feliz, la organización reflejará felicidad.

Es imposible eliminar los prejuicios y emociones en la vida de trabajo. No obstante, sí se puede controlar las acciones negativas. La clave está en ver cuáles acciones son nocivas para la organización.

2.4.4.5 Conocer a los miembros de trabajo

Hay que conocer los puntos fuertes y débiles de los empleados. El buen uso de esta información puede mejorar los resultados.

Todo el mundo posee puntos fuertes y débiles. Lo mejor es concentrarse en hacer salir a la superficie el mejor lado de cada empleado y en combinar esos puntos fuertes de manera que se complementen. Alguien tal vez tiene poderosas habilidades interpersonales, otro puede ser muy capaz en lo analítico y otro más puede ser competente en ver las posibilidades de largo alcance.

Puesto que ningún empleado puede tener todas las habilidades necesarias para que opere con éxito cualquier organización, es necesario moldearlos en una forma tal que se puedan utilizar esas habilidades.

El primer paso es conocer a los miembros que componen en grupo de trabajo, esto permite conocer lo que las motiva… y lo que les quita motivación.

2.4.4.6 Definir los papeles con claridad

Las diferentes situaciones requieren diferentes papeles; que se tomen decisiones, que se informe, que se lideríce, que se sea diplomático, cooperador, individualista.

En ocasiones se necesita ser líder; otros momentos requieren que se sea un seguidor. Hay veces en que se necesita ser franco agitador y otras un consumado diplomático. Las diferentes situaciones requieren diferentes respuestas. La habilidad de ser flexible y de saber cuál es el papel que se debe asumir es lo que distingue a aquellas organizaciones que tienen menos éxito.

Es necesario saber cuál es el papel que se requiere para cada situación. Después, simplemente hay que ajustar el estilo para satisfacer la necesidad.

Cuando se trabaja con empleados, es importante decirles qué papeles se esperan que representen. Si se encuentran en una junta de planeación, se les puede decir qué papel se espera que representen. Si se encuentran en una junta de planeamiento, se les puede hacer saber que están allí para proporcionar información, no necesariamente para tomar decisiones. Cuando se les envían a visitar a otras personas fuera de la organización, se les debe facultar para que sean diplomáticos, o duros negociadores según lo requiera el caso. Es recomendable decirles lo que se espera de ellos y así se tendrán más probabilidades de obtener lo que se quiere.

2.4.4.7 Pedir, no ordenar

A menos que se esté en la milicia, las órdenes no son bien recibidas. Las personas quieren que se les pidan las cosas. Una petición invita a la participación y la cooperación. Cuando se les ordena algo a las personas, eso crea un sentimiento de ‘yo soy el jefe, tú el esclavo’. Desde un punto de vista psicológico, esto revive los recuerdos de tener que hacer lo que los padres decían y hace que el individuo se sienta como niño.

Cuando se le pide a alguien que haga algo, la persona siente que participa en el funcionamiento de la organización. Las personas que se sienten apreciadas son más productivas y cooperativas.

En el mundo actual, los trabajadores competentes son muy móviles. Si las predicciones para el futuro de una escasez de trabajadores especializados de calidad se convirtiese en realidad, será aún más importante hacer que los empleados se sientan parte del equipo. Una forma de lograrlo es pedirles que hagan las cosas, en vez de ordenarlo.

2.4.4.8 Retroalimentación del personal, formal e informalmente

Las personas necesitan saber qué es lo que se espera de ellas y en qué forma las evaluarán. La retroalimentación debe ser oportuna, regular, constructiva y honesta.

Las personas no solo necesitan saber lo que deben hacer y si su desempeño es bueno, sino que quieren saberlo. Una retroalimentación positiva hace sentir el deseo de repetir una conducta. La retroalimentación negativa hace sentir el deseo de eliminar la conducta. Es muy sencillo y no obstante, son muy pocas las organizaciones que usan estos poderosos instrumentos.

Es necesario proporcionar retroalimentación, de manera que las personas sientan que la empresa está de su lado. La clave radica en la intención; con una retroalimentación positiva, la idea es ayudar mediante la recompensa y la alabanza, no manipular. No es un truco para obtener mayor producción. La retroalimentación negativa les indica a las personas lo que están haciendo mal y les muestra una forma mejor de hacerlo. Una vez más, hay que hacerlo para ayudar, no con la actitud que les dice que son incompetentes o que fueron "sorprendidos". El refuerzo de cualquier clase es más significativo y valioso cuando se hace poco después de que ocurre la conducta.

La retroalimentación se debe dar de una manera tanto formal corno informal; se tendrá más oportunidades de hacerlo de manera informal. Cuando alguien está haciendo algo bien, hay que decírselo. Si se está haciendo algo que se debe corregir, hay que decírselo de inmediato. Las evaluaciones formales, en contraste, requieren que las personas sepan lo que se espera de ellas. Es injusto evaluar a los empleados cuando no conocen los criterios de medición. La labor de toda organización es hacer que los empleados conozcan esto.

2.4.4.9 Hay que celebrar el éxito

A las personas les gusta jugar y ganar. La celebración de un éxito, aun que sea mínimo, refuerza la conducta triunfadora.

Algunas empresas creen que los empleados deberían sentirse motivados por el solo hecho de desempeñar su trabajo y cobrar su cheque cada dos semanas. Lo hacen porque necesitan el dinero para sobrevivir, pero eso no produce personas motivadas y productivas.

A las personas les agrada triunfar y ser parte de equipos ganadores. Los ganadores y los equipos ganadores celebran su éxito. En la milicia, ganan medallas y listones; en los deportes, diplomas, trofeos y medallas; en la escuela, obtienen estrellas doradas y exhiben sus trabajos en la pared.

Las celebraciones hacen que el trabajo resulte más divertido y generan más eventos ganadores.

2.4.5 Inteligencia Emocional y cambio organizacional

En el mundo empresarial se está cada día más convencido de que aquellas personas que más alto o más rápidamente ascienden en sus carreras profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de Inteligencia Emocional.

La Inteligencia General requiere tiempo y calma, la Inteligencia Emocional rapidez. Gestionar la Inteligencia Emocional significa enfatizar lo emocional o lo racional en las relaciones interpersonales y no asumir un comportamiento primitivo, cediendo a los impulsos más básicos. De este modo los mensajes con contenido emocional (evaluación del desempeño, por ejemplo), son nublados por una reacción emocional que deja el cerebro consciente incapaz de dar una respuesta racional. Comprender esta irracionalidad del cerebro humano es esencial para saber cómo las personas se relacionan (o no lo hacen) entre sí, elemento clave para una colaboración con éxito para motivar, dirigir o liderar equipos humanos (Goleman, 1998)

En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la inteligencia emocional cobra una importancia crucial. A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados mas competitivos y dinámicos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte del proceso mundial de la globalización, deberán ocurrir modificaciones en sus estilos de gestión. Es por ello que los empleados deberán desarrollar nuevas características para adaptarse ó destacarse en este nuevo sistema. (Robbins, 1996)

Para las organizaciones, conseguir al más brillante en algún ámbito es cuestión de tiempo y dinero, pero será mucho más complicado encontrar al más apto. Lo anterior significa competencia técnica e inteligencia emocional. Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de pericia en una determinada materia pueden llegar a ser negativos para el éxito laboral en la empresa moderna.

Lo anterior se explica por la común falta de capacidad de aceptar críticas, consejos y trabajar en equipo de las "estrellas". Análogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para vincularse con sus subordinados y así poder transmitir los mensajes de la manera más eficaz posible, es otro punto de interés. Lo anterior está estrechamente relacionado con el liderazgo (Goleman, 1998)

2.4.5.1 La empatía

Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía. Rara vez el otro dirá con palabras lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su expresión facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no se pueden percibir los sentimiento propios (o impedir que nos ahoguen), nos veremos irremediablemente fuera de contacto con las estados de ánimo ajenos. Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta de oído emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, por una franqueza mecánica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de las formas que puede adoptar esta falta de empatía es tratar a los demás como si fueran estereotipos y no los individuos únicos que son (Goleman, 1998)

La empatía requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano más elevado, incluye percibir las preocupaciones o los sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel más alto, la empatía significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro. Los elementos señalados son de gran importancia si se desea crear ambientes de trabajo adecuados ya que las organizaciones modernas se basan fuertemente en la interacción entre las personas, grupos de trabajo, equipos de ventas, etc. Por otro lado que es más importante para un buen vendedor, sino el poder interpretar los gustos y deseos de su cliente (Goleman, 1998)

2.4.5.2 La influencia

Según Goleman (1998) "El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyección de señales emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un público". (p.68)

En pocas palabras, los convierte en líderes. Poder influir sobre los demás no es un tema menor que tenga que ver necesariamente con las cuotas de poder a las que se puede acceder, sino más bien sobre la forma en que se puede hacer que los demás compartan la visión del mundo, misión y objetivos de la organización (Goleman, 1998)

2.4.5.3 El contagio de las emociones

Cada uno influye en el estado de ánimo de los demás. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otro, para bien o para mal; esto se hace constantemente, contagiándose de las emociones como si fueran una especie de virus social. Este intercambio emocional constituye una economía interpersonal invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe. Las emociones indican en qué concentrar la atención, cuándo se esta listo para actuar. Son captadores de atención, que operan como advertencias, invitaciones, alarmas, etcétera. Se trata de mensajes potentes, que transmiten información crucial sin poner necesariamente esos datos en palabras. Las emociones son un método de comunicación hipereficiente (Goleman, 1995, 1998)

2.4.5.4 Manejar las emociones ajenas

Esta estrategia aprovecha hábilmente el contagio emocional. Cada uno es parte del equipo emocional de los otros, para bien o para mal; estamos siempre activándonos mutuamente distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresión desinhibida de sentimientos tóxicos en el ambiente de trabajo. Por el lado bueno, los sentimientos positivos que inspira una empresa se basan, en gran medida, en lo que haga sentir la gente que representa a esa organización.

Los trabajadores más efectivos lo saben por instinto; utilizan naturalmente su radar emocional para percibir cómo reaccionan los otros y afinan su propia respuesta para impulsar la interacción en la mejor dirección posible. Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la empatía, permitiéndonos la sintonización emocional, son también los que abren el camino al contagio de los estados anímicos (Goleman, 1995)

2.4.6 La Inteligencia Emocional en las relaciones laborales

Es importante tener presentes algunos aspectos que influyen tanto en las relaciones interpersonales como en la eficiencia al interior de una organización:

Manejo de conflictos: negociar y resolver desacuerdos. Las personas dotadas de esta aptitud:

• Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles.
• Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos.
• Alientan el debate y la discusión franca.
• Orquestan soluciones que benefician a todos.

Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para el éxito en trabajos tan delicados como la auditoria, la investigación policial o la mediación, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presión.

Liderazgo: inspirar y guiar a individuos o grupos. Las personas dotadas de esta aptitud:

• Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas.
• Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo.
• Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad.
• Guían mediante el ejemplo.

Catalizador de cambios: iniciar o manejar los cambios. Las personas dotadas de esta aptitud:

• Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos.
• Desafían el status quo para reconocer la necesidad de cambio.
• Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo.
• Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros.

En la actualidad, las organizaciones reorganizan, despojan, se funden, adquieren, arrasan con las jerarquías, se universalizan. En la década de los noventa, la aceleración del cambio puso en ascenso la capacidad de liderarlo. En estudios anteriores, efectuados en los años setenta y ochenta, ser catalizador de cambio no era algo muy apreciado. Pero cada vez son más las compañías que buscan a gente capaz de liderar la mutación. (Díaz, 1998)

Se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy elevado; que no sea un teórico, sino alguien con bastante experiencia práctica, que conozca de cerca lo que suceda y pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la situación real; a menudo es un gerente de segundo nivel. Además de la pericia técnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador de cambio. Se necesita un supervisor, por ejemplo, que sea capaz de entrar en la oficina de un vicepresidente y decirle qué debe hacer, sin dejarse intimidar por la diferencia de rangos. Además de un alto grado de seguridad en sí mismos, quienes son efectivos líderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como intuición para la política empresaria. (Díaz, 1998)

El modelo de liderazgo para la transformación va más allá de la gerencia conocida; esos líderes son capaces de incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran. Al articular su visión, son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran una fuerte convicción en lo que avizoran y entusiasman a otros para que lo busquen con ellos. Además, se esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los siguen.

A diferencia de otros tipos de líder más racionales, que alientan a sus trabajadores con recompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos, el líder de la transformación va a otro nivel; moviliza a la gente hacia el cambio despertándole emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su percepción del sentido y el valor. El trabajo se convierte en una especie de afirmación moral, una demostración de compromiso para una misión mayor, que forma en cada uno la sensación de compartir una identidad apreciada. Para hacer esto se requiere que el líder articule una visión convincente de las nuevas metas de la organización. Aunque éstas puedan ser algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar, en sí, emocionalmente satisfactorio. Despertar emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles brinda al líder una fuerza poderosa para el cambio. En verdad, algunos esfuerzos y mejor desempeño de los subordinados, con lo que su trabajo resulta más efectivo (Díaz, 1998)

2.4.7 Aptitudes vinculadas a la Inteligencia Emocional en el área laboral

Según Goleman (1998), determina que una aptitud es una característica de personalidad o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral superior o más efectivo; en otras palabras: una habilidad que agrega obvio valor económico a los esfuerzos de una persona en su trabajo. Existen dos niveles de aptitud laboral y, por lo tanto, dos tipos de modelos para la aptitud laboral. Uno evalúa las competencias básicas, las que se necesitan a fin de cumplir con las tareas asociadas con determinado puesto. El otro tipo de modelo describe aptitudes distintivas, las que destacan a los trabajadores estelares de los comunes. Son las que necesita la persona ya empleada a fin de desempeñarse de un modelo excelente.

El mismo autor indica que otro aspecto es la gran división de aptitudes la cual reside cognición y la emoción.

Algunas aptitudes son puramente cognitivas, tales como el razonamiento analítico o la pericia técnica. Otros combinan el pensamiento y el sentimiento. Son las denominadas aptitudes emocionales. Todas las aptitudes emocionales involucran algún grado de habilidad en el reino del sentimiento, junto con los elementos cognitivos que estén en juego.

Agrega Goleman (1998), que "una aptitud emocional es una capacidad aprendida basada en la inteligencia emocional que origina un desempeño laboral sobresaliente." (p. 174)

La inteligencia emocional determina el potencial para aprender las habilidades practicas que se basa en sus cinco elementos: conocimiento de si mismo, motivación, autorregulación, empatía y destreza para las relaciones.

La aptitud emocional muestra que proporción de ese potencial se ha traducido a las facultades que se aplican en el trabajo. Explica el mismo autor, que una elevada inteligencia emocional, por si sola no garantiza que alguien haya aprendido las aptitudes emocionales que interesan para el trabajo; significa que solo tienen un excelente potencial para adquirirlos. Esas facultades subyacentes son vitales para que alguien adquiera efectivamente las aptitudes necesarias para triunfar en el lugar de trabajo.

2.4.8 Aplicación de la Inteligencia Emocional en la organización

Entender el trabajo según los planteamientos de la inteligencia emocional le va a permitir a los empleados poder acudir a la oficina sin tener que pensarlo dos veces. Para ello existen 3 planteamientos básicos:

Hay que disfrutar del trabajo: Este nuevo concepto de trabajo busca, ante todo, que cada persona desempeñe sus tareas de acuerdo a su propia personalidad, sin tener que renunciar a sus principios ni a su forma de ver y entender las cosas. Para poder sacarle todo el partido a este revolucionario enfoque, se deberá aprender a conocerse a si mismo el individuo para saber realmente lo que quiere, ser motivado para estar cada vez más satisfecho con los resultados obtenidos y, muy importante, potenciar sus habilidades comunicativas para poder enriquecer sus relaciones sociales y saber transmitir de la forma más efectiva sus conocimientos, opiniones y objetivos.

Hay que mostrarse como se es: La inteligencia emocional define al candidato y a la candidata ideal para ocupar un determinado puesto de trabajo como una persona que actúa ante los demás de la manera más natural posible y siempre guiada por su sentido común. No se buscan únicamente profesionales que dominen a la perfección todas las técnicas y las leyes del mercado, sino trabajadores y trabajadoras que no sean problemáticos y respeten las diversas opiniones de sus compañeros/as. Sintonizar y entender son las dos palabras clave.

Implicarse: No hay que limitarse a hacer el trabajo sin más. Hay que interesarse por todo lo que ocurre en la empresa (no se trata ni mucho menos de chisme), y hay que intentar hacer todo lo posible para echar una mano cuando sea necesario, aunque no se trate directamente de solucionar situaciones que forman parte del campo propio de acción.

2.4.9 Inteligencia Emocional y liderazgo

Cada aptitud emocional interactúa con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo. La tarea del líder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeño estelar, pero en el caso de los líderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el éxito. (Goleman, 1998)

Entre los directores ejecutivos más eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el título de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia política y la empatía. Estas características traspasan las barreras nacionales y culturales, puesto que se ha comprobado que los grandes directores ejecutivos de Asia, las Américas y Europa se comportan según el modelo. Pero los grandes líderes van un paso más allá: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visión inspirada (Goleman, 1998)

Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cuándo mostrarse firme y cuándo utilizar maneras más directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los demás qué deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explícito en cuando a las consecuencias.

No siempre basta con la persuasión, la búsqueda de consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que da el cargo para que alguien actúe. Una falla común de los líderes, de supervisores a altos ejecutivos en las empresas, es no saber mostrarse enfáticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstáculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa más por caer simpático que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeño en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incómodas con la confirmación o el enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta. La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan común como no atinar a tomar las riendas en una reunión, permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente a los temas principales del orden del día.

Otra deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qué se espera de ellos. Una característica del líder firme es la capacidad de decir que no con decisión. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar públicamente el desempeño. Cuando la gente no cumple, la misión del líder es brindar una útil crítica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempeña siempre de modo deficiente, pese a la crítica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error. (Goleman, 1998).

2.5 Definición de Términos

Actitud: disposición de ánimo que se manifiesta de algún modo.

Actitud laboral: aspectos positivos o negativos en la actitud de un trabajador frente a una tarea concreta.

Amenazas: tendencias económicas sociales, políticas, tecnológicas y competitivas a hechos que potencialmente dañinos para la posición competitiva presente ó futura.

Aptitud: capacidad para hacer bien las cosas, a partir de un aprendizaje teórico o práctico.

Autoestima: consideración y aprecio por uno mismo.

Calidad: forma de hacer las cosas correctamente, desde la primera vez. En una organización se extiende a lo largo de una línea continua, que va desde el suministro interno de necesidades, hasta el cliente final que recibe el servicio.

Colaborar: ayudar, asistir.

Comunicación: acción y efecto de comunicar o comunicarse. Proceso por el cual dos o más personas se relacionan mediante la transmisión de mensajes.

Conocimiento: dominio teórico práctico demostrado en la ejecución del trabajo.

Cooperación: acción y efecto de cooperar.

Cooperar: obrar juntamente con otro u otros para un fin determinado.

Debilidades: actividades que limitan o inhiben el éxito general, son fuerzas obstaculizadoras o problemas que impiden el mejoramiento del desempeño de gestión.

Desempeño: factores que miden cualitativamente la actuación del personal, según los comportamientos observados.

Eficacia: obtención de los resultados correctos conforme a lo planificado y no sólo en cantidad, calidad y oportunidad, sino en satisfacción del mercado, usuario o cliente.

Eficiencia: utilización apropiada y óptima de recursos a través del flujo armónico y racional de actividades en los procesos que se realizan en estrategia.

Emoción: alteración del equilibrio anímico, provocada por un sentimiento intenso, agradable o penoso, ideas, recuerdos, etc., que suele traducirse en actitudes o gestos característicos, y que influye poderosamente sobre muchos órganos, cuya función aumenta, altera o disminuye.

Empatía: proyección imaginaria o real de sí mismo en los elementos de una obra de arte o de un objeto natural. Estado mental en que uno mismo se identifica con otros.

Empresa: DER. ADM. Pública. Entidad institucional con personalidad jurídica propia, constituida con capital total o parcialmente de titularidad estatal, cuya finalidad es la realización de actividades productivas o la prestación de un servicio en régimen de derecho privado. DER. MERC. Organización de bienes, actividades y relaciones, constituida en una unidad y dirigida a la obtención de productos, la prestación de servicios o cualquier otra actividad con ánimo de lucro. ECON. Unidad económica de producción o comercialización de bienes y servicios.

Estrategia: conjunto de principios que determinan acciones específicas y decisiones que se diseñan para lograr ciertos objetivos de largo plazo de la organización para el logro de los resultados esperados.

Evaluación: apreciación del desempeño de los empleados ó de un proceso. El propósito de la evaluación es proporcionar datos acerca del desempeño pasado, resiente y esperado, de manera que se puedan tomar decisiones apropiadas.

Fortalezas: son aquellas actividades que se llevan especialmente bien, son las fuerzas impulsadoras que contribuyen positivamente al desarrollo.

Habilidades-destrezas: nivel de capacidad práctica demostrada en la ejecución del trabajo.

Incentivo: forma de estimular al trabajador, para que cumpla mejor y más eficiente y fielmente su trabajo.

Leal: dícese de la persona que guarda fidelidad a personas o cosas, y es incapaz de cometer cualquier traición o engaño.

Lealtad: calidad de leal o fiel.

Líder: persona que, en un determinado momento y lugar, a través de su conducta modifica, dirige o controla las actitudes y comportamientos de otras personas, a las que se denomina seguidores.

Modelo: representación real de la manera en que funciona un sistema con todas las partes que lo conforman. También puede ser definido como un sistema de principios o hipótesis que se postula para explicar las relaciones entre los datos.

Modelo Conceptual: representación que intenta describir de forma abstracta y figurada las condiciones de funcionamiento real de un proceso.

Motivación: voluntad de hacer algo condicionado por la habilidad necesaria para realizar la actividad y satisfacer alguna necesidad del individuo.

Niveles de Autoridad: puntos o estratos en la jerarquía de la organización.

Oportunidad: tendencias, económicas sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que podría beneficiar a una organización en un momento determinado.

Objetivo: meta o cualquier otra cosa específica que se desee alcanzar.

Organización: cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales diseñado para llevar a cabo las políticas empresariales o, más precisamente, los programas que tales políticas inspiran.

Organización formal: estructura diseñada para conseguir las metas y los objetivos de una organización.

Organización informal: Red de comunicación y modelos de interacción de trabajadores, supervisores, grupos o grupos informales, bastante complicada y nebulosa, dentro de la estructura formal de la organización.

Staff: voz inglesa. Conjunto de empleados que asesoran y colaboran con los directivos y otros empleados, pero que no están directamente implicados en la producción del bien o servicio final.

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1 Consideraciones Generales

El Marco Metodológico permite al investigador describir de una manera detallada y concisa las actividades que se realizarán para alcanzar los objetivos generales y específicos de una investigación.

Según Ballestrini (1997), afirma que la metodología representa la manera de organizar el proceso investigación, de controlar sus resultados y de presentar posibles soluciones a un problema que conlleva la toma de decisiones. Es el análisis y la parte crítica de los métodos de investigación. Es decir debe considerarse como el estudio del método que ofrece una mejor comprensión de ciertos caminos que ha probado su utilidad en la práctica de la investigación, con objeto de evitar los obstáculos que obstaculicen el trabajo científico.

Cabe agregar que la metodología es el requisito básico para manejar y comprender los procedimientos teóricos y empíricos de las ciencias. Dicho requisito (metodología) indica el camino más adecuado para la explicación de principios lógicos de carácter general, que puedan aplicarse a los principios específicos de la investigación.

En toda organización es de fundamental importancia que los hechos y relaciones que establecen los resultados o los nuevos conocimientos tengan un grado de máxima exactitud y confiabilidad, por esta razón se presenta un procedimiento ordenado que se sigue para establecer lo significativo de los hechos y fenómenos hacia los cuales esté encaminado el interés del investigador.

Para lograr esto, es necesario determinar el marco metodológico en todo trabajo de investigación, el cual Ballestrini (1997), lo define como:

"La instancia metodológica que alude al conjunto de reglas, registros y protocolo con los cuales una teoría y un método calculan las magnitudes de lo real. Esto constituye la médula del plan, se refiere a la descripción de las unidades de análisis, o de investigación". (p. 28).

3.2 Modalidad de la Investigación

Todo diseño de investigación se fundamenta en proporcionar un "modelo de verificación que permita constatar hechos con las teorías, y su forma es la de una estrategia o plan general que determina las operaciones necesarias para hacerlo". (Sabino, 1992, p. 88)

El tipo de estudio según el nivel se ubicó en la investigación documental, según el Manual de la UPEL (2004):

"Se entiende por Investigación Documental, el estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente, en trabajos previos, información y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrónicos. La originalidad del estudio se refleja en el enfoque, criterios, conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones, recomendaciones y, en general, en el pensamiento del autor." (p. 15)

De acuerdo a su diseño, la investigación es documental bibliográfica, ya que toda la información fue recolectada de textos, trabajos especializados sobre el tema y consultas en Internet. Bravo, (1997), define la investigación documental:

"Como una variante de la investigación científica, cuyo objetivo fundamental es el análisis de diferentes fenómenos (de orden históricos, psicológicos y sociológicos), de la realidad a través de la indagación exhaustiva, sistemática y rigurosa, utilizando técnicas gerenciales muy precisas, de la documentación existente en los procesos organizacionales, que directa o indirectamente aporten la información atinente al fenómeno que estudiamos." (p. 17).

Todo trabajo de investigación tiene como punto de partida la búsqueda de los datos con base en los cuales se estructura todo el trabajo. Respecto de la investigación documental, el punto de partida es siempre bibliográfico. La consulta de las fuentes remitirá a bibliotecas, autores y obras que traten sobre el tema objeto de estudio. (Hochman, 1986.).

Así mismo, Balestrini, (1998) afirma que:

"Estos diseños, permiten establecer una interacción entre los objetivos y la realidad, en su situación natural; profundizar en la comprensión de los hallazgos encontrados con la aplicación de los instrumentos; y proporcionarle al investigador una lectura de la realidad objeto de estudio más rica en cuanto a conocimiento de la misma." (p. 119).

3.3 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Según Tamayo y Tamayo (1986), define:

"Las técnicas de recolección de datos son la parte operativa del diseño investigativo. Hace relación al procedimiento, condiciones y lugar de la recolección de datos. Es importante considerar los métodos de recolección de datos y calidad de información obtenida, de ello dependerá que los datos sean precisos y obtener así resultados útiles y aplicables". (p.98)

Las técnicas a utilizar en la presente investigación, para la recolección de datos, se fundamenta en la observación directa, fuentes bibliográficas. Según los autores Zorrilla y Torres (1992), señalan que la observación directa: "…radica en que los hechos son percibidos directamente sin ninguna clase de intermediación, colocándose ante la situación estudiada tal como ésta se da naturalmente". (p.73)

La adecuada determinación de los instrumentos de recolección de datos, sintetiza en sí toda la labor previa de investigación, resume los aportes del marco teórico, de allí su importancia.

Entre las fichas bibliográficas y otras herramientas que sirvieron de ayuda para recolectar la información, se pueden nombrar: reportes, listados, artículos de prensa, manuales, informes y demás documentos, así como otros materiales impresos concernientes a la investigación.

Por otra parte, la validez de los instrumentos de recolección de información, en términos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que se pretende medir.

3.4 Procedimiento

Según lo expresado en el Manual de la Universidad Santa María, USM (2001), "el procedimiento debe describir brevemente las etapas y/o fases que se cumplieron para la realización del presente trabajo especial de grado. Además debe identificar y definir los métodos y técnicas aplicadas." (p. 45)

"El procedimiento de recolección de datos puede definirse como la descripción del proceso que se seguirá en la recolección de los datos, así como el resto de las etapas de estudio", (Hochman y Otros, 1986, p.205)

Para sustentar la información teórica, que se presenta en este estudio, se utilizaron las siguientes fuentes: consultas a través de la superautopista de la información (Internet), citas bibliográficas, y libros especializados en el área de la inteligencia emocional, entre otros.

Para la realización de esta investigación se consultarán, además de las fuentes relacionadas con el estudio que se presenta, material relacionado con metodología para conocer y entender el conjunto de procedimientos que involucra la investigación documental y descriptiva, relacionados con: las técnicas de fichaje y subrayado, las técnicas para introducir citas al texto del trabajo, las técnicas de presentación del índice bibliográfico, el índice de contenido, los índices de cuadros e ilustraciones, las técnicas gráficas.

Además se asistió a las clases de metodología realizadas por la asignatura de Seminario y de Trabajo de Grado de la Universidad Alejandro de Humboldt.

Por otro lado, la consulta de las diversas fuentes relacionadas con el tema de estudio remitió a bibliotecas y librerías, donde se revisó y seleccionó el material mas adecuado para la investigación.

Entre las bibliotecas visitadas se encuentran las bibliotecas de la Universidad Católica Andrés Bello, la Universidad Metropolitana, y la Biblioteca de la Universidad Alejandro de Humboldt.

A partir de allí, se comenzó de manera sistemática la revisión a fondo de cada una de las fuentes seleccionadas. Para ello se debió realizar una lectura general de los textos o capítulos, primero, procurando captar el contenido e ideas principales, luego leyendo en detalle, para extraer hechos que fueron útiles en la investigación, hasta llegar a un nivel de detalle más pequeño, tomando textos e ideas principales que fueron útiles, para ello se utilizó la técnica del subrayado, en la mayoría de los casos y la técnica del fichaje.

3.6 Sistema de Variables

3.6.1 Definición conceptual

De acuerdo a lo expresado por Arias, (1997), una variable es una cualidad susceptible de sufrir cambios. Un sistema de variables consiste, por lo tanto en una serie de características por estudiar, definida de manera operacional, es decir en función de sus indicadores o unidades de medida.

Según el manual de normas para la elaboración, presentación y evaluación de los trabajos especiales de grado de la Universidad Santa María (2001), en los trabajos de investigación las variables constituyen el centro del estudio y se presentan incorporados en los objetivos específicos, correspondiendo al investigador identificarlas y de ser necesario clasificarlas, según sea la relación que guarden entre sí.

Una vez identificadas las variables, cada una de ellas deben ser definidas conceptualmente. La definición conceptual es la expresión del significado que en este caso deberá atribuir el investigador durante el trabajo especial de grado.

A continuación, se muestra el Cuadro 1, en el cual se desarrolla el sistema de variables según su nivel conceptual, correspondiéndose con el significado según el propósito general de la investigación.

Cuadro 1

Identificación y Definición de las Variables

Fuente: Elaborado por el autor (2005)

3.6.2 Definición operacional

Según Arias (1997), la definición operacional de la variable representa el desglosamiento de la misma en aspectos cada vez más sencillos que permiten la máxima aproximación para poder medirla, estos aspectos se agrupan bajo las denominaciones de dimensiones, indicadores y de ser necesario subindicadores.

Las dimensiones representan el área o las áreas del conocimiento que integran la variable y de la cual se desprenden los indicadores.

Los indicadores son los aspectos que se sustraen de la dimensión, los cuales van a ser objeto de análisis en la investigación. Si al llegar a este nivel, los indicadores aún lucen complejos, es necesario simplificarlos en subindicadores.

El desglosamiento de cada variable hasta indicadores o subindicadores permite abordarla a través del estudio de una manera profunda, pues el énfasis de la labor del investigador ha de estar centrado en la caracterización de cada unidad.

La operacionalización de cada variable será desarrollada en el marco teórico, según los objetivos específicos y el fundamento teórico de los autores que respalden su conceptualización, para confrontar dichas bases teóricas y que se exprese el punto de vista del investigador para dar respuestas a las interrogantes de la investigación, señaladas en el trabajo especial de grado.

Este tipo de estudio que representa una investigación documental y descriptiva, la Operacionalización de las variables se debe presentar en una matriz como la señalada en el Cuadro 2.

Cuadro 2

Operacionalización de las Variables

Fuente: Elaborado por el autor (2005)

CAPÍTULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 Conclusiones

El propósito de esta investigación está dirigido a determinar cuál es la importancia que reviste la inteligencia emocional para el buen funcionamiento de las empresas.

La investigación documental realizada permitió observar la necesidad que tienen las organizaciones hoy en día, ya que actualmente muchas de ellas están invirtiendo mucho dinero en formar a sus trabajadores en Inteligencia Emocional. Y esto es así porque se han dado cuenta de que la clave del éxito, la clave de las ventas, de los negocios, de los mercados, está asociado al grado en el que los trabajadores de una empresa conozcan y controlen sus emociones y sepan reconocer los sentimientos de los clientes.

Es imposible que el individuo se desligue de sus emociones, por lo cual se hace conveniente crear conciencia acerca el rol que cumplen en el diario vivir. Este "crear conciencia" no debe limitarse sólo a aceptarlas, sino que se puede sacar partido de ello y diseñar métodos para aprovechar dichas emociones en el ámbito tanto personal como laboral.

Esto cobra especial importancia, ya que las emociones se pueden considerar, desde cierto punto de vista, incluso como parte del alma, de la psique del ser humano, y así, la comprensión de ésta conlleva a una comprensión de una parte de la esencia del individuo.

En la actualidad ha surgido una gran cantidad de información con respecto al rol que juegan las emociones en el diario vivir, y es así como surge el concepto de Inteligencia Emocional para graficar lo esencial que resultan ser. Hasta hace poco se valoraba a las personas en general por su coeficiente intelectual, pero desde hace un tiempo la Inteligencia Emocional se ha insertado en los diferentes aspectos de la vida diaria, como por ejemplo su influencia en las organizaciones.

Al analizar recientes investigaciones y publicaciones hechas por expertos en la materia se ha podido analizar que además de ser de gran importancia en estos tiempos tan acelerados y tecnificados, las emociones son componentes del ser humano que permiten sentir que la persona esta viva, ya que resulta completamente imposible el imaginarse por un instante como sería la vida diaria si no se tuviesen emociones, la personalidad no tendría sentido, y los individuos serían seres vacíos.

Así mismo, los diferentes autores consultados concuerdan al afirmar que sí es posible aplicar con éxito la Inteligencia Emocional a la dirección de personas en las empresas, aún en momentos y situaciones difíciles y comprometidas. Esto solamente se puede dar sí directivos y empleados mantienen un verdadero empeño en profundizar y sobresalir en el cuidado de las causas de la inestabilidad laboral, la capacidad del personal directivo de recuperar a los empleados que no rinden y el potencial del empleado de llevar una vida satisfactoria. También, si una empresa concluye que el despido de un empleado es inevitable, es estrictamente necesario medir adecuadamente antes cuál ha de ser la resonancia del despido dentro de la organización.

Indudablemente cada organización es una realidad diferente a las otras, por este motivo se puede decir que no existe una solución ideal y única para los problemas de cada organización, todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo, aplicando diferentes procesos de la inteligencia emocional. También no todo se resume en el uso de algún Manual para solventar los problemas que se presentan diariamente, sino que algunas veces resulta más útil la implementación del sentido común, el cual en la mayoría de los casos puede dar mejores resultados.

La correcta aplicación de la Inteligencia Emocional dentro de las empresas, permitirá desarrollar a sus empleados, a fin de que tengan una mayor certidumbre con respecto a sus sentimientos, sus mejores guías para su vida y que puedan tener una noción mucho más segura de lo que sienten realmente con respecto a las decisiones personales que debe tomar.

4.2 Recomendaciones

Es importante resaltar que las empresas para emprender la utilización de la Inteligencia Emocional, deben recordar lo señalado por Séneca, (citado en Alcaraz, 1994): "Ningún viento es favorable para quien no conoce el puerto al que quiere arribar", (p. 6). Con relación a lo señalado por el citado autor se debe considerar inicialmente el establecimiento de la misión y la visión claras antes de emprender cualquier acción tendiente a una respuesta esperada.

Una de las recomendaciones más importantes, lo representa el hecho de que la aplicación de la Inteligencia Emocional dentro de las empresas, conducirá de manera segura a mejoras significativas en la calidad de trabajo de su personal laboral, ya que se puede llegar a desarrollar dos habilidades importantes para que los empleados sean productivos; esto es la capacidad de conformar equipos de trabajo y la capacidad de adaptación frente a los cambios.

Así mismo, la utilización de los preceptos establecidos por la Inteligencia Emocional permitirá que se afiance la estructura organizativa existente mediante el desarrollo de nuevos valores y de habilidades innatas en los empleados. Para esto, se tiene la posibilidad de elección de diversos mecanismos y procedimientos, los cuales varían dependiendo del problema al cual se le desee encontrar solución.

También cabe señalar que la Inteligencia Emocional no es solamente aplicable ante la presencia de algún problema, sino que muy por el contrario su frecuente utilización se verá reflejada en mejores resultados dentro de la empresa. El afianzamiento de la auto motivación permitirá que los empleados sean más productivos y eficaces en cualquier labor que vayan a emprender.

Es importante resaltar que hoy más que nunca se hace imprescindible la adopción de nuevas herramientas, que permitan obtener una máxima ventaja competitiva en el mercado de los negocios, lo cual se basa en el aumento del rendimiento y la reducción de incidentes que se puedan presentar en el ámbito empresarial.

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DEDICATORIA

En primer lugar a Dios Todopoderoso y a mis padres, por estar siempre presente en los momentos más importantes de mi vida y por enseñarme que los logros sólo son posibles con el esfuerzo, la dedicación y el amor por las cosas.

RECONOCIMIENTO

A todos aquellos que de una u otra manera forman parte de este esfuerzo y que hicieron posible la culminación del presente Trabajo Especial de Grado y de manera especial a mi Tutor: Licenciado César Velásquez, quien con su apoyo y colaboración hizo posible que se alcanzara la culminación del presente trabajo de grado. Gracias.

Autor:

Matías Martínez

Caracas, Agosto de 2005

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al Título de Licenciado en Administración de Empresas

LICENCIADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS. Universidad Alejandro de Humboldt (UAH).