Manual para el trabajo de Administración de UBPC- Ganaderas (página 4)
Enviado por Evelio Prado Fern�ndez
Registro
El registro se manifiesta mediante la recopilación, procesamiento, análisis y conservación de la información sobre el comportamiento económico – productivo de la Unidad.
Si no se posee un sistema eficaz de registro es imposible dirigir, porque sencillamente no se conoce lo que ocurre y esto impide tomar decisiones correctas.
El registro es la base de la regulación y el punto de partida del control, por ello la necesidad de garantizar sencillez y veracidad en los sistemas utilizados con este fin.
Los materiales de registro desempeñan la función de instrumento de valoración de la situación del sistema. La carencia de información puede llevar a tomar decisiones erróneas en la conducción de la Unidad.
Los ejemplos más relevantes de los registros en las UBPC-G son los contables, estadísticos, etc., los cuales no siempre se llevan correctamente y después traen consigo problemas en la gestión de la Unidad.
La dirección o mando
Es la función de la administración que sintetiza todo el proceso, lo más importante es su trabajo directo con los hombres, ya que con los métodos y estilos aplicados en la dirección el (la) Administrador (a) debe ser capaz de hacer coincidir los objetivos de los miembros del colectivo con las metas de la unidad, o sea, lograr el compromiso y la motivación necesaria en los hombres para cumplir con los objetivos planificados.
La dirección implica dirigir, supervisar, motivar e incentivar a todo el colectivo y coordinar adecuadamente estas funciones con los materiales y recursos disponibles para alcanzar la mayor eficiencia productiva.
Cualquier trabajador de la Unidad puede tener entre sus funciones la de planificar, organizar y controlar, pero solo el dirigente manda, lo que ocurre es que el que dirige lo hace en nombre y representación del colectivo.
Mediante el mando la acción se inicia, modifica o se detiene. El mando o la dirección es una manifestación de la autoridad para mandar y hacerse obedecer.
Con independencia del término utilizado, la dirección o el mando es aquel elemento dentro de la administración que se ocupa de regular el proceso de movimientos y cambios que se producen en el sistema organizativo, producto de influencias externas e internas, con la finalidad de que sea capaz de enfrentar cada vez con mayor eficiencia la misión que tiene asignada la Unidad.
La función de mando se puede considerar eficiente si logra:
- Armonizar los objetivos personales de los cooperativistas y los de la UBPC- G como entidad.
- Motivar correctamente a los trabajadores utilizando las vías adecuadas para ello.
- Crear un clima de cooperación que facilite la consecución de los objetivos.
- Utilizar todas las vías y métodos que estimulen la iniciativa y la creatividad en el colectivo.
- Crear un ambiente donde el colectivo esté convencido de que su actitud disciplinada conduce a resultados satisfactorios y de acuerdo con su interés.
Algunas sugerencias que pueden contribuir a alcanzar eficiencia en esta función son:
- Garantizar que existan objetivos definidos e instrucciones claras.
- Planificar y organizar el trabajo del colectivo.
- Asegurar que el plan responda a los objetivos y necesidades de la Unidad.
- Asignar a cada miembro trabajo suficiente para cubrir la jornada laboral.
- Balancear adecuadamente el trabajo entre todos.
- Delegar correctamente el trabajo.
Vinculado con lo tratado anteriormente está el tema de los métodos de dirección cuya correcta selección y utilización influye en los resultados a obtener, ya que resulta necesario combinarlos adecuadamente. De todas formas, en la práctica, con independencia de que uno pueda predominar sobre otro en un momento dado, ellos se presentan relacionados entre sí y es difícil aplicar uno solamente.
Los más conocidos son:
- Métodos administrativos (organizativos normativos). Sirven de base organizativa, normativa y unificadora del trabajo de dirección y su esencia consiste en el carácter obligatorio de las normas expresadas en reglamentos, resoluciones, directivas, etc.
- Métodos económicos. Tienen como objetivo central estimular al colectivo de trabajadores utilizando el interés material de los trabajadores, aplicando estímulos materiales y sistemas de pago que contribuyan a mejorar el ingreso de los miembros del colectivo.
- Métodos jurídicos. Aquí se encuentran el conjunto de recursos e influencias jurídicas del sujeto de dirección sobre el objeto dirigido con el objetivo de garantizar el cumplimiento de las leyes, principios y decisiones de la dirección. Tienen gran importancia en la consolidación de las relaciones monetario – mercantiles mediante los contratos económicos, así como el fortalecimiento de la disciplina financiera y crediticia por medio de las normas jurídicas.
- Métodos socio – psicológicos. Se basan en el estudio de la composición y condiciones sociales del colectivo de trabajadores para eliminar todos aquellos problemas que afectan el buen desarrollo de su labor, lo cual garantiza un clima favorable a la estabilidad de la fuerza de trabajo y a las actitudes positivas dentro del mismo.
De igual forma que existen diferentes métodos de dirección, también están presentes los estilos de dirección. La literatura sobre Estilos de Dirección es muy rica en clasificaciones. Hay autores que definen varios tipos y otros se limitan a definir los "extremos". Dentro del conjunto que a continuación se relacionan, se encuentran autores que los denominan Estilos de Liderazgo y se clasifican de la manera siguiente:
Este estilo se basa en el "ordeno y mando". Se dan órdenes de estricto cumplimiento. El dirigente no escucha muchos criterios sobre lo que se va a acometer. Hay una alta centralización de la autoridad formal y el dirigente Administrador (a) utiliza la coacción como modo de influencia fundamental. Se dedica a controlar al mínimo detalle el avance y los resultados de las tareas. Este estilo está reñido con la Dirección por Objetivos y otras filosofías de dirección modernas.
- Estilo de dirección COERCITIVO o AUTOCRÁTICO:
El dirigente en lugar de impartir órdenes emplea el método de las sugerencias o ideas orientadoras de cómo desarrollar la actividad. La función de control que utiliza se basa fundamentalmente en los resultados.
- Estilo de dirección ORIENTADOR:
Aquí el jefe determina la actividad a realizar con un mínimo de consulta. Da instrucciones de cómo realizar el trabajo; asigna tareas y colaboradores a cada miembro. Establece los procedimientos de trabajo con limitada colaboración del personal que se le subordina. Controla en detalle. Se asemeja al Coercitivo.
- Estilo de dirección AUTORITARIO RACIONAL:
Este estilo descansa en una relación "padre-hijo". El jefe es "protector" del grupo "comprende" sus deficiencias y tolera "ciertas libertades", que pudieran considerarse irregularidades y violaciones de la disciplina interna con el fin de ganarse el cariño de los trabajadores y de esa manera encontrar vías para influir de manera positiva en ellos. En este estilo puede reinar un ambiente familiar, pero es propenso al desorden y la indisciplina.
- Estilo de dirección PATERNALISTA:
Su esencia reside en la estrecha vinculación del dirigente con el colectivo. En este estilo el jefe realiza una planificación global del trabajo con la participación de todos, estimulándolos a tener iniciativas y a ser críticos y autocríticos en su trabajo. El grupo (colectivo laboral) en la instancia correspondiente, toma decisiones sobre la actividad a realizar. Los miembros adoptan decisiones individuales en cuanto a la distribución de las tareas y los colaboradores. El jefe (en calidad de líder) sugiere procesos alternativos para que el grupo escoja; distribuye en forma justa sus elogios y críticas y participa en la vida del grupo, aunque no realiza trabajo directo con los mismos.
- Estilo de dirección DEMOCRÁTICO:
- Estilo de dirección EDUCADOR:
El jefe conoce y emplea principios y métodos pedagógicos. Trata de enseñar en la interacción con el colaborador (subordinado) y en la definición de cómo acometer las tareas. Tiene habilidad para conjugar los métodos de influencia ejecutiva con la persuasión, combinar los métodos de estimulación positiva y las sanciones. Se preocupa por el desarrollo y superación de los trabajadores.
Estos estilos están en consonancia con las características concretas de cada Unidad y no siempre se dan en estado "puro". Cada Administrador (a) deberá escoger el que mejor le encaje, tratando por todos los medios de evitar el Coercitivo y el Autoritario Racional.
Existe estrecha relación entre el estilo y los métodos de dirección. De acuerdo con los métodos que se utilicen así será el estilo de dirección. Aquellos que tienen un estilo democrático, se apoyan en los métodos económicos, políticos y socio – psicológicos y son los que pueden aspirar a mejores resultados en su gestión mientras que los coercitivos o autocráticos y autoritarios- racionales basan la dirección en los métodos administrativos y jurídicos.
Control:
Esta función representa el área de ajuste de la administración, con ella se miden y corrigen los resultados. Consiste en analizar los resultados alcanzados para comprobar que los planes se llevaron a cabo en la forma prevista, además de analizar el desarrollo de las funciones que estructuran el proceso administrativo.
El control tiene por objeto señalar las faltas y errores con el fin de que se puedan subsanar y evitar su repetición. Para ser eficaz, el control debe ser oportuno, se aplica a todos los elementos que participan en el proceso productivo y a cualquiera de las funciones administrativas.
De gran importancia para la Unidad resulta la supervisión técnica de las actividades o labores; no siempre su ejecución va acompañada de la calidad requerida y esto trae como consecuencia una afectación económica a los cooperativistas, el pasto mal sembrado y que no germina bien, el herbicida mal dosificado y aplicado, el implemento mal regulado o el ganado mal manejado ocasiona pérdidas para la UBPC-G y menos producción e ingresos al final del año.
Como actividad, el control implica la vigilancia activa y dinámica del funcionamiento de la Unidad para mantenerla dentro de los límites establecidos, con el fin de evitar pérdidas o subutilización de recursos. De hecho el control es el apoyo directo a las cuatro funciones básicas mencionadas con anterioridad. Como es lógico, todo mecanismo de control da lugar a la toma de decisiones.
El control debe permitir:
- La comprobación o verificación de cómo se está ejecutando lo planificado.
- La calidad del trabajo realizado.
- Determinar si se cumplió con lo establecido.
- Valorar el resultado de cada actividad y a los responsables de ejecutarlas.
- Corregir las desviaciones de los planes en cada actividad.
- Prever futuras desviaciones con antelación y tomar las decisiones adecuadas.
Indiscutiblemente, para que el control sea efectivo los planes deben ser claros y la organización existente permitir la ubicación de la responsabilidad por las desviaciones en el cumplimiento de los planes. El (la) Administrador (a) es el (la) máximo (a) responsable del control en la Unidad y cada uno de los integrantes de la junta directiva es responsable de los controles en su esfera de trabajo.
A pesar de las diferencias existentes entre los diferentes tipos de control que se llevan en la UBPC-G, por ejemplo, control de la producción, control de actividades agrícolas, control de ausentismo, control de inventarios, etc., el proceso de control presenta un esquema común en cuanto a la forma que debe conducirse para lograr resultados efectivos. Los pasos a seguir son los siguientes:
- Definición del plan o norma
- Conocimiento de la realidad
- Comparación del real contra el plan
- Análisis de las desviaciones
- Toma de decisiones
Para el control existen diferentes técnicas, las más extendidas son:
- Control por excepción
- Control selectivo
- Control por área de responsabilidad
- Control interno
Control por excepción:
Tiene como base la idea de destacar en un primer plano las situaciones que presentan problemas y que requieren, por tanto, una atención especial.
Este control concentra su atención en las desviaciones, de manera que no se pierda el tiempo en examinarlo todo, sino que se vaya directamente y con mayor rapidez a lo que demande la acción rectificadora inmediata.
Un ejemplo de este control puede ser el análisis de las actividades que se concentran por debajo del 95% de cumplimiento o de aquellas cuyo costo está por encima de lo planificado.
Este control tiene como premisa la determinación de un criterio u orientación que sirve como punto discriminatorio sobre lo que es importante o no, lo que se considera una desviación y lo que se admite como aceptable.
Control selectivo:
Se basa en el principio de que todas las causas que motivan un problema, sólo un pequeño número es determinante y de actuarse sobre éstas puede lograrse un efecto significativo sobre el problema completo.
Aquí se dedica la atención mayor y más frecuente a los elementos cuyo comportamiento prácticamente deciden el del problema objeto de atención.
Son ejemplos de este control los siguientes:
- Analizar las actividades que generan más del 80% de los gastos.
- Darle una atención especial a las fincas donde se concentra más del 60% de la producción de leche y/o carne.
Control por área de responsabilidad:
Esta técnica descansa en el principio del mando, que establece la correspondencia entre autoridad, recursos que se dirigen y responsabilidad por los resultados.
El objetivo es asociar los resultados en el sistema organizativo con la persona o cargo que tiene la autoridad sobre los recursos o los elementos que la determinan.
Por ejemplo, un alto índice de mortalidad en el rebaño puede estar motivado por diferentes causas, pero en cualquier caso la responsabilidad por estos resultados se concentra en el jefe de finca y los cooperativistas de las mismas.
Control interno:
Con esta técnica se introduce la auto verificación del funcionamiento de la Unidad. De esta forma se trata de reducir la posibilidad de fraudes o errores e identificar en cada momento la responsabilidad acerca de las acciones ejecutadas o las informaciones suministradas.
Los ejemplos de este tipo de control son numerosos pero podemos citar el que se establece entre el recurso que sale del almacén de la Unidad y su correspondencia con el utilizado según las dosis establecidas.
La verificación entre los productos facturados a la Unidad y su existencia o consumo.
Como se puede apreciar todas estas técnicas de control pueden aplicarse pero sin lugar a dudas los mejores resultados se obtendrán de una combinación adecuada de éstos.
Innovación:
Esta función poco empleada no es más que la búsqueda de nuevos procedimientos de trabajo, de nuevos objetivos que conduzcan a la UBPC – G alcanzar nuevos objetivos, nuevos niveles de desarrollo. También significa el desarrollo de las tecnologías agropecuarias existentes, etc.
La Administración y los Objetivos de la UBPC-G.
Por lo general ha resultado difícil lograr relacionar los objetivos o metas de la UBPC-G con las actividades que se deben ejecutar, lo que ha traído como resultado la falta de compromiso entre la administración y los encargados de ejecutar la producción.
Muchas veces se hace necesario cambiar las administraciones y cuando analizamos las causas vemos que falló en el alcance de los objetivos previstos, o sea, no tuvo resultados. Esta falta de resultados además de ser responsabilidad del administrador, es atribuible a sus colaboradores, es decir a los cooperativistas, ya que los resultados finales de la Unidad no son más que la suma de los resultados parciales en cada esfera de trabajo.
Es por ello que resulta necesario definir claramente las responsabilidades de cada cual en la organización, manteniendo la coordinación y el control requeridas y evaluando la eficiencia de la delegación de autoridad.
En cada esfera de trabajo deben quedar definidos los objetivos que deben lograr y su responsabilidad por los resultados obtenidos.
Por ello el establecimiento de un sistema de objetivos, susceptibles de ser medidos y alcanzados en un plazo de tiempo específico, permitirá planificar y medir el desarrollo de los administradores y de sus colaboradores en términos de resultados concretos.
Con esto no se persigue que los (as) Administradores (as) trabajen más, sino que lo hagan con más eficiencia. Por lo que es necesario:
- Establecer los objetivos y metas generales de la UBPC-G
- incrementar la producción de leche, carne y otros productos agropecuarios de manera sostenible
- incrementar la ganancia a partir de una producción diversificada
- Precisar los planes operativos de cada esfera de actividad
- plan de producción plan de de leche y carne
- plan de producción de otras producciones agropecuarias
- plan de alimentación de la masa ganadera
- plan de siembra, cultivo y fertilización de la producción agrícola
- plan de negocios
- plan de capacitación
- plan de costo, ganancia y rentabilidad
Una vez definidos los planes se precisan las tareas de cada uno de los responsables de las esferas de trabajo establecidas en la unidad.
Los objetivos deben establecerse en forma clara y cuantitativa delimitando el período de tiempo en que serán medidos.
Un caso concreto de la definición de un objetivo puede ser la actividad de siembra de pastos artificiales, la cantidad de área a sembrar se convierte en objetivo y si nos referimos a la campaña de primavera, ya se ha determinado el tiempo, de esta forma precisamos el objetivo integralmente, sólo queda definir quién responde por él.
Definir los objetivos facilita el control y concentra a los (las) administradores (as) en las fallas. Administrar la Unidad en función de los objetivos a alcanzar permite:
- Precisar resultados específicos para un tiempo determinado y que todos conozcan el contenido de los planes y objetivos a alcanzar, previa discusión con el responsable de cumplirlos.
- Que los resultados que se obtengan en el alcance de los objetivos parciales contribuyan al logro del objetivo principal de la Unidad.
- Aplicar todos los elementos de la administración.
Motivación por el trabajo:
Administrar correctamente una unidad productiva exige la creación y consolidación de un medio ambiente en el cual se logre que el colectivo trabaje mancomunadamente por el alcance de las metas propuestas y esto no podrá materializarse sin conocer qué es lo que motiva a los cooperativistas a lograr esta meta.
La motivación de los cooperativistas no es la manipulación de personas, sino ser capaz de identificar qué factores o elementos los impulsan y entusiasman a cumplir con una meta dada y así guiarlos en la dirección correcta.
El (la) Administrador (a) puede lograr que todos los integrantes de la UBPC-G realicen sus labores de forma tal que se produzca más leche, carne, viandas, etc., pero esto no implica que estén identificados con este objetivo y motivados a alcanzarlo, por ello dentro del sistema de producción deben incluirse aquellos elementos que induzcan al colectivo a realizar todas las actividades en forma eficiente.
La motivación no es más que la materialización de los impulsos, deseos, necesidades, anhelos y sentimientos que compulsan al hombre para lograr un objetivo dado. No se logra espontáneamente, es necesario tener presenta la existencia de "motivadores", que no son más que aquellos elementos que inducen a una persona a comportarse de una manera determinada, las motivaciones son el reflejo de un deseo dado y el reconocimiento, las recompensan y los incentivos, los que impulsan a la satisfacción de estos deseos y se convierten en medios para definir la prioridad de una necesidad sobre otra.
En todo momento el (la) Administrador (a) debe utilizar "motivadores" que conduzcan a los cooperativistas a tener un desempeño eficaz, previendo que las personas satisfacen sus deseos de formas diferentes aunque existan patrones de motivación comunes.
Por ejemplo, dos ordeñadores pueden estar motivados a realizar una actividad, digamos ordeño diario y uno querrá ser el que más ordeñe porque al final de la competencia se le dará una "jaba" con diferentes artículos al ganador y el otro simplemente para reafirmar su condición de mejor ordeñador, sin restarle importancia por esto al estímulo material que, lograr esta meta, conlleva.
Por otra parte hay dos términos que tienden a la confusión en este caso, motivación y satisfacción; debe quedar claro que la motivación implica un impulso hacia un resultado o entusiasmo por alcanzarlo, mientras que la satisfacción responde a un sentimiento vinculado con un resultado ya alcanzado.
De aquí se puede inferir que un cooperativista puede estar satisfecho en su trabajo por percibir un buen salario o anticipo y otras condiciones y sin embargo puede realizar sus funciones de forma mecánica y sin motivación alguna, mientras que en otro lugar ese mismo cooperativista en condiciones más desfavorables puede sentirse motivado a realizar una actividad porque conoce la importancia y su responsabilidad en su alcance, lo cual al mismo tiempo es reconocido por el colectivo.
Un esquema simple de motivación, donde los incentivos materiales y las sanciones severas constituyen los pilares, sin considerar la existencia de otros factores, constituye un error y demuestra falta de visión.
Aunque los incentivos materiales y de otro tipo son importantes motivadores, un manejo inadecuado de éstos, lleva a un divorcio total entre resultados y el esfuerzo realizado para obtenerlos y pierden su efectividad.
No es poco usual que nos encontremos que un aumento del anticipo no ha llevado aparejado un aumento de la productividad, la estabilidad en el trabajo e incluso del compromiso con el cumplimiento de una tarea y trae problemas difíciles de resolver con posterioridad.
Todo esto nos lleva a presentar en forma resumida y sencilla algunos enfoques que existen alrededor de la motivación y que de una u otra forma se materializan en la administración de las UBPC.
Jerarquía de necesidades:
Este enfoque (cuyo autor es Abraham Maslow) plantea que las necesidades humanas están organizadas según un orden de jerarquías y cuando un grupo de éstas se encuentra satisfechas dejan de ser elementos motivadores.
Por orden de importancia éstas se presentan en la siguiente forma:
- Necesidades fisiológicas: Son las necesidades básicas para mantener la vida humana.
- Necesidades de seguridad: Son las vinculadas fundamentalmente con la seguridad de empleo, vivienda, salario, etc.
- Necesidad de aceptación: Está asociada con la aceptación del trabajador (cooperativista) dentro del colectivo y su integración en el mismo.
- Necesidad de estima: Está vinculada con el deseo de toda persona a ser estimada por otros y por sí misma, de aquí se derivan satisfacciones como el prestigio ante los demás y la confianza en sí mismo.
- Necesidad de autorrealización: Se considera como una necesidad superior y consiste en lograr que cada cual exprese el máximo de sus potencialidades en el trabajo.
Como es lógico, la jerarquía de necesidades no es la misma para todas las personas ni colectivos laborales, no obstante se mantiene que las necesidades superiores aparecerán en la medida que las básicas sean resueltas.
Otros especialistas varían este enfoque y plantean que existe un grupo de necesidades tales como el ambiente laboral, las condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, ingresos, vida personal y seguridad en el puesto, que no son elementos motivadores sino elementos que si no están resueltos producen insatisfacción y su solución no constituye un elemento motivante.
En el otro grupo aparecen como elementos motivantes el reconocimiento, el trabajo interesante, el progreso personal y colectivo, constituyen la base para crear un clima real de satisfacción.
Enfoque de expectativas:
Se basa en la teoría de que las personas están motivadas a lograr una meta si ésta es valiosa y de interés para ellos y aprecian que pueden alcanzarla realmente a partir de su esfuerzo.
Bajo estos preceptos la motivación será mayor en la medida que la persona vea que con su esfuerzo puede llegar a la meta y se sienta identificado con la actividad que ejecuta, viendo en el cumplimiento de ella la satisfacción de una necesidad importante.
En resumen, la motivación no puede verse como un simple mecanismo de causa y efecto, por lo que cada Administrador (a) debe analizar cuidadosamente su sistema de "motivadores", la evaluación del trabajo de cada integrante del colectivo y la identificación de éstos con los objetivos y responsabilidades previstos para cada uno.
Este tema no estaría completo si no damos a continuación un grupo de sugerencias para lograr la motivación de los trabajadores y el colectivo.
Los ingresos:
El papel de éstos como motivador no puede soslayarse, ya sea como anticipos o la participación en los resultados finales de la producción; se incluyen aquí todos los mecanismos de estimulación adicional que se aprueben para estas Unidades.
No obstante cuando se aplique debe tenerse presente lo siguiente:
- El dinero no siempre es lo más importante para todas las personas, ni éstos son siempre las necesidades más apremiantes. Es decir, el hombre no solamente "vive de pan", sino…. "El mundo estuviera lleno de panaderías".
- Por lo general, los ingresos deben utilizarse como un medio para mantener al personal deseado y no como elemento motivador, de forma tal que no sea un factor de insatisfacción.
- Solamente los ingresos tendrán un efecto motivador cuando se vinculen adecuadamente con los resultados del trabajo.
Estímulos a las actitudes positivas:
Tratar de crear un ambiente laboral apropiado y elogiar el desempeño y resultados positivos que se obtengan puede resultar un medio importante para motivar a los colectivos de cooperativistas. Como el estímulo se encamina hacia los resultados del trabajo se debe medir objetivamente la cantidad y calidad de la actividad que se realiza.
Esto debe lograrse eliminando aquellos aspectos que resulten problemáticos y sean fuente de insatisfacción, además de fijar metas y objetivos medibles que permitan valorar el desempeño laboral de cada cual. A veces se tiene la idea falsa de que debe estimularse a todos por igual para lograr ambientes laborales favorables: Si a los competentes y a los incompetentes se les paga y trata por igual para tratar de quedar bien con todos, con quiénes único quedará mal el (la) Administrador (a) será con los competentes y esto será una fuente de tensiones laborales.
La participación:
Son pocos los casos en que los trabajadores (cooperativistas) no se han motivado a ejecutar una tarea cuando se les ha consultado y dado participación en la toma de decisiones para ejecutarlas; no debe olvidarse que cuando están en el centro de una actividad tienen pleno conocimiento de los planes y de sus posibles soluciones.
Con la participación de los cooperativistas en la dirección y toma de decisiones se reafirma el sentimiento de auto estima del hombre y la integración del colectivo. Aunque ésta se usa de forma efectiva en pocos casos y en su mayoría transita por caminos algo formales, mediante su uso también se reafirma la autoridad de los (las) Administradores (as).
Enriquecimiento del trabajo:
Como su nombre lo indica se centra la atención en la necesidad de conceder, la real importancia que lleva la ejecución de cualquier actividad por sencilla que pueda parecer y al mismo tiempo vincularla con los objetivos de la unidad o área de trabajo, para que cada cual interiorice su responsabilidad por el cumplimiento de la tarea que le corresponde.
Esto puede lograrse de la siguiente forma:
- Dándole facultad a los cooperativistas para decidir cómo realizar un trabajo o actividad determinados.
- Promoviendo la participación de los cooperativistas en la toma de decisiones.
- Reforzando el sentido de responsabilidad ante la tarea que hay que enfrentar.
- Mostrando claramente a los cooperativistas cómo el cumplimiento de sus tareas conlleva a un mayor beneficio para la Unidad.
- Dando toda la información posible sobre la situación de la Unidad o implicando a los cooperativistas en el análisis y solución de los problemas más importantes.
Estas son las bases elementales para el estudio y aplicación de la motivación en los colectivos de las UBPC-G; indiscutiblemente la creación de un ambiente favorable para este aspecto resulta un trabajo paciente y sistemático, que de lograrse, ayudará al desempeño correcto de la Unidad.
La atención a las relaciones con las Organizaciones políticas y de masas
El (la) Administrador (a) de la UBPC-G y la Junta Directiva debe prestar especial atención a sus relaciones con las Organizaciones políticas y de masas en el seno de la Unidad, además de tener muy en cuenta sus vínculos con la Dirección del Consejo Popular donde se encuentra enclavada la UBPC-G.
En la UBPC-G funciona un Núcleo del Partido Comunista de Cuba (PCC), una o varias Secciones Sindicales que pudieran estar representadas por un Buró Intermedio Sindical, un Órgano de base de la Asociación Cubana de Producción Animal (ACPA), un Comité de Base de la Unión de Jóvenes Comunistas (UJC), todos trabajando por el mismo objetivo que la administración, el cumplimiento de los principios establecidos para el funcionamiento, lo que debe traducirse en el alcance de una mayor eficiencia y la elevación del nivel de vida de los cooperativistas y sus familiares.
Por otra parte las relaciones con la Dirección del Consejo Popular permite el trabajo conjunto encaminado al desarrollo social de la comunidad y el bienestar de los cooperativistas, la construcción y remozamiento de los asentamientos poblacionales y la creación de la infraestructura que le permita elevar el nivel de vida de sus miembros.
La coordinación necesaria entre todos estos actores constituye un valioso apoyo para la administración en sus objetivos de alcanzar una mayor eficiencia productiva y económica y mantener la requerida disciplina laboral y social en la Unidad y la comunidad.
Estos son, en resumen, los elementos básicos sobre Administración que se brindan en este material con la finalidad de promover la preocupación y su estudio por parte de los (as) Administradores (as) de las UBPC-G y para que sirvan de ayuda a este proceso.
LOS AGRICULTORES PROTAGONICEN SU DESARROLLO,
Con el objetivo de llevar a cabo el desarrollo agropecuario dentro de un modelo más endógeno y autogestionario, deberán seguirse algunos principios estratégicos y metodológicos, entre los cuales se destacan los siguientes:
Hay países que han pagado un precio altísimo por haber privilegiado la entrega de bienes materiales de alto costo (obras de riego, drenaje, electrificación, centros de acopio, créditos subsidiados, insumos, sementales y maquinarias) y subestimado la importancia de capacitar a bajo costo a las familias rurales para que pudieran transformar dichos recursos materiales en producción, ingresos y bienestar. Debido, en gran parte, a esa lamentable equivocación, los resultados de los proyectos de desarrollo rural han sido decepcionantes. Hay que darse cuenta de que la mejor forma de distribuir renta es distribuyendo conocimientos para que las personas mejoren su eficiencia y productividad, y por esta vía se desarrollen gracias a sus propios esfuerzos y a su propia capacidad de generación de ingresos. La máxima equivocación ha sido el no considerar al potencial humano como la clave del desarrollo y haber dejado pasar los años sin empezarlo por donde debe ser: es decir, por la mente del hombre. Hay países subdesarrollados porque sus gentes son subdesarrolladas.
- Reconocer y considerar que la familia rural es el elemento más importante, valioso y decisivo para promover el desarrollo agropecuario: sólo ella puede hacerlo. Si por cualquier motivo no lo hace, de poco servirán los recursos materiales que se les proporcionen y las políticas favorables que se adopten. El desarrollo deberá empezar con el ser humano (con su decisión e iniciativa) y terminar con él (él deberá ser el beneficiario). "El potencial humano es el único capaz de generar potencial económico, político y social. Una sociedad de gentes capacitadas genera más individuos capacitados. Un pueblo es grande cuando piensa en grande y actúa en razón de la grandeza. El libertador Simón Bolívar afirmó: "La patria es del tamaño del saber de su pueblo". (Salcedo "América Latina: la revolución de la esperanza. Caracas. Venezuela. 1989). Consecuentemente se debe priorizar la capacitación de las familias rurales (por sobre el aporte de recursos materiales), de modo que estén en condiciones de utilizar racionalmente las potencialidades de su medio, las cuales no son tan escasas como muchas veces se piensa. Es necesario considerar que los problemas, sus causas y sus soluciones están más en los seres humanos que en los recursos materiales, cuanto más capacitación se otorgue a los primeros, menor será su dependencia a los últimos. Muchos agricultores son pobres, no necesariamente porque no disponen de recursos, pero sí porque no tienen la suficiente capacidad para utilizarlos y aprovecharlos con fines productivos y generadores de riquezas. Es el desarrollo intelectual de las personas el que produce los recursos y promueve su desarrollo material. Es el trabajo eficiente y no tanto el capital abundante el que genera productividad, rentabilidad, ingresos, prosperidad e independencia.
Sin embargo, el decir que las familias rurales deben protagonizar su auto desarrollo no significa que en la actualidad ellas estén preparadas, motivadas y capacitadas para hacerlo. Esta emancipación deberá llevarse a la práctica en forma paulatina y para que ellas puedan asumir en forma gradual la responsabilidad de su propio desarrollo, necesitan que les capaciten, organicen y les ofrezcan oportunidades perdurables y no paternalismos efímeros. Si los agricultores no desarrollan su capacidad de autogestión, autodependencia y cooperación mutua, seguirán siempre dependientes del Estado; el que tendrá que continuar atendiendo las mismas personas año tras año, sin lograr su emancipación y, en consecuencia, sin poder desplazar su asistencia a nuevos beneficiarios y sin posibilidad de ampliar su cobertura. Consecuentemente, más importante que lograr que los agricultores accedan año tras año a los factores escasos y externos de sus fincas, es capacitarlos y organizarlos para que se vuelvan autosuficientes y menos dependientes de dichos factores.
- Atribuir mayor importancia al protagonismo de los cooperativistas y familias rurales que al paternalismo del Estado. El desarrollo deberá ser impulsado básicamente con la iniciativa, los recursos y los esfuerzos de todos los miembros de las cooperativas, de los miembros de las familias y de la comunidad. Ellos deben de entender que sus problemas no dependen tanto de una determinada autoridad del Gobierno, sino del esfuerzo individual y colectivo de todos los cooperativistas y familias rurales, porque en definitiva el desarrollo rural no ocurre en los ministerios de economía, en los parlamentos o en los bancos, sino en las cooperativas, en los hogares, fincas y comunidades rurales, a partir de cambios de actitudes que se inician en la mente de las familias. El Estado no puede y no debe hacer por los agricultores lo que ellos mismos pueden asumir; si lo hace no tendrá tiempo ni recursos para proporcionarles los conocimientos que los emanciparían de la dependencia del paternalismo estatal. El Estado debe ayudar con conocimientos a aquellos que quieren ayudarse a sí mismos, con su propio esfuerzo.
- Impulsar el desarrollo de adentro hacia fuera y de abajo hacia arriba, estimulando y fomentando la autosuficiencia individual y colectiva. Basar el desarrollo en las potencialidades y oportunidades internas, es decir en lo que los agricultores realmente tienen en sus fincas (generalmente mano de obra, tierra y animales), en vez de insistir en las debilidades y restricciones externas (en lo que ellos no tienen). Una estrategia realista y de sentido común debería empezar por incrementar la productividad de los tres elementos recién mencionados, comenzando por la capacitación de los hombres y mujeres para elevar su propia productividad y para que ésta desarrolle el potencial productivo de la tierra, la cual a su vez, al mejorar su fertilidad y elevar su productividad, producirá mayores excedentes, los que alimentarán a la familia y a los animales a su vez, al estar bien alimentados, mejorarán su desempeño reproductivo y a través de éste, también el productivo. Lo anterior desencadenará un círculo virtuoso, en el cual los tres factores que ellos tienen generarán las riquezas e ingresos con los que los agricultores podrán adquirir los factores que no tiene.
- Valorar más el pragmatismo realista de las soluciones endógenas que el perfeccionismo utópico de las soluciones exógenas. Para los agricultores, más vale una solución modesta pero que esté a su alcance inmediato (y que en el futuro pueda ser mejorada), que otra ideal pero inalcanzable (ya sea en el presente o en el futuro); más valen las medidas imperfectas que la parálisis y el inmovilismo.
- No subestimar la importancia de los recursos y servicios externos para evitar que el ser humano -quien debería ser agente y beneficiario del desarrollo- se transforme en objeto y víctima del subdesarrollo. Al esperar que otros le aporten los recursos y adopten las decisiones, el productor no se siente comprometido con la solución de sus propios problemas: se paraliza, se inmoviliza, se descompromete y por fin cae en la resignación y el fatalismo. El paternalismo (donar o hacer cosas) refuerza la actitud paralizante y el sentimiento de incapacidad e impotencia de los agricultores para solucionar sus propios problemas. Si no se ofrece a los agricultores y a las familias rurales efectivas oportunidades para que tomen conciencia de su propio potencial y de las potencialidades de su medio, estén motivadas y deseosas de superarse y capacitadas para solucionar dichos problemas, sencillamente no habrá desarrollo.
- Eliminar las causas que originan problemas, si es posible de una sola vez para que no sea necesario corregir año a año sus consecuencias. Por ejemplo, capacitar a los cooperativistas para que mejoren la producción de piensos a nivel de finca, en vez de concederles todo el tiempo préstamos para que compren piensos y fertilizantes; capacitarlos para que reduzcan costos de producción e incrementen precios de venta para volverse rentables, sin necesidad de que el Estado tenga que corregir las consecuencias de la baja rentabilidad con subsidios; y atacar la causas y no los síntomas.
- Partir de lo conocido hacia lo desconocido; del árbol al bosque y no del bosque al árbol. Empezar por la solución de los problemas más simples y de menos costo. Por ejemplo: comprar una pequeña cantidad de semillas de buena calidad y multiplicarlas para tenerlas en cantidad suficiente para el próximo año; hacer test de germinación; sembrar con densidad adecuada; hacer rotación de cultivos; hacer un huerto doméstico; empezar por especies de ciclo vegetativo muy corto para recuperar rápidamente el gasto realizado; vacunar y adoptar otras medidas profilácticas de bajo costo; mejorar el manejo productivo y reproductivo de los animales; recoger y utilizar el estiércol de los animales; plantar algunos frutales rústicos que exigen cuidados e insumos mínimos (mango, níspero, guayaba, piña, etc. ); comprar una hembra preñada de una especie menor para que con la venta de sus crías se pueda adquirir una hembra preñada de una especie mayor, y a partir de ella empezar a formar su masa ganadera; diversificar la producción; cosechar en el momento oportuno, etc. Avanzar paulatinamente hacia aquellos más complejos y de mayor costo; existen varias soluciones que cuestan poco, pero rinden mucho. La solución de los problemas más simples generalmente exige poca capacitación, es menos riesgosa y requiere menor cantidad de recursos; en tales circunstancias, es más fácil y probable que los agricultores se decidan a enfrentarlos y que tengan éxito en su iniciativa. Es importante destacar que al empezar por los problemas más simples, los agricultores se van autocapacitando (aprendiendo a solucionarlos), van adquiriendo autoconfianza (perdiendo temor a las innovaciones y a los riesgos) y se van capacitando (generando en la propia finca los recursos necesarios para otras innovaciones más costosas).
- Utilizar plena y racionalmente los recursos locales más abundantes y aplicar los recursos externos y escasos sólo como complemento. Mientras existan recursos subaprovechados u ociosos, la prioridad deberá ser utilizarlos plenamente y no (como suele suceder) pedir recursos adicionales, antes de haber utilizado totalmente los recursos disponibles.
- Priorizar las medidas preventivas normalmente de bajo costo, por sobre las correctivas que suelen ser de alto costo. A modo de ejemplo, la eficacia y el bajo costo relativo de las vacunas frente a los resultados producidos confirman este principio.
- Privilegiar las "tecnologías de proceso" (que para ser adoptadas no requieren de insumos, apenas necesitan de nuevos conocimientos para mejorar las prácticas de producción y administración) por sobre las "tecnologías de producto" (que requieren de insumos). En otras palabras, las tecnologías de proceso no se agotan en el acto de adopción, pero en el caso de las tecnologías de producto, los insumos se agotan cada vez que se las adopta. Las tecnologías de proceso deberían, según las circunstancias, anteceder, reemplazar, complementar y/o potenciar las tecnologías de producto.
- Privilegiar las actividades e inversiones en conjunto por sobre las individuales, estimulando la cooperación, la solidaridad y el compromiso por el desarrollo de la comunidad. Al organizar a los agricultores es necesario definir claramente los objetivos y las metas que se pretende alcanzar, porque objetivos abstractos y metas difusas difícilmente logran motivar y comprometer a los agricultores.
- El proceso de cambio deberá empezar con pocos agricultores, con pocos rubros, con tecnologías elementales, en pequeñas superficies y usando recursos disponibles.
- La calidad deberá ser más importante que la cantidad. Las actividades de los agricultores deben ser hechas en una escala compatible con sus recursos; si éstos son insuficientes es preferible sacrificar la cantidad, pero garantizar la calidad. Los productores deben hacer poco pero bien hecho; hacer menos y mejor. Esta propuesta, al basarse en recursos escasos, necesita sacar el máximo provecho de los que están disponibles; para ello es necesario ser eficiente, de modo que cada factor en particular y todos los factores en conjunto tengan la máxima productividad o rendimiento. La apertura de los mercados, la eliminación de los subsidios, etc. exigen eficiencia, productividad y bajo costo y ello no se logra con cantidad sino con calidad.
- Dentro de la estrategia de desarrollo es conveniente establecer el siguiente orden de prioridades:
- En primer lugar que los agricultores y sus familias quieran solucionar sus problemas, es decir, que estén motivados y sientan necesidad y conveniencia de hacerlo;
- En segundo lugar que sepan hacerlo; y
- En tercer lugar que puedan solucionarlos, es decir, que dispongan de los medios para ello.
Sin embargo por imperativos económicos, sociales, políticos y especialmente éticos, el Estado deberá adoptar medidas capaces de compatibilizar las necesidades de los agricultores con las limitadas posibilidades de satisfacerlas y ofrecer oportunidades de modernización a los agricultores porque el país necesita:
- aumentar la producción, la productividad y los ingresos de los agricultores
- abastecer de alimentos al creciente número de pobladores urbanos a precios que sean compatibles con su poder adquisitivo
Sin embargo la modernización no debiera ser lograda por la vía paternalista fuertemente dependiente del crédito, subsidios y proteccionismo lo que significa que:
- agricultura rentable y competitiva tendrá que ser sinónimo de agricultura eficiente, en el acceso a los insumos, en la producción, en la administración de las fincas, en el procesamiento y conservación de las cosechas y en la comercialización de los excedentes.
- sólo podrá ser rentable la agricultura que gracias a su eficiencia reduzca costos unitarios de producción e incremente precios de venta de los excedentes
- sólo podrá ser competitiva la agricultura que mejore la calidad de los excedentes y reduzca los costos de producción
IX. ALGUNOS CONSEJOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
Trabajar en equipo es un requisito del mundo empresarial moderno. Supone ventajas pero también la necesidad de trabajar con variadas personalidades, cuyas concepciones y valores difieran.
En un equipo de trabajo pueden existir personas con diferentes creencias y valores. De lo que se trata es de conocerlos y cómo tratar a cada uno.
Veamos las diferentes "personalidades" que podemos tener en un equipo:
EL OPOSITOR:
Hace realidad la antigua frase de un gran cómico norteamericano, Groucho Marx: "Sea lo que sea, me opongo". Sus continuas quejas llaman al principio la atención, pero su reiteración hace que la gente se canse.
- ¿Cómo es?
- ¿Cómo tratarlo?
No debe permitírsele que descentre el trabajo del equipo. No se le debe conceder el "protagonismo" que desea y, cuando exprese una crítica, pregunta al resto del equipo qué piensa de sus planteamientos; verán cómo apoyan generalmente al que dirige el equipo. Sin embargo, hay que ser paciente puesto que los demás se darán cuenta de lo que persigue y despreciarán sus objeciones.
EL PREGUNTÓN:
Este tipo de personaje que seguramente integra alguno de sus equipos de trabajo puede ser muy útil en las reuniones de trabajo, ya que suele hacer las preguntas que todos los demás tienen en la cabeza, pero que no se atreven a formular por diversas causas. Puede parecerse en su forma de actuar al OPOSITOR, pero sus preguntas van dirigidas a saber cómo hacer bien el trabajo y no a sabotearlo, su manera de actuar contribuye a que los demás participen, hasta el punto de que puede decirse que a veces, sin él, el grupo está muerto.
- ¿Cómo es?
- Hay que procurar responder con precisión a sus preguntas, no sólo como apoyo hacia él, sino para resolver al mismo tiempo las dudas del resto del equipo. Si no sabe la pregunta, no le mienta. Es preferible admitir que en ese momento no tiene respuesta a su pregunta.
EL HABLADOR:
El integrante del grupo que tiene esta personalidad toma la palabra continuamente – aunque no se la den – y cuenta sus "batallitas". Tiene la facultad de opinar sobre cualquier tema, terminando normalmente con un refrán que apoya de forma tajante su punto de vista. En ocasiones este tipo de persona no sabe como acabar su intervención.
- ¿Cómo es?
- ¿Cómo tratarlo?
Es un personaje útil para relajar el ambiente, dar confianza y apoyar los razonamientos del jefe, aunque puede resultar chocante y pesado. En ocasiones se le deberá cortar, pero procurando hacerlo con tacto y simpatizando, ya que puede resultar de gran ayuda. Este tipo de personaje no suele reaccionar muy bien si se meten con él.
EL TÍMIDO:
Este tipo de personaje no suele expresar sus propias ideas que, en ocasiones son interesantes. Prefiere enrolarse en el "carro" de las que expresan los demás. Suele esperar a ver por dónde se está decantando la mayoría para elegir esa opción y así no tener que defender sus propias tesis que a veces son diferentes pero correctas.
- ¿Cómo es?
- ¿Cómo tratarlo?
Hay que procurar su propia confianza pidiéndole que de sus opiniones en privado y defendiéndolas cuando sean correctas. En público sería adecuado hacerle preguntas fáciles y animarle, ya que su principal temor es llamar la atención por errores o desconocimiento.
EL ANTILÍDER:
Suele pensar que es él quien debe dirigir al grupo inicialmente, por lo que comienza una labor de demolición contra el jefe, lo que en buen cubano decimos: "empieza a serrucharle el piso al jefe". Aunque en un principio puede tener cierto éxito, el grupo suele darse cuenta de sus malsanas intenciones y termina rechazándolo.
- ¿Cómo es?
- ¿Cómo tratarlo?
Los conocimientos y experiencia de este tipo de persona para proponerse como jefe o líder, suelen ser ciertas y, por tanto, aprovechables. Hay que hacerlo intervenir cuando convenga sin dejarse provocar, ya que el propio grupo se encargará de "ponerlo en su lugar". La forma en que este tipo de personaje exterioriza sus conocimientos va acompañado, a veces, de aires de arrogancia, prepotencia. Generalmente acaban haciéndose antipático ante todos los demás.
EL INDIVIDUALISTA:
Este personaje actúa desde posiciones personales, menospreciando las realizaciones grupales y no aceptando las ideas, tanto colectivas como individuales del resto de los miembros del equipo de trabajo. Esta actitud puede producirse porque se considera superior a los demás, o simplemente porque está "quemado"
- ¿Cómo es?
- ¿Cómo tratarlo?
Hay que venderle las ideas de forma individual y privada. No debe atacársele directamente – porque en las confrontaciones se siente en su terreno: cómodo -. También debe evitarse que se enfrente al grupo. En ocasiones conseguiremos satisfacer su ego simplemente demostrándole que sabemos que "él es diferente". Puede que entonces se convierta en aliado frente a otros personajes más peligrosos para la cohesión del grupo de trabajo.
EL ACLARADOR:
Actúa como "intérprete" del grupo, ya que siempre explica y aclara lo que los demás dicen, pero como si fueran ideas propias. Tiene la ventaja de aportar claridad por su coherencia, ayudando a reflexionar cuando las ideas son numerosas y confusas, pero puede ser un personaje negativo al evitar la relación directa entre los miembros del grupo.
- ¿Cómo es?
- ¿Cómo tratarlo?
No debe permitirse que se lleve una medalla por expresar mejor una idea que otro ha tenido y expresado antes, sin embargo, hay que procurar que no deje de exponer sus verdaderas opiniones.
EL INDIFERENTE:
A este personaje nada parece interesarle. Sólo desea que termine la actividad laboral para irse para su casa. A diferencia del tímido que participa aunque lo haga de forma pasiva, éste simplemente "pasa". Es un elemento negativo por lo incómodo de su presencia y por el mal ejemplo que brinda a los demás.
- ¿Cómo es?
- ¿Cómo tratarlo?
Con este tipo de persona el trabajo es arduo. Hay que intentar cambiar su actitud poco a poco, descubriendo sus áreas de interés y obligándolo a tomar roles cada vez más importantes dentro del equipo. Hay que procurar que no contagie al resto del grupo, valorando la actividad de los demás de manera positiva y haciendo que éstos lo contagien con el entusiasmo y la voluntad de trabajar eficientemente.
EL LÍDER:
Este personaje tiene carisma y arrastra al equipo incluso sin proponérselo. Su autoridad es real y se deriva de la admiración personal que suscita por sus conocimientos, o porque sintetiza en su persona valores como la constancia, la lealtad, la justicia, que tienden a ser valores comunes al resto del grupo. Simplemente obra de la forma más correcta y es admirado por ello.
- ¿Cómo es?
- ¿Cómo tratarlo?
Hay que convertirlo en aliado del jefe. Si tus ideas como jefe del equipo, es probable que las apoye y mejore. Puede ser de inestimable ayuda en las discusiones actuando como árbitro.
Seguramente usted al terminar de leer esto esté sonriendo y quizás, retratando en su mente a algunos de sus compañeros. Sería apropiado realizar, de estar de acuerdo todos los miembros del equipo, una encuesta anónima en que cada uno caracterice a los demás para posteriormente darlo a conocer públicamente en el grupo. ¡Se sorprenderá de los resultados!
Es importante aclarar que estos tipos no se dan en estado "puro". Lo más común es que cada persona integre en su manera de ser una mezcla de varios, aunque hay alguno que siempre será el que más prevalezca en la actuación sistemática.
X. DIEZ CLAVES PARA UN EQUIPO EFICAZ
- Fomentar la comunicación. Es el mejor medio de coordinarse y evitar que los posibles e inevitables roces que se suceden en el trabajo de un equipo degeneren en grandes conflictos.
- Buscar un objetivo común. Comparte el objetivo y procura que todos los esfuerzos estén encaminados hacia el mismo fin.
- Conocerse a si mismo y al equipo. Descubre cuáles son los puntos fuertes y débiles de todos para subsanar las carencias. El buen jefe busca las fortalezas de cada uno, no se detiene en las debilidades
- Diagnosticar antes de actuar. Primero debe recopilarse información y luego pasar a la acción, no actuando nunca de forma precipitada.
- Todos tenemos algún tipo de poder en el grupo: jerárquico, técnico, experiencia. Procura utilizarlo con la gente y no sobre la gente.
- Compartir los logros y los fracasos. Este principio contribuye a que se genere un sentimiento de, colaboración y respeto mutuo.
- La coordinación solamente se consigue PLANIFICANDO. Solicita opiniones a todos y define funciones, plazos y responsabilidades.
- Detenerse y pensar que cosas funcionan bien y cuáles no, de manera que el equipo pueda trazarse las siguientes metas: Hacer mejor lo que se hace bien. Hacer bien lo que se hace regular y hacer, por lo menos regular, lo que hacemos mal.
- Generar orgullo de pertenencia: El orgullo parte de los principales dirigentes del equipo. Un grupo necesita sus propias señas de identidad que lo diferencia de los demás.
- Más vale tratar de mejorar todos los días un 1%, que un 99% un solo día.
Bibliografía
Acuerdo No. 2708 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros
Almaguer López, Rafael A. "Consultor Electrónico del contador y el Auditor".
(CECA 2.0). Habana. Julio 2002.
Decreto Ley No. 142 del Consejo de Estado
DOLAN Shimón y GARCIA, Salvador. La Dirección por Valores. Libro
fotocopiado por el Ministerio de Educación Superior.
Empresa del Seguro Estatal Nacional (ESEN) "Póliza integral de seguros
agropecuarios". esen[arroba]esen.com.cu
Lacki Polan "Desarrollo Agropecuario: De la dependencia al protagonismo del
agricultor". Oficina regional en extensión agrícola. Oficina regional
FAO, América Latina. Santiago de Chile 1995.
Resolución No.629/2004 "Reglamento General de las Unidades Básicas de
Producción Cooperativa del Ministerio de la Agricultura". 23 de noviembre de 2004, Gaceta Oficial 1047.
Rodríguez, J. Luis y colectivo de autores "Manual práctico de administración para
las UBPC cañeras". MINAZ. Octubre 1995.
AUTORES
M. Sc. Evelio Prado Fernández.
Dr. C. Francisco Sagaró Zamora
Dr. C. Andrés Fernández Companioni
Contador Miriam Marcia Torres Motito
- generar excedentes agrícolas de mejor calidad y menor costo
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