Test psicológicos aplicados a la selección de personal (página 2)

El IPV mide una disposición general para la venta (DGV), nos entrega también dos dimensiones amplias y nueve rasgos de la personalidad:

• DGV Disposición General para la Venta

• Receptividad

• Agresividad

Rasgos de Personalidad:

• Comprensión

• Adaptabilidad.

• Control de sí mismo

• Tolerancia a la frustración

• Combatividad

• Dominancia

• Seguridad

• Actividad

• Sociabilidad

Ventajas:

• Es de fácil aplicación.

• Es relativamente rápido.

• Se puede aplicar en colectivo como individual.

• Los materiales que se requieren para la aplicación son de bajo costo.

• La corrección es simple ya que se utiliza una planilla de corrección.

IC Instrucciones Complejas

El IC Instrucciones Complejas es un test de evaluación de la aptitud para comprender e interpretar rápida y correctamente órdenes complejas. Nos permite observar la capacidad en los sujetos para seguir instrucciones en situaciones de tensión y de relativa complejidad y capacidad de organización mental (relacionada frecuentemente con estabilidad emocional).

Conjuntamente mide si la persona cuenta con un método de trabajo adecuado en realización de tareas concretas, en las que debe rendir bajo presión de tiempo y en las que interactúan variables simultáneas.

Un mal resultado implica dificultad para trabajar bajo presión, desorganización ante situaciones nuevas.

Esta prueba está formada por unas instrucciones escritas que deben ser leídas y ejecutadas por los sujetos teniendo en cuenta simultáneamente varios criterios de interpretación. Existen dos versiones (formas A y B) que utilizan respectivamente terminología administrativo-comercial y técnico-mecánica.

La administración es de tipo individua y colectiva. Tiene un tiempo limite de 7minutos y medio. Se considera su aplicación a partir de 13 años.

Se aplica a cargos de:

• Jefaturas

• Ejecutivos

• Administrativos

CEEL Cuestionario de estilo y efectividad de liderazgo

Esta batería evalúa las aptitudes hacia el liderazgo, constituyendo un instrumento sencillo, eficaz y rápido para la selección de personal que deba asumir rol de líder o jefe.

Su aplicación es de tipo individual y colectiva, no tiene tiempo limite de aplicación pero se considera de 30 a 45 minutos para su ejecución. La edad considerada es de 18 años en adelante

Son 12 situaciones o ítem, seguidas de alternativas, donde el individuo debe asimilar cada situación en que asume habitualmente un rol de líder o jefe.

Se obtiene un puntaje que permite obtener el estilo de liderazgo, efectividad de cada estilo y la efectividad total.

Los estilos son:

• Autocrático

• Integrado

• Relacionado

• Separado

Donde se establecen sus efectividades se distribuyen en un continuo de – 24 a +24.

• d. Pruebas Proyectivas

Características de las técnicas proyectivas.

• a. Nombre: en general el nombre de test se ha reservado para las pruebas de aptitud, y de inteligencia. El de técnicas, para las de conocimiento de la personalidad, sin embargo sigue dándose el nombre de test a las pruebas proyectivas.

• b. El concepto de proyección se refiere a que la persona "se refleja", se proyecta a sí mismo, en una manifestación de su personalidad. No tiene una connotación defensiva, como lo tenía la palabra en sus orígenes con Freud.

• c. Las técnicas presentan un material difuso, un tema sin forma y se le pide a la persona que le dé forma, es decir, se le pide que proyecte su personalidad al dar forma a esa materia ambigua.

• d. Se proyecta el comportamiento habitual. Intentamos resolver una situación con los modos de conducta que usamos frecuentemente.

• e. No ofrecen resultados en forma cuantitativa.

Ventajas:

• Respetan las características individuales de las personas y las interrelacionan.

• Permiten mayor libertas de respuestas.

• Hacen una descripción global de la personalidad.

• El factor "deseabilidad social" está controlado.

Desventajas:

• Son cualitativos. Puede derivar en interpretaciones subjetivas.

• No permiten aplicaciones colectivas (administración lenta y costosa).

Test de Rorscharch

Rorschach desarrolló un método diagnóstico para aprehender e indagar la personalidad total. Lejos de construir una técnica psicométrica, el psiquiatra Rorschach persiguió la idea de un experimento de -diagnóstico clínico-diferencial. Tanto al idear las 10 láminas normalizadas de manchas como al establecer las categorías de apreciación, el autor quería hallar signos que diferenciaran nítidamente los distintos síndromes psiquiátricos. Prosiguiendo consecuentemente tal comienzo, el autor examinó los resultados de tests de personas sanas, artistas, superdotados e individuos corrientes de diferentes edades y profesiones, ampliando y diferenciando su método en virtud de esos resultados.

El test de Rorschach es aplicable para el diagnóstico de la personalidad en todas las edades, desde la del niño que apenas aprendió a hablar hasta la ancianidad. Generalmente es apropiado también para ampliar la medición de la inteligencia, y es especialmente valioso como medio auxiliar confiable en la psicología clínica, el diagnóstico de neurosis y el diagnóstico diferencial psiquiátrico.

El Test de Rorscharch es uno de los tests más utilizados en selección de personal, sobre todo en la selección de personal, sobre todo en la selección de cargos gerenciales o jerárquicos, ya que comprueba su eficacia en la práctica a través del "diagnóstico a ciegas", es decir, sin conocer a la persona, consiste en evaluar un protocolo tomado por otro, lo cual demuestra que puede "mostrar" con bastante fidelidad cómo es una persona aún sin conocerla.

Consiste en 10 manchas de tinta: cinco en blanco y negro, las restantes policromadas, que se presentan en cartulinas numeradas (I a X).

La encuesta con fines laborales

Al aplicar el Ro en el plano laboral tenemos que optimizar su uso. Si la selección es numerosa, nos encontramos con el inconveniente de alargar el tiempo de aplicación. Entonces para disminuir costos personales (tiempo del entrevistado y del evaluador) se recomienda priorizar los aspectos que demanda el perfil que se busca y profundizar la encuesta en determinadas láminas:

Las láminas de la I a la VII, se relacionan con los aspectos más internos de la personalidad y las láminas de la VIII a la X con los aspectos más externos. Si buscamos variables relacionadas con habilidades sociales, pasamos las láminas VIII, IX y X.

De todas formas es conveniente hacer la encuesta en las láminas II y III. La lámina II se suele relacionar con la agresividad y en la lámina III debería aparecer la respuesta popular de movimiento humano. La lámina IV se relaciona con la autoridad. Láminas que se aplican en el área laboral: I o II, III, IV, V y VIII.

Descripción de las Laminas aplicadas con fines laborales

• Lamina I: supone una respuesta al símbolo de quien soy yo? En su significado también simboliza la personalidad, el yo externo, cómo nos proyectamos sobre el mundo.

• Lámina II: (Opcional con I) sexualidad y ligazón afectiva al objeto. Finanzas, bienes materiales, ligazón a dichos bienes.

• Lámina III: interés por las relaciones sociales. Identificación sexual Comunicación, relaciones con parientes próximos, mente concreta.

• Lámina IV: angustia infantil, imagen paterna y símbolo del poder y autoridad. Nuestras raíces, el hogar, el padre o la madre.

• Lámina V: adaptación a la realidad. Movilización de recuerdos o de escenas primitivas. Juegos, especulaciones, amoríos, hijos físicos.

• Lámina VIII: capacidad de adaptación afectiva. Movimientos instintivos. Nuestra sexualidad, posibilidades de transformación y regeneración. El dinero ajeno.

Algunos perfiles profesionales según indicadores RO

Test de Zulliger

Hans Zulliger, discípulo de Rorscharch trabajó en el perfeccionamiento de su test: Eligió 4 de 600 manchas, comparó los resultados de la aplicación colectiva con los de Ro individuales, agregó 2 manchas y puso a prueba una serie de 6 con éxito. Redujo a la mitad dando buenos resultados con una muestra de 800 sujetos.

La prueba estaba destinada originalmente (1942) para su aplicación colectiva (para ser aplicada en aspirantes a oficiales del ejercito suizo) y sólo para selección no para la descripción de la personalidad en aplicación individual.

Sólo a partir de 1963 se convierte en individual.

El Test de Zulliger colectivo se basa en los mismos principios del Test de Rorscharch. Se compone de tres diapositivas de las imágenes de las láminas, diapositivas que se deben proyectar en orden sobre una pantalla.

El Test de Zulliger individual consta de las mismas tres láminas que se deben entregar al sujeto que se está examinando.

Las tres láminas de Zulliger

• Lámina I: Es una lámina compacta compuesta preferentemente por tonos grises (claros y oscuros) y de bordes poco recortados. Presenta en su zona centro superior una mancha gris oscura, sobre ella dos pequeños círculos blancos y debajo de ella un óvalo igualmente blanco. Sobresalen de la parte superior de la mancha dos prolongaciones, al igual que en su zona inferior y ambos costados.

Se espera G, si no hay G; revisar si hay perturbación intelectual, momentánea o fija.

Se espera respuesta popular, G, insecto no volador (escarabajo, cangrejo) y hoja (D central).

• Lámina II: A través de sus colores delimita tres zonas: centro superior (rojo, rojo claro y blanco), laterales centrales (verde y blanco) y laterales inferiores (café). Se esperan interpretaciones de color. Interpretaciones D. Si hay G, mayor capacidad de abstracción. Estimula la aparición de FM

(D inferior) Popular: Animal de 4 patas; Búfalo, toro, vaca. Insecto:

Hormiga (D inferior).

• Lámina III: Está compuesta por dos grandes manchas grises centrales, una mancha roja entre ambas y dos manchas, también rojas, en cada uno de los costados. Se espera una interpretación M.

Si hay F en vez de M: indica menor potencial.

G indica mayor abstracción.

Popular: Personas (D negro), Mariposa (D central rojo). Hombrecillos, niños, indios con pluma (D lateral Rojo).

Test de los colores de Lüscher

Max Lüscher estudió psiquiatría y obtuvo el doctorado en Filosofía, psicología y Filosofía del derecho. Ejerció de psicoterapeuta en Basilea y en Berlín antes de establecerse en Lucerna (Suiza), en donde es actualmente director del Instituto de Diagnóstico Psicomédico y contribuye al trabajo científico sobre el Diagnóstico de Color y la Terapia Lüscher.

Trabajando de estudiante junto al profesor Rorschach, se esperaba que Max Lüscher llevase a cabo los estudios sobre el diagnóstico de los colores elaborado por el test de Rorschach. Este deseo determinó el destino de Max Lüscher, centrando sus estudios en la estructura psíquica humana y la psicología de los colores.

A diferencia de otros, reconocía que la percepción sensorial de los colores es objetiva y universal, pero la simpatía hacia los colores es subjetiva, y percibió que la condición subjetiva y psicosomática puede ser evaluada objetivamente con el test cromático.

En el año 1947, a la edad de 23 años, M. Lüscher presentó su diagnóstico de los colores en el Congreso mundial de psicología de Laussanne. Por ello, su test cromático fue internacionalmente conocido, y su teoría fue publicada en las actas del congreso "Le diagnostic du Caractère" ( Presse Universitaire, Paris 1949), lo que le permitió enseñarla durante 1949 y 1950, desde el Departamento de psicología de la Sorbona y en el Ministerio de Trabajo de Francia, Paris.

El Diagnóstico de Color Lüscher se enseña en siete idiomas y es utilizado por muchas universidades de todo el mundo.

El test está compuesto de 8 láminas cromáticas, más una lámina de la forma. La persona debe hacer elecciones que se deben transcribir y ordenar en un protocolo estándar. Después se hace el conteo, a través del análisis de las preferencias y rechazos.

Características:

• Se basa en el hecho de que los colores tienen un significado fisiológico y psicológico preciso, independiente de variaciones culturales, de la edad y el sexo; y se propone como estímulo objetivo. Será el estado funcional de cada persona lo que determine su elección por determinado color.

• El estímulo cromático no requiere soporte verbal.

• Cada color del test es "particular", es decir, tiene un grado de saturación y de luminosidad bien determinado, individualizado experimentalmente (no se refiere a colores mentales).

Descripción de los colores de Lüscher

Lüscher individualiza cuatro colores básicos: azul – verde – rojo y amarillo. Estos cuatro colores están a la base de las exigencias fisiológicas y psicológicas fundamentales.

Colores Fundamentales:

Los Cuatro Colores Fundamentales:

• Azul: representa la necesidad fisiológica y psicológica de quietud y satisfacción Esta impresión cromática de azul en el test (azul oscuro) produce fisiológicamente una quietud sin tensiones, desde un punto de vista psicológico satisfacción gratificante y de templanza; En una situación armoniosa y equilibrada, cada uno puede desarrollar un adecuado sentimiento de seguridad y de pertenencia; puede relacionarse con confianza en la disposición de ánimo libre para dar y recibir. El azul entonces representa los vínculos que cada uno logra desarrollar a su alrededor, las ligaciones, la profundidad de sentimientos, el sentimiento de pertenencia, la capacidad de empatía.

• Verde: Lüscher define el verde como el color de la firme perseverancia de la vigilancia, de la estabilidad del "control sobre el propio territorio del yo". El verde es la actitud del hombre hacia lo que él percibe como "yo" y por eso es expresión de su propia imagen, la medida de la estima de sí mismo. Elección exagerada del color considera que el sujeto puede llegar a la rigidez, se relaciona con la intención de ofrecer al yo características de prestigio y de poder que son propios del conflicto obsesivo-aáál: control, seguridad, constancia, perfeccionismo, preocupación por los detalles, perseverancia, estabilidad, fijación egocéntrica, etc.

• Rojo es la energía vital la libido. Es estimulador, glandular, actividad nerviosa, dinamismo, energía, "finalizada" al principio del placer. El color rojo es impulsa deseo de intensidad de vida; es plenitud, experiencia; deseo de éxito y de resultado, es la fuerza de la voluntad, un impulso hacia la acción, hacia el deporte, la lucha, la competencia el erotismo y la potencia sexual, la productividad audaz, la conquista y la agresividad. La preferencia por el rojo en el test indica la búsqueda de experiencias intensas, de plenitud, deseos de éxito y placer en la acción.

• Amarillo: El amarillo es el color más luminoso presente en el test y su efecto es de desbloqueo de la tensión, de cambio, de alivio, de alegría. Quien busca el amarillo tiene deseos de relajarse, esperanza de un cambio por venir, el amarillo siempre está orientado hacia el futuro y corresponde al desarrollo a la expansión. Según W. Kandinsky, el amarillo tiene un movimiento centrífugo, opuesto al azul que sería centrípeto; no tiene profundidad y "puede simbolizar la locura intensa, no como la melancolía o hipocondría sino como exceso de furor e irracionalidad ciega, de delirio".

Tabla Resumen Colores Fundamentales

Los Cuatro Colores Complementarios:

En el test están presentes cuatro colores definidos como "complementarios o auxiliares" que permiten ampliar la posibilidad interpretativa del instrumento, agregando matices psicológicos y fisiológicos importantes. A veces es el propio color complementario el que mejor puede definir el cuadro diagnóstico.

Violeta, café o marrón, negro y gris fueron incluidos por Lüscher después de una larga experimentación en cuanto a colores representativos de características distintas y que el individuo tendría que poner normalmente en el área funcional de indiferencia, o incluso rechazo, pero que a menudo se encuentran manifestados de manera exagerada y empujados hacia el comienzo de la secuencia en lugar de cualquier otro color fundamental".

Colores Complementarios:

5 Violeta Sensibilidad.

6 Café Bienestar físico.

7 Negro Negación.

0 Gris Distancia.

• Violeta Es conveniente indagar aquí un poco y descubrir que cualidad del violeta se subraya: es la inmadurez de un preadolescente prolongada hasta la vida adulta o existe un mal funcionamiento glandular o alguna otra condición orgánica. En el primer caso, la persona tender  a ser poco realista y a tener dificultades en distinguir los hechos concretos de las visiones. En el segundo, el enfermo tendría también necesidad especial de una comprensión sensible por parte de su compañero con quien él o ella pueda identificarse. Si no se trata de ninguno de estos casos, la persona desea recibir aprobación por su trato agradable y su atractivo, por sus modales exquisitos y sus maneras cautivantes; quiere encantar a los demás. Es sensible y sabe apreciar, pero no quiere que sus relaciones lo comprometan en una responsabilidad excesiva.

• Café Si lo encontramos en la primera mitad de la fila ( 8 colores), y en especial en los dos primeros lugares, es porque hay una necesidad en aumento de bienestar físico y satisfacción sensual, de librarse de alguna situación que lleva consigo una sensación de incomodidad real; también puede ser el resultado de una atmósfera conflictiva o de una vida colmada de problemas que la persona se siente incapaz de resolver. Cualquiera sea la causa, la disposición sensorial del cuerpo esta afectada negativamente y se necesita con urgencia buscar un ambiente que le proporcione mayor seguridad. Si lo encontramos en la en zona de indiferencia es el lugar estadísticamente más frecuente. Aquí el estado sensorial y la condición orgánica del cuerpo no están recibiendo la debida atención. Esto debe ser así puesto que un cuerpo sano y satisfecho interfiere poco en la vida corriente de un ser humano. Cuando existen trastornos somáticos o malestar, el café se mueve hacia el principio de la elección, demostrando de este modo que se acentúa la indisposición orgánica y la necesidad de mejorar las condiciones que permitan aliviarla. Cuando se elige en el octavo puesto, esa necesidad de reposo laxo se rechaza completamente. Entonces el descanso físico y la satisfacción sensorial se interpretan como una debilidad que debe superarse. La persona que rechaza el café‚ considera que está hecha de acero y desea impresionar como un individualista; no acepta las características sociales y de interdependencia del café, ni tampoco las claudicaciones a los deseos de su cuerpo. Esta supresión de la capacidad de gozar de las sensaciones físicas, sin embargo, puede fácilmente producir una deficiencia que le cause ansiedad y le exija algún tipo de compensación; no excluye alguna actividad sexual compulsiva para probar experiencias parciales de las sensaciones físicas que ha suprimido con exagerado rigor.

• Negro Quien escoge el negro en primer lugar quiere renunciar a todo como una protesta inflexible contra la estructura actual en la cual siente que nada es como debería ser; está  en rebelión contra el destino o, al menos, contra su propio destino, y esta expuesto a actuar precipitada e indiscretamente en esa rebelión. Si se encuentra en la primera mitad de la elección y en especial en los tres primeros lugares, se manifiesta en una conducta compensatoria de naturaleza extrema. En los últimos lugares Es lo más frecuente estadísticamente y representa un deseo más o menos normal de no dejar nada y de estar en control de las propias acciones y decisiones. Sin embargo, cuando este puesto representa ansiedad, el temor de perder o ser privado de algo se convierte en un motivo de conflicto y desde el momento mismo en que el sujeto encuentra muy angustioso tener que dejar algo corre el riesgo de exigir demasiado.

• Gris la elección de este color se relaciona con que el sujeto desea encerrarse en si mismo para mantenerse libre de compromisos e imparcial de modo tal que pueda protegerse de cualquier influencia o estimulo exterior. Es reticente a participar y se aísla de cualquier colaboración directa haciendo lo que debe de un modo mecánico y artificial. Incluso cuando parece colaborar de lleno, la persona que ha seleccionado el gris en primer lugar, lo está haciendo solo como si fuera por control remoto: permanece a un lado y se observa a sí misma haciendo todos los movimientos apropiados pero sin permitirse, en realidad, involucrarse en nada. El que escoge el gris en segundo lugar divide su mundo en una zona, por una parte, compensatoria y exagerada representada por el color que se escoge en primer lugar; y por otra, en una zona que contiene todas las posibilidades restantes representadas por los colores de los que se ha apartado o reprimido a causa de la ansiedad que siente de llegar a comprometerse con sus características. Quien lo escoge en último lugar quiere abarcarlo todo: rechaza la ausencia de compromiso y siente que tiene el derecho de participar en todo o que ocurre a su alrededor con el resultado de que los demás lo consideren entremetido, indiscreto e intruso. Encuentra la neutralidad del gris aburrida y abandona en el último lugar la serenidad sin vida de este color.

PERFIL LABORAL

En el test de Lüscher el perfil laboral se puede determinar a partir de la interpretación del semicírculo y su relación con la lámina de los 8 colores.

El análisis comienza con la interpretación de la frustración (-) que puede aparecer en las columnas de las variaciones de los colores. Luego se continúa con las compensaciones (+) y al final se interpretan las columnas que aparecen en equilibrio.

Cuando los resultados de las columnas y de los 8 colores son consistentes significa que la orientación de la persona hacia el trabajo es más estructural. En cambio cuando no hay consistencia, significa que es más situacional.

TRIADA LABORAL

Está determinada por la combinación 2,3,4

Estos colores deben aparecer en la lámina de los 8 colores, juntos y de preferencia al principio de la secuencia (no importa el orden).

Norma:

Deben aparecer juntos en los primeros cinco lugares de la lámina de los 8 colores. Si esto sucede, indica que la persona está muy motivada para el trabajo y obtiene gratificación de él.

En el caso de que no aparezcan juntos, y están separados por el azul (1) o el violeta (5), igual se considera como triada laboral (como si estuvieran juntos) y se les da una connotación positiva.

Casos especiales:

• Si en la primera elección de la lámina de los 8 colores aparece la tríada laboral, y en la segunda elección no aparece, esto significa estrés, agotamiento, exceso de trabajo.

• Cuando la tríada laboral aparece en los primeros lugares pero está separada del resto por 0, 6 ó 7, indica una característica compulsiva. Cuando además está rechazado el azul (-1) indica que la persona trabaja sin pausa (trabajólico) como defensa de la depresión.

• Si la tríada no aparece en ninguna de las dos elecciones de los 8 colores tengo que observar el semicírculo y revisar que aparezca el rojo, verde y amarillo.

Posibles combinaciones de la tríada laboral

Interpretación de la tríada

Para interpretar los resultados debemos basarnos en el "Esquema del perfil laboral" de Nevio del Longo.

Siempre comenzar por la frustración y revisar cada característica considerando el protocolo total de la persona para ir descartando algunas de ellas y dejar las que más se acerquen a la orientación de la persona.

RESUMEN – ESQUEMA DEL PERFIL LABORAL DE N. DEL LONGO.

PERFIL DE LÍDERES

• 5. ENTREVISTA DE SELECCIÓN

¿Que es?

La entrevista de selección consiste en una conversación formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: ¿ Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿ Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Tipos de Entrevistas

• a. De acuerdo al número de involucrados

• Entrevistas Individuales: Se entrevista a un solo candidato.

• Entrevista en Grupo: Se conocen como dinámica de grupos y su función es seleccionar entre una gran cantidad de candidatos a los más adecuados para el puesto vacante. Generalmente se reúne a unas seis u ocho personas y se les plantea un tema de debate o una situación que debe ser resuelta.

• Entrevistas Panel: En este caso, la entrevista es individual pero hay más de un entrevistador. Se trata de la modalidad más complicada para el candidato puesto que hay más de una persona observándolo y la situación puede ser incómoda. Generalmente se trata del responsable de personal y del jefe del área donde se encuentra el puesto vacante.

• Entrevistas por Teléfono: Cada vez se extiende más un modo de hacer entrevistas de manera no presencial: por teléfono. El objetivo es profundizar y corroborar algunos aspectos del currículum.

• b. de acuerdo a la estructura de las preguntas

Tipos de preguntas en una entrevista

• Cerradas: Son las que se pueden contestar con una sola palabra, generalmente SÍ o NO. Es de aplicación limitada. Son útiles para conocer información precisa.

• Abiertas: Son las que producen mayor cantidad de información y al mismo tiempo dan al candidato gran amplitud para contestar. Se puede evaluar con ellas las destrezas de comunicación verbal y el patrón de lenguaje corporal.

• Capciosas: No hay una sola respuesta correcta. El candidato da la respuesta que desea.

• Intencionadas: Son aquellas que obligan al entrevistado a escoger entre dos opciones desagradables. Se sugiere evitarlas pero son de gran utilidad para conocer la sinceridad del candidato.

• De sondeo: Permiten indagar más a fondo en busca de información. Se expresan ¿Por qué? ¿Cuál fue el motivo?, etc.

• Hipotéticas: De gran utilidad ya que puede dar información relativa a la capacidad de: Raciocinio, Criterio y sus Procesos de Pensamiento. No se debe esperar respuestas correctas ya que se pueden basar en la experiencia previa.

• c. Entrevista de Eventos Conductuales ECC

La clave para averiguar la manera en que alguien se desempeñara en un puesto es recopilar y analizar muestras de cómo se ha desempeñado en diferentes situaciones en el pasado; en otras palabras examinar ejemplos del comportamiento real de las personas. Esto permite ampliar nuestro conocimiento sobre los antecedentes del candidato, de su experiencia, de sus conocimientos y motivación.

La Entrevista de Incidentes Críticos

• Utiliza una estrategia estructurada de exploración (y no una secuencia de preguntas) que logra obtener las experiencias del entrevistado tal como él las vivió y sintió.

• Obtiene comportamientos concretos (acciones, pensamientos y sentimientos) que tuvieron lugar en el pasado.

• Va más allá de los valores del entrevistado o de lo que él cree que hace. Logra averiguar lo que de verdad hace.

• Busca conductas de desempeño superior que el entrevistado ha realizado en el pasado.

• 1. STAR completa

S/T= Situación / Tarea – ¿por qué- lo hizo?

A= Acción ¿qué hizo y cómo lo hizo?

R= Resultado – Efecto de la acción

Situación o Tarea: es el contexto en el que actúa la persona. Explica la razón por qué el evaluado se comportó como lo hizo.

Puede ser por cambio en los procesos o en el puesto o por demanda de un jefe o de un cliente o como desafío para cumplir un plazo.

Ejemplo:

Cuando entró en vigencia el nuevo presupuesto de atención médica el mes pasado, el papel de nuestro departamento cambió drásticamente.

Acciones: son lo que la persona dijo o hizo para responder a una situación o tarea y como lo hizo. Esto es precisamente lo que buscamos en una selección eficaz, porque nos muestra el comportamiento del evaluado.

Pueden ser:

– Medidas adoptadas para llevar a cabo una asignación de trabajo.

– Manera de distribuir el trabajo.

– Lo que la persona hizo para cumplir una fecha límite.

– Lo que dijo que provocó una conducta.

– Precauciones que se tomaron.

Ejemplo:

Con la reorganización, era necesario que las enfermeras manejaran la programación de asistencia post – operatoria y la fisioterapia que en el pasado había sido manejado por asistentes sociales. Entonces redacté un memo de protesta explicando que el papeleo adicional realmente interfería con la atención médica que las enfermeras estaban impartiendo. Incluso hice circular una solicitud entre los miembros del personal de otras unidades.

Resultados: son los efectos de las acciones. Nos muestran los cambios o diferencias producidos por las acciones de las personas y si las acciones fueron eficaces y apropiadas.

Ejemplo:

Bueno, finalmente pudimos convencer a la administración y nuestras enfermeras retomaron las atenciones medicas. Además se contrató a dos alumnas en práctica para realizar la programación post – operatoria consiguiendo mantener los costos dentro del nuevo presupuesto.

2.STARs Falsas: son aquellos planteamientos muy generales entregados por el candidato muy adornados pero que tienen poca sustancia. Pueden ser respuestas: ambiguas, o basadas solo en opiniones o ser muy teóricas o estar orientadas al futuro. Son falsas porque algunas veces parecen dar el comportamiento que uno está evaluando.

Tipos de STARs falsas:

Planteamientos ambiguos, planteamientos muy generales que podrían parecer buenos pero no proporcionan datos específicos sobre lo que realmente hizo la persona.

Ejemplos:

• Siempre me tomo el tiempo para averiguar que quiere el cliente y así he dejado satisfechos a muchos de ellos.

– Generalmente no he tenido problemas con los doctores. Algunos de los miembros del personal los tuvieron, pero generalmente yo me llevé bien con ellos.

Opiniones: son las ideas y juicios personales de un candidato. Nos dicen lo que él piensa u opina sobre algo, pero no proporcionan información sobre su comportamiento.

Ejemplos:

• Considero que saber trabajar en equipo es la habilidad más importante que puede tener un líder.

• Creo que si le pregunta a cualquiera de mis compañeros de trabajo. Le dirá que soy un miembro importante para el equipo.

• Yo fui uno de los correctores de pruebas más rápido y preciso de mi empresa.

Los planteamientos teóricos u orientados al futuro: nos dicen lo que un candidato haría o le gustaría hacer, no lo que realmente ha hecho.

Ejemplo:

– Pienso empezar a estudiar un post grado el próximo año.

– Yo tomaría a todos los miembros del equipo y los asignaría a distintos proyectos.

3. STARs Parciales

Aparecen cuando los candidatos proporcionan información parcial sobre su comportamiento: la situación v la acción, pero no el resultado. O la situación y el resultado, pero con acciones ambiguas.

Cuando esto sucede y el evaluador no entiende debido a la ambigüedad, se debe hacer un seguimiento para completar la información faltante.

Para esto hay que reconocer lo que el candidato ha proporcionado y lo que todavía falta. Generalmente la respuesta contiene poca información, sobre el comportamiento inclusive puede que falte.

Ejemplo:

Cuando tomé el empleo no había ningún sistema para registrar las quejas de los clientes. De modo que elaboré un formulario fácil de usar en la computadora y le enseñé a todos como usarlo.

En este caso la persona entrega un ejemplo de la situación, y de la acción de su comportamiento, pero falta el resultado de sus acciones.

A esto se le llama STAR parcial.

La habilidad para reconocer lo que falta, se obtiene con la práctica y la experiencia en entrevistas.

Errores del Entrevistador

• Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza: oficinas ruidosas, con deficiente luz o poco confortables son elementos negativos, al igual que un entrevistador agresivo, apático o excesivamente distante. Para lograr un buen resultado es fundamental la actitud que tome el entrevistador.

• Preguntas intencionadas: efectuar preguntas que guían el entrevistado (indican preferencia o rechazo).

• Prejuicios personales: aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial.

• No considerar factores ambientales: situaciones, problemas, estados de ánimo o deseos que deben analizarse.

Evite:

• Hablar demasiado. Si habla más de 30% está exagerando.

• Distraerse

• Interrumpir al candidato a menos que deba hacerlo

• Dejar que sus gesticulaciones distraigan al candidato.

• Sentarse absolutamente quieto

• Hablar de usted mismo

• Manifestar acuerdo o desacuerdo

• Tratar de completar complicadas listas durante la entrevista

• Las interrupciones en persona o por teléfono, no pueden tolerarse

• Realizar preguntas cerradas (Sí o No)

Fases de la entrevista

Preparación

Recepción

Establecimiento del Rapport

Intercambio de Información

Cierre

Evaluación

Elementos Claves de una Entrevista

Preparación de la Entrevista

Saber como usar la hoja de vida, donde hacer la entrevista, no más de 30 minutos. Tener donde y conque escribir y documentación del candidato. Información sobre el cargo.

Creación de la Atmósfera adecuada

En esta etapa se considera un método práctico desarrollar el tipo de atmósfera que más probablemente contribuya a obtener información más sutil de los candidatos. La atmósfera animará a los candidatos a ser más abiertos, espontáneos y naturales. Luz, sillas cómodas, etc.

Organización y Control de la Entrevista

Organizar los temas que hay que cubrir, el orden en que deben tratarse y una descripción de la clase de secuencia y control del tiempo que debe utilizarse. Es sólo un plan, no es rígido.

Técnicas de Sondeo y Escucha

Estas técnicas son los mecanismos mediante los cuales se puede comprobar y validar la información básica que los candidatos le dan en su respuesta a las preguntas claves. Saber si no mienten.

Presentación eficaz de la información y terminación adecuada

Presentar la información sobre la empresa, en la forma más persuasiva posible.

Técnicas para toma de notas

Tener un registro de lo que ocurre durante la entrevista es una pieza clave del rompecabezas. Sin embargo, la mayoría de los entrevistadores no toman notas. Por interferencia en la entrevista.

Organización e Interpretación de la Información

Hacer un informe por escrito, y que sea diferente para cada candidato, en cuanto a la redacción.

Preparación de Informes y Documentación

Ventajas y Desventajas del candidato

Entrevistas Secuenciales: Entrevistas varias a un candidato.

Al candidato lo entrevistan varias personas en el curso de un día, o una semana, o un mes, puede conducir a un juicio más acertado, siempre que los entrevistadores usen el mismo criterio y un método similar.

Como Entrevistar a Candidatos con Problemas

• a. Candidatos Tímidos

Preguntas amplias y abiertas, pocas preguntas cerradas para infundirle confianza, preguntas sencillas. Tono de voz suave, lenguaje corporal positivo y palabras estimulantes.

• b. Locuaces

Contestan más de lo que se les pregunta, tener el control. "Todo lo que usted ha dicho es muy interesante. Ya dispongo de suficiente información para basar decisión. Muchas gracias por su tiempo. Al final de la semana le comunicaremos lo que hayamos resuelto."

• c. Hostiles

Mantener calma y objetividad. Averiguar porque está alterado, explicar que si él está agitado no se puede seguir con la entrevista. Tratar de completar la entrevista y juzgue al solicitante con toda la imparcialidad posible.

• d. Sumamente Emotivos o Turbados

Llanto, mostrar comprensión, no compasión, pues no se podrá ser objetivo en el juicio si se involucra emocionalmente. "Tiene que serenarse para continuar con la entrevista". Ofrecer que salga unos minutos hasta que se recupere, o aplazar la entrevista para otro día, sólo si fuera muy necesario.

• e. Dominante

El entrevistado trata de tomar el control de la entrevista, por ejemplo desviando la conversación en ese caso uno debe decir, "Perdón, pero nos hemos apartado del tema, volvamos a…….", mostrar quien tiene el control. Ejercicio: Rol Playing

Assessment Center

El Assessment center (AC) consiste en simulaciones (situaciones relativamente controladas) que representan en forma vivida la vida laboral de las personas.

Los candidatos a ser evaluados se someten a unas horas de simulación en un ambiente de trabajo correspondiente a lo que ellos harán en el futuro.

Con los resultados a los problemas planteados, los participantes son evaluados para determinar la eficacia en las distintas competencias o habilidades que están siendo evaluadas.

Tipos de Simulaciones

Simulaciones escritas: aquí se presenta por escrito una empresa y una situación ficticia en que se ve envuelto el candidato. En ella generalmente el candidato es "promovido" de cargo y debe manejar una serie de asuntos pendientes que dejó la persona que antiguamente ocupaba ese cargo.

Para ello es provisto de una serie de memos, fax y cartas de diferentes personas.

Con asuntos y problemas que deben ser resueltos inmediatamente. Para solucionar las diferentes situaciones el candidato debe responder por escrito los memos y programar reuniones para solucionar problemas a futuro, sin poder hacer llamadas telefónicas ni atender a nadie personalmente.

Interacciones cara a cara: Aquí el evaluador asume un rol diferente dependiendo del caso. Puede ser una interacción con el cliente, con un par, con un subordinado o en equipos.

Se reúne 30 minutos con el candidato para discutir un problema específico dependiendo de lo que se quiera medir. Antes de la reunión el candidato recibe instrucciones, con toda la información pertinente del problema a discutir.

El objetivo del evaluador es tratar de obtener del participante los comportamientos determinados guiándolo durante la entrevista hacia determinados temas pero dejando que él tome la iniciativa.

Simulaciones técnicas practicas: En ocasiones se requieren simulaciones específicas relacionadas con cargos más técnicos. Por ejemplo, en el caso de una secretaria que requiera ser evaluada en su habilidad para tipografiar o de un contador al evaluar sus habilidades aritméticas o de un orador en su habilidad para comunicar ideas al público.

• 6. ENTREGA DEL INFORME

Informe de Evaluación Psicológica

Toda la información recolectada en el proceso de selección (test, entrevistas) debe ser puesta en un informe psicológico. Es la síntesis del proceso de selección.

Lo importante es discriminar distintas áreas en el informe, siempre acorde al perfil del puesto.

• Encabezado: antecedentes personales (nombre, fecha de nacimiento, escolaridad) cargo al que se postula, fecha de evaluación y pruebas utilizadas.

• Descripción intelectual: descripción del funcionamiento intelectual general del postulante, sin categorías, seguida de la descripción de las funciones específicas evaluadas. Aquí no es importante incluir puntajes, sino describir la capacidad manifiesta que tiene el sujeto para abordar una tarea determinada.

• Personalidad: se describen características generales del postulante como introversión – extroversión, manejo de la ansiedad, estabilidad emocional. Se prosigue con las características más específicas como autoafirmación, autoeficacia, expectativas de éxito, autocrítica, capacidad de reflexión v/s acción, estilo atribucional y tolerancia a la frustración. Se describen las habilidades interpersonales como la afiliación, capacidad y calidad del contacto Interpersonal, empatía, asertividad, capacidad de trabajo en equipo, tolerancia a la diferencia, cooperación, etc. También se alude a la capacidad de trabajo, su motivación al logro, recursos, disciplina, estructuración, creatividad, energía, relación con la autoridad y la capacidad de liderar grupos. La última característica que debe ser informada es la motivación al cargo.

• Conclusiones: Si el candidato es recomendable o no para el cargo, con observaciones o sin ellas.

• Observaciones: Fortalezas para el cargo, contraindicaciones, tipo de situaciones en que será más eficaz, áreas en que necesitará más apoyo, expectativas de satisfacción, tipo de supervisión requerida, estabilidad esperada en el cargo, evolución de su potencial.

Modelo de Informe psicológico

• a. Identificación

• Nombre

• Edad

• Profesión

• Cargo

• Fecha Examen.

• b. Capacidad de Trabajo:

• Grado de compromiso frente a la tarea.

• Productividad, rendimiento, eficiencia – efectividad.

• Capacidad para ejecutar planes y metas.

• Capacidad y perseverancia.

• Dinamismo.

• Precisión, Acuciosidad.

• Rapidez – Lentitud.

• Capacidad de organización y planificación.

• Orden en su entorno inmediato.

• Autonomía v/s necesidad de apoyo.

• Capacidad de tomar decisiones.

• Capacidad de tomar iniciativa.

• Seguridad frente al propio rendimiento.

• Capacidad de trabajo bajo presión (de tiempo, frente a excesivas exigencias.)

• Enfrentamiento y manejo ante tareas estructuradas v/s tareas sin estructurar.

• Otras Capacidades dependiendo del cargo.

• Capacidad de integración a equipos.

• Capacidad de ejercer funciones de dirección

• Grado de efectividad y estilo de liderazgo.

• Capacidad de seguir instrucciones y ajustes a normas y procedimientos.

• c. Motivación

• Motivación por la empresa y por el cargo.

• Evaluación de la relación entre el nivel de aspiraciones y la propia capacidad. (Expectativas reales o irreales). Autopercepción frente a las exigencias del cargo.

• Expectativas en corto y mediano plazo, tanto en términos generales como laborales.

• Tipo de motivación personal: logro; mantención, reconocimiento.

• Aspiración de renta.

• Disposición a adaptarse a determinadas exigencias (Ej., viajes, traslado de familia a capital o provincia, trabajos en turnos, etc).

• d. Personalidad:

• Introversión – Extroversión

• Capacidad para establecer y mantener adecuadas relaciones interpersonales.

• Modalidad de relaciones interpersonales diferenciando pares, supervisores , y subordinados; cooperativas – competitivas, conciliadoras- autoritarias. Persona sumisa – dominante- dependiente- autónomo, exigente, crítico, descalificador, sobrevalorado, avasallador.

• Habilidades sociales.

• Estabilidad – inestabilidad emocional

• Receptividad

• Autocontrol – hipercontrol, inhibición – impulsividad.

• Manejo de la angustia y tolerancia a la frustración.

• Flexibilidad v/s rigidez.

• Capacidad de adaptación (especificando si es frente a personas, situaciones y/ o exigencias).

• Conocimiento y aceptación de normas y valores socialmente establecidas.

• Gamas de intereses.

• e. Capacidad intelectual y habilidades

• Nivel de rendimiento intelectual (sobre lo normal, normal promedio, normal lento).

• Tipo de inteligencia (concreta , práctica, abstracta, reproductiva, técnica, creativa).

• Capacidad de análisis y síntesis.

• Estilo cognitivo (global – detalle, intuitivo- racional, fantasioso – realistas, objetivos – subjetivo, ingenuo – perspicaz).

• Capacidad de organización y planificación del pensamiento.

• Flexibilidad – rigidez del pensamiento.

• Habilidades especiales según el cargo:

• Verbales

• De negociación.

• Técnicas administrativas

• Agudeza perceptual

• Coordinación visomotora.

• Ortografía – redacción.

• f. Presentación

• Presentación personal: formal – informal, cuidada descuida., etc.

• Lenguaje: claro, preciso – confuso, fluido- poco comunicativo – locuaz, problemas de pronunciación.

• Actitud cálida – distante, seguro – inhibido – sobrevalorada, colaboradora – defensiva, sumisa – agresiva, persuasiva.

• Tipo de contacto que establece con el examinador. Adecuado al contexto – inadecuado.

Aspectos Organizativos del Informe

El objetivo del informe es consignar las aptitudes y características más salientes del individuo en relación con la descripción de tareas, y determinar aquellas que no llegue a cubrir, como así también el pronóstico de su desempeño laboral. Es necesario discriminar distintas áreas en el informe, siempre acorde al perfil del puesto.

Proponemos un modelo de informe como ejemplificación. Existen, por supuesto, otras maneras de organizar el informe, según la modalidad de trabajo de cada profesional. Lo importante es relacionar los indicadores con las características necesarias para cada puesto.

Incluiremos situaciones como ejemplo, para esclarecer cada área.

• a. Encabezamiento:

Se consignan primero los datos de filiación (nombre y apellido, edad , fecha de nacimiento).

Luego se incluiría:

Propósito del estudio (evaluación, promoción, etc.)

Cargo al que se postula

Fecha de evaluación

Técnicas utilizadas.

• b. Nivel intelectual y tipo de pensamiento.

No se instrumenta de la misma manera que en el área clínica y educacional. Aquí no es importante incluir puntajes, sino, a partir de los mismos, describir la capacidad manifiesta que tiene el sujeto para abordar una tarea determinada.

Interesa fundamentalmente el modo en que puntualiza detalles y partes de una realidad y/o el abordaje de la misma en forma general. Cuan objetivo y/o creativo puede resultar en la evaluación de los hechos. Así, por ejemplo, en un nivel gerencial sería importante que el postulante tuviera una visión global de las situaciones sin descuidar el análisis de cada variable interviniente. En cambio, si el entrevistado aspira a un puesto en la sección control de calidad, donde deberá verificar la cantidad de artículos que hay dentro de un envase, sería conveniente que sus enfoques fueran parciales y al mismo tiempo minuciosos y detallistas.

• c. Capacidad para organizar y planificar.

Es importante detectar la posibilidad que tiene el postulante para integrar las partes en un todo coherente, como así también su capacidad para anticipar y prever resultados.

Siguiendo con el ejemplo anterior, en un gerente, será necesario que pueda estructurar situaciones y proyectar su tarea y la de los demás a mediano y largo plazo. Esta aptitud no será un requisito indispensable en el empleado de control de calidad, ya que no necesita implementar criterios organizativos pues ya están establecido previamente.

• d. Productividad – Actividad.

Se trata de evaluar el rendimiento del sujeto cuantitativa y cualitativamente. No sólo importa una alta producción, sino también cómo se ajusta el postulante a los requerimientos del puesto. En un vendedor sería importante detectar su capacidad para captar clientes en un lapso no muy prolongado. En cambio, para quien desempeñe una tarea de auditoria sería esperable que efectúe controles y seguimientos con perseverancia y precisión, aunque ello demande más tiempo.

• e. Responsabilidad – Autonomía.

Se trata de detectar el nivel de compromiso con que el sujeto asume una tarea específica, su posibilidad o imposibilidad de tomar decisiones en forma independiente y la seguridad y confianza con que asume las mismas. La responsabilidad se extiende a toda tarea a realizar, aunque existan matices de grado. Por ejemplo, un gerente debe asumir decisiones de envergadura y responsabilizarse por ellas. También un operario que debe controlar la temperatura de una caldera de una industria química debe comprometerse a fondo con su tarea para evitar situaciones riesgosas. En el factor autonomía, es importante que un ejecutivo se desenvuelva con independencia de criterio y tome decisiones. Tales características no son imprescindibles en un puesto subalterno, donde lo que se espera es que el empleado se atenga a reglas o normas ya estipuladas. Sin embargo, aquí no se descarta la posibilidad de que el sujeto haga sugerencias y aporte ideas que beneficien su tarea.

• f. Capacidad para adaptarse a situaciones nuevas.

Facilidad para integrarse a un ámbito desconocido, aceptación de cambios y de situaciones imprevistas y posibilidad de resolución de las mismas. Así por ejemplo, una recepcionista que debe desempeñarse en una empresa de gran envergadura, y cuyas funciones son: atender un conmutador de diez líneas telefónicas, recibir a las personas citadas y derivarlas al sector correspondiente y efectuar las llamadas requeridas por cuatro gerentes debe poseer una alta capacidad de adaptación para poder resolver con eficacia tal diversidad de tareas. En cambio, una mecanógrafa que se dedica exclusivamente a tipear informes, en general no se enfrenta a situaciones imprevistas. Su trabajo tiende a ser rutinario y conocido, por lo cual no será imprescindible que posea aptitudes para adaptarse a modificaciones sobre la marcha. Si deberá contar con posibilidades para tolerar un trabajo rutinario y encontrar en el mismo alguna satisfacción, como podría ser su orgullo personal por la velocidad con que tipea o la prolijidad con que presenta los informes.

• g.  Modalidad de contacto.

Es el tipo de vínculo que el sujeto establece con sus semejantes dentro del ámbito laboral. Hay que detectar si es capaz de lograr un adecuado control de sus impulsos; cuánto incide lo emocional en disminuir o incrementar su potencial y en qué medida lo perturba o no en su desempeño. Por ejemplo, una persona con tendencia al aislamiento y a evitar las relaciones sociales, se sentirá más cómoda realizando una tarea individual, que no le exija vincularse con personas constantemente, como podría ser la de un computador científico.

Una secretaria de gerencia deberá reunir, a diferencia del anterior, cierto grado de sociabilidad, cordialidad y vocación de servicio para desempeñar adecuadamente un puesto que le demandará un contacto permanente con sus semejantes.

• h. Capacidad para dirigir y ser dirigido.

Se centra fundamentalmente en los vínculos que mantiene con sus eventuales subordinados; sí posee o no aptitudes para liderar un equipo laboral, y también el tipo de relación que establecerá con la figura de autoridad. En este ítem debemos tener un conocimiento acabado del ánimo en el que el sujeto se va a desenvolver para poder evaluar luego si podrá o no adecuarse al mismo, teniendo en cuenta los beneficios o riesgos a los que podría verse expuesto.

Así por ejemplo, en un sector cuyo jefe tiene características autoritarias, que trata de imponer sus ideas en forma inconsulta, desalentado toda sugerencia creativa que sus empleados puedan hacerle, sería contraproducente y generador de conflictos incluir a un sujeto que presente dificultades para acepta órdenes y que tienda a enfrentarse con sus superiores. Del mismo modo, quien deba asumir la jefatura de un grupo que tiene características de rebeldía y de cuestionamiento permanente a la figura de autoridad, no tendría que ser una personalidad autoritaria que vaya al choque frontal y directo, sino más bien alguien con posibilidades de conciliar posiciones antagónicas.

Queremos señalar que esta descripción dicotómica de posibilidades están al servicio de ejemplificar, pues en nuestra práctica diaria no nos encontramos con una disparidad tan clara. Esto hace que la selección de personal se torne una tarea difícil, pues así como no existen cuadros psicopatológicos puros en la clínica, en lo laboral tampoco se encentra al "candidato ideal".

Tipo de información que se transmite.

Se debe destacar los aspectos más adaptativos del sujeto en relación con el perfil del puesto, en qué ámbito puede resultar más eficaz y sentirse más cómodo para su desempeño.

También debe consignarse sí no responde a algunas de las características requeridas por el cargo, mencionando si de alguna manera podrá suplirlas y haciendo notar cuál es el contexto que favorece el desarrollo de su potencial y cuáles las situaciones que pueden interferir su rendimiento.

Al administrar técnicas proyectivas, el psicólogo adquiere información acerca de defensas y conflictos del entrevistado que no deben comunicarse salvo que ellos afecten su desempeño laboral.

Estas ideas se transmiten sin hacer referencia a ningún cuadro psicopatológico. Por ejemplo, sí una persona postula para un puesto de auditoria continuamente refiere a sí misma las situaciones que se le plantean en los tests y esto aparece junto a otros indicadores, podríamos hacer una hipótesis respecto de sus características narcisistas de personalidad. Sin embargo, en un informe laboral, señalaríamos las dificultades de este sujeto para evaluar con objetividad los hechos por su imposibilidad de tomar una adecuada distancia de los mismos.

También podrán incluirse recomendaciones y sugerencias, con la correspondiente evaluación de los riegos que aparejaría el no tomarlos en cuenta.

Precaución.

Generalmente los informes son remitido al gerente de recursos humanos o jefe de personal, o a quien corresponda dentro de esta área. Es sumamente importante conocer con anticipación quién manejará la información en la empresa y el uso que se hará de la misma., debemos asegurarnos de que se tendrán los resguardos necesarios en cuanto a la confidencialidad de la evaluación.

El informe debe ser redactado teniendo en cuenta el destinatario. El lenguaje utilizado debe ser preciso, conciso y corriente, aun más sencillo que en el área clínica, evitando recurrir a términos de jerga psicológica.

Procuramos describir el desempeño laboral de los postulantes, sin mencionar si es apto o no para el puesto como una forma de no influir la decisión final de la empresa.

Devolución.

Una crítica frecuente a la tarea del psicólogo laboral es que no incluye la devolución en su modalidad de trabajo. En nuestra experiencia realizamos una entrevista de devolución siempre y cuando el postulante la solicite. Sí bien ofrecemos desde el comienzo en nuestro encuadre esta posibilidad, no presionamos al sujeto a recibirla.

En general suele ocurrir que durante la evaluación las personas preguntan si pueden conocer los resultados mostrando gran interés y curiosidad; pero luego son pocos los que llegan a concretar la solicitud.

Ya desde nuestro ofrecimiento nos encargamos de aclarar que en la eventual devolución vamos a tocar aquellos aspectos que tengan que ver con su desempeño laboral o una reorientación en su búsqueda de trabajo.

El hecho de que sean pocos los postulantes que la soliciten nos lleva a pensar que gran parte de la gente que evaluamos no consultaría espontáneamente a un psicólogo, y exigir la escucha de una devolución sería violentarlo y exponerlo por segunda vez a una situación que él no elige.

Supongamos que un sujeto busca empleo y debe someterse a varias evaluaciones laborales. Si cada profesional concreta una entrevista de devolución ¿beneficiamos a esta persona o sólo conseguimos que se confunda frente a opiniones que pueden llegar a ser diferentes o tendientes a enfatizar distintos aspectos?.

Hay que tener especial cuidado en la información que se transmite y no olvidar que el sujeto se presta a la evaluación presionado y que no tenemos posibilidades de realizar un seguimiento no de pautar nuevas entrevistas como en el área clínica.

En algunos casos. En la devolución el psicólogo podrá actuar como agente de salud: por ejemplo, asesorando al sujeto respecto de cuáles son sus dificultades, para que las considere en una postulación posterior; o bien, derivándolo a otro profesional si observa que problemas afectivos perturban su desempeño.

Cabria preguntarse el papel que ocupa la devolución para el profesional que la realiza. Hay diferentes alternativas cuyo manejo no depende directamente de él, pero que de alguna manera lo afectan. Por ejemplo, si en la empresa donde se desempeña no se incluye de rutina la devolución su rol como agente de salud se verá frustrado y cercenado desde afuera.

Otra posibilidad es que el sujeto evaluado no solicite la devolución, o que la solicite pero no concurra a la misma. Aquí nuevamente se verá el psicólogo expuesto a una frustración. Sin embargo, dada la mayor distancia y el corto tiempo de su relación con el entrevistado, no queda tan comprometido como en le área clínica y no se requiere necesariamente este factor para el cierre. En este sentido, es el informe lo que cerrará este proceso.

Algunos autores, señalan que se debiera incluir al final de la evaluación una devolución mínima, por ejemplo señalando algún rasgo de personalidad que se destaque, dejando la posibilidad de una entrevista posterior, en el caso de ser requerida, y una vez terminado el proceso de selección.

Estructura del Proceso de Selección

• a. Servicios que se ofrecen

Aquí se ofrecen las etapas de la selección.

En general la consultoría es cara por eso lo hace el área de R.R.H.H de mayor costo.

• b. Aspectos Formales de la Selección

Preparación del Cronograma de la Selección

• c. Costos del Proceso de Selección

Algunas consultoras al término del proceso cobran __________

como garantía y después de dos meses cobran el resto.

El costo de la selección de personal es entre __________ por el proceso completo, para los niveles operativos, medios.

Para el nivel ejecutivo el costo es de acuerdo al sueldo.

También los costos van entre __________ por candidato.

Autor:

JUuber Trabajos

Curso – Taller

Mayo 2010