Perú: los principios del buen gobierno corporativo aplicados a las universidades nacionales (página 3)

I. LOS DERECHOS DE LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA:

El marco del gobierno de las sociedades debe proteger los derechos de los accionistas.

A. Los derechos básicos de Comunidad Universitaria incluyen el derecho a: 1) que se estipule los métodos de participación en el gobierno de las universidades; 2) traspasar o transferir derechos, así como recibir oportunamente los certificados de derechos; 3) recabar información relevante sobre la universidad de manera oportuna; 4) participar y votar en las Asambleas; 5) designar a los miembros a las autoridades; y 6) participar en los beneficios de la universidad y fijar una política de beneficios que establezca expresamente los criterios para la distribución de rentas obtenidas.

B. La comunidad universitaria tiene derecho a participar y a estar lo suficientemente informados sobre las decisiones que acarrean cambios fundamentales en la universidad, tales como: 1) enmiendas a los estatutos, las escrituras de constitución u otros documentos de gobierno de la universidad; 2) la autorización para la emisión de nuevas obligaciones y/o derechos; y 3) transacciones extraordinarias, como la venta o contratos sobre partes sustanciales del activo social, o cualquier otra transacción

C. La comunidad universitaria deben contar con la posibilidad de participar de forma efectiva y votar en las Asambleas Universitarias, debiendo ser informados acerca del reglamento, incluido el proceso de votación, que rige las Asambleas Universitarias.

1. Se debe proporcionar a la comunidad universitaria información suficiente y con la debida anticipación, concerniente a la fecha, lugar y agenda de estas Asambleas, además de una información detallada sobre las cuestiones a tratar en las mismas. No se debe incorporar en la agenda asuntos genéricos, debiéndose precisar los puntos a tratar de modo que se discuta cada tema por separado, facilitando su análisis y evitando la resolución conjunta de temas respecto de los cuales se puede tener una opinión diferente. El lugar de celebración de las Asambleas se debe fijar de modo que se facilite la asistencia de la Comunidad Universitaria a las mismas.

2. La Comunidad Universitaria debe contar con la oportunidad de introducir puntos a debatir, dentro de un límite razonable, en la agenda de las Asambleas. Los temas que se introduzcan en la agenda deben ser de interés social y propio de la competencia legal o estatutaria de la Asamblea. Las autoridades no deben denegar esta clase de solicitudes sin comunicar a la Comunidad Universitaria un motivo razonable.

3. La Comunidad Universitaria debe contar con la oportunidad de solicitar con anterioridad a la Asamblea o durante el curso de la misma los informes o aclaraciones que estimen necesarios acerca de los puntos de la agenda.

4. Se debe permitir a la Comunidad Universitaria votar personalmente o por delegación, confiriendo el mismo valor y efecto a los votos emitidos de una u otra forma.

i) El estatuto no debe imponer límites a la facultad que todo miembro de la comunidad Universitaria tiene con derecho a participar en las Asambleas pueda hacerse representar por la persona que designe.

ii) Quienes soliciten poderes de representación para la Asamblea, deben informar a la Comunidad Universitaria sobre los temas respecto de los cuales ejercerán el poder y el sentido del voto que adoptarán, incluyendo toda la información relevante.

D. Se deben revelar las estructuras o convenios de capital que permitan a

La comunidad Universitaria ejercer un control desproporcionado en contraposición a su participación accionaria.

E. El control de la universidad debe funcionar de una manera eficiente y transparente.

1. La información relativa a la adquisición de control corporativo y las transacciones extraordinarias deben comunicarse de forma directa y clara para que la Comunidad Universitaria entiendan sus derechos. Las transacciones deben realizarse con precios transparentes y en condiciones justas y equitativas a fin de proteger los derechos de todos los accionistas de acuerdo con su categoría.

2. Los mecanismos "antiabsorción" no se deben emplear para eximir a la dirección de sus responsabilidades.

3. En caso de producirse una Oferta Pública de Adquisición, la Comunidad Universitaria de la universidad deberá tener el derecho a participar en la prima que un tercero pague por adquirir el control de la entidad.

La transferencia de control debe incluir la adecuada revelación de los criterios de valorización que sustentan cualquier oferta. Para este efecto, la administración de la entidad objetivo debe establecer los mecanismos que permitan a los titulares de acciones u otros valores susceptibles de suscribir o adquirir, tomar conocimiento de la oferta pública de adquisición y las condiciones planteadas por el oferente y adoptar una decisión adecuadamente razonada.

F. La Comunidad Universitaria, debe tomar en cuenta los costos y beneficios derivados del ejercicio de su derecho de voto.

G. Se debe propiciar que las discrepancias que se susciten entre la universidad y la comunidad universitaria se resuelvan mediante el sometimiento de dichas controversias al mecanismo del arbitraje, pudiéndose establecer, para tal fin, un convenio arbitral obligatorio en el estatuto de la sociedad.

II. TRATAMIENTO EQUITATIVO DE LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA.

El marco del gobierno debe asegurar un trato equitativo para todos los los miembros de la comunidad universitaria. Todo miembro de la comunidad universitaria debe contar con la posibilidad de obtener reparación efectiva por la violación de sus derechos.

A. Todo miembro de la misma categoría debe ser tratado con equidad.

1. Sea cual sea su categoría, todo miembro debe tener los mismos derechos de voto. Todos los miembros deben tener acceso a información acerca de los derechos de voto. Cualquier cambio de los derechos de voto debe estipularse mediante votación..

2. Los procesos y procedimientos de las asambleas deben permitir el trato equitativo de todos los accionistas.

B. Se debe elegir un número suficiente de autoridades capaces de ejercer un juicio independiente, en asuntos donde haya potencialmente conflictos

de intereses, pudiéndose, para tal efecto, tomar en consideración la participación de la comunidad universitaria carentes de control.

Las autoridades independientes son aquellos seleccionados por su prestigio profesional y que no se encuentran vinculados con la administración de la universidad ni con el grupo de control de la misma.

C. No se debe realizar transacciones con información privilegiada ni negociaciones abusivas por cuenta propia o de terceros.

D. Se les debe exigir a los miembros de la Asamblea Universitaria y el Rector que revelen cualquier interés material en transacciones o cuestiones que afecten a la universidad.

III. LA FUNCIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS EN EL GOBIERNO DE LAS SOCIEDADES

El marco del gobierno de las universidades debe reconocer los derechos de los grupos de interés estipulados por ley y alentar una cooperación activa entre las universidades y estas entidades en la creación de riqueza, empleo y dependencias financieramente sólidas.

A. El marco del gobierno de las universidades debe asegurar que se respeten los derechos de los grupos de interés estipulados por ley, tales como docentes, estudiantes, trabajadores, egresados, proveedores, y sociedad en general.

B. Donde los derechos de los grupos de interés estén protegidos por ley, todo miembro de la comunidad universitaria debe contar con la posibilidad de obtener reparación efectiva por la violación de sus derechos.

C. El marco del gobierno societario debe permitir mecanismos que incrementen la participación activa de los grupos de interés.

D. Donde los grupos de interés formen parte del proceso del gobierno de las universidades, deben tener acceso a información relevante, como planes, presupuestos, estados financieros, reportes financieros y otros.

IV. COMUNICACIÓN Y TRANSPARENCIA INFORMATIVA

El marco del gobierno de las universidades debe asegurar que se presenta la información de manera precisa y de modo regular acerca de todas las cuestiones materiales referentes a la sociedad, incluidos los resultados, la situación financiera, la propiedad y el gobierno corporativo.

A. La comunicación incluye, aunque no se limita a, una información material sobre:

1. Los resultados financieros y de explotación de la universidad.

2. Los objetivos de la universidad.

3. La participación mayoritaria y los derechos de voto.

4. Los miembros del Directorio y los ejecutivos principales y sus remuneraciones.

5. Los factores de riesgo material previsibles y las acciones tomadas para reducir su impacto.

6. Las cuestiones materiales referentes a los empleados y otros grupos de interés.

7. Las estructuras y políticas de gobierno.

8. Los hechos de importancia referidos a la universidad, el valor y la oferta que de éste se haga.

9. Los grupos económicos.

La información material comprende aquella que podría influir en las decisiones económicas de los usuarios de la misma.

B. Se debe preparar, auditar y presentar la información siguiendo los estándares contables y de auditoría más exigentes, incluyendo una descripción de los riesgos financieros y no financieros significativos que la empresa enfrenta.

C. Una sociedad auditora o auditor que guarde independencia en relación a la persona jurídica o patrimonio auditado, debe realizar cuando menos una auditoría anual que permita la preparación y presentación externa y objetiva de los estados financieros.

Si bien, por lo general las auditorías externas están enfocadas a dictaminar información financiera, éstas también pueden referirse a dictámenes o informes especializados en los siguientes aspectos: peritajes contables, auditorías operativas, auditorías de sistemas, evaluación de proyectos, evaluación o implantación de sistemas de costos, auditoría tributaria, tasaciones para ajustes de activos, evaluación de cartera, inventarios, u otros servicios especiales.

Es recomendable que estas asesorías sean realizadas por auditores distintos o, en caso las realicen los mismos auditores, ello no afecte la independencia de su opinión. La sociedad debe revelar todas las auditorías e informes especializados que realice el auditor.

Se debe informar respecto a todos los servicios que la sociedad auditora o auditor presta a la sociedad, especificándose el porcentaje que representa cada uno, y su participación en los ingresos de la sociedad auditora o auditor.

D. Los canales de divulgación de información deben permitir a los usuarios un acceso a la información justa, regular y con un costo razonable, y teniendo en cuenta lo siguiente:

1. Todos los accionistas deben tener acceso a la información por igual; debiendo la información revelada a un accionista o a un tercero, ser puesta a disposición de todos los accionistas.

2. La atención de los pedidos particulares de información solicitados por los grupos de interés relacionados con la universidad, debe hacerse a través de una instancia y/o personal responsable designado al efecto.

3. Los casos de duda sobre el carácter confidencial de la información solicitada por los miembros de la comunidad universitaria o por los grupos de interés relacionados con la universidad deben ser resueltos. Los criterios deben ser adoptados por las autoridades y ratificados por la asamblea universitaria, así como incluidos en el estatuto o reglamento interno de la sociedad. En todo caso la revelación de información no debe poner en peligro la posición competitiva de la empresa ni ser susceptible de afectar el normal desarrollo de las actividades de la misma.

E. Se debe informar un determinado hecho o negociación, que fuese asignado anteriormente como reservado, cuando haya cesado el carácter confidencial del mismo y su divulgación ya no pueda acarrear algún perjuicio a la sociedad.

F. La universidad debe contar con auditoría interna. El auditor interno, en el ejercicio de sus funciones, debe guardar relación de independencia profesional respecto de la universidad que lo contrata. Debe actuar observando los mismos principios de diligencia, lealtad y reserva que se exigen a la Asamblea Universitaria y al Rector de las universidades.

Las funciones principales de los auditores internos, que sean reconocidas de manera explícita, deben procurar abarcar los siguientes aspectos:

1. Evaluación permanente de toda la información generada o registrada por la actividad desarrollada por la universidad, de modo que sea confiable y guarde sujeción con la normativa.

2. Asegurar la fortaleza del control interno contable.

3. Presentar a las áreas correspondientes las observaciones del caso y proponer las medidas necesarias a fin de evitar errores y prevenir contingencias.

4. Diseñar y conducir la política integral del control interno de la universidad.

5. Mantener informado a la Asamblea Universitaria y al Rector, por escrito, de los asuntos o materias críticas del control interno sobre las que debe tomarse atención o conocimiento, así como de las acciones tomadas sobre toda recomendación que haya presentado en el período que informa.

V. LAS RESPONSABILIDADES DE LAS AUTORIDADES

El marco del gobierno de las universidades debe estipular las directrices estratégicas de la universidad, un control eficaz de la dirección por parte de la Asamblea Universitaria y la responsabilidad de la Asamblea hacia la universidad y la comunidad universitaria.

A. Las autoridades deben desempeñar su labor de buena fe, con la diligencia, cuidado y reserva debidos, velando siempre por los mejores intereses de la universidad y la comunidad universitaria, contando con una información completa.

B. Cuando las decisiones de la asamblea pudiesen afectar a los distintos grupos de la comunidad universitaria de forma dispar, la asamblea debe actuar con todos los miembros de la comunidad universitaria de forma justa.

C. La asamblea debe tener en cuenta en todo momento los intereses de los grupos de interés, asegurando siempre el cumplimiento de la ley.

D. La asamblea debe realizar ciertas funciones claves, a saber:

1. Evaluar, aprobar y dirigir la estrategia corporativa; establecer los objetivos y metas así como los planes de acción principales, la política de seguimiento, control y manejo de riesgos, los presupuestos anuales y los planes de negocios; controlar la implementación de los mismos; y supervisar los principales gastos, inversiones, adquisiciones y enajenaciones.

2. Seleccionar, controlar y, cuando se haga necesario, sustituir a los ejecutivos principales, así como fijar su retribución.

3. Evaluar la remuneración de los ejecutivos principales y de los miembros de la asamblea, asegurándose que el procedimiento para elegir a los miembros sea formal y transparente.

4. Realizar el seguimiento y control de los posibles conflictos de intereses entre la administración, los miembros de la asamblea universitaria y los miembros de la comunidad universitaria, incluidos el uso fraudulento de activos corporativos y el abuso en transacciones entre partes interesadas.

5. Velar por la integridad de los sistemas de contabilidad y de los estados financieros de la universidad, incluida una auditoría independiente, y la existencia de los debidos sistemas de control, en particular, control de riesgos financieros y no financieros y cumplimiento de la ley.

6. Supervisar la efectividad de las prácticas de gobierno de acuerdo con las cuales opera, realizando cambios a medida que se hagan necesarios.

7. Supervisar la política de información.

E. La asamblea universitaria debe ser capaz de ejercer, con independencia de la administración, un juicio objetivo sobre asuntos corporativos. Para ello se debe tener en cuenta que:

1. La asamblea universitaria podrá conformar órganos especiales de acuerdo a las necesidades y dimensión de la universidad, en especial aquélla que asuma la función de auditoría. Asimismo, estos órganos especiales podrán referirse, entre otras, a las funciones de nombramiento, retribución, control y planeamiento.

Estos órganos especiales se constituirán al interior de la asamblea como mecanismos de apoyo y deberán estar compuestos preferentemente por directores independientes, a fin de tomar decisiones imparciales en cuestiones donde puedan surgir conflictos de intereses.

2. Los miembros de la asamblea universitaria deben dedicarle el tiempo suficiente a sus responsabilidades.

La asamblea universitaria se reunirá con una periodicidad que asegure el seguimiento adecuado y permanente de los asuntos de la sociedad, y que se encuentre en relación directa con el interés social de la misma.

Utiliza los medios tecnológicos que la ley permite cuando no resultan posibles las reuniones presenciales entre sus miembros.

3. El número de miembros de la asamblea universitaria de una universidad debe asegurar pluralidad de opiniones al interior del mismo, de modo que las decisiones que en él se adopten sean consecuencia de una apropiada deliberación, observando siempre los mejores intereses de la empresa y de los accionistas.

F. Los miembros de la asamblea universitaria deben tener acceso a una información precisa y relevante, de forma regular, con el fin de llevar a cabo sus responsabilidades.

La información referida a los asuntos a tratar en cada sesión, debe encontrase a disposición de los asambleístas con una anticipación que les permita su revisión, salvo que se traten de asuntos estratégicos que demanden confidencialidad, en cuyo caso será necesario establecer los mecanismos que permita a los asambleístas evaluar adecuadamente dichos asuntos.

Siguiendo políticas claramente establecidas y definidas, la asamblea universitaria decide la contratación de los servicios de asesoría especializada que requiera la sociedad para la toma de decisiones.

G. Las remuneraciones de los asambleístas deben fijarse en relación directa con la dedicación y experiencia profesional de los mismos, debiendo ser la moderación la premisa principal al fijar dichas retribuciones. Los referidos honorarios deberán generar incentivos a fin de alinear los intereses de los asambleístas con los de la comunidad universitaria.

H. La operatividad de la asamblea universitaria debe considerar que:

1. Los asambleístas deben ser instruidos sobre sus facultades y responsabilidades, así como sobre las características y estructura organizativa de la sociedad.

2. Los asambleístas titulares deben informar a los suplentes y a los alternos respecto a los asuntos tratados en las sesiones de la asamblea universitaria, a fin de que su posible intervención no obstaculice la normal marcha de las decisiones del órgano, considerando que los mismos pueden suplir alguna vacancia, ausencia o impedimento, en cualquier momento. Asimismo, los asambleístas suplentes y alternos deberán informar a los directores titulares que sustituyeron en forma transitoria, respecto a las sesiones en las que participaron.

3. Se debe establecer los procedimientos que la asamblea universitaria sigue en la elección de uno o más reemplazantes, si no hubiera directores suplentes y se produjese la vacancia de uno o más asambleístas, a fin de completar su número por el período que aún resta, cuando no exista disposición de un tratamiento distinto en el estatuto.

I. Las funciones del Rector, Vicerrectores de ser el caso, así como de los Decanos deben estar claramente delimitadas en el estatuto o en el reglamento interno de la universidad.

VI. UNIVERSIDADES EN FORMACIÓN

Todos los principios y prácticas descritas, en lo pertinente, son aplicables a todas las universidades, aun aquellas que estén en formación.

1. El buen gobierno corporativo está cobrando cada vez más importancia en el ámbito local e internacional debido a su reconocimiento como un valioso medio para alcanzar mercados más confiables y eficientes. En los últimos años se han establecido principios de adhesión voluntaria, realizado acuciosos estudios e implementado una serie de reformas legislativas, a fin de incentivar el desarrollo de buenas prácticas de gobierno corporativo.

   De esta manera, se ha reconocido el impacto directo y significativo que la implementación de dichas prácticas tienen en el valor, solidez y eficiencia de las empresas, y por tanto en el desarrollo económico y bienestar general de los países.

   El gobierno corporativo explica las reglas y los procedimientos para tomar decisiones en asuntos como el trato equitativo de los accionistas, el manejo de los conflictos de interés, la estructura de capital, los esquemas de remuneración e incentivos de la administración, las adquisiciones de control, la revelación de información, la influencia de inversionistas institucionales, entre otros, que afectan el proceso a través del cual las rentas de la sociedad son distribuidas.

   Los inversionistas consideran cada vez más la aplicación de prácticas de buen gobierno como un elemento de suma importancia para preservar el valor real de sus inversiones en el largo plazo, en la medida que conlleva a eliminar la información desigual entre quienes administran la empresa y sus inversionistas. Refuerza este objetivo la existencia de un adecuado marco legal y prácticas de supervisión eficientes que velen por la existencia de mercados transparentes que garanticen la protección del inversionista.

   El Perú no es ajeno a los avances y discusiones realizadas en torno al buen gobierno corporativo de las sociedades. A lo largo de los años, el marco regulador se ha venido adaptando a estas tendencias, concentrando esfuerzos en lograr que las empresas peruanas alcancen estándares internacionales y puedan ofrecer mayor confianza a los inversionistas nacionales y extranjeros, en especial al accionista minoritario.

   En esta dirección, se conformó un comité de alto nivel, con la participación del sector público y privado, para establecer principios de buen gobierno corporativo aplicables a las empresas peruanas. Para ello se recogieron los Principios de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), aprobados en abril de 1999.

   Dado que estos últimos gozan de reconocimiento mundial, habiéndose constituido en punto de referencia en la elaboración de reformas y recomendaciones aplicables a diversas estructuras societarias a nivel internacional, se consideró conveniente mantener en lo posible su estructura y contenido. Sin embargo, se realizaron ciertos cambios tomando en cuenta las características de las empresas peruanas, su estructura accionaria y el marco legal en que se desarrollan.

2. RELEVANCIA DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
3. CONDICIONES PARA LA APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

Una manera de entender el buen gobierno corporativo es que se refiere a las filosofías y procesos de una entidad que permiten a su gente medir los objetivos, retos y oportunidades, y, constantemente, encontrar el balance y dirección adecuado.

Empresas e instituciones en todo el mundo están retando a sus gobiernos y quieren fortalecer sus prácticas en donde lo consideran necesario. ¿Pero, dónde deben comenzar los directorios y la gerencia mientras llevan a cabo este esfuerzo?

La primera condición es conocer cuatro fundamentos importantes:

• El gobierno no es una cosa nueva. Es la falta de un gobierno efectivo lo que ha hecho que muchos se den cuenta de su importancia en el mercado. No se trata de comenzar de nuevo sino de mejorar procedimientos ya existentes en las universidades nacionales.
• Enfocarse en los principios que soportan el buen gobierno corporativo, no sólo en cumplir las nuevas leyes y reglamentos. El buen gobierno corporativo se basa en la confianza y ésta no se puede regular.
• Reconocer que detrás de los principios del buen gobierno corporativo hay gran cantidad de trabajo duro y, algunas veces, desagradable.
• Entender que al final todo es un tema de la gente. Las mejores intenciones y los mejores procesos no servirán de nada a menos que las personas en todos los niveles tengan la inteligencia, capacidades técnicas y de negocios y, sobretodo, la fortaleza de carácter para tomar las decisiones correctas aunque algunas veces sean difíciles.

Por otro lado, hoy mas que nunca, en que las entidades enfrentan los retos de un mundo globalizado, es de vital importancia que éstas cuenten con un buen gobierno corporativo, definido este último, como la manera en que la empresa está organizada y gerenciada, a efectos de garantizar a los accionistas y acreedores financieros el recibir ó ser beneficiarios de la parte proporcional adecuada que les corresponda, ya sea de las utilidades ó de los activos de la empresa.

Los riegos asociados a un gobierno corporativo inadecuado ó pobre en las entidades son tan reales, que en los últimos años se vienen desarrollado en muchos países del mundo, un numero considerable de reglas, códigos de práctica, políticas y lineamientos sobre el tema, y se organizan conferencias y foros internacionales proponiendo maneras y técnicas de medir racionalmente los riesgos inherentes al mismo.

En reconocimiento de que un buen gobierno corporativo crea mayor valor para la misma entidad, realzando por ende el valor para el accionista y reduciendo el riesgo para los inversionistas y acreedores, es que en la actualidad encontramos en forma creciente, que el tema de la evaluación de la calidad del gobierno corporativo en las entidades forma parte integral de cualquier proceso de análisis de inversión ó financiamiento.

Uno de los problemas a los que se enfrentan los inversionistas y financistas, es que no existen aún estándares de comparación ("benchmarks") de buenas prácticas de gobierno corporativo alrededor del mundo. Una de las más prestigiosas empresas internacionales calificadoras de riesgo ha desarrollado un sistema de medición ("scoring"), por el cual se le asigna diferentes valores, en una escala de 1 (el más bajo) a 10 (el mejor), a cuatro de los componentes claves de gobierno corporativo; a saber: (i) la estructura de propiedad; (ii) las políticas financieras para con los financistas y accionistas, incluyendo los derechos de estos últimos en el contrato social; (iii) la transparencia financiera y estándares de información al público en general, y (iv) composición y reglas de funcionamiento del Directorio de la empresa.

Según KPMG (2005), trabajos de investigación realizados en diversos centros financieros de Europa, Norte América y Asia, han revelado que para muchos inversionistas, la evaluación de la calidad del gobierno corporativo en las entidades, se está tornando indispensable para sus decisiones, ya que un pobre ó mal gobierno corporativo es considerado como uno de los factores que han contribuido significativamente a los fracasos empresariales más sonados en el mundo de los últimos años.

Cuando los inversionistas o financistas por cualquier razón no pueden evaluar razonablemente los riesgos asociados a las prácticas del gobierno corporativo en una entidad, se tornan poco predispuestos a invertir ó financiar, y exigen en muchos casos, una mayor retribución ó "premio", a modo de compensar dicho desconocimiento. Como consecuencia, nuevas emisiones de acciones ó financiamientos pueden resultar con tasas de retorno inadecuadamente altas, lo que perjudica la imagen de la empresa y aumenta el costo del capital para la misma.

De otra parte, es importante señalar que cuando existen sospechas de malas prácticas en el gobierno corporativo de una entidad y las acciones de ésta son negociadas en cualquiera de las principales Bolsas de Valores del mundo, su cotización, por lo general, estará siempre por debajo del valor que debería tener, considerando el real valor económico de la empresa.

El buen manejo del gobierno corporativo en las entidades toma vital importancia para una eficiente economía de mercado, tanto en las economías desarrolladas, como en aquellas en vías de desarrollo. Los accionistas y acreedores financieros, en nuestro caso la comunidad universitaria, deben tener acceso a información suficiente y adecuada, además de poder influir en la administración de la universidad; internamente, mediante procedimientos idóneos de gobierno corporativo, y externamente, por medio de mecanismos legales y regulatorios. De esta manera se asegurará que los activos de las universidades sean utilizados de una manera eficiente y racional y en total provecho de la comunidad universitaria y comunidad en general que finalmente es la que financia las inversiones de las universidades nacionales.

1. El proceso del buen gobierno corporativo en las universidades debe comprender la modificación del comportamiento del personal en sus actitudes emocionales para llevar a cabo sus funciones, la modificación de la gestión tradicional por la gestión corporativa y sinérgica por parte de los responsables del gobierno de las universidades; también comprende la modificación del entorno del control, los riesgos, actividades de control, información, comunicación y supervisión de las actividades educativas y administrativas de estas entidades educativas.

   El Buen gobierno de las universidades nacionales, comprende la gestión de programas y actividades. La evaluación de la efectividad de los programas o actividades de las universidades nacionales, tiene relación directa con la evaluación de la eficiencia y economía en la aplicación de los recursos; por este motivo el gerente puede incluir ambos componentes en forma conjunta al desarrollar su trabajo. Esto es un aspecto a considerar durante la fase de planeamiento del Gobierno, en vista que una entidad puede alcanzar sus objetivos y metas en un período determinado, a pesar de incurrir en despilfarros o falta de economía en la aplicación de los recursos; o también, la misma entidad podría obtener niveles adecuados de eficiencia y economía en sus operaciones, sin que por ello logre sus objetivos y metas planeadas como parte del Buen Gobierno Corporativo.

   TOMA DE DECISIONES PARA EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO:

   Las decisiones son una parte esencial de la vida, tanto dentro como fuera del trabajo. Los ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o más opciones. La toma de decisiones abarca todo el proceso que supone tomar decisiones adecuadas y eficaces, desde la liberación inicial hasta la puesta en práctica.

   Definir decisiones:

   Una decisión es un juicio o una elección entre dos o más opciones, y es algo que surge en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema, ya sea para aplicar una medida. Por definición, los directivos han de saber tomar decisiones.

   ¿Quién toma las decisiones?

   Una decisión consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el ejecutivo quien hace tal elección. Una decisión puede tomarse de manera inmediata, pero suele suponer un proceso de identificación, análisis, evaluación, elección y planificación. Para llegar a una decisión debe definirse el objetivo, enumerar las opciones disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar dicha opción. Las decisiones y el proceso de tomarlas son fundamentales en la gestión.

   Clasificar las decisiones.

   Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias, de emergencia, estratégicas y funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se repiten las mismas circunstancias y se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no tienen precedentes: la decisión se toma en ese instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son decisiones de emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo. La forma más exigente de tomar decisiones esta relacionada con las decisiones estratégicas: la tarea más importante de un directivo consiste en decidir metas y objetivos, y convertirlos en planes concretos o en decisiones secundarias. Las decisiones funcionales, sobre todo las relacionadas con <<problemas del personal >> (contratar y despedir), requieren un manejo especialmente delicado.

   Desglosar el Proceso.

   Alcanzar una decisión supone un proceso mental. El primer paso consiste en identificar el tema que se aborda, y priorizar los objetivos. Un análisis de la situación revelara las opciones imposibles o impracticables, dejando una serie de otras posibilidades para una evaluación mas detallada. En este punto se puede recurrir a la opinión de otros. Hay que evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada medida, teniendo muy presente el objetivo final. Finalmente, es posible idear un plan para mostrar como se pondrá en practica la decisión.

   Comparar Soluciones.

   La mayoría de las decisiones ejecutivas suponen la solución de un problema y pueden encontrarse muchas maneras. Por ejemplo, puede haber una solución clara y correcta (basada en datos y cifras); puede haber una intuición que parece correcta ( basada en la experiencia); puede haber una solución que hay que comprobar llevándola a cabo (o simulándola); puede existir una solución que funcione a largo plazo pero no a corto (como solucionar un cuello de botella en la fábrica invirtiendo dinero), o puede haber una solución confusa, una que aparentemente funciona pero carece de límites claros (como lanzar un nuevo producto y esperar a ver sí modifica los parámetros del mercado).

   Comprender los Riesgos.

   La mayoría de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay algunas mas arriesgadas que otras. A veces, incluso cuando existen unas opciones teóricas, sus desventajas son tan grandes que no existe una alternativa real. Esto puede ser el resultado de una decisión original inadecuada. Una empresa puede haber empleado sus recursos al máximo decidiendo invertir en una nueva fábrica. Podría decidir detener el proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. Es imposible evitarlo si la nueva planta cumple con los objetivos. Por ello, retirarse es mas arriesgado que avanzar. También puede tener en cuenta los riesgos de las repercusiones. Reducir la plantilla puede aparecer poco arriesgado, pero no lo es si corre el riesgo de deteriorar el servicio.

   Estilo en la Toma de Decisiones.

   Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Independientemente de sí su estilo es lógico o creativo, el método debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten que las decisiones o su resultado se vean afectados por circunstancias personales.

   La Intuición y la Lógica:

   Se cree que la emoción, la imaginación, la intuición y la creatividad están situadas en un lado del cerebro y que al otro se sitúa la lógica, el lenguaje, las matemáticas y el análisis. Aunque las personas tienden a tener un lado dominante, ello no significa que los ejecutivos se dividan en dos categorías: el ejecutivo intuitivo que decide de manera creativa y espontánea, y el ejecutivo lógico que trabaja de una manera racional, basada en un juicio determinado por los datos. Sea cual fuese el estilo natural de tomar decisiones, hay que intentar siempre alcanzar un equilibrio entre ambas facultades.

   Ser Sistemático.

   Independientemente del estilo de vida para tomar decisiones, ser sistemático tiene sus ventajas. Los métodos sistemáticos para alcanzar una decisión garantizan que se aborden todos los temas pertinentes: se reúne la información necesaria, se consideran y comparan correctamente todas las alternativas, se identifican las dificultades y se evalúa la factibilidad, y se tienen en cuenta las consecuencias. Un enfoque sistemático permite preparar unas medidas lógicas y eficaces, de manera que el proceso de la decisión pueda explicarse con claridad a cualquier colega o cliente.

   Correr riesgos.

   No solo corren riesgos las personas intuitivas; cualquier resultado con un resultado incierto supone cierto elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo pensamiento es lógico corren riesgos. Gran parte de la diferencia entre ambos métodos para llegar a una decisión está en el enfoque mental: los pensadores intuitivos apuestan por una opción de cuya certeza están convencidos, aunque otros la consideren muy improbable, mientras que los pensadores lógicos calculan todas las posibilidades y sólo entonces deciden intentar alcanzar la mejor opción. De un modo o de otro, procure minimizar el riesgo.

   La propia responsabilidad.

   La toma de decisiones de arriba hacia abajo conduce a la delegación de tareas. Esto es natural para las jerarquías, pero se debe decidir que decisiones hay que tomar y cuales hay que delegar a otros.

   Tomar decisiones propias.

   Hay que decidir que decisiones se pueden tomar por uno mismo. Evalué cuales pueden tomar sus subordinados. Si la respuesta fuera &uml;ninguna¨ su evaluación de la situación o la contratación y capacitación de su personal fallan. Hay que evaluar que aspectos tienen el mayor impacto en los resultados. Hay que reservar las decisiones relacionadas con estos aspectos para que podamos delegar las demás. Reservarse una tarea no significa monopolizar el proceso: el personal puede participar en la toma de decisiones mientras que nosotros sigamos teniendo la decisión final.

   Delegar decisiones.

   Hay que recordar que siempre se sigue siendo responsable de las decisiones que se delegan; controle a los delegados, en especial en las áreas más delicadas. Hay que emplear esa visión general para capacitar y controlar; intente desarrollar la confianza de las personas en las que delega, mantenga el flujo de información y aliente a los demás a tener iniciativas. No hay que anticiparse ni dar contraórdenes a menos que sea absolutamente necesario. Solamente se debe rechazar una decisión después de una discusión a fondo con la persona en cuestión.

   Decisión a Nivel Inferior.

   Al analizar las posibilidades, resulta claro que los más claros a la toma de medidas también deben tomar decisiones. Por ejemplo, es mejor aprobar las solicitudes de hipotecas en las sucursales, es mejor decidir las modificaciones de la planta en la fábrica, es mejor que la contratación la hagan los que trabajan con los contratados, etc. Los que han de vivir con las decisiones tomadas deben participar en ellas. Pasar las decisiones hacia los niveles superiores provoca retrasos; cuanto más niveles jerárquicos haya, mayores serán los retrasos. Decidir a nivel inferior ofrece buenos resultados en cuanto a la rapidez y la eficacia. Aunque es necesario controlar a los delegados, pronto se adaptarán a su papel.

   Alcanzar una decisión.

   Es esencial diagnosticar correctamente los problemas. Antes de tomar una decisión, hay que identificar y definir el tema y sus límites con claridad. También significa identificar a las otras personas que deben comprometerse, y analizar que supone su compromiso.

   Consultar a otros.

   Además de identificar los temas, se debe identificar a los individuos comprometidos. Hay que enumerar todos los que se verían afectados por una decisión, como los directivos que tienen un poder de decisión propio, otros departamentos cuyo trabajo se vería afectado, y clientes y proveedores. Es necesario evaluar a quién se tiene que consultar para asegurarse que se podrá obtener su apoyo y buena voluntad. Cuando se alcance una decisión, hay que asegurarse de que todos los que aparecen en la lista sepan que ha decidido y por qué, al margen de sí los ha consultado o no.

   ¿A quién comprometer en una decisión?

   Como ejecutivo, su primera decisión debe ser a quien comprometer, y como el numero de personas a las que puede comprometer va de ninguna hasta todos, como cuando se dirige a un equipo completo en busca de consenso.

   El uso de los Consejeros.

   Los argumentos para tomar decisiones colectivas son poderosos. Es bien cierto que cuatro ojos ven mejor que dos, pero no hay que dejar que la responsabilidad se diluya entre demasiadas personas. En todo caso, los consejeros pueden aportar una experiencia y conocimientos valiosos. Es preferible que sea una persona con experiencia en ese campo en cuestión quien proporcione el consejo. Sin embargo, una vez considerado, la persona responsable debe de usar su autoridad para asegurarse de que se respeta su decisión, sea cual sea.

   Examinar Decisiones.

   Si no tiene una autonomía completa para actuar, asegúrese de consultar a la autoridad pertinente, no solo para obtener su bendición sino por sus opiniones. Siempre es positivo que sus planes sean examinados por cualquier colega superior, cuya opinión y experiencia le inspiran confianza. Incluso si no necesita que sus superiores aprueben su decisión, recuerde que es mucho más probable que le presten una colaboración valiosa si los ha mantenido informados a fondo a lo largo de todo el proceso de decisión.

   Consultar con Eficacia.

   Consultar a los miembros del equipo puede aumentar la eficacia de una decisión de dos maneras: En primer lugar, aquellos a los que solicita su opinión deben ser capaces de hacer una aportación real al proceso. En segundo lugar, la posibilidad de poner en practica su decisión con éxito siempre aumenta si las personas saben que están haciendo y por que: la mayoría funciona mejor si su compromiso con un proyecto es total. No olvide demostrar que las aportaciones y opiniones que han obtenido han sido tomadas en cuenta en su decisión final.

   Evitar Escollos.

   En algunos casos, consultar a otros puede suponer mas desventajas. En primer lugar, esta el factor tiempo: cuantas más personas se consultan, independientemente de su capacidad para aportar ideas, mas se tardara en tomar una decisión. Y cuanto mayor sea el numero de personas consultadas, mayores serán las posibilidades de llegar a un callejón sin salida. En segundo lugar, puede que pierda el control sobre todo el proceso si hay demasiadas personas implicadas. Para evitar estos escollos, asegúrese de mantener el control sobre los asuntos, y limite la cifra de las opiniones a las que son realmente esenciales. Cuando comprometa a otros en una decisión, explique la situación al completo. Contarla a medias puede provocar rumores con rapidez, con una subsiguiente reducción de la moral del personal.

   Diferencias Culturales.

   En todas las culturas existen diferencias al llevar a cabo las consultas. El método japonés llamado ringi es la manera formal de hacer una consulta en Japón, y tiene profundas raíces culturales. A pesar de su respecto innato por la jerarquía y la autoridad, los japoneses discuten sus argumentos con sus superiores, pero una vez tomada una decisión consensuada, la conformidad y el apoyo son totales, y esta es la tendencia en todo el sureste asiático. En el mundo británico y norteamericano, sigue habiendo una tendencia al "ordeno y mando", o sea, una gestión de arriba hacia abajo, incluso entre los escalafones superiores, aunque un sistema para tomar decisiones más consultivo se ha hecho cada vez más popular en estos países. Aunque en la cima son consultivas, las empresas europeas siguen siendo jerárquicas, tanto en los niveles inferiores como en la toma de decisiones.

   Escuchar a Los Demás.

   El gerente que revoca una decisión después de escuchar opiniones contrarias no esta dando una señal de debilidad sino de buen criterio. Escuchar positivamente no solo supone oír las palabras sino comprender su significado. El apoyo irreflexivo a las decisiones es inútil. Aliente a los que consulta a ser sinceros y asegúrese de que los intereses y las ideas estén ampliamente representados. Aliente una consulta continuada empleando todos los métodos posibles, desde reuniones de equipo hasta buzones de sugerencias. Ello le permitirá tomar decisiones basadas en una comprensión real de las actitudes de los demás. Recuerde que consultar a otros no significa alentar un debate interminable, intente obtener opiniones e información, y escuche lo que se dice, pero es usted el que debe decidir las medidas adecuadas.

   Métodos Analíticos.

   Para alcanzar una decisión sólida, hay que analizar todos los datos pertinentes. Existen diversas herramientas analíticas que son útiles y sencillas de emplear. Use el análisis para alcanzar conclusiones sólidas y, en consecuencia, una toma de decisiones estratégica adecuada.

   Analizar el VDOA.

   El análisis VDOA sirve para determinar la posición que ocupa una empresa, un equipo o un producto en el mercado. El VDOA de su empresa, una sigla de Virtudes, Oportunidades y Amenazas, es la clave de las futuras decisiones. Confeccione una lista sincera y realista conforme a los encabezamientos que indicamos. Al hacerlo, es posible que descubra datos valiosos – el análisis por si solo suele revelar áreas que puede haber pasado por alto – y desee cuenta de que los defectos de su empresa pueden ser tan importantes como las virtudes. Una vez analizado su propio VDOA, analice el de sus competidores.

   Relacionar el Precio con la Calidad.

   Una decisión clave es donde situar un producto en el mercado. Utilice una matriz precio/calidad. Si su meta ultima es precio elevado/cantidad elevada, puede que inicialmente desee utilizar otra estrategia, como vender el producto a un precio medio/calidad media como paso intermedio. Si el análisis demuestra que sus márgenes de beneficios inferiores se compensan ganando una mayor cuota de mercado, sigue siendo posible obtener ganancias vendiendo productos de máxima calidad a precios medios o incluso más bajos.

   La meta de las empresas suele ser la de situar un producto de precio elevado/calidad elevada en el mercado

   Uso de la Matriz Precio/Calidad.

   Esta matriz demuestra que el aumento de la calidad de los productos puede ir acompañada de un aumento correspondiente del precio, lo que ofrecerá mejores márgenes de beneficio. La matriz ofrece nueve alternativas para situar la posición global del producto en el mercado.

   Combinar Varios Análisis.

   Para obtener una visión global del panorama puede que haya que combinar varios análisis. El análisis básico asegura que se comprende los problemas y que se pueden tomar decisiones seguras que mejoraran los resultados de manera notable. Combinar diferentes tipos de análisis es una manera de reforzarlo, y cuando más sólido sea tanto mas lo serán los indicadores de la decisión correcta, y tanto mayor será la posibilidad de hacerlo correctamente. Por ejemplo, la matriz precio/calidad puede combinarse con un estudio de la tasa de crecimiento del mercado y la participación relativa en el mercado, o PRM. El PRM representa las ventas como un porcentaje de las ventas combinadas de sus tres principales rivales. El mejor PRM es de un 100% o más; si fuera inferior, no debe reducir el precio elevado de su producto a uno medio, porque su participación en el mercado no es lo bastante amplia.

   Diferencias Culturales.

   El fenómeno de "parálisis a través del análisis" se refiere a un exceso de dependencia del análisis en los negocios que puede provocar una incapacidad para decidir. Es común entre la comunidad empresarial estadounidense, que puede obsesionarse con las cifras. Los británicos tienden a hacer análisis inadecuados, mientras que otros europeos están a medio camino entre ambos extremos. Los japoneses hacen análisis exhaustivos, pero evitan la "parálisis" tomando medidas con rapidez.

   Generar Ideas.

   Crear nuevas ideas es esencial para dar un aire nuevo a la toma de decisiones. Al buscar fuentes para nuevas ideas, esfuércese por alcanzar un equilibrio entre la imaginación y lo realizable. El primer obstáculo que hay que vencer es lograr que otros generen ideas nuevas.

   Cuestionar Tradiciones

   Al tomar decisiones, no acepte la "sabiduría convencional" a ciegas. Compruébela usted mismo y sea implacable en su aplicación y abierto acerca de las alternativas. No es incorrecto utilizar un enfoque convencional, pero solo ha de hacerlo después de haber examinado otras ideas nuevas y más innovadoras a fondo y con objetividad. Compare lo obvio y fácil con lo no ortodoxo y difícil, y es muy posible que descubra que esto ultimo es la mejor solución.

   Brainstorming

   Las reuniones de brainstorming se celebran para generar nuevas ideas, Para un grupo de personas entre tres y ocho – y pídale a cada uno que presente una idea (o una lista de ideas) relativas a la decisión que hay que tomar. A medida que se presenta cada idea, el moderador debe anotarla. Sea democrático, no rechace ninguna idea, y asegúrese de otorgar el mismo valor a la idea de un subordinado que a la de un directivo. Cuantas más ideas se generen, mejor, pero no las juzgue ni las analice, ni tome ninguna decisión durante la sesión.

   Producir Ideas Nuevas.

   Al formar un grupo para generar ideas, los participantes deben tener conocimientos y experiencias distintas. Defina los temas y los criterios pertinentes con claridad y asegúrese de que todas las ideas quedan registradas. Resulta útil disponer de un moderador, que no aporta ideas, para que la sesión no pierda el rumbo. Parte del papel del moderador debe aprovecharlo para provocar nuevas ideas. Cuando se hayan presentado las ideas suficientes, de por terminada la reunión. Elija las mejores ideas y haga un seguimiento. Podría utilizar al mismo grupo de personas para evaluar los análisis y aconsejar la mejor alternativa.

   Desarrollar el Pensamiento Creativo.

   En general, se tiende a creer erróneamente que el pensamiento creativo, y por ello la capacidad de tomar decisiones innovadoras, es algo innato que no puede aprenderse. Intente desarrollar la calidad y originalidad de sus ideas adoptando nuevas maneras de pensar.

   Aportar Ideas Nuevas.

   Las personas y las empresas adoptan maneras de pensar al igual que adoptan otras cosas. Muchas empresas que rechazan ideas avanzadas por completo lo hacen porque consideran que los cambios son arriesgados. Sin embargo, hay maneras de superar este enfoque negativo y alentar una aceptación de lo nuevo. Por ejemplo, en cualquier tipo de reunión para generar ideas, debe prohibir el uso de la respuesta "Sí, pero…..".

   Decidir una Medida.

   El propósito de generar ideas nuevas es hallar la mejor y ponerla en práctica. Mark Brown emplea un modela de 5 etapas (conocido como AGISA) para representar el proceso del pensamiento en grupo. Empieza por el análisis, seleccionando los temas que afectan a la decisión. Ello le permite fijas metas, ya sea "oportunidades" (codificadas en blanco) o "problemas" (codificados en gris). Después se buscan ideas, que son "convencionales, ligeramente originales", (azul claro) o "no convencionales, que requieren una discusión ulterior" (azul). En la fase de selección (rojo), las ideas se examinan para descubrir defectos y se descartan o adoptan soluciones. Las adoptadas requieren una medida (verde), por medio de la cual la decisión se pone en práctica.

   La Validez de las Ideas.

   Después de generar varias ideas, hay que evaluarlas. Aplique criterios objetivos y use métodos racionales para reducir la gama de opciones, y sea imparcial al decidir cuales desea hacer avanzar hasta la próxima fase.

   Reducir las Opciones

   Cuándo llegue el momento de evaluar el valor de las ideas, aplique el análisis del "¿Qué pasaría sí….?". Pregúntese cuales serian las consecuencias probables de adoptar la decisión A, B o C. Discuta en debates de grupo donde se considere la situación desde todos los ángulos. Aproveche estas reuniones al máximo solicitando que las opiniones se presenten una por una en un lugar de convertir el debate en una batalla campal.

   Reducir el Pensamiento Rígido.

   Hay diversos métodos para superar el pensamiento rígido. Primero, asegúrese de que la estructura y las reglas de su empresa no inhiban la adopción de las ideas innovadoras. Segundo dígales a las personas que reflexionen sobre sus ideas antes de las reuniones. Tercero, emplee grupos que transciendan los límites departamentales para que las personas conozcan disciplinas y experiencias diferentes.

   Reducir las Ideas.

   La mejor manera de reducir una lista de opciones consiste en tener criterios claros. Para tomar una decisión relacionada con la inversión máxima, el plazo para obtener beneficios y el encaje estratégico. Una vez seleccionados los criterios, destaque las ideas que no superen este test. Si dicho test resultara inadecuado, enumere las ventajas y desventajas de cada opción y luego atribuya una puntuación de hasta diez a cada ventaja y de menos de diez a cada desventaja, según su importancia relativa. Descarte las opciones cuya puntuación sea la mas baja.

   Minimizar Riesgos.

   La mayoría de las decisiones contienen cierto grado de incertidumbre. Hay que usar las opiniones propias y la experiencia para eliminar todas las dudas posibles. Es bueno reflexionar a cerca de las consecuencias de las medidas tomadas, esté preparado para transigir y considere el programa con cuidado.

2. PROCESO DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
3. DESARROLLO INSTITUCIONAL CORPORATIVO

El desarrollo institucional, en el marco del Buen gobierno Corporativo, comprende el desarrollo de los planes, programas, actividades y funciones de las universidades nacionales. El desarrollo institucional es la contienda que tienen que librar las universidades internamente y especialmente externamente para tener la confianza de los usuarios de los servicios que presta a la comunidad. El desarrollo institucional tiene que darse en las actividades administrativas y académicas de las universidades nacionales para que ganen la contienda que tendrán con las universidades privadas.

El desarrollo institucional no es algo fortuito, si no por el contrario, se logra alcanzar luego de un proceso que pasa por la aplicación correcta de las normas, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas en el contexto de los objetivos, misión y visión institucional; la eficiencia, eficacia y economía en la utilización de los recursos escasos de estas entidades también contribuye al desarrollo institucional de las universidades nacionales; asimismo es parte de este proceso las políticas, estrategias y tácticas de la gestión teniendo en cuenta el interno y el entorno de estas entidades.

CAPÍTULO IV:

MEJORAMIENTO CONTINUO Y COMPETITIVIDAD COMO CONSECUENCIA DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

2. EFICIENCIA DE LOS RECURSOS DE LAS UNIVERSIDADES

La eficiencia está referida a la relación existente entre los servicios académicos entregados a la comunidad universitaria y los recursos utilizados por el Gobierno Corporativo de la Universidad para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido.

Analizando a Hernández (2000), se puede considerar que la eficiencia, es el resultado positivo luego de la racionalización adecuada de los recursos: humanos, financieros y materiales, acorde con la finalidad buscada por los responsables de la gestión: prestar servicios educativos en las mejores condiciones.

Interpretando al MAGU, la eficiencia está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados (servicio educativo prestado por las universidades nacionales) y los recursos utilizados para ese fin (personal de docentes y no docentes, materiales tangibles e intangibles, recursos financieros ordinarios, directamente recaudados y de otro tipo), en comparación con un estándar de desempeño establecido (el estándar está determinado por la aceptación de los egresados en el mercado laboral)

Las universidades nacionales podrán garantizar su permanencia en el mercado si se esfuerzan por llevar a cabo un gobierno corporativo eficiente, orientado hacia la comunidad universitaria y con un nivel sostenido de calidad en los servicios y/o productos que presta.

La eficiencia puede medirse en términos de los resultados divididos por el total de costos y es posible decir que la eficiencia ha crecido un cierto porcentaje (%) por año. Esta medida de la eficiencia del costo también puede ser invertida (costo total en relación con el número de productos) para obtener el costo unitario de producción. Esta relación muestra el costo de producción de cada producto. De la misma manera, el tiempo (calculado por ejemplo en término de horas hombre) que toma producir un producto (el inverso de la eficiencia del trabajo) es una medida común de eficiencia.

La eficiencia es la relación entre los resultados en términos de bienes, servicios y otros resultados y los recursos utilizados para producirlos. De modo empírico hay dos importantes medidas: i) Eficiencia de costos, donde los resultados se relacionan con costos, y, ii) eficiencia en el trabajo, donde los logros se refieren a un factor de producción clave: el número de trabajadores.

Si un auditor pretende medir la eficiencia, deberá comenzar la auditoría analizando los principales tipos de resultados/salidas de la empresa. El auditor también podría analizar los resultados averiguando si es razonable la combinación de resultados alcanzados o verificando la calidad de estos.

Cuando utilizamos un enfoque de eficiencia para este fin, el auditor deberá valorar, al analizar como se ha ejecutado el programa, que tan bien ha manejado la situación la empresa. Ello significa estudiar la empresa auditada para chequear como ha sido organizado el trabajo.

Algunas preguntas que pueden plantearse en el análisis de la eficiencia son:

1. Fueron realistas los estudios de factibilidad del proyectos y formulados de modo que las operaciones pudieran basarse en ellos ?
2. Pudo haberse implementado de otra forma el proyecto de modo que se hubiesen obtenido costos más bajos de producción?
3. Son los métodos de trabajo los más racionales?
4. Existen cuellos de botella que pudieron ser evitados?
5. Existen superposiciones innecesarias en la delegación de responsabilidades?
6. Qué tan bien cooperan las distintas unidades para alcanzar una meta común?
7. Existen algunos incentivos para los funcionarios que se esfuerzan por reducir costos y por completar el trabajo oportunamente?

La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los recursos (personas, vehículos, suministros diversos y otros) se utilicen del modo más racional posible.

La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que las universidades va a ser racional si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia. La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los medios.

La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la prestación del servicio educativo que prestan las universidades nacionales. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un bien u objetivo.

1. ECONOMÍA DE LOS RECURSOS DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES

La economía en el uso de los recursos, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las universidades adquieren recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos (computarizados), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible.

Si el auditor se centra en la economía será importante definir correctamente los gastos. Esto a menudo es un problema. Algunas veces sería posible introducir aproximaciones de los costos reales, por ejemplo definiendo los costos en términos de número de empleados, cantidad de insumos utilizados, costos de mantenimiento, etc.

En general se pueden tratar asuntos como los siguientes:

1. En que grado los recursos como los suministros diversos, equipo, etc. son adquiridos al mejor precio y en que medida son los recursos adecuados?
2. Cómo se comparan los gastos presentes con el presupuesto?
3. En que medida son utilizados todos los recursos?
4. Se desocupan a menudo los empleados o están completamente utilizados?
5. Utiliza la entidad la combinación idónea de insumos/entradas (v.gr. debió haberse contratado menos funcionarios para, en su lugar, haber adquirido más equipos o instrumentos para la entidad )?

Por otro lado, en el marco de la economía, se tiene que analizar los siguientes elementos: costo, beneficio y volumen de las operaciones. Según Leturia (2000), estos elementos representan instrumentos en la planeación, gestión y control de operaciones para el logro del desarrollo integral de la entidad y la toma de decisiones respecto al producto, precios, determinación de los beneficios, distribución, alternativas para fabricar o adquirir insumos, métodos de producción, inversiones de capital, etc. Es la base del establecimiento del presupuesto variable de la entidad. El tratamiento económico de las operaciones proporcionan una guía útil para la planeación de utilidades, control de costos y toma de decisiones administrativos no debe considerarse como un instrumento de precisión ya que los datos están basados en ciertas condiciones supuestas que limitan los resultados. La economicidad de las operaciones, se desarrolla bajo la suposición que el concepto de variabilidad de costos (fijos y variables), es válido pudiendo identificarse dichos componentes, incluyendo los costos semivariables; éstos últimos a través de procedimientos técnicos que requieren un análisis especial de los datos históricos de ingresos y costos para varios períodos sucesivos, para poder determinar los costos fijos y variables

La economía, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las entidades adquieren recursos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible.