Perú: los principios del buen gobierno corporativo aplicados a las universidades nacionales (página 4)

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EFECTIVIDAD DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES

La efectividad, se refiere al grado en el cual las universidades nacionales logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzar, previstos en la legislación (Constitución Política del Estado y Ley Universitaria) o fijados por la Asamblea Universitaria y/o las autoridades ( a través del Estatuto, Reglamento y otras normas institucionales).

Si un auditor se centra en la efectividad, deberá comenzar por identificar las metas de los programas de la universidad y por operacionlizar las metas para medir la efectividad. También necesitará identificar el grupo meta del programa y buscar respuestas a preguntas como:

Ha sido alcanzada la meta a un costo razonable y dentro del tiempo establecido?
Se definió correctamente el grupo meta?
Está la gente satisfecha con la educación y equipo suministrados?
En que medida el equipo suministrado satisface las necesidades del grupo meta?
Están siendo utilizado los recursos institucionales por la comunidad universitaria?

"La gestión efectiva está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna"

"La gestión efectiva, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una entidad, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas"

"Gestión efectiva, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrollan las entidades"

"Gestión efectiva, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.

Cuando una gestión alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un efectiva. La gestión puede considerarse efectiva si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información administrativa, financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.

Mientras que el gobierno corporativo es un proceso, su efectividad es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita alcanzar la efectividad.

La determinación de si una gestión es efectiva o no y su influencia en la efectividad, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes de Control Interno: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.

El funcionamiento efectivo de la gestión y el control, proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse.

La efectividad, se refiere al grado en el cual las empresas logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse fijados por los directivos o exigidos por la sociedad.

La eficacia, es la virtud, fuerza y poder para gestionar, en nuestro caso, las empresas de transporte urbano.

La efectividad es el grado en el que se logran los objetivos institucionales. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.

La efectividad, es la medida normativa del logro de los resultados. Las instituciones disponen de indicadores de medición de los logros de los servicios. Cuando se logren dichos resultados o estándares, se habrá logrado el objetivo del buen gobierno aplicado por este tipo de entidades. En las universidades nacionales alcanzar un 80% de alumnos aprobados por cada ciclo o año de estudios podría ser un estándar. Otro indicador podría ser que del 100% de egresados se titulen un 50% en los próximos dos años. También podría ser un indicador que del 100% de sus docentes el 80% tenga estudios de post grado. Otro indicador podría considerarse que del 100% de egresado al 80% están empleados en el mercado laboral. Estos estándares tienen que fijarse en las políticas de las universidades.

Para que universidades nacionales alcancen efectividad, deben cumplir estas las siguientes condiciones básicas:

Alcanzar los objetivos operativos e institucionales;
Mantener un sistema interno óptimo; y,
Adaptar el gobierno corporativo al ambiente interno y externo de la universidad.

El alcance de la efectividad tropieza con la complejidad de exigencias de una entidad como sistema abierto. La efectividad y el éxito institucional constituyen un asunto muy complejo debido a las relaciones múltiples que se establecen con los elementos ligados a la entidad.

Según Koontz & O´Donnell (2002), los funcionarios de las entidades tienen diversidad de técnicas para lograr que los resultados se ajusten a los planes. La base del buen gobierno y control de las entidades radica en que el resultado depende de las personas.

Entre las consideraciones importantes para asegurar los resultados y por ende la efectividad de las autoridades y funcionarios tenemos: la voluntad de aprender, la aceleración en la preparación del equipo gerencial, importancia de la planeación para la innovación, evaluación y retribución al equipo gerencial, ajustes de la información, necesidad de la investigación y desarrollo gerencial, necesidad de liderazgo intelectual, etc.

Los resultados obtenidos por el buen gobierno de las instituciones, no sólo debe darse para la propia institución, sino especialmente debe plasmarse en mejores servicios y en el contento ciudadano, especialmente en el contexto participativo de la moderna gestión.

La gestión institucional para que se convierta en una herramienta efectiva que facilite el buen gobierno corporativo de las universidades nacionales, tiene que pasar por el cambio, tiene que comprender a los recursos humanos, materiales y elementos constitutivos como procesos, procedimientos, técnicas y prácticas, de modo que cumpla los objetivos en el marco de la nueva filosofía de vida empresarial.

De acuerdo con el Artículo 5°, de la Ley del Sistema Nacional de Control; el control gubernamental consiste en la verificación periódica del resultado de la gestión pública, a la luz del grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía que hayan exhibido en el uso de los recursos públicos, así como del cumplimiento por las entidades de las normas legales y de los lineamientos de políticas y planes de acción.

De acuerdo con el Manual de Auditoría Gubernamental de la Contraloría General de la República, la evaluación de la efectividad de programas es realizada por el auditor, con la finalidad de informar a los Organismos conformantes de los Poderes del Estado y a las autoridades de la administración Pública responsables de la conducción, autorización, financiamiento y ejecución de los programas o actividades, en torno a su desempeño (rendimiento) obtenido por los programas en comparación con lo planeado. Este enfoque evalúa los resultados o beneficios logrados y determina si el programa viene logrando las metas previstas, así como identifica los problemas que requieren corregirse para mejorar su efectividad.

Algunos de los aspectos a considerar en el gobierno corporativo de las universidades nacionales, con enfoque de efectividad, son los siguientes:

Establecimiento de objetivos del programa en forma clara y precisa;
Identificación de todos los objetivos del programa que sean materia de evaluación;
Razonabilidad de los procedimientos para la evaluación de la efectividad del programa en cuanto su realización y costo; y,
Retroalimentación de la efectividad del programa

APLICACIÓN DE MODERNAS HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION PARA FACILITAR EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO.

El buen gobierno corporativo, es un concepto, que tiene que ayudarse con diversas herramientas de gestión corporativa para que los principios del buen gobierno tengan la incidencia del caso.

Coaching son los buenos métodos de "Entrenamiento" en el lugar de trabajo, para ayudar a que los empleados logren un desempeño elevado mediante la búsqueda de compromiso, antes que de control, y de resultados, antes que culpar a alguien.
LAS METAS DE COACHING:
El Coaching es bueno para los empleados y para los gerentes, pues mediante éste, el gerente desarrolla sus relaciones, las cuales tendrán como resultado un desempeño continuamente mejorado para el jefe y sus empleados. De hecho, otra de las principales metas del coaching efectivo es crear un ambiente en el cual los empleados estén dispuestos y puedan compartir sus ideas con su superior. El coaching cambia la actitud del empleado hacia una perspectiva de cooperación en equipo, lo que le permite al coach que sus esfuerzos rindan resultados específicos. Entre los beneficios del coaching efectivo podemos citar: desarrollo de las habilidades de los empleados, facilita el diagnostico y la corrección de problemas de desempeño, fomenta relaciones laborales productivas, mejora el desempeño y la actitud, entre otras.
INDICADORES DEL COACHING:
El coach debe asegurarse siempre de que su lenguaje corporal vaya acorde con el mensaje de quiere transmitir, pues si no es así sus empleados creerán más en sus gestos que en sus palabras. Así también, debe mantener una política de puertas abiertas, de manera que el empleado se sienta con suficiente confianza para presentarle sus ideas. Para poner en práctica una sesión de coaching efectiva, se deben seguir los siguientes pasos: definir la meta, establecer reglas básicas, mantener la concentración, evitar los monólogos, hablar con claridad y sencillez, prestar atención en el asunto objeto de estudio y estar abierto.
COACHING PARA MEJORAR Y COMPETIR
BENCHMARKING PARA MEJORAR Y COMPETIR

Según el IPAE (2004), es una técnica gerencial basada en la comparación, que puede definirse como el proceso sistemático de buscar, e introducir las mejores prácticas en una organización.

Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el desempeño de una empresa contra los líderes en ese campo, y promover mejoras, sin tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pasó la entidad líder.

Benchmarking es el proceso de determinar quién es el mejor, que fija el estándar, y cuál es ese estándar.

La idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan humilde para admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo.

Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es estático sino dinámico y adaptable a diferentes necesidades. Benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante.

Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las "mejores prácticas de la organización".

Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a información recopilada, midiendo así el desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemático, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la organización pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un período de tiempo más o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los demás, enfocando el estudio de éstos últimos en cómo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qué servicio se realiza o se presta.

Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes elementos:

Desarrollar ventajas competitivas
Estudiar las mejores prácticas en organizaciones de cualquier entidad o país.
Comparar el desempeño de una organización con el de otras, para obtener información que, adaptada de manera creativa, conduzca a mejorar su desempeño.

BENCHMARKING Y REINGENIERÍA:

El objetivo de cualquier esfuerzo de reingeniería es crear una ventaja competitiva rentable y sostenible. En cualquier caso, es crucial identificar aquellas prácticas que generan ventajas competitivas y perseguir objetivos ambiciosos, que vayan más allá de las prácticas de los competidores actuales. Por ello, el Benchmarking es una herramienta clave para la Reingeniería: la identificación de las prácticas utilizadas por organizaciones que han mostrado un desempeño destacado, en cualquier actividad institucional o país, permite acelerar el proceso de Reingeniería mediante la formulación de objetivos de desempeño.

PROCESO DEL BENCHMARKING:

a) Determinar a qué se le va a hacer benchmarking

La primera etapa del proceso consiste en identificar a los clientes para la información del benchmarking y sus necesidades, así como la definición de los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer el benchmarking.

b) Formar un equipo de benchmarking

La mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son actividades de equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso.

c) Identificar los socios del benchmarking

La tercera etapa es identificar las fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de benchmarking. Estas fuentes son empleadas de organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes industriales y bases de datos computarizadas, por mencionar solo algunas.

d) Recopilar y analizar la información de benchmarking

Durante esta etapa del proceso se seleccionan los métodos específicos de recopilación de información. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos métodos. Se contactan los socios de benchmarking, se recopila la información y luego se resume para hacer el análisis.

Las universidades nacionales de nuestro país podrían hacer benchmarking de las universidades nacionales de otros países. En Europa y América las universidades más sobresalientes son las nacionales, por tanto estas disponen de una extraordinaria experiencia en planificación, organización, dirección, coordinación y control institucional. Lo mismo puede ocurrir con las universidades privadas de nuestro país y el extranjero, de las cuales se pueden tomar las mejores experiencias. De hecho las universidades nacionales ya lo están haciendo, aunque informalmente, sin habérselo decidido, esto ocurre por parte de los docentes que ejercen cátedras en ambos tipos de entidades, entonces esto permite importar las experiencias de las entidades privadas a las universidades públicas. Todo esto tiene que formalizarse en un programa de benchmarking que considere los aspectos más relevantes y se ejecute con la lógica y el mejor de los criterios. Todo esto es cuestión de toma de decisiones por parte de las autoridades universitarias. Estas autoridades tienen que ser más creativas, tienen que evolucionar a los nuevos paradigmas y no esperar las normas gubernamentales para tomar decisiones.

Interpretando las opiniones de Blanchard (2004), la Administración por Valores (APV), se basa en relevar y/o trascender los valores institucionales hasta el punto de alcanzar la confianza de la población. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un dialogo sobre valores. El futuro de la entidad se configura articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los trabajadores docentes y no docentes, funcionarios y autoridades de las universidades nacionales.
En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propósito estratégico básico de la entidad, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos beneficios en provecho de la comunidad universitaria y la comunidad en general.
De hecho, la APV viene a ser una especie de marco global para diseñar continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos.
Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales como: confianza, credibilidad, creatividad, honestidad son tan importantes o más que los conceptos cualitativos económicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversión. En las universidades nacionales es donde debe predominar mucho más una administración por valores antes una administración orientada a los económico-financiero, por que las universidades con centros de formalicen de valores, de códigos de comportamiento, código de moral y ética, por tanto requieren del mayor grado de confianza y credibilidad de la población frente a otro tipo de entidades.
La utilidad de la APV como herramienta de liderazgo puede plantearse a múltiples niveles, pero básicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer.
Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a cambio de todos los niveles de la empresa.
Organizar: encausar la visión estratégica hacia donde va de ir la empresa en el futuro.
Comprometer: integrar la dirección estratégica con la política de personas, con el fin de desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el día a día.
Para definir la relación entre valores y resultados institucionales a otros significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra ¨Valor¨ como son los valores ético, económicos y psicológicos. Como creencias, normas y aptitudes. En sí Valor es algo que se hereda o se aprenden en la formación de la entidad por el poder del conocimiento humanista de los valores como creador de riqueza.
EL PROCESO ADMINISTRACIÓN POR VALORES:
Las organizaciones no hacen funcionar la administración por valores, ¡ La hacen funcionar las personas!. Son los valores que alinean a la gente, los que comprometen a todos a trabajar para alcanzar metas comunes. Los valores son el único fenómeno que se puede mover a través de un grupo de personas. ¿Pero como se procede a Administrar por valores?,
FASE 1: Aclarar nuestros valores, propósito y misión.
FASE 2: Comunicar nuestra misión y nuestros valores
FASE 3: Alinear nuestras prácticas diarias con nuestra misión
El propósito de las actividades por medio de la organización por valores, es ayudar a los individuos de un equipo o subgrupo a alinearse en torno a una serie de valores compartidos para una superación mutua.
Es necesario utilizar los tres actos de la vida Realizar, Conectar e Integrar de una manera adecuada, para triunfar de una manera organizacional.
Las organizaciones no hacen funcionar la administración por valores, la hacen funcionar las personas.
Ser éticos, sensitivos y rentables nos hace ser competitivos sanamente.
Los valores no son cosas que se les hace a las personas sino que se hace con ellas.
Los valores que adopta la universidad, son los que tendrán el poder de hacer de ella exitosa o fracasada.
El comunicarnos naturalmente se dará cuando hagamos las cosas seguras y bajo el orden organizacional de los valores.
Administración por valores no es solamente un programa más, es una manera de vivir, es una manera de hacer institución en las mejores condiciones y de total confianza y credibilidad para la población.
ADMINISTRACIÓN POR VALORES PARA MEJORAR Y COMPETIR
EMPOWERMENT PARA MEJORAR Y COMPETIR

Para Jhonson & Sholes (2004), empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Aplicado a las universidades nacionales es darles poder a través de la Asamblea Universitaria, Consejo Universitario, Consejo de Facultad u otra forma; es decirles esta es su universidad la grandeza o degradación de esta entidad es responsabilidad de ustedes.

Empowerment es una herramienta administrativa que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

PREMISAS DEL EMPOWERMENT:

Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles:

Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos, procesos y procedimientos institucionales.
Control sobre las condiciones del trabajo de la entidad.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la entidad.
Nuevo esquema de evolución por logros.

RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT EN LOS TRABAJADORES:

Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participación en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.

La centralización de todas las transacciones de las universidades nacionales en la autoridad del Rector, no es un buen signo del empowerment. Lo que debe hacer la autoridad es delegar funciones en los Decanos para hacer más viable el funcionamiento de las facultades, escuelas y centros especializados. Los Decanos conocen más de cerca las necesidades de las universidades por tanto están en mejores condiciones para solucionar la problemática que los aqueja.

Para que tenga efecto el empowerment, las autoridades de las universidades nacionales tienen que deponer sus intereses políticos mezquinos que viene hundiendo a las universidades nacionales en un ostracismo, del cual es difícil sacarlas a flote. El gobierno corporativo es una cuestión técnica antes que política por tanto esto es lo que debe primar en la delegación de funciones, buscando siempre la trascendencia institucional, antes que cualquier bandera política. Las universidades nacionales son el pueblo, no de los partidos políticos, por tanto deben aplicar las herramientas administrativas, buscando satisfacer a la población antes que a cualquier líder político.

OUTSOURCING PARA ORIENTARSE A LAS ACTIVIDADES FUNDAMENTALES.

Las grandes universidades del mundo saben que para sobrevivir en un mercado altamente competitivo y hacerlo, además, con éxito y reconocimiento habrá que mirar con bastante frecuencia hacia fuera y hacerlo bien; esto es, sistemática y organizadamente.

Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad institucional de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio, en el caso de las universidades nacionales la enseñanza. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las instituciones.

LAS CINCO RAZONES PARA QUE LAS UNIVERSIDADES ADOPTEN EL OUTSOURCING:

Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute de EE.UU.N.A. se encontró que las universidades redujeron costos en un 70 %.
Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con la razón de ser de la universidad.
Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Del estudiante a la universidad y/o del Estado a la universidad.
Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING:

Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que existía antes.
Los trabajadores de la universidad pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio: prestar el servicio educativo.
Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos.
Suministrar el servicio que el cliente necesita.
Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo, intercambio electrónico gracias a la conexión en red que posee.
Alianzas estratégicas.
Reducción de espacio.

QUE BUSCA UN SERVICIO DE OUTSOURCING:

Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales, operativos y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a corto, mediano y si fuera el caso a largo plazo.

SERVICIOS DE OUTSOURCING:

Las universidades nacionales, que anteriormente estaban preocupadas por hacer grandes inversiones, por los servicios y otros elementos; ahora todo lo que se menciona es aportado mediante el outsourcing:

Infraestructura de locales.
Infraestructura en equipos y especialmente, computacional.
Servicios de seguridad.
Servicios de limpieza.
Administración y atención de contingencias de centros de cómputo.
Administración de datos y bases de datos.
Recursos humanos: docentes, no docentes, etc.
Capacitación y entrenamiento de docentes y alumnos
Servicios de movilidad.
Servicios médicos.

QUE BENEFICIOS TIENE OUTSOURCING PARA LAS UNIVERSIDADES:

La universidad nacional se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológicos, manejo de proyecto, implantación, administración y operación de la infraestructura.

Las universidades pueden poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la organización para manejarla.

Las universidades pueden disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.

A través de soluciones de Outsourcing se logra la contratación de servicios con idéntica funcionalidad y disminución de costos.

Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves: La enseñanza, la investigación y la productividad.

Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

En la actualidad uno de los objetivos mas buscados por todas las entidades es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente y esto es ahora hacerlo posible con el concurso del outsourcing.

Debido a las diferentes posibilidades de Outsourcing de servicios o productos, las universidades deben elegir la que mas se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades. De hecho ya los vienen aplicando en varios rubros: locales, limpieza, seguridad, informática, etc. Todo esto ha originado una disminución en los sobrecostos laborales y a reportado gran beneficio para estas entidades. Pero falta mucho más para facilitar el logro de las metas y objetivos con la eficiencia, economía y efectividad necesarias. Todavía las universidades nacionales vienen siendo centros para cobijar al personal en recompensa del apoyo político de determinados partidos, esto tiene que desterrarse para bien de la universidad y para bien del país.

Interpretando a Morera (2005), el proceso de transferencia de tecnologías y administración en la última década ha venido creciendo paralelo al proceso de modernización del país, entrar a evaluar la eficacia de estas tecnologías necesariamente implica: revisar en primera instancia de manera exhaustiva el contexto socio económico en el cual emergen, de igual forma analizar las problemáticas que se presentan en el proceso de implementación y finalmente delimitar las características fundamentales de su objetivo o razón de ser.
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Según Drucker (2004), es evidente que las tendencias mundiales muestran como las naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integración va mas allá de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitación de políticas unificadas sobre el sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de la sociedad, en las practicas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en la forma de vida del hombre moderno. La integración busca también la consolidación de bloques que aspiran a tener la hegemonía política, militar, ideológica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es un nuevo mapa económico, ideológico y político donde claramente se diferencian los países altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial. Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el ámbito geográfico, insita a un rompimiento en las mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos trascender la condición de país periférico y en vía de desarrollo.
Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la información como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la información tiene poder en el plano empresarial, es claro el papel protagónico del conocimiento en el crecimiento de los sectores productivos. Por ejemplo la incorporación de tecnología de punta, conocimiento aplicado, de capacitación y calificación de mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de división del trabajo, las habilidades y capacidades altamente calificadas requeridas para un optimo desempeño, la sistematización de practicas empresariales convertidas en modelos de gestión, los nuevos métodos y técnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relación intima entre conocimiento, manejo racional de la información y crecimiento económico empresarial.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en una facultad determinada como en toda la universidad, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
Concepciones del mejoramiento continuo:
Interpretando a James Harrington (1993), indica que mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
Según Fadi Kabboul (1994), el Mejoramiento Continuo es una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en los las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de este se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. Hay que mejorar porque, "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria. La razón por la cual los clientes prefieren productos de los extranjeros, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón.
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento de los principios del buen gobierno corporativo y de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía, así es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad. Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado. Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia más competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso. La clave del éxito es la Calidad Total de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico. El término calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y preactivo.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de éxito nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización. Colombia esta experimentando cambios de la calidad total; pero aún existen algunas empresas en nuestro país que no mostraban estas nuevas formas de hacer empresa y poco a poco están haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la red de distribución, las relaciones con la comunidad, el desempeño de los trabajadores, son puntos primordiales en la lucha para desarrollar empresas en estos tiempos. El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado. Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo.
La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está haciendo estas cosas correctamente. La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenos, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
MEJORAMIENTO CONTINUO DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES
COMPETITIVIDAD DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES

Una manera de entender el buen gerenciamiento corporativo es que se refiere a las filosofías y procesos de una entidad que permiten a su gente medir los objetivos, retos y oportunidades, y, constantemente, encontrar el balance y dirección adecuado.

La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de las universidades, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la universidad este alcanzando, o bien el nivel en que se encuentre.

Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:

Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad

Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad

Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad

Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad

Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:

Etapa I. Incipiente.

La entidad es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus directivos, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.

Etapa II. Aceptable.

Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la universidad.

Etapa III. Superior.

La universidad comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los principios de competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.

Etapa IV. Sobresaliente.

La universidad que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de las universidades, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos.

En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado.

Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la universidad tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La universidad muestra disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posición actual.

El principal punto de referencia de la universidad, en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la misión que le han asignado las normas legales y la comunidad en general.

Analizando a Porter (2004), se puede establecer que el término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha entidad, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las entidades grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización.

Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea excelencia, o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

Según Porter (2004), la competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, directivos, docentes, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.

Según Toso (2004), una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de planificación estratégica. La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la universidad encaminados a maximizar la eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa.

La competitividad interna se refiere a la capacidad de universidad para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la entidad, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La entidad, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

La Calidad total es la estrategia clave de la competitividad. El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las entidades buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.

Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una universidad como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el Rector, hasta el trabajador del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

La estimulación necesaria para que una universidad nacional sea más competitiva, son resultado de una política fomentada por la entidad que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un gobierno corporativo fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.

Algunas de las condiciones requeridas para que una universidad sea competitiva, es que entidad debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad institucional que permita el normal desenvolvimiento de la actividad educativa de estas entidades.

Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser completa, sí puede ser útil para orientar la formulación de las estrategias generales a particulares.

Interpretando a Porter (2004), la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una universidad como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus servicios. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las entidades y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una universidad desempeña y cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, y la Cadena de valor es la herramienta básica para hacerlo.

La cadena de valor disgrega a la universidad en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una universidad obtiene la ventaja competitiva, desempeñando esta actividad estratégicamente importante más barata o mejor que sus competidores, las otras universidades nacionales y hasta las universidades privadas.

La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo:, gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.

Cada cadena de valor de una universidad está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una universidad, reflejando las actividades específicas que desempeña.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una universidad para que compita en un sector en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la universidad.

El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnologías discretas se aíslen. Las funciones amplias deben ser subdivididas en actividades. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez más las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada computadora, por ejemplo, podría ser tratada como una maquina separada. Así, el número de actividades es con frecuencia muy grande.

El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de los propósitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio básico es que las actividades deberían estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente más finas de algunas actividades se hacen mientras el análisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o están combinadas por que no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares.

La cadena de valor de una universidad está incrustada en un campo más grande de actividades que se llaman sistema de valor. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una universidad. Los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la entidad de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una entidad eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base última para la diferenciación es una entidad y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.

Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir sólo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparación con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar la ventaja competitiva.

El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. Una entidad puede explorar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplia el panorama efectivo de la cadena de la entidad.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5

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