Modelo Académico P & C

Nota del autor:

Los programas diseñados por nosotros son un modesto aporte, no solo al desarrollo de nuestro país sino también de nuestros países latinoamericanos hermanos, ya que somos parte del mismo entorno: nuestro sistema productivo suramericano.

El modelo P&C nace de la necesidad de vincular a nuestros profesionales, y en general a las personas participantes en los sistemas propios del aparato productivo (bienes y servicios), de manera más decidida y comprometida al desarrollo y crecimiento de sus organizaciones, y el socioeconómico de nuestros países.

Todos somos conocedores del gran potencial intelectual humano de nuestros profesionales (hoy subutilizado, o inadecuadamente utilizado, por nuestros sistemas empresariales) y de que existe una numerosa y valiosa producción de modelos y herramientas que pretenden maximizar su desempeño y su capacidad de producción creativa e innovadora. Más no podemos descargar totalmente la utilización de ellas en nuestros gerentes, directores generales o consultores externos, únicos responsables hoy de su implementación exitosa.

Luego, los cuadros de dirección deben poseer un convencimiento absoluto de las bondades de estos instrumentos y de la imperiosa necesidad de su implementación para el beneficio de ellos mismos y de la sociedad a la cual pertenecen.

Mas para lograrlo deben disponer perfiles y compromisos gerenciales similares a los de los gerentes o directores, de tal manera que exista una identificación total en materia de aprendizaje y desarrollo organizacional permanentes a nivel de sus respectivas áreas de gestión y de la organización.

Es lo que pretendemos conseguir, inicialmente con la implementación del Modelo Académico P&C: permitir que los cuadros de dirección de las organizaciones empresariales estén en capacidad de hablar un mismo idioma para que conjuntamente se direcciones hacia los niveles de desarrollo esperados por todos en nuestros países latinoamericanos.

Adicionalmente las organizaciones estarán en capacidad de identificar nuevos prospectos en materia gerencial, forzando indirectamente a la superación de los directivos actuales, y por consiguiente de las organizaciones empresariales: AQUÍ SE ENCUENTRA LA POSIBILIDAD DE UN MAYOR DESARROLLO.

Adjuntamos nota invitación a las universidades latinoamericanas.

No podremos resolver los problemas con los mismos modelos de pensamiento que nos condujeron a ellos.

Albert Einstein (traducción libre)

Un abrazo latinoamericano.

Ing. Luis Carlos Besosa Tirado

Santiago de Cali, Colombia, Septiembre 2005

Santiago de Cali, Colombia, Agosto 2005

Señores:

Universidades Latinoamericanas

Las Ciudades.

Respetados señores:

El sector académico colombiano adolece de un modelo que de manera integral ofrezca complementación académica, con un enfoque específico hacia las operaciones industriales, las agroindustriales y las de servicios, y muy probablemente ello ocurra a nivel sur-continental.

Específicamente en la construcción física de un producto o servicio radica en gran parte la competitividad de una organización empresarial, y como consecuencia su crecimiento y desarrollo sostenibles.

En la competitividad de las organizaciones, y en su buen posicionamiento en los mercados nacionales e internacionales y en su sostenibilidad se encuentra como consecuencia el crecimiento económico de un país.

Mas la competitividad implica que además de un buen perfil técnico de los profesionales que direccionan su logro, ellos también dispongan de perfiles tales que les permitan identificar y consolidar los efectos de sus micro-entornos, entornos y macro-entornos que las afectan positiva o negativamente, e incluir los resultados en la planeación y análisis permanente de su gestión.

Mi estructuración moral y profesional, así como el compromiso con mi país, me obligan a presentar de manera contundente a este nivel un modesto concepto que poseo sobre la necesidad que en materia de complementación académica debe ser suministrada a nuestros profesionales, principalmente a aquellos formados en disciplinas específicas diferentes a las administrativas, no estos sin su exclusión global.

Grandes conocimientos técnicos, los más avanzados desarrollos tecnológicos y el más agradable clima empresarial (instalaciones) y organizacional (personas) no son suficientes para lograr la tan anhelada competitividad que demanda el Estado y nuestra economía de sus organizaciones empresariales.

Es necesario los lideres de estos procesos dispongan de otros instrumentos que les permita consolidar con éxito los anhelos para con sus organizaciones, así como agregar una gran cantidad de valor a la gestión del conjunto, y ello lo podremos lograr cuando los principales actores del escenario "operaciones" disponga adicionalmente de un mismo lenguaje, diferente al especifico de cada disciplina, el cual les permita dialogar e identificar conjuntamente un problema y aportar con decisión y compromiso a su solución más adecuada, evitando polarizaciones entre especialidades, lesivas estas para la organización, y propias del comportamiento de las personas en estos niveles : es el lenguaje gerencial.

El Modelo Académico Productividad y Competitividad en las Operaciones (P & C) que presentamos, pretende lograrlo desde el enfoque de que la gestión tendiente a obtener físicamente productos y servicios altamente competitivos, debe ser considerada la más importante dentro de las organizaciones, sin restar meritos a las demás gestiones empresariales: todas ellas conforman la gestión global de la organización empresarial, mas nuestra preocupación se centra por ahora en la eficiencia de las operaciones.

El modelo académico P & C propuesto maneja cuatro (4) programas de especialización y a futuro no muy lejano, una tecnología en las operaciones, base de una profesionalización en la misma área.

Incluye como elemento innovador para el país, una Maestría en Operaciones, ya que nos "duele ver" como grandes profesionales, que han dedicado gran parte de su vida a sus organizaciones, son tempranamente desplazados de ellas ante la presión de la gente joven emergente, apenas cuando se inicia su transición de la población adulta a la de tercera edad, llevando consigo grandes inversiones propias, de sus empresas y del Estado al romántico y algo doloroso recuerdo, cuando bajo esta nueva estructuración en materia de desarrollo personal y profesional, podrán convertirse en un invaluable aporte a sus organizaciones.

El programa de maestría permitirá, con anticipación a este inevitable pero capitalizable momento, los preparemos para prolongar la permanencia en sus organizaciones, canalizando ese gran potencial a la investigación aplicada al interior de ellas.

El modelo académico propuesto dispone de un eje central enfocado directamente a la obtención física el producto o servicio:

y de dos programas de apoyo a esa gestión:

La persona, principal actor en la totalidad de los niveles operacionales, es considerada y valorada en su real potencial en la estructuración académica de la totalidad de los programas.

Es señores nuestra propuesta dirigida a la universidad pública colombiana, de tal manera que se permita ofrecer los beneficios de esta iniciativa, no solo a mi región, sino también a las demás regiones de nuestro país.

El sector industrial y de servicio colombiano requiere con urgencia la ejecución del modelo propuesto, ya próximos a un proceso de globalización que nos afectará, para bien o para mal, si no nos preparamos para defendernos y contra atacar, y la respuesta puede estar en manos de la universidad publica.

Una buena iniciativa puede fracasar, y concluirse después de un lapso no era como se esperaba, si se ejecuta con alguna discordancia con respecto a su concepción específica y global, razón por la cual y con el objeto de obviar este posible riesgo, comedidamente les solicito me sea dada la oportunidad de participar en la ejecución del modelo presentado.

"La competitividad de las naciones se encuentra en sus organizaciones empresariales y en fundamentalmente en la gestión de las personas que la conforman, mas poco en las macro-negociaciones. Luego las empresas deben estar en capacidad de generar sus propios mecanismos con el objeto de contrarrestar los macro efectos que las puedan afectar, y el sector académico debe apoyarlos: no existe otra opción".

No podemos resolver los problemas con los mismos modelos de pensamiento que nos condujeron a ellos"

Albert Einstein (traducción libre)

Colombia si puede… Intentémoslo y unidos lo lograremos.

Un abrazo

Ing. Luis Carlos Besosa Tirado

Cc 5´553 276 de Bucaramanga.

Calle 43N #6CN-59 –

Cali – 311 3330816

Cc Rectorías y decanaturas facultades de Ingeniería y Administración, UniValle, UNal, UIS

Vice-rectoría y decanaturas UNal sede Palmira

Dr. Carlos Alberto Zarruk – Viceministro de Desarrollo Empresarial

ANDI – Junta de Dirección General ANDI.

ASOCAÑA – Junta Directiva

Esta es nuestra bandera:

Modelo Académico

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD EN LAS OPERACIONES®

JUSTIFICACION GLOBAL

LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES

¿Por qué, en la competencia internacional, algunos países triunfan y otros fracasan? Quizá sea ésta en la economía, la pregunta formulada con mayor frecuencia en nuestros tiempos. En todas las naciones, la competitividad se ha convertido en una de las preocupaciones centrales del gobierno y la industria.

Los Estados Unidos proporcionan un ejemplo muy claro: cada vez se debate más en público sobre el éxito económico, manifiestamente superior, de otras naciones en materia comercial. Pero este intenso debate sobre la competitividad también tiene lugar en los países "modelos del éxito" como Japón y la República de Corea. Países socialistas como la Unión Soviética y otros de Europa oriental y de Asia se formulan la misma pregunta a medida que revalúan a fondo sus sistemas económicos.

Aun cuando se formule con frecuencia, resulta una pregunta equivocada si tiene por finalidad poner a la vista los cimientos de la prosperidad económica de las empresas y las naciones. En vez de ello debe enfocarse otro tema, mucho más preciso: ¿por qué un país se convierte en centro donde convergen competidores que triunfan internacionalmente en tal o cual industria?

No escasean las explicaciones sobre por qué algunas naciones son competitivas y otras no. Hay quienes consideran la competitividad nacional como un fenómeno macroeconómico, movido por factores variables como los tipos de cambio, las tasas de interés y el déficit gubernamentales. En todo caso, ciertas naciones han disfrutado de un nivel de vida en rápido ascenso a pesar del déficit presupuestario (Japón, Italia y Corea); a pesar de que han visto subir la cotización de su moneda (República Federal de Alemania y Suiza) o a pesar de haber sostenido altas tasas de interés (Italia y Corea).

Otros sostienen que la competitividad está en función de la mano de obra barata y abundante. Sin embargo, naciones como Alemania, Suiza y Suecia han prosperado no obstante los salarios elevados y los largos periodos en que escasea la mano de obra. Las empresas japonesas han triunfado a nivel internacional en muchas industrias solo después de sustituir a muchos trabajadores recurriendo a la automatización. La capacidad para competir, a pesar de los salarios altos, representa al parecer una meta nacional mucho más deseable.

Según otro punto de vista, la competitividad depende de la abundancia de recursos naturales. No obstante, en épocas recientes las naciones que mayores éxitos han logrado en el comercio (entre ellas Alemania, Japón, Suiza, Italia y Corea) son países con recursos naturales limitados que necesitan importar la mayor parte de sus materias primas. Más aun, en países como Corea, el Reino Unido y Alemania, las regiones pobres en recursos naturales son las que están prosperando.

En épocas más recientes, muchos sostienen que en la competitividad influye sobremanera la política gubernamental. Este punto de vista considera que se cuenta con las llaves del éxito internacional cuando se da preferencia a ciertas industrias en cuanto a desarrollo, protección, promoción de exportaciones y subsidios. Y se aducen como pruebas estudios sobre unas cuantas naciones (en especial Japón y Corea) y sobre unas cuantas industrias grandes y afamadas como la automovilística, la siderúrgica, la de construcción de buques y la de los semiconductores.

Sin embargo, ese papel decisivo de la política gubernamental en lo relativo a la competitividad no se ve confirmado cuando se estudian los hechos con mayor amplitud. Muchos observadores consideran que la política gubernamental en cuanto a la industria, por ejemplo en Italia, ha resultado ineficaz en buena parte de la posguerra, aun cuando las exportaciones italianas hayan experimentado un aumento sólo superado por las japonesas, conjuntamente con un nivel de vida en rápido ascenso.

Una última explicación popular en materia de competitividad nacional se halla en la diferencia de los procedimientos administrativos, incluidas las relaciones entre los trabajadores y la empresa. El sistema administrativo japonés fue especialmente encomiado en los 80 y otro tanto ocurrió con el sistema estadounidense en los 50 y los 60. El problema inherente a esta explicación, por lo demás, es que cada industria requiere un enfoque administrativo diferente. Lo que se encomia como buen procedimiento administrativo en una industria puede ser desastroso en otra.

Las numerosas y contradictorias explicaciones sobre la competitividad subrayan un problema aún más fundamental. En primer lugar, ¿qué es, en todo rigor, una nación competitiva? ¿Es una donde cada empresa o industria disfrutan de la competitividad? De ser así, ni un solo país se acercaría a esta clasificación.

¿Es "competitivo" el país con un gran saldo comercial positivo? Suiza tiene una balanza comercial más o menos equilibrada e Italia padece de un déficit crónico: no obstante, ambas naciones registran un marcado incremento del ingreso nacional. ¿Es "competitivo" el país que logra crear empleos? Por supuesto, esta capacidad es importante, pero los tipos de trabajo -y no meramente el que los ciudadanos tengan empleo con sueldos bajos- parecen aún más significativos para el ingreso nacional. Con salarios bajos se tiene mano de obra barata, pero esto dista mucho de ofrecer un atractivo modelo industrial.

El principal objetivo económico de una nación consiste en crear para sus ciudadanos un nivel de vida elevado y en ascenso. La capacidad para lograrlo no depende de la "competitividad", concepto amorfo, sino de la productividad con la que se aprovechan los recursos de una nación: el capital y el trabajo. La productividad es el valor del rendimiento de una unidad de mano de obra o de capital. Depende, a la vez, de la calidad y de las características de los productos (las cuales determinan los precios que se pueden asignar) y de la eficiencia con que se manufacturan.

La productividad es, a la larga, el determinante primordial del nivel de vida de un país y del ingreso nacional por habitante. La productividad de los recursos humanos determina los salarios y la productividad proveniente del capital determina los beneficios que obtiene para los propietarios del mismo.

*Michael E. Porter Revista Facetas No. 91•1/91

La organización como sistema

Un sistema es un conjunto de partes u objetos (elementos) que interactúan y forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida.

Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den.

En una organización es preferible contar con sistemas abiertos para que se presenten relaciones de intercambio a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio.

A través de la interacción ambiental, los sistemas abiertos "restauran su propia energía y reparan perdidas en su propia organización".

La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseñado artificialmente para que cumpla la meta.

Lo primero y fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman.

José Fredys Rivas Quinto,

Pensamiento Sistémico El paradigma cartesiano, que asume que el todo es la suma de las partes, y que por ende tiende a segmentar el todo y considerar las partes aisladamente, contribuyó significativamente al desarrollo de la ciencia moderna y fue la base conceptual de la Revolución Industrial. Hoy no nos alcanza: el mundo se ha vuelto más interdependiente, las organizaciones son más complejas y los problemas también.

Sin embargo, gran parte de las organizaciones siguen regidas por el paradigma cartesiano: con directivos que sólo ven las partes y funcionarían más ocupados en defender sus territorios que en cumplir sus funciones. Hasta el más dedicado de los gerentes trata de optimizar su área, pensando que el óptimo de las partes automáticamente es el óptimo del todo, sin advertir que no siempre es así.

¿Será por eso que el comportamiento organizacional suele ser tan frustrante, que es tan difícil implementar cambios, que tantos procesos de mejora comienzan bien y luego se paran, que muchos éxitos al tiempo se convierten en fracasos?

Para buscar respuestas a estos interrogantes, nos ayudará el paradigma sistémico. Parece obvio que, más importante que el todo y que las partes, son los vínculos de las partes entre sí, con el todo y con el contexto. Pero no es tan obvio, ni es la última moda. Casi puede decirse que es una revolución mental que, arrancando de los filósofos presocráticos, impacta hoy en las organizaciones. ¿Porqué? Porque la actual "sociedad del conocimiento" requiere no tanto "mano de obra" sino mayormente "cerebro de obra", funcionando ya no por "mando" sino por interacción. Cuando falla la interacción, todos los restantes esfuerzos se frustran. El tema va más allá del "trabajo en equipo", tiene que ver con la complejidad de múltiples variables con las realimentaciones que aumentan los desvíos, con la causación mutua, con la dinámica de los efectos demorados y demás características de los sistemas que se manifiestan en las organizaciones. Si logramos mejorar su comportamiento, no sólo las haremos más eficaces, sino que será más agradable trabajar en ellas.

Las organizaciones en aprendizaje.

Este es un extracto de las principales ideas sobre competitividad de las organizaciones, expuestas por el autor Peter Senge en conferencias ante diferentes audiencias durante los últimos años.

¿Qué es una organización en aprendizaje? La respuesta que nos ofrece Senge es que éste sería el adjetivo que podríamos utilizar para describir a una organización o empresa que, de manera continua y sistemática, se embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. En el mismo sentido, la siguiente pregunta que nos haríamos sería:

Y, ¿Qué aprende? Para responderla el autor prefiere hacerlo partiendo de la descripción de lo que es una empresa tradicional, ya que resultará más fácil para nosotros reconocer este tipo de organizaciones.

Para el autor, lo contrario a una "Organización en Aprendizaje" es una organización de tipo tradicional fincada en mecanismos rígidos de control y que funciona en base a ciertos métodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a través de los años, ya sea por experiencias personales o bien imitando a otras empresas u organismos más grandes que han tenido éxito.

Este tipo de organizaciones esencialmente reproducen lo que ya saben, abriéndose en ocasiones, a algunas novedades, las que en cierta medida deforma para poder incorporarlas a su modo de funcionar.

Como no confía en las capacidades de sus empleados ni en su grado de compromiso con la empresa y su responsabilidad, diseña mecanismos de control, sofisticados o burdos, que se estructuran de manera jerárquica vertical, formando una pirámide en cuya cima se toman todas las decisiones.

El problema para este tipo de organizaciones es que contínuamente enfrentan a dos "enemigos". El primero es la realidad actual en que viven las empresas, la cual es cada día más compleja; y el segundo, es la empresa mísma, la que para enfrentarse con dicha complejidad se vuelve ella misma cada vez más compleja. El resultado que se obtiene es el deterioro gradual o acelerado de sus niveles globales de calidad, de productividad y de la moral y vida misma de la organización.

Por el contrario, una organización en aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla. Este enfoque considera que todos los miembros de la organización son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

La Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través del trabajo en equipo.

http://www.geocities.com/Eureka/Office/4595/quintadis.html

Nuestro sistema empresarial y la falencia que aspiramos subsanar

Muchas de nuestras organizaciones empresariales podrían estar regidas según el paradigma cartesiano el cual presentamos con anterioridad, con sus riesgosos resultados a nivel de sistema empresarial y sin garantizar plenamente sus niveles de productividad y competitividad.

Pueden existir a su interior las tradicionales áreas de gestión, propias de la estructuración administrativa moderna, cuyas gestiones son direccionadas según los objetivos definidos en el plan estratégico y las políticas de la organización respectiva.

Mas que se considera como gestión:

(Definición de gestión de la enciclopedia Encarta)

"Gestión, en el mundo de los negocios, es un término utilizado para describir el conjunto de técnicas y la experiencia de la organización, planificación, dirección y control eficientes de las operaciones de los mismos.

En la teoría de la gestión industrial, la organización tiene dos facetas esenciales. La primera se refiere a la creación de las denominadas líneas de responsabilidad, que de modo habitual se reflejan en los organigramas de las empresas que especifican quiénes son los directivos de la empresa, desde el presidente hasta el jefe de departamento, especificando las funciones de cada uno. Esto está relacionado de forma muy estrecha con la teoría de la empresa. La otra faceta esencial se refiere a la creación y desarrollo de una plantilla de ejecutivos dotados de una alta cualificación.

La planificación dentro de la gestión industrial tiene tres aspectos fundamentales. Uno consiste en la creación de políticas básicas generales en torno a la producción, ventas, compra de equipos, materiales y materias primas, y la contabilidad. También tiene que ver con la política de precios, el análisis de riesgos y otras cuestiones estratégicas. El segundo aspecto fundamental tiene que ver con la aplicación de estas políticas. El tercero está relacionado con la creación de pautas de trabajo uniformes en todos los departamentos. La dirección se ocupa en esencia de vigilar y guiar la empresa; en este sentido se suele diferenciar entre alta dirección, cuya naturaleza es administrativa, y dirección operativa, que se ocupa sobre todo de la ejecución de las distintas estrategias. El control se refiere a la utilización de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.

La moderna gestión industrial y la teoría de la organización tienden a estudiar el microclima social de las empresas más que los factores económicos tradicionales: el comportamiento de los individuos dentro de una estructura organizativa es tan importante como la propia estructura.

Sin embargo, la competencia entre empresas implica que todas procuran aplicar las mejores técnicas de gestión pero aún no se ha encontrado el modelo ideal de gestión industrial que proteja a las empresas de sus propios errores.

Enciclopedia Encarta".

Dentro de muchos de nuestros sistemas empresariales podremos encontrar varias problemáticas que limitan el desempeño sistemático de las organizaciones.

¿Cómo podremos garantizar que en nuestras denominadas áreas operacionales y administrativas se adelante una adecuada gestión empresarial que "engrane" de manera lógica, y no simplemente procedimental, con el modelo requerido para que le empresas logren los objetivos globales del sistema empresarial?

¿Cómo podremos extirpar de nuestras organizaciones lo planteado como paradigma cartesiano?

¿Cómo podremos erradicar la actitud de "gurus" que normalmente adoptan muchos de nuestros directores de cada área de gestión haciéndolas impenetrables, aun para la propia dirección general?

¿Cómo podremos lograr sean permitidos y aceptados, "intrínseca" y no aparentemente, los programas dirigidos a lograr un permanente desarrollo organizacional y como consecuencia empresarial?

¿Como podremos lograr una sustancial modificación en la cultura empresarial de los miembros de los equipos directivos de la organización, de tal manera que sean receptivos y también generen un permanente cambio en sus metodologías de trabajo y desempeño?

¿Cómo podremos lograr que los integrantes del sistema empresa adopten con decisión y compromiso la cultura de aprendizaje organizacional permanente?

Para lograrlo deberemos construir la infraestructura que requiere la estructura administrativa adoptada para operar como un "sistema empresarial" dinámico que permita lo esperado por nuestra sociedad y nuestro país.

En la construcción de esta infraestructura es en lo que estamos comprometidos.

Nos compete por el momento enfocarnos al área de las operaciones, ya que consideramos que allí se genera la competitividad de las organizaciones: en la construcción del producto o del servicio.

¿Mas actualmente como están estructurados administrativa y gerencialmente los profesionales responsables de esta gestión para lograr desde ella un desempeño altamente productivo, y como consecuencia competitivo, mediante la utilización de procesos que así lo permitan?

Consideramos que al frente de los procesos dirigidos para obtener productos y ofrecer servicios disponemos de profesionales capaces de lograrlo y podríamos hasta manifestar que se obtienen "muy buenos productos" y se ofrecen "muy buenos servicios", mas ellos no nos garantizan que los obtienen o los ofrecen a los costos más bajos mediante la utilización de procesos más eficientes.

Luego la bondad de este "buen producto o servicio" se ve posiblemente castigada por un alto costo en los insumos y las operaciones requeridas para lograrlos, lo cual incide de manera relevante en el costo final y consecuentemente en el precio, de donde estos dejan de ser competitivos, lo cual afecta la competitividad de las organizaciones y como consecuencia la de las naciones.

La cultura actualmente adoptada por los profesionales responsables de las operaciones (técnicas y administrativas) y patrocinada por sus empresas, es la adquisición de altos niveles de especialización en determinada área con el objeto de garantizar al máximo el rendimiento de la misma.

Mas se descuida el fortalecimiento del perfil complementario y esencial requerido para lograrlo como lo es el fortalecimiento administrativo con orientación gerencial, el cual les permite identificar y utilizar adecuadamente su gran potencial intelectual en función del éxito de su área y del sistema, y complementariamente aportar aun más a la gestión global de la organización.

La mayoría de nuestros profesionales son formados bajo modelos académicos que los habilitan para sean parte de un sistema: ingenieros mecánicos, eléctricos, químicos, agrónomos, o como contadores, etc., ejecutando dentro de estos modelos funciones muy específicas, propias de su especialidad, ya sea en el área financiera, administrativa o de las operaciones.

Este tipo de formación limita su desempeño y lo restringe, cuando una vez adquirida cierta trayectoria empresarial llegan a ocupar posiciones de dirección la cual los lleva a tomar o participar en la toma decisiones sin poseer la suficiente fundamentación académica para que estas sean las más acertadas para el éxito de su gestión.

Existen en las organizaciones los comités de gerencia en los cuales el director general se reúne con sus inmediatos colaboradores, sus directores de área, con el objeto evaluar las operaciones y tomar decisiones relevantes. Cuando en ellas se manejan temas muy específicos relacionados con determinada área, la participación de los demás directores es muy limitada, casi nula, debido a lo específico de un tema sobre el cual poco conocen, tomándose decisiones basadas casi exclusivamente según el concepto del director respectivo. Es una situación bastante riesgosa para los sistemas específicos y el global.

Es necesario habilitar a la totalidad de estos directores para que puedan participar con más propiedad en sus reuniones de comité de gerencia, para que posean una visión más global de la organización y de las funciones especificas de cada área, para que también aporten con sus conceptos, no aspiramos que al mismo nivel del director relacionado, pero si que de alguna manera algo aporten.

De esta manera lograremos que las decisiones sean más concertadas, con menos riesgo, y contando ya no solo con el criterio de una persona, el cual puede ser acomodado a sus interese personales, sacrificando y castigando los de la organización.

Podremos disponer al interior de las empresas de una muy buena estructuración administrativa, mas esta no logra los objetivos perseguidos si sus integrantes no poseen la capacidad de responder a los retos administrativos que las posiciones demandan. Algo similar puede ocurrir en el campo humano al disponer de un adecuado clima empresarial (instalaciones) y de un pobre clima organizacional (las relaciones y el ambiente laboral).

Manifestábamos anteriormente que era necesario construir la infraestructura que requiere la estructura administrativa de una organización para que opere como un "sistema empresarial dinámico".

Escuchábamos también que la competencia entre empresas implica que todas deban aplicar las mejores técnicas de gestión pero que aun no han encontrado el modelo ideal de gestión que proteja a las empresas de sus propios errores: uno de estos puede ser el responsabilizar a un profesional del éxito de una gestión sin poseer este la preparación académica adecuada, solo por el hecho de ser poseer estudios superiores y haber sido relevante en su desempeño especifico.

Finalmente también conocemos, y lo hemos reconocido siempre, que lo primero y fundamental de una organización debe ser el grupo de las personas que la conforman. ¿Mas como lograr que estas personas logren realmente responder a las expectativas esperadas de su gran potencial intelectual y satisfagan de manera exitosa los objetivos de la organización en lo referente a su desempeño como directivos?

La respuesta es no limitando involuntariamente sus capacidades intelectuales, ni castrando su capacidad para generar iniciativas, ni frustrando su realización como profesionales y como personas, y sí habilitándolos para mejorar su desempeño.

Si el directivo de un área de gestión no posee la capacidad para valorar su capacidad intelectual, para maximizar la gran cantidad de recursos que las organizaciones han puesto a su disposición debido a que no posee las herramientas que le permitan identificar y utilizar estos recursos, no podremos esperar ni exigirle una "gestión exitosa" y mucho menos lograr que nuestro sistema empresarial opere como tal, ni que las organizaciones empresariales logren los niveles de competitividad esperados por nuestra sociedad.

Es muy diferente utilizar una serie de recursos para la obtención de algo, que utilizar y maximizar esa serie de recursos durante la obtención de ese mismo algo.

La primera actividad es simplemente operativa y poco productiva; la segunda es una verdadera gestión empresarial, y competitiva. Esta doble gestión, si la podemos denominar así por ahora, aunque verdaderamente es una sola gestión, es la que deseamos sea lograda por nuestros profesionales responsables de las operaciones.

Mecanismos de defensa son generados por ellos ante el cambio, ya que mejoras que se identifiquen o generen al exterior de su área de competencia son bloqueadas en su implementación con el objeto de justificar su invalidez, bajo la argumentación que él como técnico y especialista esgrime y que ningún otro directivo, ni el director, están en capacidad de refutar. Muy probablemente se debe al temor de que le sean alterados los procedimientos que el domina y conoce, o que el implementó. Su gran temor ante el cambio generado externamente, ya sea por la misma dirección general, radica en que él piensa "podrá llegar a considerarse su gestión como inadecuada o deficiente por sus superiores, debido a que la iniciativa no fue originada por su persona, y que la organización puede llegar a considerar como su incompetencia como profesional". De esta manera protege él con este comportamiento su estabilidad laboral, mas sacrifica el desarrollo de su área de gestión y el de la organización.

He aquí uno de los propios errores de las organizaciones: responsabilizar a una persona, poco preparada para ello, de la gestión total de un área organizacional, de donde no se puede esperar de él una gestión exitosa y si muchos errores.

"La competencia entre empresas implica que todas deban aplicar las mejores técnicas de gestión pero que aun no han encontrado el modelo ideal de gestión que proteja a las empresas de sus propios errores"

Como consecuencia es necesario habilitarlos para que sean lideres de un sistema, llámese este departamento, división, la misma empresa algún día, sus iniciativas empresariales, etc., y aun su hogar.

Es necesario el profesional de dirección disponga de una nueva cultura empresarial. Una cultura bajo la cual las bondades del cambio y del permanente aprendizaje organizacional, se constituyan en una necesidad del profesional como directivo. Una cultura que le permita ser creativo y generar procesos innovadores.

Esta nueva cultura deberá obtenerse complementando su estructuración profesional, mediante el suministro de un perfil administrativo, más gerencial que simplemente operacional.

Este nuevo perfil les dará la seguridad personal necesaria para reconocer que si han llegado a determinada posición de relevancia, sus responsabilidades ya son otras: ser productivo en su gestión para que su empresa sea competitiva.

Finalmente permítasenos insistir con lo planteado en la enciclopedia Encarta donde claramente habla sobre las fases fundamentales que debe poseer la gestión empresarial: la estructura organizacional y su infraestructura. Esta infraestructura es la que aspiramos construir para las para lograr "la productividad y la competitividad en las operaciones", a través de la ejecución del modelo académico propuesto: "La otra faceta esencial se refiere a la creación y desarrollo de una plantilla de ejecutivos dotados de una alta cualificación.

CONCLUSION

Es muy probable siendo modestos, pero estamos absolutamente seguros siendo realistas, que nuestros países poseen una gran ventaja competitiva la cual actualmente está latente y que es necesario hacer aflorar, para que los resultados esperados por las organizaciones empresariales, por la economía de nuestras naciones, y en general por nuestra sociedad sean más satisfactorios.

Uno de los autores referidos en el presente documento manifiesta "que la actual sociedad del conocimiento requiere no tanto "mano de obra" sino mayormente "cerebro de obra" funcionando ya no por mando sino por interacción".

Debemos rescatar a nuestros profesionales de esa rutina y ese conformismo al cual los han llevado, de manera involuntaria para ellos, los modelo académicos actuales, los cuales los habilitan para que sean parte de un sistema, mas no para adoptar un liderazgo creativo e innovador dentro de sus organizaciones al llegar a posiciones superiores, a ser lideres de un microsistema, su área de gestión, y probablemente del sistema empresarial.

No desconocemos la importancia de su actual desempeño, mas sí estamos seguros este debe y puede ser mucho más relevante debido a sus grandes capacidades intelectuales.

No de puede esperar "gestión" de una persona que bajo esta estructuración académica y profesional llegue a ocupar posiciones de dirección, y lo que sí nos puede ofrecer es una serie permanente de decisiones poco adecuadas y costosas para su organización.

Adicionalmente, sumidos en el "día a día", muchas veces porque no ha existido una suficiente delegación o porque no tienen la suficiente confianza operativa en los integrantes de sus cuadros de dirección inmediatos, se auto delegan parte de sus funciones, limitando su escasa y precaria capacidad de participación en procesos innovadores.

He aquí hoy una gran oportunidad para rescatar ese gran potencial que poseen ocultamente nuestros profesionales, supliendo la falencia que involuntariamente les han impuesto la gran mayoría de los modelos académicos con perfil especifico, mediante su complementación académica en temas administrativos y de gestión gerencial.

Estamos absolutamente seguros otra será la visión que ellos adquirirán de su entorno laboral y social, y otra la responsabilidad que ellos adoptaran al interior de sus organizaciones, de sus países y de la sociedad.

Podemos asegurar de que su capacidad creativa e innovadora se desarrollará logrando grandes ventajas competitivas para sus organizaciones y consecuentemente para las naciones. Es el gran objetivo del Modelo Académico Productividad y Competitividad en las Operaciones ®, el cual deseamos implementar.

Preparó

Ing. Luis Carlos Besosa Tirado

Santiago de Cali, Colombia, Agosto de 2005

Perfil del autor:

Luis Carlos Besosa Tirado, nacido en Julio 3 de 1942 en la ciudad de Palmira, Valle del Cauca, Republica de Colombia. Graduado en Ingeniería Industrial e Ingeniería Mecánica 1969 en Universidad Industrial de Santander, Bucaramanga. Magíster Administración Industrial 1975, Universidad del Valle, Cali.

Trayectoria de 20 años en la grande industria área planeacion (Ingenio Providencia, Productora Nacional de Llantas, Industrias Metálicas de Palmira, Ingenio Central Tumaco) y de 15 años con la PYME (sectores llantas, alimentos, metalmecanico y solidario).

Vinculado sector académico de la región (Universidades Autónoma de Occidente, del Valle y Santiago de Cali) como docente y director de programas académicos de pregrado y postrado.

Asesor y consultor empresarial áreas operaciones y estratégica.

Fundador y Director Ejecutivo-Operativo "Fundación Calima para el desarrollo de la MIPyME"

Diseño de los programas "Desarrollo Empresarial MIPyME COLOMBIA" 2000, Modelo Desarrollo Socioeconómico "Alimentos para el mundo, PAZ para Colombia y trabajo para Latinoamérica"2001 y Modelo Académico "Productividad y Competitividad en las Operaciones", P&C ®, 2004.

Miembro Comité Desarrollo Empresarial Coomeva Regional Palmira" (Coomeva: Cooperativa Medica y de Profesionales de Colombia, 180 mil profesionales asociados a nivel nacional).