Imagen de la Escuela de Hotelería y Turismo Playas del Este: la percepción interna (página 4)

En Hechos, actitudes o circunstancias que los une o separa más de la Escuela los sujetos respondieron que Sí existían hechos concretos que los une en un 85,6%, siendo el valor más significativo el 44,4% referido al colectivo de trabajo, las relaciones, y la unidad del colectivo. Con 18,9% le sigue las facilidades para la superación y el desarrollo profesional; la cercanía al domicilio ocupa el 13,3%; el amor a la docencia lo sitúa un 10,0%.

Le siguen en orden decreciente, realización profesional 7,8%; profesión y capacidad para ejercer la docencia 6,7%; estilos de dirección 5,6%; años de trabajo en la Escuela, sentido de pertenencia y horario flexible 4,4%; reconocimiento de la Escuela y del claustro así como atención al hombre 2,2%; y por último, el salario percibido; la receptividad y solidaridad de directivos; el empuje del consejo de dirección; la comunicación; la necesidad de trabajar, y el compromiso moral y espiritual 1,1%.

El 8,9% de los encuestados refirieron que existían hechos concretos que lo unían a la Escuela pero que no lo tenían bien definido.

Con referencia a los hechos que los separa, 21,1% refiriere que Sí señalando hechos concretos y un 20% no lo tenían bien definido. Los argumentos expuestos por ese 21,1% fue: lejanía de la residencia 8,9%; intrigas, falta de locales, tareas que aparecen sin estar planificadas y la monotonía 3,3%; incompetencia del personal de servicios 2,2%. Se argumenta con un por ciento despreciable (1,1) aspectos tales como: poca estimulación, dificultades con el transporte, trato jefe-subordinado. Un 72% no señaló nada.

Un por ciento considerable, 51,1%, consideró que No existían hechos o circunstancias que lo separaba de la Escuela. Al analizar esta cifra, que sobrepasa la mitad de los trabajadores, se constata que en ella predominan los docentes con un 42,2%.

Esta pregunta no fue realizada a los trabajadores de recién incorporación por no entenderla oportuna debido al poco tiempo que llevan laborando en el Centro, no obstante al responder por qué habían escogido esta institución para trabajar argumentaron que la misma posee prestigio dentro y fuera del Sistema FORMATUR, la cercanía del domicilio, las posibilidades de superación y el liderazgo de la Directora.

Al analizar integralmente los resultados se evidencia que existen hechos concretos que unen a los trabajadores a la Escuela y se valora la unidad del colectivo así como las relaciones que se establecen en él como primordiales. Estas manifestaciones pudieran reflejar un sentido de pertenencia estable pero algunos elementos negativos fueron expresados por el 21,1% de los trabajadores que no resulta una cifra nada despreciable. Pudiera resultar preocupante que hechos tales como la lejanía de la residencia, las intrigas, la falta de locales, las tareas no planificadas y la falta de estimulación, entre otras, pudieran incidir negativamente en el balance logrado en el colectivo hasta el momento.

En el conocimiento corporativo se denota que se conocen los hechos más significativos que ha caracterizado a la Escuela. Se destaca en primer lugar el dominio de la Escuela como organizadora y sede del Taller Nacional de Panadería y Dulcería seguida de ser la primera del MINTUR y FORMATUR en fundar la Sociedad Cultural José Martí y resultar vanguardia nacional por cuatro años consecutivos del Sindicato Nacional de Trabajadores de Hotelería y Turismo.

Todo lo anterior apunta un predominio de una percepción favorable en los trabajadores de la Escuela en cuanto a cohesión grupal, conocimiento e imagen.

En lo referente al conocimiento de la planificación de los recursos humanos se destaca que los aspectos que más se dominan son que la Escuela dedica recursos a la superación de sus trabajadores (96,7%); los aspectos a evaluar en el puesto de trabajo (94.4%); la existencia de una política de atención al hombre (93,3%) y quién se ocupa de la actividad de recursos humanos (92,25%). A continuación se ubican la información acerca de la capacitación del personal (86,7%) y los resultados individuales y colectivos (88,9%).

Por otra parte el mayor desconocimiento se refiere a la política de recursos humanos en su totalidad (44,5%); las regulaciones que norman las competencias laborales requeridas para puestos de trabajo docentes y administrativos (43,4%) y la información sobre las oportunidades para cambiar de puestos de trabajo (34,4%). Le sigue la selección del personal que entra nuevo respondiendo a la planificación de los recursos humanos y a lo establecido por el MINTUR-FPORMATUR (22,2%) y la posibilidad de cambiar de puesto de trabajo en función de los resultados demostrados (21,1%).

Como puede observase, predomina el conocimiento de la planificación del los recursos humanos aunque resulta significativo que la política en su conjunto se plantea no ser dominada por un 44,5% lo que resulta consecuente con la frecuencia alcanzada por el desconocimiento en los aspectos antes señalados en lo cual se destacan los trabajadores administrativos. Nótese como en correspondencia con los resultados antes expuestos se destaca el conocimiento de los recursos que la escuela dedica a la superación de los trabajadores. Al mismo tiempo se destaca cierto desconocimiento de la política de promoción interna, específicamente la posibilidad de cambio de trabajo en función de los resultados y la información que se da al respecto.

Sobre la satisfacción laboral un 63,3 % expresa sentirse muy satisfecho con el trabajo que realiza destacándose en este sentido lo útil y necesario del trabajo que realiza para un 32,2% y les sigue el salario recibido con un 26,7%, la seguridad de empleo con un 20% y el ambiente y relaciones de trabajo con un 14,4%.

No debe descuidarse el segmento de 34,4% que está algo satisfecho con su trabajo lo cual se relaciona con los aspectos reflejados anteriormente en los motivos que más lo separaban de la Escuela.

Un 88,9% pone de manifiesto su sentido de pertenencia a la escuela al expresar que no se trasladaría de ella en igualdad de condiciones laborales y salariales, de ellos 66,7% lo expresan sin ninguna duda y un 22,2% creen que no. Frente a estos un 11,1% plantea que cree que sí se trasladaría o que tiene dudas.

Referido al ambiente de trabajo en el que se desarrollan sus relaciones sociales predomina la evaluación de buena. Se expresa que la comunicación con los compañeros es buena pero podría resultar mejor.

Sin embargo se observa cierta contradicción en las respuestas si se tiene en cuenta que más adelante se realizó una pregunta sobre si cooperaban entre sí los distintos departamentos para realizar las tareas y un 54,4% respondió que colaboraban poco y un 45,6% colaboraban mucho. La opinión vertida por los de reciente incorporación se acerca al término cooperación pero aun no pueden emitir criterios definitivos por el tiempo que llevan laborando en el centro.

La solidaridad entre compañeros alcanza entre buena y muy buena el 70,0% y regular el 27,8% y el reconocimiento del trabajo se cataloga de 76,9% si se tiene en cuenta que son felicitados a través de mensajes internos (intranet) por la labor realizada fuera del centro previa carta de reconocimiento enviada por las instalaciones u otros centros donde han prestado un servicio.

En el ambiente de trabajo interno priman la concepción de la Escuela como una gran familia y un grupo de amigos, con valores 28,9 y 34,4 % respectivamente pero se reconoce en un 21,1% como una sala de urgencias seguido de un 12,2% calificándolo como una sala de espera, aspectos estos referidos anteriormente cuando fue expresado que uno de los hechos que los separaban más de la Escuela eran las tareas no planificadas y a las que habían que darle una respuesta inmediata.

Los trabajadores de reciente incorporación, sobre todo los docentes califican a la institución como "un grupo de trabajo con deseos de trabajar".

En general se constata que los porcientos relativamente altos y las argumentaciones expresadas pudieran apuntar hacia un clima laboral favorable, no obstante, se evidencia que existen problemas de comunicación por la implicación que tiene ésta en la cooperación entre los distintos departamentos y entre los propios trabajadores. Nótese además que la mayoría de los mensajes internos de reconocimientos (humanos) van dirigidos fundamentalmente a los trabajadores docentes. Otro aspecto a tenerse en cuenta, aunque en un 20%, es la valoración que se expresa cuando se califica a la Escuela como una sala de urgencias, una sala de espera y la inconveniencia de las tareas no planificadas a las que hay que darle inmediata respuesta.

Sometidos a la valoración del acercamiento o no de la dirección de la Escuela de lo que ocurre en la organización, el 84,4% responde que no se encuentra alejada y un por ciento menor, el 13,3% la considera un poco alejada. En las entrevistas en profundidad se expresa que la dirección no se encuentra nada alejada y la consideran receptiva a todos los problemas que enfrenta la Escuela. En el momento de calificar las relaciones que mantienen los trabajadores con la alta dirección el 91,1% la considera buena y el 6,7% regular. Este porciento elevado reconoce que la alta dirección se propuso desde un inicio ser receptiva ante cualquier situación planteada. De hecho ha practicado la dirección itinerante y de puertas abiertas lo que le ha posibilitado empatizar con el colectivo laboral.

Las relaciones con los jefes inmediatos superiores fue considerada por un 52,2% muy buenas y por un 41,1% buenas. Solamente un 3,3% la considera regular y un 2,2 malas. Estas últimas valoraciones fueron expuestas fundamentalmente por el personal del área administrativa.

En opinión de los encuestados los cinco rasgos que más definen a un trabajador de una escuela de hotelería y turismo son en primer lugar: orgulloso de la labor que realiza (67,8%), creativo (66,7%), honesto (60,0%), disciplinado y condiciones revolucionarias (46,7%) y emprendedor (40,0%). Estos rasgos manifiestan que existen un algo grado de responsabilidad, orgullo y amor por la docencia así como por el noble e importante servicio que prestan los trabajadores de la Escuela y que pudieran convertirse en un sello distintivo. Pudiera resultar contradictorio que el resto de los rasgos que alcanzan menor puntuación (disciplinado y condiciones revolucionarias) no hayan sido valorados con mayor incidencia inicialmente, pero no resulta del todo ilógico si se tiene en consideración que el principal rasgo que caracteriza a un trabajador del turismo es su convicción revolucionaria.

Al explorar el estado actual en que se encuentra la organización se responde que en los últimos años ha mejorado bastante con respecto a su evaluación integral y en comparación con años anteriores por un 66,7%; que ha mejorado algo lo refiere el 24,4%; que se mantiene igual el 3,3% y que ha empeorado algo el 4,4%.

En las entrevistas individuales y las observaciones directas, para este último punto referido al presente del Centro, se expresaron planteamientos que ilustran diferentes opiniones: "el laboratorio de cocina no se ha podido terminar por falta de presupuesto"; "la falta de aulas entorpece el proceso docente educativo"; "actualmente se respira un ambiente insano"; "hay carencia de computadoras en los departamentos y no hay dinero para inversiones"; "profesores muy preparados han decidido trasladarse para buscar empleos de mayor remuneración"; "hace casi tres años que no se recibe módulo de ropa"; "se respira restricciones por todas partes"; "por la cantidad de trabajo que hay ya no podemos ni compartir un rato libre"; "se habla de mudarnos de local para ampliarnos cuando aquí mismo nos podemos ampliar si hubiera dinero"; "la escuela no se puede comparar con años anteriores, ahora está mucho mejor a pesar de las dificultades"; "existe falta de estímulos para los trabajadores de FORMATUR cuando somos nosotros los que formamos a los trabajadores del sector"; "me exprimo, me exprimen y seguimos igual"; "a pesar de todos los problemas que tiene la Escuela no se puede comparar con otros centros de trabajos, aquí la atención es distinta".

Al combinar estas respuestas con el tipo de labor que realizan se pudo comprobar que las categorías de análisis expresadas corresponden más a los docentes que a los trabajadores administrativos y es lógico si se considera que la mayor presión de trabajo recae en ellos para el cumplimiento de la misión.

No obstante las diversidad de opiniones citadas anteriormente el 53,3% respondió que la Escuela es eficiente, el 61,1% que tiene futuro, el 68,9% encuentra la Escuela necesaria para la labor que realiza, el 72,2% la considera como importante para el Polo donde se encuentra enclavada, sin embargo, el 42,2% estima que en estos momentos se encuentra estancada.

Al sondear la opinión del futuro de la Escuela para los próximos años el 44,4% señala que se mantendrá igual, el 38,9% que mejorará algo, un 11,1% entiende que mejorará bastante y el 4,4% que empeorará algo. Nótese que el mayor por ciento refiere que se mantendrá igual aunque el segmento que le sigue considera que mejorará algo.Al extraer la media de los valores se comportan de la siguiente manera:

Se destaca que el mayor valor aparece en importante y con futuro, lo que muestra una conciencia clara del papel que juega la Escuela en el entorno donde está ubicada y el futuro desempeño de la misma si se toma en consideración el papel rector que tiene FORMATUR y por ende la Escuela en la capacitación, recalificación y actualización de los recursos humanos del turismo y de la responsabilidad del personal que labora en la organización.

La imagen que ofrece la Escuela fue considerada por un 50,0% como buena, un 46,7% la consideró muy buena y sólo el 3,3% la evaluó de regular. Los resultados de la pregunta si se corresponde la imagen percibida y la real, el 88,9% de los encuestados respondió afirmativamente, un 8,9% planteó que la realidad es mejor y un 2,2% opina lo contrario, por tanto, la mayoría del público interno percibe que la imagen es positiva.

Por otro lado los seis nuevos trabajadores expresan que perciben una imagen positiva, los que conocían la Escuela antes de entrar a laborar en ella (por referencia o porque residen dentro del territorio) estuvieron motivados, entre otras cosas, por el liderazgo, representada en la figura de la directora, la preparación del claustro de profesores así como las facilidades de superación profesional.

De manera general el clima interno predominante en la Escuela es como tendencia positiva, ahora bien, no puede descuidarse que el 43% no hace manifiesto su sentido de pertenencia. Opiniones vertidas, fundamentalmente por el personal docente, refiere la inconformidad por la cantidad y variedad de trabajos no planificados, lo denominados "contraplanes" los compromisos de realizar tareas por presión pero no por convencimiento, la poca estimulación, el no convencimiento de dedicar el tiempo necesario a la labor que se realiza y esto puede conspirar a que la escuela, como colectivo, mantenga un status estable en un momento determinado. Puede ser que una de las causas sean los cambios estructurales que se han efectuado en la casa matriz y en el Ministerio de Turismo.

En la estrategia elaborada (2001-2003) fueron consideradas como fortalezas de la de la Escuela seis aspectos: el liderazgo y la flexibilidad de la organización, la preparación del claustro de profesores, la vinculación con la comunidad, los recursos materiales y financieros, la calidad y transparencia de los procesos de selección (referido a los alumnos que ingresan en la Escuela), y el sentido de pertenencia como valor compartido. Estas fortalezas, de hecho, constituían recursos relevantes de imagen por lo que fueron sometidas a la jerarquización según orden de preferencia de los trabajadores. Para analizar el siguiente gráfico donde se exponen estos resultados se hizo necesario retomar la valoración que realizaron los encuestados al validar los aspectos medulares de la organización (Ver gráfico 1 anterior) y contrastar los lugares que ahora tienen asignadas las principales fortalezas de la Escuela devenidas en recursos relevantes de imagen como puede apreciarse en el siguiente gráfico.

Se obtuvo como resultado que la preparación del claustro de profesores es ahora ubicada en el primer lugar con 88,9% y 61,1% respectivamente, desplazando a el liderazgo y la flexibilidad de la organización a un segundo puesto con 67% y 25,6% respectivamente.

Estos resultados muestran la ascendencia que la preparación del claustro ha ido adquiriendo y desplaza a un segundo escaño al liderazgo que se encontraba en primer lugar en la referida planeación estratégica, resultado lógico si tiene en consideración que este liderazgo se puso en función de lograr esta preparación profesional.

El sentido de pertenencia que ocupaba el sexto lugar pasó a el tercero con 28,9% y fue más adelante corroborado, entre otros resultados, por el 88,9% de trabajadores que expresaron que no se trasladarían de la Escuela para otra del mismo sistema en igualdad de condiciones laborales y salariales.

La calidad y transparencia en los procesos de selección de los estudiantes de nuevo ingreso, de un quinto lugar pasó a un cuarto con 27,8%. Por su parte la vinculación con la comunidad bajó a un quinto lugar con respecto a un tercero asignado en dicha planeación y por último, clasifica en sexto lugar, los recursos materiales y financieros que se encontraban en el cuarto peldaño. Toda esta relación resulta fuertemente coherente si se tiene en cuenta que la dirección de la Escuela apostó por aumentar la capacitación de los recursos humanos; trabajó por perfeccionar el trabajo de la Secretaría docente y por tanto el servicio personalizado que ofrece en estos momentos es reconocido por el público interno; se trabajó por perfeccionar el reclutamiento y el proceso de selección así como la aplicación de entrevistas y pruebas de probada calidad a los estudiantes de nuevo ingreso.

La vinculación con la comunidad se ve expresada por las líneas investigativas que se desarrollan con la comunidad, por el acercamiento de la Escuela a ésta resultando convenios de trabajo rubricados con Museo de la localidad, la Casa de la Cultura, el apadrinamiento al círculo infantil "Mi casita" de niños sin amparo filial y otros nexos de trabajo con las organizaciones políticas y de masas del territorio donde está enclavada la Escuela así como con las instalaciones hoteleras y extrahoteleras a las que se les presta servicios especializados de asesoría y consultoría.

A pesar de las restricciones de los recursos materiales y financieros se han realizado grandes esfuerzos en mejorar las condiciones constructivas del inmueble y se ha tratado en lo posible de mejorar el equipamiento, insuficiente aún.

En las entrevistas realizadas, aun con la limitada percepción de los trabajadores de nuevo ingreso, por el poco tiempo que llevan laborando en la organización, se pudo apreciar que sus opiniones acerca de las fortalezas, coinciden los dos primeros lugares mencionados anteriormente.

Al requerir el conocimiento de si la EHTPE tenía concebido como uno de sus objetivos estratégicos la gestión de comunicación y en qué medida ha contribuido en la construcción de la autoimagen el 78,9% expresó que no existía un objetivo estratégico que se vinculara con la gestión de comunicación. El 18,9% afirmó que sí estaba recogido en la planeación estratégica y el 2,2% no respondió. Este bajo porciento de respuestas positivas (18,9%), argumentó que sí existía una gestión de comunicación y la asociaron a la posibilidad de recibir y enviar mensajes a partir del correo interno que posee la intranet corporativa de la Escuela, por tanto, contribuía a la construcción de la autoimagen en la calidad del trabajo, la preparación profesional, apoyo a las actividades, resultados de trabajo y nivel de información aceptable.

Nótese que el mayor porciento afirma que no existe una gestión de comunicación y que el otro porciento que plantea que sí (18,9), lo asocia a la existencia de acciones de comunicación aisladas, sin una política definida.

Los rasgos deseados de imagen se corroboran al entrevistar a los directivos de la escuela ya que desearían que la escuela se caracterizara por su seriedad, flexibilidad, responsabilidad, profesionalidad, con procesos de selección transparentes, rápida, con un colectivo humano revolucionario y consagrado, enfocada al cliente.

Con respecto al conocimiento de la existencia del Manual de identidad Corporativa el 82,2% argumentó no conocerlo y sólo el 17,8% expresó que sí existía. Al investigar la existencia física del mismo éste no se encuentra disponible en la Escuela aunque la máxima dirección afirma que fue realizado como parte del trabajo final de curso de estudiantes del Instituto Superior de Diseño Industrial (ISDI). Tampoco se pudo localizar en la Biblioteca del ISDI. No obstante se constató que en la Escuela existe el Proyecto de decoración y señalética así como del diseño de papelería de oficina, el logotipo que identifica a la Escuela con sus respectivos colores identificativos (azul y ocre), (Anexo 15).

Al indagar sobre el color o colores con que se identifica a la Escuela el criterio expresado no resulta homogéneo ya que 45,6% considera que es el color azul y el resto identifican colores como el naranja (9,4%), amarillo (7,2%), verde (3,3%) y un 31,7% no respondió lo que evidencia que al no existir dicho Manual de Identidad se produzca una disparidad en las respuestas sobre los colores que identifican a la Escuela.

En cuanto al conocimiento que tiene el público interno del sistema de gestión de comunicación se constata que la Escuela carece de un sistema centralizado y coherente que gestione los procesos comunicativos de la organización. La percepción que se tiene es como hemos descrito anteriormente, puntual y a través, fundamentalmente, de la mensajería interna de la intranet corporativa por lo que la comunicación se torna en general espontánea lo que conduce al insuficiente empleo de los recursos disponibles, aunque coexisten actividades comunicativas que se planifican en función informativa como son los consejos de dirección ampliados, reuniones departamentales, asambleas e informaciones transmitidas a través de los correos internos y la propia intranet. Si bien existe una coordinación estructural organizativa desde el punto de vista administrativo se carece de un enfoque sinérgico de la comunicación que optimice los resultados comunicativos.

Como se expresó anteriormente, la mayoría del público encuestado no reconoce la existencia de un objetivo estratégico que englobe la gestión de comunicación, no obstante, se ha podido comprobar que existen acciones comunicativas que dan respuestas a ciertas necesidades funcionales y aunque logran algunos resultados aceptables no se potencian los recursos comunicativos con que cuenta la Escuela, es decir, no existe una gestión de comunicación, ésta se reduce a acciones puntuales que se realizan en la Escuela pero carece de una conceptualización y materialización.

En cuanto al funcionamiento se aprecia que la comunicación formal se da de manera directa a través de las reuniones departamentales e interdepartamentales, Consejos de Dirección ampliados y reducidos, Consejos técnicos, Colectivos de cátedras, mítines así como asambleas sindicales. Por su parte la indirecta se expresa de manera constante a través del correo (mensajería interna) haciendo abuso del destinatario "everyone" (para todos), sobre todo para los que poseen computadoras, el resto de los trabajadores que no cuentan con este equipamiento no reciben esta información. Este canal de comunicación ha desplazado a la que se establecía con los trabajadores a través de los tótem.

Con relación a los flujos, se aprecia que continúa predominando el vertical descendente, de la alta dirección a los subdirectores y de éstos a los subordinados como ya se demostró en el diagnóstico de comunicación interna realizado anteriormente a este trabajo. De los jefes de departamentos a la base, se observa que se realizan pero con menos sistematicidad.

Se aprecia que el flujo horizontal de la comunicación formal está vinculada al desarrollo de las tareas que requieren de la colaboración de los diferentes departamentos para realizarlas, pero se observa también que es necesario el apoyo y respaldo de la dirección para acometerlos.

Referido a la comunicación informal, ésta se da de manera horizontal entre los compañeros que conforman los diferentes de departamentos, subdirecciones y la dirección tanto en función de las tareas a acometer como de relaciones de amistad y relaciones humanas.

Entre jefes de departamentos y docentes se aprecia una percepción favorable tanto en la comunicación formal como en la informal. Se pudo conocer que la mayoría de lo jefes y coordinadores de tareas se reúnen con sus subordinados, concluido el Consejo de Dirección ampliado y les informan sobre los aspectos tratados. En el área administrativa no se evidencia de esta manera, la mayor información que fluye hacia ellos es de tipo formal, no obstante se percibe un cierto acercamiento informal.

En el flujo ascendente de comunicación es apreciado también que la Directora acostumbra a visitar los departamentos y recibir en su área a los trabajadores e intercambiar información lo que permite una retroalimentación para realizar su gestión.

En cuanto a los canales de comunicación informal, se continua valorando como puntos nodulares: la recepción de la Escuela, la Cafetería, el Comedor y el Centro de Información y Documentación así como la Subdirección docente. En las entrevistas se pudo conocer que también se utiliza la mensajería interna para este tipo de comunicación.

Al tener en consideración que dicha mensajería interna ocupa un lugar preponderante en la comunicación interna de la Escuela se entendió oportuno realizar una recogida de datos que aportara más elementos sobre el sentido del flujo de la comunicación así como del tipo de mensajes enviados entre las áreas como receptor y emisor que poseen mayor incidencia en la comunicación interna de la Escuela.

Se aprecia como ínfima la comunicación horizontal entre cátedras y departamentos y resulta desplazada por la comunicacional transversal. Esto se debe fundamentalmente a que, para hacerle llegar la información a todos los trabajadores, fue creado un grupo de usuarios en correo (mensajería interna de la Intranet) denominado "everyone". El llamado "everyone", a nuestro criterio y al de los entrevistados, tiene un uso indiscriminado, satura la red, abarrota los buzones, y lo que es peor, distorsiona la comunicación ya que llega a todos todo tipo de información que no resulta de la competencia de todos.

Se aprecia también que las áreas o departamentos tienden más a desempeñar el papel de receptor que el de emisor, excepto la Dirección que se comporta con un fuerte emisor con predominio en la comunicación descendente con tipo de mensajes de tareas y mantenimiento.

La ausencia de una secretaria en el nivel superior, aspecto éste señalado en el Diagnóstico de Comunicación interna realizado en el año 2000, continúa lastrando el tratamiento de la comunicación en ese nivel, según opinión de los entrevistados.

También en el trabajo antes mencionado se planteaba que en las cátedras "el aluvión de papeles era inmenso", en la actualidad es la cantidad de mensajes con destinatario "everyone" por lo que la sobresaturación de información se hace evidente. Refería dicha investigación que existía una deficiente comunicación entre el área docente y administrativa, en la actualidad se contrasta que continúa existiendo ya que los trabajadores del área administrativa se muestran inconformes con la comunicación que con ellos se establecen ya que se han sustituido la información que se exponía en los murales y en los tótem por los que se mandan por el correo interno a los que ellos no tiene acceso.

En cuanto al flujo de tipo de mensajes se hace manifiesto que la mayoría son de tarea y mantenimiento relativos al desempeño de la organización (objetivos estratégicos, planes de trabajo mensuales, trimestrales, informaciones emanadas del organismo superior, resoluciones, instrucciones, etc.). Los mensajes del tipo humano se dan fundamentalmente para estimular el trabajo realizado tanto individual como colectivo. Se cursan felicitaciones a docentes, trabajadores destacados y vanguardias, tanto sindicalmente como por la labor realizada por los departamentos así como en las entidades hoteleras y extrahoteleras a las que se les presta servicios. Estos mensajes son enviados también a través del destinatario "everyone" por lo que el personal administrativo no los recibe directamente, dependen de la información que le brinda su jefe inmediato superior.

Como puede observarse este canal de comunicación no resulta de fácil acceso para todos los trabajadores, especialmente para los docentes que aún no poseen la tecnología necesaria y sobre todo para los trabajadores administrativos.

Antes de utilizarse la mensajería interna, el canal comunicativo lo constituía los tótem (realizaban funciones de mural) y el casillero para los jefes de departamentos lo que resultaba lo que resultaba un tanto aceptable, sobre todo el tótem, al que todos los trabajadores tenían acceso por igual. Debe quedar claro que para nada se niega la utilización del avance tecnológico, todo lo contrario, pero resulta que el canal comunicativo usado actualmente no resulta del alcance de todos los trabajadores por lo que los tótem deben continuar exhibiendo la información fundamental para lograr un balance adecuado de comunicación.

Al abordar estos ítems en las entrevistas en profundidad, los trabajadores de nuevo ingreso expresaron opiniones muy favorables en cuanto a la comunicación interna, y se reitera con fuerza que a partir del diseño y puesta a punto de la intranet corporativa, como medio de comunicación colectiva y como factor facilitador, se ha establecido una relación multidireccional. Por esta razón se ha focalizado mucho la comunicación pues se envían y reciben mensajes de todo tipo y la retroalimentación se manifiesta de la misma forma. Se plantea además que son muy pocos los problemas que se dan por falta de información sobre todo en área docente no así en el área administrativa pues ésta se dificulta un tanto porque la información no fluye de la misma manera.

Sobre el identificador nivel de información, que recoge la valoración de la cantidad de información que reciben los trabajadores sobre el desempeño de la organización, fue considerada como abundante en un 75,6% y escasa por un 20% con una frecuencia de

siempre 66,7%; a veces 30,0% y nunca un 2,2%. Estos dos últimos porcientos correspondieron fundamentalmente a los trabajadores administrativos que siguen reiterando su inconformidad con la comunicación que con ellos se establece.

Las fuentes fundamentales de donde proviene la cantidad de información que reciben los trabajadores son: la dirección, los jefes inmediatos superiores, así como del sindicato y las organizaciones políticas. Otras fuentes consideradas fueron: compañeros de trabajo, comentarios de pasillo, subdirección administrativa, consejo de dirección, casa matriz y alumnos de otro centro.

Al evaluar el desempeño de la organización según la información que poseen se observa que entre los tres primeros lugares se destacan como fuertes, en orden de porcentaje, el Centro de Información y Documentación con 95,6%, le sigue la Dirección con 83,3% y el Departamento Económico con un 81,1%. En esta misma categoría pero con menos puntuación se valoran a la Subdirección de Prácticas seguida de la Subdirección docente y Secretaría Docente. El resto de los departamentos son considerados ni débil ni fuerte y entre los valores más significativos de débil se encuentran la Recepción 42,2%, la Cafetería 26,7% y el Departamento de Mantenimiento con 26,7%.

Relativo a la cantidad de información que reciben los trabajadores para el desempeño de su actividad específica, se constató que el 81,1% la considera abundante y el 18,9 escasa, siendo su frecuencia de siempre en un 76,7% y a veces 22,2%. La valoración de escasa y a veces corresponde también a los trabajadores administrativos.

La eficiencia de retroalimentación es considerada como buena en la opinión de los encuestados y argumentan que es así porque se trabaja en grupo y se crean grupos de expertos para buscar soluciones a objetivos de trabajo puntuales.

Por otra parte se considera que siempre está presente el Partido, la UJC y el Sindicato en la toma de decisiones junto a la administración como está establecido y se tiene en cuenta el criterio de los trabajadores, sobre todo el personal docente, la comisión representativa y la subdirección administrativa.

En relación con la retroalimentación, se constata en la recogida de datos sobre el flujo de mensajes realizada y analizada en párrafos anteriores, que ésta no es posible controlarla de forma efectiva porque al enviarse la comunicación a "todos", ni siquiera utilizando las posibilidades que brinda la opción de avanzada que abarca "alta prioridad", "confirmación de lectura" y "confirmación de entrega", es posible hacerlo.

El público interno valora como excelente, en un 36,7%, la relación jefe inmediato superior-subordinado. El 56,6% lo valora de muy buenas y buenas y expresan que esa relación son, por orden de puntuación, relativas al trabajo; trabajo y familia; trabajo y actividades sociales y por último trabajo e interese comunes.

En cuanto a la centralización y flexibilidad en la implantación de la toma de decisiones se opina que si bien la toma de decisiones se realiza de forma centralizada no se torna estática, es decir, puede modificarse oído el parecer de los restantes niveles de mando. En sentido general se considera que no existe un distanciamiento entre los trabajadores y los diferentes niveles de dirección por lo que las personas se involucran en las tareas y se oye el parecer de las mismas.

Se estima que de asumirse una nueva estructura departamental docente, se facilitaría aún más la comunicación entre los departamentos pues la información que saldría de la subdirección docente hacia tres grandes departamentos permitiría la integración tanto en el ámbito laboral, entre los departamentos involucrados así como en el ámbito personal de los compañeros.

Al integrar los resultados de todos los aspectos en este trabajo, se considera que en la Escuela predomina un enfoque de comunicación sistémico disfuncional porque adolece de sinergia ya que la dirección de la comunicación está estrechamente vinculada con la máxima dirección de la organización, por tanto no se logra un uso equilibrado en los canales formales ni informales. Se evidencia también un desbalance en la producción de mensajes; los de tarea y mantenimiento prevalecen y los vinculados a aspectos humanos se dan un tanto puntuales, sobre todo dirigidos al personal docente.

Se aprecia que en el sentido del flujo de comunicación predominan el descendente por parte de la alta dirección y el transversal (everyone) "para todos" que no son competencia "de todos" por lo que se estima que existe una sobresaturación de información y por tanto la retroalimentación se torna un tanto casuística.

El enfoque antes mencionado se complementa con determinados rasgos del simbólico interpretativo ya que si bien se identifican acciones de comunicación que desarrollan la interacción social de participación, de refuerzo de valores humanos, tanto culturales como sociales relacionados con el contexto socio histórico y político en el que está inmerso nuestra sociedad y el sector turístico, la comunicación no se logra establecer en la organización como un conjunto de procesos lógicos porque adolece de integración y planificación, en otras palabras, adolece de un sistema de gestión de comunicación coordinado y coherente.

V. CONCLUSIONES

Si bien es cierto que la imagen que percibe el público interno de la Escuela de Hotelería y Turismo "Playas del Este" marca una tendencia favorable, se pudo constatar que ésta se ve afectada porque dicha Escuela carece de una Gestión de Comunicación coherente e integral que refuerce las funciones de participación y motivación en dicho público y de un Manual de Identidad Corporativa como representación de un sistema de comunicación que se incorpore a la estrategia global de la organización y se encuentre presente en todas sus manifestaciones, producciones y actuaciones.

La mayoría de los trabajadores conocen e identifican que los objetivos de trabajo fueron trazados a partir de una planeación estratégica elaborada por un grupo de expertos de la propia organización, no obstante, reconocen que no existe un objetivo que recoja la gestión de comunicación ni un departamento, grupo o equipo de personas dedicadas a la concepción, diseño, ejecución y control de estrategias comunicativas, por tanto se reconoce que la comunicación se realiza de manera espontánea y puntual, y fundamentalmente a través del canal comunicativo que representa la mensajería interna de la Intranet corporativa a la que todos los trabajadores no tienen igual acceso.

Se valora que el hecho de poder enviar y recibir información utilizando dicho canal pudiera resultar una fortaleza potencial pero ésta no ha alcanzado la dimensión esperada porque carece de planificación y control. El uso indiscriminado del destinatario "everyone" lastra la comunicación porque se emiten mensajes "para todos" que no son de competencia "de todos" y por tanto existe una sobresaturación de información.

Se reconoce también que la información enviada por el mencionado canal mediático despersonaliza la comunicación y desplaza los canales tradicionales. De la misma forma afecta a una parte del personal docente que aun no posee acceso a esa tecnología por falta del completamiento del equipamiento así como al personal administrativo que no tiene acceso a ella.

Se observa que los trabajadores actúan y se manifiestan sobre la base comunicacional que poseen y hasta logran establecer una cierta interacción social pero las habilidades comunicativas no están a la misma altura que la preparación del claustro de profesores y esto resulta un aspecto que puede continuar superándose.

Se continúa valorando como puntos nodulares de comunicación informal a la Recepción de la Escuela, la Cafetería, el Comedor y el Centro de Información y Documentación.

La Misión, como objetivo supremo y la Visión como aspiración de posiciomamiento no son interiorizadas adecuadamente por la mayoría del público interno por lo que ambas son confundidas al momento de enunciarlas por tanto no se logra comunicar correctamente el presente ni el futuro deseado.

No prevalecen elementos que fundamenten el conocimiento de la historia de la organización así como la fecha de creación de la Escuela con el actual nombre aunque se reconoce que la misma ha evolucionado favorablemente en los últimos años a partir del cambio de dirección, fundamentalmente, en la preparación del claustro de profesores y su imagen ya que la Escuela se encuentra entre las más destacadas del Sistema FORMATUR y ha sido seleccionada por más de cuatro años consecutivos Vanguardia Nacional del Sindicato Nacional de Trabajadores de Hotelería y Turismo.

Se reconocieron las principales fortalezas de la Escuela que podían constituir recursos relevantes de imagen y se valora como principal fortaleza la preparación del claustro de profesores desplazando a un segundo lugar al liderazgo y la flexibilidad de la organización que ocupaba un primer lugar en años anteriores.

El clima organizacional se percibe, de manera general, favorable. Algo más de la mitad del público interno está satisfecho con la labor que realiza, declaró su sentido de pertenencia, calificó de bueno el ambiente de trabajo, la solidaridad entre compañeros, la relación con los jefes, la relación con la alta dirección y sus relaciones sociales, no obstante, se señala que coexisten dificultades con la comunicación entre docentes y administrativos, debilitamiento de la unión que caracterizaba al colectivo, la insuficiente tecnología, la falta de locales, aulas y laboratorios, insuficientes recursos financieros, insuficiente estimulación y los denominados "contraplanes" que abruman al profesor y a directivos y a los que hay que darle cumplimiento. Estas dificultades planteadas pueden conspirar a que la organización presente una cierta inestabilidad, se trasladen valiosos profesionales hacia otros centros en busca de mejoras laborales y salariales.

El clima organizacional se percibe, de manera general, favorable. Algo más de la mitad del público interno está satisfecho con la labor que realiza, declaró su sentido de pertenencia, calificó de bueno el ambiente de trabajo, la solidaridad entre compañeros, la relación con los jefes, la relación con la alta dirección y sus relaciones sociales, no obstante, se señala que coexisten dificultades con la comunicación entre docentes y administrativos, debilitamiento de la unión que caracterizaba al colectivo, la insuficiente tecnología, la falta de locales, aulas y laboratorios, insuficientes recursos financieros, insuficiente estimulación y los denominados "contraplanes" que abruman al profesor y a directivos y a los que hay que darle cumplimiento. Estas dificultades planteadas pueden conspirar a que la organización presente una cierta inestabilidad, se trasladen valiosos profesionales hacia otros centros en busca de mejoras laborales y salariales.

No puede soslayarse que si la comunicación interna ejerce funciones de motivación, comprometimiento y participación y sus miembros se sienten identificados con la organización percibibirán una imagen positiva y transmitirán esa imagen al exterior, por tanto, la imagen que tiene el público interno es resultado de una interrelación de acciones aisladas de comunicación, orientadas en función de este tipo de imagen.

Por todo lo anterior expresado, producto de la investigación realizada, comprueba la premisa de ésta.

VI. Recomendaciones

Debe valorarse por la alta dirección de la Escuela la posibilidad de:

Someter a una revisión la planeación estratégica de la organización e incluir un objetivo que implique la gestión de comunicación e imagen.

Crear un grupo o equipo de expertos que se dedique a la concepción, diseño, ejecución y control de la gestión de comunicación e imagen.

Diseñar un Programa de Orientación para los trabajadores de nuevo ingreso para facilitar y reforzar la asimilación de la Misión y la Visión, profundizar en el conocimiento de la historia y la trayectoria de la organización así como incluir otras informaciones que implica dicho Programa.

Diseñar una estrategia de capacitación sobre el tema habilidades de comunicación para cuadros, funcionarios, especialistas, trabajadores docentes y administrativos según sus requerimientos.

Fortalecer el sentido de pertenencia haciendo énfasis en valorar la carga de trabajo de los docentes de forma tal que se evite en lo posible la inconformidad relacionada con la cantidad y variedad de trabajo no planificada.

Analizar y eliminar en lo posible el destinatario "everyone" en el envío de los mensajes para lograr un balance adecuado en los flujos comunicativos y eliminar la sobresaturación de información.

Diseñar y difundir el Manual de Identidad corporativa de la Escuela.

Completar en lo posible el equipamiento necesario a fin de lograr un balance comunicativo entre los trabajadores docentes.

Valorar que se retome la utilización de los totem y exponer la información de interés sobre el desempeño de la organización para facilitarles la comunicación a los trabajadores administrativos.

Diseñar un boletín o informativo de comunicación en formato electrónico e impreso basado en el principio de contarle a la organización lo que la propia organización está haciendo.

VII. Bibliografía

1. Alonso, Ma. Margarita y Saladrigas, Hilda (2002). Notas en torno a la comunicación en los nuevos escenarios. En: Espacio (7): 37-39, ene.-abr. (cu).
2. Alonso Segoviano, José María de (2000). ¿Cuándo hay que cambiar la identidad corporativa?. En: MK Marketing+Ventas (170): 50-52, jun., (es).
3. Alvarez Durán, Yamel (2001). Auditoría de imagen y metodología : una relación necesaria. En: Espacio (5): 32-33, may.-ago., (cu).
4. __________________(2000). Imagen corporativa : teoría y práctica desde un enfoque psicológico. La Habana, Editorial de Ciencias Sociales.
5. Alvarez, Tomás y Caballero, Mercedes (1997). Vendedores de imagen : los retos de lo nuevos gabinetes de comunicación. Barcelona, Paidós.
6. Andrade, Horacio (1991). Hacia una definición de la comunicación organizacional. En: Fernández Collado, Carlos. La comunicación en las organizaciones, México, Editorial Trillas.
7. Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros (1998). Bases generales del perfeccionamiento empresarial. En: Opciones: 15 de noviembre.
8. Bartoli A (1992). Comunicación y Organización. La Organización Comunicante y la Comunicación Organizada. Ediciones Paidós Ibérica, España.
9. Barreiro, Luis (2002) (notas de clases).
10. Barreto Fuejo, Beatriz (2000). La comunicación interna : de la preocupación a la acción. En: Capital Humano (137): 56-58, oct., (es).
11. Benítez, Marlene (2003). Auditoría de Imagen del Restaurante Don Cangrejo. Tesis en opción al grado de Master en Ciencias de la Comunicación.
12. Beth, Hanno y Harry Pross (1989). Introducción a la Ciencia de la Comunicación. Editorial Pablo de la Torriente, La Habana.
13. Calviño, Manuel (1999). Psicología y marketing : contribuciones al posicionamiento de la psicología. La Habana, Editora Política.
14. Camaleón Simón, Ma. Cristina (1998). La Reingeniería humana como elemento dinamizador de la comunicación interna. En: Capital Humano (109): 44-56, mar., (es).
15. Cantó, Carles y Gonzalo, Augusto (2002). ¿El cliente de una organización o los clientes de una organización? : un enfoque integral. En: Alta Dirección (221): 71-78, (es).
16. Carazo Muriel, José Antonio (2004). Manuel Campo Vidal : "la eficacia de la comunicación está en saber administrarla y dirigirla al receptor adecuado". En: Capital Humano (181): 115-118, oct., (es).
17. Cardona, José María y Cardona Patau, Sergio (2003). Los Ocho hábitos clave para el desarrollo de Directivos. En: Capital Humano (165): 72-79, abr., (es).
18. Castro, Bernardo (2002). Temas emergentes y desafíos de la comunicación en la sociedad de la información. En: Estudios de periodismo (7). (Fotocopia).
19. Ciamberlani, Lilia y Steimberg, Lorena (1999). Comunicación para la transparencia : manual de gestión empresarial. Buenos Aires, Ediciones Granica S.A.
20. Claver Cortés, Enrique y otros (2002). Delimitación y mejoras de la comunicación en la cultura empresarial. En: Alta Dirección (222): 36-42, mar.-abr., (es).
21. Codina Jiménez, Alexis (2001). Comunicaciones interpersonales efectivas en el trabajo directivo. En: Espacio (6): 46-48, sept.-dic.
22. _____________________ (2000) Las Habilidades interpersonales en la gerencia moderna. Apuntes (4): suplemento, abr., may., jun. La Habana, Ediciones Balcón, EAEHT.
23. _____________________ (2004). Temas de dirección. La Habana, Ediciones Balcón, 2 t.
24. Claver Cortés, Enrique; Llopis Taverner, Juan y Gascó Gascó, José Luis (2002). Delimitación y mejoras de la comunicación en la cultura empresarial. En: Alta Dirección (222): 120-125, mar-abr., (es).
25. Collantes, Jorge J (2000). Análisis de la comunicación humana y las relaciones interpersonales en la empresa turística. En: Excelencias de la Formación, suplemento especial de Excelencias Turísticas del Caribe (3): (es).
26. Costa, Joan (1999). La Comunicación en acción. Barcelona, Ed. Paidós.
27. Costa, Joan (2001). Imagen corporativa en el siglo XXI. Buenos Aires, La Crujía Ediciones.
28. Covey, Stephen R (1997). Los Siete hábitos de la gente altamente efectiva. Barcelona, Ed. Paidós.
29. D´Aprix, Roger (1986). La Comunicación : clave de la productividad. México, Editorial Limusa.
30. Eco, Humberto y Freire, Paolo. En: Guía del curso para trabajadores. Teoría de la comunicación. Margarita Alonso. (formato electrónico), /s.a/.
31. Escuela de Hotelería y Turismo Playas del Este (2003). Planeación estratégica EHTPE.
32. Fernandez, C (1999). La Comunicación en las Organizaciones. México, Editorial Trillas.
33. Fernández González, Ana M (2001). La competencia comunicativa como factor de eficiencia profesional del educador. En: Boletín Dimensión, CUJAE, (cu).
34. Fernández Gonzáles, Ana M; Durán, A. y Alvarez, M. I (1995). Comunicación educativa. La Habana, Editorial Pueblo y Educación.
35. Fischer, Gustave Nicolás (1990). Psicología Social : conceptos fundamentales. Madrid, Editorial Narcea, S.A.
36. FORMATUR (2003). Planeación estratégica.
37. FORMATUR : retos del nuevo milenio (2000). En: Hosteltur (81): 92-93, nov., (es).
38. FORMATUR : reseña histórica (/s.a./. (fotocopia, /s.l./, /s.n./).
39. Fuentes Fuentes, María del Mar y Albacete Sáez, Carlos A (2002). La Gestión participativa : un análisis de sus fundamentos, alternativas y resultados. En: Alta Dirección (223): 29-36, may.-jun. (es).
40. Galindo Cáceres, Luis Jesús (1998). Técnicas de investigación en sociedad, cultura y comunicación. México, Addison Wesley Longman.
41. García Cecilia, María Luisa y Marín Pérez, Aleida (2000). Diagnóstico de comunicación interna en la Escuela de Hotelería y Turismo "Playas del Este". Tesis de Diplomado, EHTPE.
42. Garillete Álvarez, Javier (2001). Intranet y comunicación interna. En: Capital Humano (148): 18-19, oct.
43. Gascó, Milagros y Rabassa, Noemí (1999). Marketing interno mix: análisis de la variable de comunicación interna. En: Capital Humano (122): 40-46, may., (es).
44. Goldhaber, Gerald M (2000). Comunicación organizacional. La Habana, Ed. Pablo de la Torriente.
45. Gómez Fernández, Miriam (2001). Nuevos enfoques para la comunicación en el complejo turístico Tarará. Tesis en opción al grado científico de Master. La Habana, Universidad de La Habana, Facultad de Psicología.
46. González, Ghaddra (1990). Imagen, diseño y comunicación corporativa. La Habana, Editorial Pablo de la Torriente.
47. González, Rey (1999). Comunicación, personalidad y desarrollo. La Habana, Editorial Pueblo y Educación.
48. Gutiérrez Valero, Celia (2000). Diferencias culturales en el prototipo de liderazgo organizacional. En: Capital Humano (133): 32-36, may., (es).
49. Gutiérrez Rivera, Aldo (2002). Apuntes para una terminología de la comunicación de uso en Cuba. En: Espacio (7): 40, ene.-abr., (cu).
50. Hernández Corujo, Manuel (1998). Identidad e imagen en el público interno de la Escuela de Hotelería y Turismo "Playas del Este". Trabajo de investigación, La Habana, EHTPE.
51. Herrera García, Belkys y Negrín Colina, Luis Alberto (2001). La Escuela de Hotelería y Turismo Playas del Este desde la opinión de Islazul. Tesis de Diplomado, La Habana, EHTPE.
52. Hernández Sampieri, Roberto, Fernández Collado, Carlos y Baptista Lucio, Pilar (1994). Metodología de la investigación. México, McGraw Hill.
53. Ind, Nicholas (1992). La Imagen corporativa. Madrid, Ediciones Díaz de Santos.
54. ________________. La Imagen corporativa : estrategias para desarrollar programas de identidad eficaces. Nicholas Ind. Madrid: Ed. Díaz de santos S.A.
55. INFROPRESS/"Capital Humano" (2000). La comunicación interna gana terreno en la empresa. En: MK Marketing+Ventas (153): 38-40, dic., (es).
56. Jurado Salván, Enrique (2003). De la empresa autista al liderazgo comunicativo. En: Capital Humano (172): p. 68-76, dic., (es).
57. Konntz y Weihrich (1996). Administración una perspectiva global. México, McGraw Hill.
58. Las convergencias de la comunicación : problemas y perspectivas investigadoras (2001). Madrid, Fundación General de la Universidad Complutense.
59. Los Espacios para la comunicación en al año 2000 (2001). Madrid, Fundación General de la Universidad Complutense.
60. Lucas Martín, Antonio (1997). La Comunicación en las empresas y en las organizaciones. Barcelona, Colección Bosch Comunicación.
61. Martínez de Velasco, Alberto y Nosnik, Abraham (1988). Comunicación organizacional práctica : manual gerencial. México, Editorial Trillas.
62. Martin, Juani. El Nuevo rol de la comunicación. En: MK Marketing+Ventas (155): 48-52, feb., 2001, (es).
63. ___________ (2001). La comunicación interna impulsa la innovación empresarial. En: MK, Marketing+Ventas (164): 46-49, dic., (es).
64. Martín Serrano, Manuel (1991). Teoría de la comunicación : espistemología y análisis de la referencia. México, UNAM.
65. Masarraza, Miguel (1994). Marketing y calidad total : imagen de calidad y comunicación. Madrid, Editorial Gestión 2000.
66. Medina Elizondo, Manuel (1998). Sabiduría empresarial para el tercer milenio. México, Editorial Diana.
67. Ministerio de Economía y Planificación (1995). Resolución 115, 19 de septiembre.
68. Ministerio de Turismo (2003 y 2004-2006). Planeación estratégica.
69. Ministerio de Economía y Planificación (1995). Resolución No. 2.
70. Ministerio de Economía y Planificación (1995). Resolución No. 115.
71. Ministerio de Turismo (2001). Resolución No. 23.
72. Moreira González, José (1994). Análisis de imágenes: un enfoque complementario. En Pinto Molina, Mª et al.- Catalogación de documentos: teoría y práctica. Madrid, Ed. Síntesis.
73. Muriel, Ma. Luisa y Rota, Gilda (1980). Comunicación institucional : enfoque social de relaciones humanas. Quito, Editora Andina.
74. Ortega, José Antonio (2000). La Gestión del cambio organizativo : innovación, aprendizaje y cultura. En: Capital Humano (134): 34-46, jun., (es).
75. Pastor Albaladejo, Gema (2002). La Comunicación interna : ¿una asignatura pendiente en nuestras administraciones públicas?. En: Capital Humano (153): 76-78, mar., (es).
76. Pérez Betancourt, Armando y Díaz Llorca (1999). Carlos. Lo que todo empresario cubano debe conocer : los caminos al perfeccionamiento. La Habana, Editorial de Ciencias Sociales.
77. Pérez Cruz, María del Carmen.
78. Pérez Giannopoulos, Tama (2003). ¿Qué tipo de intranet necesita mi organización?. En: Capital Humano (163): 96-97, feb., (es).
79. Pérez Socarrás, Alberto (2003). El mundo empresarial de hoy : marketing y comunicación, pilares básicos de la competitividad. En: Apuntes (8): 47-50, ene-jun., (cu).
80. Perelló Cabrera, José Luis (2001). Comunicología del turismo: comunicación e información en el turismo, comunicología y semiótica. La Habana, Publicitur S.A.
81. Prada, Pedro (2002). La Imagen Cuba como reflejo del país. En: Espacio (7): 50-52, ene.-abr., (cu).
82. Ramírez, Txema (1995). Gabinetes de comunicación : funciones, disfunciones y incidencias. Barcelona, Bosch Casa Editorial S.A.
83. Redding y Sanborn, citados en: Goldhaber, Gerald (2000). Comunicación organizacional. La Habana, Editorial Pablo de la Torriente.
84. Renero, Manuel A (1994). Comunícate, ¿puedes?. México, Editorial Limusa.
85. Reyes, Maribel (2001). Las Pymes también se comunican (artículo extractado de un apartado de uno de los capítulos del libro "La gestión de la comunicación en las pymes españolas" de Justo Villafañe), (161): 6-12, sept., (es).
86. Robertson, Arthur (1994). Saber escuchar : guía para tener éxito en los negocios. Madrid, Editorial Irwin.
87. Rodríguez de San Miguel, Horacio Andrade. Hacia una definición de la comunicación organizacional. Citado por: Trelles Rodríguez, Irene (2001). Comunicación organizacional : selección de lecturas. La Habana, Ed. Félix Varela.
88. Rodríguez del Bosque, Ignacio (1995). La comunicación de la imagen de la empresa. En: Revista Alta Dirección. 81: 79-95, (es).
89. Sáenz Blanco, María Teresa (1998). Banco Bilbao Vizcaya : la comunicación interna como herramienta para implementar la política de calidad total. En: Capital Humano (113): 38-46, jul-ago., (es).
90. __________________________ (2002). Elsamex : el valor empresarial de una cultura humanista. En: Capital Humano (156): 40-44, jun., (es).
91. __________________________ (2003). Teletech : la comunicación interna como parte del plan de negocio. En: Capital Humano (172): 32-38, dic., (es).
92. Saladrigas, Hilda (compiladora) (2001). Selección de lecturas "Introducción a la teoría y la investigación en comunicación". Universidad de La Habana. Facultad de Comunicación.
93. Sanchis, José Luis (2001). La Estrategia del rumor. En: MK Marketing + Ventas (161): 14-15, sept., (es).
94. ________________ (2002). Liderazgo y comunicación. En: MK Marketing + Ventas (168): 53-54, abr. (es).
95. Santana, Andrés Isaac (2001). De la imagen y otros demonios. En: Espacio (5): 34-40, may.-ago., (cu).
96. Santana Pérez, Jorge (2002). ¿Identidad visual versus identidad organizacional?. En: Espacio (8): 46-48, may-ago, (cu).
97. Schein, Edgar (1995). La Cultura empresarial y el liderazgo : una visión dinámica. La Habana, /s.l./.
98. Scheinsohn, Daniel (1997). Más allá de la imagen corporativa. Buenos Aires, Ediciones Macchi.
99. Sebastián Fernández, Carmen (1998). Principios generales de la comunicación en las organizaciones. En: Capital Humano (110): 44-47, abr., (es).
100. Strategor : estrategia, estructura, decisión, identidad. Política general de empresa (1995). Barcelona, Biblio-empresa.
101. Tamayo Tamayo, Mario (1997). El Proceso de la investigación científica. México, Editorial Limusa.
102. Tejeda del Prado, Lecsy (2001). Identidad, imagen y comunicación. En: Espacio (6): 59-60, sept.-dic., (cu).
103. Tejeda Palacios, Luis (1987). Gestión de la imagen corporativa : creación y transmisión de la identidad de la empresa. Bogotá, Ed. Norma.
104. Trelles Rodríguez, Irene (2000). Comunicación organizacional : la importancia de su aplicación en Cuba. En: Espacio (3): 25-28, (cu).
105. _____________________ (compiladora) (2001). Comunicación organizacional : selección de lecturas. La Habana, Editorial Félix Varela.
106. _____________________ (2001). Comunicación y cultura organizacional : entramados e interrelaciones. En: Espacio (5): may-ago., p. 38-40.
107. _____________________ (2002). Imagen y gestión de comunicación en el Central "Héctor Molina" : estudio de caso. (Tesis en opción al grado de Master en Ciencias de la Comunicación, Facultad de Comunicación, Universidad de La Habana).
108. _____________________ (2003) Tesis de Irene Doctorado.
109. Turismo en Cuba : realidades y perspectivas (2000). En: Mundo turístico, may., (cu).
110. Uris, Javier (2003). Comunicación interna y creación de valor : cuatro niveles de comunicación interna y su repercusión en la creación de valor de la empresa. En: Capital Humano (164): 16-17, mar., (es).
111. __________ (2003). Comunicación interna y creación de valor : la construcción de la empresa mental. En: Capital Humano (165): 18-19, abr., (es).
112. __________ (2003). Comunicación interna y creación de valor: premisas para una comunicación interna creadora de valor. En Capital Humano (163): 20-21, feb., (es).
113. Urrutia Torres, Lourdes de y González Olnedo, Graciela (2003). Metodología de la investigación social I. Selección de lecturas. La Habana, Editorial Félix Varela.
114. Valdés Calabuig, Joseph A (/s.a./). Comunicación y negociación. Alicante, Universidad de Alicante.
115. Van Riel, Cees B. M (1994). Comunicación corporativa. Madrid, Prentice Hall.
116. Vilanova, Nuria y Carazo, José Antonio (1999). Comunicación empresarial : la comunicación interna, una cuestión estratégica. En: MK Marketing + Ventas (139): 58-62, sept., (es).
117. Wolf, Mauro (/s.a./). La Investigación de la comunicación de masas. Barcelona, Ed. Paidós.
118. Zacharis, John C (1993). Comunicación oral : un enfoque racional. México, Editorial Limusa.

     Sitios Web consultados:

119. Zapico Aldeano, Luis Miguel (2003). Introducción de la matemática borrosa en la elaboración de perfiles de imagen. En: Alta Dirección (230): 89-100, (es).
120. Calvelo Ríos, Manuel. Los Modelos de información y de comunicación : un nuevo paradigma de comunicación.
121. Cardoso Milanés, Heriberto. Importancia de la cultura organizacional. https://www.monografías.com/trabajos14/cult-organizac/cult-organizac.shtml.

     http://www.rrppnet.com.ar/imagencorporativares.htm

122. Caruso, Melina. Imagen corporativa por Joan Costa.
123. Calvelo Ríos, Manuel. Los Modelos de información y de comunicación : un nuevo paradigma de comunicación. http://www.fao.org/waicent/faoinfo/sustdev/SPdirect/CDan0022.htm
124. Cortés Pinto, Cristian Enrique. Teoría de las representaciones sociales. http://www.monografias.com/trabajos10/repso/repso.shtml
125. Costa, Joan. Comunicación : ¿qué es comunicación?. http://www.terra.es/personal3/jcostass/cdi1.html

     http://www.mexicanadecomunicacion.com.mx

126. Crovi Druetta, Delia. Sociedad de la información : desafíos para el campo de conocimientos de la comunicación. Revista Mexicana de Comunicación, sep-oct., 2003.

     http:/www.bibiotecas.while.cl/docushare/dscgl/ds.py/get/file.1566.

127. Diez Gutiérrez, Enrique J. La cultura corporativa.

     http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/comucorp.htm

128. Escobar Fernández, Jorge. La comunicación corporativa.

     http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/comorg.htm.

129. Esquivel, María del Carmen. Comunicación organizacional.
130. Fuenmayor, Katiuska. La Comunicación organizacional rumbo al liderazgo. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/corglid.htm.
131. Iglesias Huerta, Elizabeth. Cultura e imagen organizacional. https://www.monografías.com/trabajos15/cultura-imagen/cultura-imagen.shtml.
132. Kotelchuk, Natalia E. Teoría de las relaciones públicas. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar1/teorelpub.htm
133. Marx, Kart. Tesis sobre Feuerbach. http://www.marxists.org/espanol/m-e/1840s/45-feuer.htm
134. Press, Eduardo. La Comunicación, herramienta de la empresa. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/66/comunicaherr.htm

     http://www.ull.es/publicaciones/latina.

135. Revista Latina de Comunicación Social.
136. Valdés Florat, Mirlandia y otros. Relación imagen interna – imagen externa : un instrumento para la transformación cultural. http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/reliminter.htm.
137. Valle, Mónica. La Comunicación organizacional de cara al siglo XXI. http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n32/mvalle.html Revista Electrónica Latinoamericana especializada en Tópicos de Comunicación.

MSc. Lic. María Luisa García Cecilia

Master en Ciencias de la Comunicación, 2005. Licenciada en Información Científica, Universidad de La Habana, 1978. Profesora auxiliar adjunta de la Facultad de Comunicación, Universidad de La Habana. Especialista en servicios, procesamiento y análisis de información del Centro de Información y Documentación Turísticas de la de la Escuela de Altos Estudios de Hotelería y Turismo. Años de experiencia en la especialidad 35 años.

Cuba, Ciudad de La Habana, 2005.