Imagen de la Escuela de Hotelería y Turismo Playas del Este: la percepción interna (página 3)

2.3 Definiendo la imagen corporativa.

El término imagen resulta polisémico. En enciclopedias y diccionarios (Encarta 2004, Diccionario Enciclopédico Océano, 2001) encontramos expresiones como son: imagen personal, imagen gráfica, imagen visual, imagen materia, imagen accidental, imagen real, imagen pública, imagen virtual, imagen mental, imagen de empresa, imagen de marca, imagen corporativa, imagen global, imagen depositada, imagen difundida, imagen del espejo, imagen corriente, imagen deseada, imagen corporativa e imagen múltiple, entre otras.

Su origen viene del griego eikon, ícono, figura, representación icónica. Esta definición, únicamente está asociada a lo visual. Se refiere a imágenes sensoriales que son las que llegan a través de la fotografía, logotipos, prensa, brochurs, y otros.

Este lenguaje visual constituye un arma importante para la comunicación de la empresa con sus públicos y, por ende, para la imagen empresarial. Pero estas imágenes externas no constituyen por sí solas la imagen empresarial o corporativa sino que la inducen. Cabe cuestionarse entonces, ¿por qué solamente la inducen? Se analizan entonces varias definiciones de imagen empresarial para argumentar el por qué solamente el lenguaje visual no determina por sí solo la imagen empresarial o corporativa.

Costa (2001) define la imagen de empresa como: la representación en el imaginario colectivo de un conjunto de atributos y valores que funcionan como un estereotipo y determinan la conducta y opiniones de esta colectividad.

Es vista como una representación mental, concepto o idea que tiene un público acerca de la empresa, marca, producto o servicio. Esta propuesta tiene como referencia la teoría psicológica de la percepción de la Gestalt donde se postula que las imágenes son percibidas en su totalidad, como forma o configuración.

Los psicólogos gestaltistas descubrieron que la percepción es influida por el contexto y la configuración de los elementos percibidos; se acentúa el papel del "conjunto" ya que fuera de este pierden todo su significado.

Esta definición dada por Costa (2001) también está marcada por el modelo de comunicación de Shannon donde el rol activo lo juega el emisor y el receptor es el "blanco" sobre el cual recae toda la información emitida por el primero.

La imagen corporativa, Ind (1992), (…) no es más que la que un determinado público percibe sobre una organización a través de la acumulación de todos los mensajes que haya recibido. Es la que tiene un determinado público sobre la empresa. Estará determinada por todo lo que haga dicha empresa. El problema que hay que afrontar es que públicos diferentes interpretarán los mensajes de forma diferente. En esta definición se enfatiza en aspectos relacionados con el "hacer empresarial" y con interpretaciones de los mensajes que comunica la empresa hacia el exterior, es decir, todos los matices culturales organizacionales.

Villafañe (1993), citado por Trelles (2001), plantea que, la imagen de una empresa representa un fenómeno intangible, muy poco estable, y generalmente construido a partir de un proceso de acumulación de input que, en sí mismo, no será determinante a la hora de adoptar una decisión de compras o de guiar una elección, pero que, en conjunto, puede llegar a ser decisivo. Evidentemente Villafañe reconoce la importancia de la acumulación de mensajes por parte del público para la formación de la imagen, pero se entiende que descuida la importancia de la misma para guiar la elección de la empresa por parte del público y acentúa el carácter dinámico de la misma.

Por su parte Calviño (1999), refiere que El concepto de imagen está indisolublemente ligado al concepto constructivo central de la ciencia psicológica: la subjetividad (…) es un cuadro en la cabeza (…) análogo a la escena real y resultante de la (…) actitud general hacia ese algo. El profesor apoya todo su análisis en que la imagen es producto de las representaciones mentales donde confluyen el objeto analizado, las características psicológicas individuales y las influencias ambientales cercanas.

En el libro Strategor los autores definen la imagen de la empresa como el conjunto de representaciones que un individuo se hace de su empresa.

Este colectivo de autores, también, basa su argumentación en la teoría psicológica de las representaciones sociales. Corriente esta que reconoce que las representaciones sociales son generadas por los sujetos sociales mediante la elaboración y producción del contenido social en la realidad social en la que vive la persona , teniendo en cuenta la relación que mantiene con ese objeto o fenómeno. Representaciones que al decir de Fisher (1990) son un proceso de elaboración perceptiva y mental de la realidad que transforma los objetos sociales (personas, contextos, situaciones) en categorías simbólicas (valores, creencias, ideologías) y les confiere un estatuto cognitivo que permite captar los aspectos de la vida ordinaria mediante un reenmarque de nuestras propias conductas en el interior de las interacciones sociales

Caruso (2004) expresa que cuando se habla de imagen corporativa de una empresa no debemos referirnos a la figura material que representa esa compañía (un símbolo, un logotipo) o a su recuerdo visual, sino a la imagen mental global que se genera en lo públicos. Y en la construcción de dicha imagen entrarían en juego otros elementos, además de los puramente icónicos, tales como el contexto general y específico, las experiencias previas con la organización y toda la información sobre la empresa. La figura material evoca, remite a la identidad cultural o personalidad de la empresa, pero no construye su imagen. Es decir, es un instrumento en poder de la organización para intentar influir en la imagen de la empresa, pero no la imagen corporativa. Se concuerda con la autora cuando hace un análisis integrador de la imagen concibiéndola como un todo donde entran aspectos generales y específicos, los input empresariales así como la experiencia.

Al analizar las definiciones antes citadas se puede dar respuesta a la interrogante formulada al inicio del epígrafe, es decir, al por qué solamente el lenguaje visual no determina por sí solo la imagen empresarial o corporativa. Los argumentos se centran en que: la imagen corporativa se encuentra en la memoria latente y en el imaginario colectivo, en la imagen mental; los públicos diferentes interpretarán los mensajes de forma diferente; depende del "hacer empresarial"; se genera a partir de un proceso de acumulación de input; depende de la subjetividad, de la disposición del sujeto hacia ese objeto o fenómeno; constituye un conjunto de representaciones, y por último, recibe influencia del contexto general y específico.

Costa (2001) plantea que tener una imagen implica la existencia de un proceso donde existen dos rasgos principales: la duración del proceso, que está en función de la frecuencia de los impactos recibidos y la intensidad psicológica de la imagen. Resultante de ambas, aparece como una nueva dimensión la persistencia de la imagen en la memoria social. Imagen que podemos pensar que es clara y de por vida, pero una imagen casi nunca es nítida ni estable, pues constantemente se está reimpregnando. Así, las imágenes mentales tienden hacia dos formas principales de evolución: el desgaste y la obsolescencia.

En el primer caso, la imagen mental puede debilitarse progresivamente por la función del olvido, lo que ocurre cuando se produce un déficit de estímulos, una incoherencia entre los estímulos recibidos o una escasa fuerza de implicación psicológica.

Caruso (2004) refiere que con la obsolescencia, la imagen retenida es excitada y con ella reforzada consecuentemente en el espacio-tiempo y toma entonces dos caminos alternativos: se consolida en su espacio mental y hace resistencia con ligeras modificaciones (con lo cual se convierte en un estímulo predominante sobre la conducta) o la imagen permanece, pero es fluctuante y evoluciona de modo más paulatino, más o menos coherente.

La imagen de la empresa es la construcción mental generada en el individuo a partir de la recepción, análisis y utilización de los input procedentes del actuar empresarial y de lo que comunica la empresa, donde influyen las características psicológicas individuales, las influencias de los grupos de referencia, el estilo de vida del mismo y que genera una predisposición negativa o positiva hacia la empresa.

Las imágenes mentales atraviesan por dos etapas de formación: determinación interna y determinación externa. La primera, hace referencia al proceso mental donde a partir de la información proveniente del exterior se generan imágenes o representaciones.

En la determinación externa se toman en cuenta las influencias ambientales exteriores, así como el marco referencial experiencial individual, es decir, toda aquella información interna y externa que influirá en que mantenga o modifique las imágenes o representaciones formadas en el estadío primario. Aquí el individuo comienza a procesar dos informaciones: la que tiene almacenada como resultante de su experiencia y la otra es la proveniente del exterior referida al objeto de análisis y como resultado final obtendrá una imagen mental.

A partir del análisis antes expuesto se obtiene que la disposición del ser humano como ente organizacional juega un rol importante en la conformación de la imagen de ahí que se haga necesario enfatizar en la imagen como actitud. La misma según Costa (2001) tiene los siguientes componentes y características.

Señala como componentes: cognitivo, emocional y conductual. Con relación al primero de ellos este autor plantea que es la parte reflexiva, se refiere a cómo se percibe una organización, integrado a partir de los pensamientos, creencias e ideas que tenemos sobre ella. El componente emocional lo concibe como los sentimientos que provoca una organización al ser percibida. Pueden ser emociones de simpatía, rechazo, etc. Es el componente irracional, y el conductual referido a la predisposición a actuar de una manera determinada ante una organización. Es el componente conativo.

Como características de la imagen como actitud señala: la direccionalidad, la intensidad y la motivación. La primera refiere que las personas pueden tener una imagen favorable o desfavorable de la empresa en dependencia del sentimiento positivo o negativo hacia la misma. La intensidad, o sea, la dirección de la imagen corporativa puede ser más o menos positiva o más o menos negativa en los individuos. Por último la motivación que en la opinión del autor está constituida por el

interés/ intereses fundamentales que llevan a que los sujetos tengan una dirección y una intensidad determinada de la imagen de la organización.

Costa (2001) señala que la imagen tiene tres dimensiones: autoimagen o imagen interna, imagen intencional e imagen pública.

Autoimagen es la imagen interna de la organización, que se construye a partir de la percepción que tiene el público interno de la institución. La imagen intencional es la que la empresa quiere proyectar de sí misma a sus públicos. Es la manifestación de su personalidad corporativa. La empresa puede influir en la misma a partir del análisis de dos variables: identidad visual de la empresa y comunicación de la empresa.

La imagen pública es aquella que los diversos públicos se forman de la organización. La misma se compone del análisis del entorno y de los medios de comunicación.

2.3.1 La imagen como elemento estratégico empresarial.

Caruso (2004) analiza lo planteado por Joan Costa en torno a la imagen y señala la importancia estratégica de la imagen corporativa en el éxito de una organización, si se tiene en cuenta que es una temática que va en creciente ascenso entre los empresarios de éxito. De ahí que se señalen dos elementos a tener en cuenta: la actuación planificada y coordinada para lograr que los públicos de la empresa tengan una imagen corporativa que se corresponda con los intereses y deseos de la entidad y que facilite y posibilite el logro de sus objetivos y, por otra parte, el diseño e implementación de un plan estratégico de imagen corporativa.

Más adelante la autora antes citada expone que lo primero que deberá hacer la organización, es un análisis interno donde analice y clarifique qué es, qué hace y cómo lo hace. Este análisis interno tiene dos propósitos, el primero, identificar y colectivizar, los elementos culturales que contribuyen a definir la identidad corporativa de la organización: cuál es la situación actual de la identidad, identificar los aspectos que definen las características particulares de la entidad y establecer cuáles son las creencias y valores fundamentales de la organización. El segundo propósito se refiere a buscar los mecanismos de cómo comunicar esa identidad a los diferentes públicos, por medio del análisis de su comunicación corporativa.

A través del primero, es decir, la identificación, se definirá la sustancia real: la identidad corporativa. Luego, para que ésta se transforme en imagen, deberá precisarse en hechos y mensajes que serán contenidos en el plan de comunicación por lo que deben cuidarse las fuentes primarias de comunicación que intervienen en la formación de la imagen: lo que comunica con su actuar diario la organización en sí misma; los medios de comunicación tanto internos como externos; y los sujetos externos que pueden o no haber tenido una relación directa con la empresa.

Se coincide con el análisis de Caruso (2004) cuando expresa que existen cinco factores que dan lugar al imagen: la historia de la empresa si se conoce; lo que la organización ha comunicado intencionalmente; lo que la organización ha comunicado sin intención; lo que otras empresas con igual objeto social o no han dicho o escrito sobre la empresa, y lo que dicen de la empresa aquellas personas con algún grado de influencia.

2. Identidad, cultura, imagen y comunicación. Su interrelación en la organización.

En el último decenio del siglo XX y en los cuatro años que lleva el actual siglo muchas organizaciones han reconocido la importancia de imbricar a la comunicación dentro de sus planes corporativos, es por ello que muchos ya han denominado plazas que están dedicadas a armonizar la comunicación con sus públicos, aunque reconocen que es un trabajo propio de todo el equipo de trabajo de la organización.

La comunicación y la imagen son temas a los cuales hemos dedicado ya parte de nuestro análisis en el trabajo que nos ocupa. La primera es reconocida como eje central de todo el desarrollo organizacional, por medio de ella los públicos tanto internos como externos son capaces de identificar los matices organizacionales: identidad, cultura y, por ende, éstos contribuyen a la conformación de la imagen única que pretenden nuestras organizaciones.

Someramente se hace referencia a los términos identidad y cultura organizacional.

La identidad organizacional según (Cardoso, 2004) no es más que el conjunto de rasgos que la caracterizan o distinguen, y la diferencian de otras de similar o distinta categoría.

Por su parte Santana (2002) la define como las características o atributos que diferencian a una organización de otra, independientemente de cómo sean percibidas en sus contextos interno y externo a partir de los mensajes recibidos por sus públicos.

Del análisis de lo enunciado por los autores podemos concluir que cuando se habla de identidad se refiere a lo distintivo, lo sui generis, lo que distingue a la organización de las demás.

Por su parte el término cultura organizacional se define, según Schein (1995), a un modelo de presunciones básicas –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser considerados válidos y en consecuencia, ser enseñados a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

El término está asociado a todos los mecanismos de actuación que tiene implementada la empresa y que le han resultado efectivos en el desempeño empresarial. Lo que nosotros hemos denominado en algún momento de nuestro análisis teórico como el "hacer empresarial".

Desde nuestro punto de vista todos los rasgos identitarios de la empresa van a formar parte de su cultura organizacional, lo que se tendrá en cuenta por los públicos de la empresa para la configuración de la imagen empresarial.

III. CAPÍTULO METODOLÓGICO

Planteamiento del problema:

Tema:

"Imagen corporativa de la Escuela de Hotelería y Turismo "Playas del Este"

Preguntas de investigación:

¿Cómo es la imagen que tiene el público interno de la Escuela de Hotelería y Turismo "Playas del Este"?

¿Cómo es la gestión de comunicación interna de la Escuela de Hotelería y Turismo "Playas del Este"?

Objetivos:

• Caracterizar:

La imagen de la Escuela de Hotelería y Turismo "Playas del Este" que

existe en su público interno.

El sistema de comunicación de la Escuela de Hotelería y Turismo

"Playas del Este".

Premisa:

La imagen que tiene el público interno de la Escuela de Hotelería y Turismo "Playas del Este" es predominantemente positiva pero se ve afectada por la inexistencia de una adecuada gestión de comunicación.

Fundamentación de la premisa:

Se fundamenta en que se han realizado estudios previos sobre la imagen que tiene el público interno y un diagnóstico de comunicación interna, pero éstos no se han integrado ni sistematizado. Al contar la Escuela con su planeación estratégica y determinarse su matriz DAFO, se impone actualizar la información correspondiente a imagen y comunicación así como analizar la influencia de los recursos más relevantes de imagen en la construcción de ésta.

Categorías de análisis

– Imagen

– Gestión de Comunicación

Categoría

1. Imagen corporativa: conceptualización más cotidiana que poseemos y quizás por ello se reduce este fenómeno a unas cuantas manifestaciones, sin embargo, comprende otros ámbitos que van más allá de los productos de la comunicación visual: implica también otros procesos como el pensamiento, la percepción, la memoria, en suma, la conducta. (Justo Villafañe, 1997).

Subcategoría:

1.1 Imagen interna: representación mental y cognitiva de la organización, se forma en la mente del público interno a partir de la realidad objetiva de la misma.

Identificador:

1.1.1 Situación actual de la Escuela de Hotelería y Turismo "Playas del Este"

Ítems

1.1.1.2 Misión

1.1.1.3 Visión

1.1.1.4 Historia y evolución

1.1.1.5 Contexto sectorial

1.1.1.6 Orientación estratégica de la Organización

1.1.1.7 Políticas corporativas

1.1.1.8 Estrategia corporativa

1.1.1.9 Problemas, dificultades, deficiencias de la Organización

1.1.1.10 Conocimiento de la Organización

Identificador:

2. Cultura corporativa

Ítems

1.1.2.1 Actitudes

1.1.2.2 Comportamiento

1.1.2.3 Creencias

1.1.2.4 Implicación

1.1.2.5 Percepción del estado general de la Organización

1.1.2.6 Objetivos

1.1.2.7 Resultados de la Organización

1.1.2.8 Estabilidad laboral

1.1.2.9 Ritos

1.1.2.10 Tradiciones

Identicador:

1.1.3 Planificación y desarrollo de los Recursos Humanos

Ítems

1.1.3.1 Política de Recursos Humanos

1.1.3.2 Selección

1.1.3.3 Adiestramiento y capacitación

1.1.3.4 Evaluación

1.1.3.5 Promoción

1.1.3.6 Planificación y sistematicidad de los Recursos Humanos

1.1.3.7 Desarrollo

1.1.3.8 Nivel de conocimiento

1.1.3.9 Grado de implantación y difusión

1.1.3.10 Atención al hombre

1.1.3.11 Política salarial

Identificador:

1.1.4 Clima interno

Ítems

1.1.4.1 Política empresarial

1.1.4.2 Satisfacción /insatisfacción

1.1.4.3 Comunicación/información

1.1.4.4 Expectativas/motivaciones

1.1.4.5 Armonía en las relaciones

Identificador:

1.1.5 Recursos relevantes de imagen

Items

1.1.5.1 Liderazgo y flexibilidad de la Organización

1.1.5.2 Preparación profesional del claustro de profesores

1.1.5.3 Vinculación con la comunidad

1.1.5.4 Recursos materiales y financieros

1.1.5.5 Calidad y transparencia de los procesos de selección

1.1.5.6 Sentido de pertenencia como valor compartido

1.2 Imagen intencional: conjunto de rasgos y atributos que la organización desea conforme la construcción por parte de su público de su imagen.

Identificador:

1.2.1 Determinación de objetivos de imagen corporativa

Ítems

1.2.1.1 Normación de la identidad corporativa

1.2.1.2 Determinación de objetivos y estrategias de comunicación

1.2.1.3 Valoración con respecto a la imagen intencional

Categoría

2. Gestión de comunicación: actividad cuyo objeto es el control de la imagen a través de una práctica comunicativa integral y programada (Justo Villafañe, 1997).

Subcategoría

2.1 Comunicación organizacional: Procesos comunicativos de la organización que posibilita la supervivencia y desarrollo de las organizaciones.

Identificador:

2.1.1 Modelos o paradigmas. Enfoques

Ítems

2.1.1.1 Espontáneo o planificado

2.1.1.2 Sinérgico o descoordinado

Identificador:

2.1.2 Normas y evaluación de la Organización

Ítems

2.1.2.1 Objetivos, políticas, normas y evaluación de la comunicación

2.1.2.2 Planificación y control de la comunicación

2.1.2.3 Ejecución de la planificación

2.1.2.4 Evaluación

2.1.2.5 Control

Identificador

2.1.3 Dispositivo para la dirección de comunicación

Ítems

2.1.3.1 Existencia

2.1.3.2 Posición en el organigrama

2.1.3.3 Estructura y composición del personal

2.1.3.4 Infraestructura

2.1.3.5 Funciones

2.1.3.6 Presupuesto

Identificador:

2.1.4 Funcionamiento

Ítems

2.1.4.1 Tipos de comunicación

sub ítems

formal

informal

directa

indirecta

Identificador:

2.1.5 Flujos de comunicación

ítems

2.1.5.1 Descendente

2.1.5.2 Ascendente

2.1.5.3 Horizontal

2.1.5.4 Transversal

Identificador:

2.1.6 Canales

ítems

2.1.6.1 Personal directa (entrevistas, reuniones, consejos, asambleas,

etc.)

2.1.6.2 Mediáticos indirectos (informes escritos, boletines, murales,

e-mail)

2.1.6.3 Intranet corporativa

Identificador:

2.1.7 Mensajes

Ítems

2.1.7.1 De tarea

2.1.7.2 De mantenimiento

2.1.7.3 Humanos

Identificador:

2.1.8 Percepción del público interno del sistema de gestión de comunicación de la

organización

Ítems

2.1.8.1 Conocimiento que tienen el público interno

2.1.8.2 Percepción que tienen sobre su funcionamiento

Identificador:

2.1.9 Nivel de información

ítems

2.1.9.1 Del desempeño general de la Organización

2.1.9.2 De la actividad específica

2.1.9.3 De ambas

2.1.9.4 Cantidad

Sub ítems

• abundante
• escasa
• nula

Identificador:

2.1.10 Frecuencia de la retroalimentación

ítems

2.1.10.1 Siempre

2.1.10.2 A veces

2.1.10.3 Nunca

Identificador:

2.1.11 Eficiencia de la retroalimentación

ítems

2.1.11.1 Con público interno

Sub ítems

– Relación Jefe – subordinado

– Coordinación de las acciones vs. centralización

– Flexibilidad vs. rigidez

– Estilos de dirección

TIPO DE ESTUDIO:

Para realizar la presente investigación utilizaremos el método descriptivo ya que se precisará un proceso total de un suceso, un estado, basados en investigaciones previas parciales que anteceden este trabajo. Por lo tanto se realizará un estudio de campo en el que se recogerá información acerca de la imagen de la EHTPE en su público interno través de diferentes métodos e instrumentos.

La naturaleza del problema, los fines de la investigación así como la diversidad de trabajos previos sobre la temática, aconsejan un estudio con enfoque cualitativo ya que se actuará sobre un contexto real susceptible de observación y análisis lo que permitirá establecer la complejidad de las relaciones derivadas de la interpretación de los datos y formular proposiciones pertinentes. Los aspectos cuantitativos aparecen como soporte que brindan una mayor objetividad al análisis.

MÉTODOS Y TÉCNICAS UTILIZADAS

Para diseñar los instrumentos de investigación se entendió oportuno tomar como patrón y adecuar el cuestionario diseñado por la Dra. Irene Trelles (2002) en su investigación y tesis en opción al grado de Master titulado Imagen y Gestión de comunicación en el Central Héctor Molina ya que consideramos que se adecuaba a nuestros requerimientos, si se tiene en cuenta el tema y los objetivos de nuestra investigación. Dicha autora tomó como referencia los principios del método investigativo para auditoría de imagen del autor español Justo Villafañe (1997).

Para valorar la comprobación de la premisa de investigación se realizó un análisis integral del comportamiento de las variables considerando el marco teórico.

• Cuestionario

Al público interno se le aplicó un cuestionario que constó de 46 preguntas (Ver Anexo 1) con la finalidad de recoger la percepción actual de los trabajadores de la Escuela en cuanto a la categoría Imagen Corporativa y subcategoría Imagen interna que abarcaron identificadores como: situación actual de la EHTPE; cultura corporativa; planificación de los RRHH; clima interno; recursos relevantes de imagen e imagen intencional. Por otra parte está la Gestión de Comunicación como categoría y subcategoría Comunicación Organizacional y sus identificadores: nivel de información y comunicación. Es necesario apuntar que para analizar y exponer los resultados de esta última categoría se tuvo en cuenta la investigación resultante (y su actualización) de la Tesis del Diplomado Comunicación y Relaciones Públicas que tuvo como tema Diagnóstico de Comunicación Interna en la EHTPE realizado por la autora.

Fueron combinadas preguntas abiertas y cerradas dado que existen varios identificadores con diferentes items a medir. Las abiertas para no delimitar de antemano las alternativas de respuesta y las cerradas conteniendo categorías o alternativas de respuestas que han sido delimitadas.

Dentro de las mismas también fueron desarrolladas preguntas técnicas como el diferencial semántico que buscó la valoración del sujeto, direccionalidad e intensidad de las respuestas.

• Entrevista

Se realizaron entrevistas en profundidad no estandarizadas (Ver anexo ) a 6 trabajadores de nuevo ingreso que llevan 6 o menos meses laborando en la Escuela para valorar la percepción en cuanto a la imagen y la gestión de comunicación.

• Grupo Focal

Se diseñó y aplicó al público mixto conformado por los alumnos que cursan diferentes especialidades que integran el Sistema Piramidal Modular y como promedio permanecen en la Escuela de 2 a 3 años (recibiendo módulos de asignaturas técnicas así como de asignaturas complementarias), para conocer y analizar la percepción de la imagen y la comunicación de la Escuela (Ver Anexo ).

Observación

Se utilizó la observación participante no estructurada para recoger información in situ del comportamiento del envío y recibo de mensajes internos a través del canal comunicativo "intranet corporativa", el sentido del flujo comunicacional así como del tipo de mensajes, (Anexo ). Para aplicar esta técnica se tomó en consideración los cinco puntos fundamentales de concentración, la dirección y las cuatro subdirecciones así como los nueve departamentos o áreas docentes y no docentes de la Escuela que hacen uso de esta tecnología.

• Análisis bibliográfico y documental

Se analizó la bibliografía para la confección del marco teórico de la investigación. Se analizaron los trabajos relacionados a continuación que conforman los antecedentes de esta investigación

• Identidad e imagen en el público interno de la Escuela de Hotelería y Turismo Playas del Este, (1998).
• Manual de Identidad corporativa de la Escuela de Hotelería y Turismo "Playas del Este". (1999).
• Diagnóstico de comunicación interna en la Escuela de Hotelería y Turismo Playas del Este (2000).
• Estudio, análisis y aplicación del desarrollo organizacional en la Escuela de Hotelería y Turismo Playas del Este (2000).
• Diseño estratégico organizacional de la Escuela de Hotelería y Turismo Playas del Este. (2002).

Por otra parte, fueron objeto de estudio las líneas de investigación actuales de la Escuela que inciden directamente en el análisis de la imagen corporativa:

• La calidad de la enseñanza.

• Efectividad Operacional y posicionamiento estratégico de la Escuela de Hotelería y Turismo ¨Playas del Este".

Otras fuentes documentales a consultar y analizar fueron:

• Estrategia del MINTUR
• Estrategia de FORMATUR
• Estrategia de la EHTPE
• Bibliografía sobre el tema
• Criterio de expertos (Directora y Subdirectores)

POBLACIÓN Y MUESTRA:

Unidad de análisis

La unidad de análisis para esta investigación la constituirá el total del público interno de la Escuela de Hotelería y Turismo "Playas de Este" al que se le aplicará los métodos e instrumentos que fueron definidos por la investigadora.

Universo:

Público interno: total de trabajadores (104)

Se tomó como muestra los trabajadores y directivos de la Escuela. Les fue aplicado el cuestionario a 90 trabajadores de los 104 que integraban la plantilla al cierre de diciembre del 2003, de ellos: 4 directivos (4,4%); 13 Jefes de Departamentos (14,4%, incluye Especialistas principales que ejercen esa función); 45 docentes (50%) y 28 administrativos (31,1% que incluyen técnicos no docentes y obreros).

A 6 de ellos, de nuevo ingreso, (4 docentes y 2 administrativos) se les aplicó entrevista en profundidad. 14 trabajadores no pudieron ser encuestados ya que al momento de aplicar el instrumento se encontraban realizando otras labores fuera del centro.

Público mixto: 48 estudiantes del Sistema Piramidal Modular, 8 por cada especialidad (cocina, panadería-dulcería, servicios gastronómicos, regiduría de pisos y recepción hotelera).

PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS

Sistema de procesamiento de los resultados:

Para el cuestionario, como técnica cuantitativa, fue empleado el sistema procesador estadístico SPSS (Statistical Processor for Social Science) para windows en ordenador que permitió calcular histogramas de frecuencia y correlaciones simples para el estudio de las diferentes variables consideradas.

Para el caso de las preguntas abiertas se clasificaron las respuestas a través de categorías de análisis garantizando que fueran mutuamente excluyentes asignándole un código a cada una.

Para las técnicas cualitativas se desarrollaron análisis descriptivos interpretativos.

Capítulo IV

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

En el presente Capítulo se exponen los resultados obtenidos producto del trabajo de campo y se realiza su análisis e interpretación de acuerdo con los objetivos propuestos en el Capítulo Metodológico: la imagen de la Escuela de Hotelería y Turismo "Playas del Este" y su sistema de comunicación.

Uno de los objetivos de la Misión es la de estar orientada al exterior, al cliente por lo que ésta debe ser del dominio de los trabajadores en general ya que su desconocimiento puede afectar la comunicación y la imagen hacia el entorno y por ende la percepción que éste se forme de la institución.

Sobre la respuesta si conocían la Misión de la EHTPE (Anexo 13 y 14), un 47.8% respondió que la conocían, un 30% que la conocían más o menos y un 18.9% que la conocían muy bien, sin embargo resulta paradójico que en el momento de enunciarla sólo un 12,2% pudo hacerlo correctamente, un 36,7% la reprodujo de forma aceptable y un por ciento considerable, 43,3%, la expresó incorrectamente.

Al analizar los resultados de la entrevista en profundidad pudimos constatar que los trabajadores de nuevo ingreso (primer semestre del 2004), fueron presentados ante el

colectivo laboral durante el recorrido por las áreas de trabajo pero a ninguno se les mostró o habló sobre la Misión de la Escuela. Ellos refirieron que Sí la conocían porque se encuentra expuesta en el área de recepción y por "curiosidad" la leyeron.

Al considerar las cifras expuestas anteriormente así como las expresiones emitidas en las entrevistas en profundidad en cuanto al conocimiento y reproducción de la Misión de la Escuela, resulta preocupante que algo más del 50% de los trabajadores posean poco dominio de la misma si se tiene en cuenta que la Misión de una organización es su objetivo supremo, es decir, la expresión que enmarca el papel que juega la entidad dentro de la sociedad, su razón de ser.

En cuanto a la Visión, sólo el 8,9% expresa conocerla muy bien, el 37,8% dice conocerla y el 26,7% plantea que la conoce más o menos. Solamente el 4,4% pudo enunciarla correctamente, el 21% de forma aceptable y el 44,4% la expresó incorrectamente. En el caso de los nuevos trabajadores se tornó igual la respuesta que en la Misión, es decir, no le hablaron de la Visión y la leyeron por curiosidad.

Resultó interesante comprobar que el 43,3% de los trabajadores que enunciaron incorrectamente la Misión y el 44,4% la Visión confundiendo los aspectos contentivos en las mismas, es decir, trasladaban para la Visión algunos aspectos del contenido de la Misión y viceversa.

No debe perderse de vista que el cuestionario aplicado arroja que existe una confusión en los trabajadores a la hora de enunciar tanto la Misión como la Visión y lógicamente no debe ser así. Es posible que en su redacción los términos utilizados tiendan a confundirse o que no cumpla los requisitos para su enunciado, lo cierto es que tanto la misión como la visión fueron conceptuadas, compartidas y aprobadas por los trabajadores, tanto en un ejercicio de dirección estratégica como en asamblea de trabajadores.

Por otra parte, los trabajadores recién incorporados a la organización expresaron, al referirse al conocimiento de la Misión y la Visión, que "la leyeron por curiosidad" o porque "está en el lobby de la Escuela y me detuve a leerla", es decir, se evidencia problemas en la aplicación de uno de los elementos básicos de la Gestión de los Recursos Humanos, el de orientación – inducción. Este elemento resulta un Programa de Comunicación Interna que abarca cuatro tipos de informaciones fundamentales, una de estas informaciones la constituye la presentación detallada de la política y estrategia de la organización.

Con relación a la fecha de creación de la Escuela con su actual nombre (Escuela de Hotelería y Turismo "Playas del Este"), los valores más representativos obtenidos marcan que se creó en el año 1995 con 35.6% de respuestas y 1997 con la misma cifra.

Un 14.4% respondió que fue en 1994 y un 18.9% no sabía la fecha. El resultado de esta pregunta en la entrevista en profundidad, ninguno de los 6 compañeros pudieron expresar la fecha de creación de la Escuela con su actual nombre. Cinco de ellos dijeron que conocían la Escuela por "Chela".

Como se puede apreciar, tampoco se domina con exactitud la fecha de creación de la Escuela y se sigue denominando a la Escuela por "Chela". Se considera que esto se debe también a la carencia del programa de orientación –inducción antes mencionado donde se le brinda a trabajador un repaso de la historia de la organización, su finalidad, operación y productos y servicios y de cómo el trabajo del empleado contribuye a satisfacer las necesidades de ella.

El 97,8% de los encuestados coincide en plantear que la Organización ha evolucionado. Fundamentaron el porqué ha evolucionado a través de las siguientes expresiones:

• La Calidad de la docencia y preparación del claustro de profesores, 64,4%
• Reconocimiento social (Escuela Vanguardia Nacional por cuatro años consecutivos, Centro autorizado para impartir postgrados, resultados exitosos de la Organización), 28,9%.
• Infraestructura (construcción, edificación, tecnología docente, bibliografía), 25,6%.
• La EHTPE ha cambiado en todos los aspectos, 17,3%.
• Mejores condiciones laborales (relaciones humanas dentro y fuera del colectivo), 15,6% y,
• Mejor imagen, 8,9%.

Los por cientos restantes se dan entre un 6,7, 5,6 y 3,3%, el primero referido a la evolución alcanzada en la superestructura (dirección, estilos de dirección, consejo de dirección) y el segundo se corresponde con el trabajo en grupo y nuevos proyectos de la organización.

Sobre este punto en las argumentaciones expresadas en las entrevistas en profundidad se señala en orden de preferencia que: la imagen que tienen es buena; existen buenas

condiciones de trabajo; hay compañerismo; se trabaja en grupo; el claustro de profesores ha alcanzado mayor nivel si se tiene en cuenta la cantidad de docentes

diplomados y master que lo compone; la calidad de la docencia es superior que en años anteriores (según han escuchado); la comunicación descendente, ascendente y horizontal es buena; las posibilidades de superación no son las mismas de antes (según han oído decir y de hecho lo han podido comprobar); se oyen sus criterios; reconocen que el liderazgo es fuerte con la actual dirección de la Escuela; el prestigio que tiene el Centro en el entorno; reconocen que la base está bien organizada porque la dirección lo está.

El estado actual de la Escuela fue abordado también en las sesiones de los grupos focales realizados con los alumnos y se pudo conocer que conocían poco la Escuela antes de entrar a estudiar en la misma pero que la identificaban como "Chela" y no por su nombre oficial. Consideran que los profesores que le imparten las clases están muy bien preparados, tanto los de la técnica como los que imparten las asignaturas complementarias. Por otra parte han podido captar las opiniones de alumnos egresados de la Escuela y que son trabajadores de las instalaciones donde realizan sus prácticas, dentro y fuera del Polo, que la imagen que tienen de la escuela es muy favorable y ellos a su vez la comparten. Otras expresiones recogidas se refieren al ambiente de respeto, consideración y atención hacia ellos por parte del colectivo laboral en general. Conocen además y han participado en las reuniones donde se han entregado reconocimientos a la Escuela por la labor desarrollada.

Estos resultados denotan que existe una percepción favorable de la evolución de la Escuela en general en los últimos años, fundamentalmente, en la preparación del claustro de profesores, el reconocimiento de su desarrollo interno enmarcado a partir del cambio de la alta dirección de la Escuela así como su imagen.

Al abordar a los encuestados sobre si conocían que la Organización trazaba sus objetivos de trabajo a través de una planificación estratégica, el 86,7% respondió que SI y un 6,7% expresaron que no sabían. Los valores más significativos de las respuestas acertadas conocen este aspecto a través del Jefe inmediato superior para un 45,6%; a través del Director, el 26.7% y a través del Consejo de Dirección, el 16,7%. Por otra parte el 10% argumentó que formaban parte del Grupo de Expertos (grupo creado para elaborar la estrategia). Otras vías, con un por ciento insignificante, por las que conocen los objetivos fueron: a través de los subdirectores; de compañeros del departamento; reuniones y asambleas de balance anual; murales; dinámicas de grupo; colectivos de cátedra; y, a nivel de pasillo.

La pregunta anteriormente citada está vinculada directamente con otra que se enuncia más adelante en el cuestionario, es decir, cuando se solicita que valoren la información que reciben sobre el desempeño de la Organización y sobre el desempeño de su actividad fundamental específica así como su frecuencia. Las respuestas apuntan que el 75,6% de los trabajadores consideran abundante la información que reciben sobre el desempeño de la Organización con una frecuencia de siempre para un 66,7% y a veces con un 30,0%.

Seguidamente expresan, con un 81,1% que reciben abundante información para desempeñar su actividad específica y que siempre la reciben en un 76,7% y a veces un 22,2%.

Los trabajadores de reciente ingreso manifiestan conocer los objetivos y la planificación estratégica a través de su Jefe inmediato superior así como por los planes de trabajo derivados de los objetivos estratégicos e informes de cumplimiento expuestos en la Intranet.

Las cifras expuestas anteriormente apuntan a que la mayoría de los trabajadores que conforman la Organización conocen la EHTPE traza sus objetivos a través de una planificación estratégica, que además se elabora por un grupo de expertos, se discute en el Consejo de Dirección y con los trabajadores en Asamblea General. Los resultados anuales son conocidos por la mayoría de los empleados a través de la Asamblea de Balance.

Fue indagada la percepción sobre otros aspectos medulares de la organización y los resultados se muestran en el siguiente gráfico:

Se aprecia que la Preparación del claustro de profesores (88,9%), la imagen (80,0%) y el liderazgo y la flexibilidad de la organización (67,8%) son percibidos como fuertes. En las entrevistas en profundidad realizadas se coincide en señalar también como fuertes estos tres aspectos.

Estos resultados pueden considerarse lógicos si se tiene en consideración, que a partir del cambio de dirección ocurrido en 1996, la Escuela comenzó a transitar por constantes mejoras, fundamentalmente, a lograr la elevación del nivel del claustro de profesores y como consecuencia el aumento de la calidad del proceso docente educativo, objetivo fundamental de la organización.

El contraste de estos dos elementos básicos más otros aspectos fuertes que serán analizados a continuación apuntan a que la imagen que percibe el público interno haya alcanzado este alto porciento.

Con valores de fuertes (62,2% y 63,3%) fueron calificados la agilidad en los servicios que presta la Escuela así como la disciplina laboral y la creatividad. Esta calificaciones pueden estar avaladas por la reestructuración que se realizó en la Secretaría Docente (una de las áreas más importante de la Escuela) que abarcó un estudio profundo de la calidad y la agilidad con que prestaba sus servicios al público interno así como el cambio de su dirección y completamiento de la plantilla.

Ni débil ni fuerte resultaron las habilidades de comunicación para un 58,9%; la preparación del personal administrativo 56,7%; el equipamiento 53,3% y la disciplina tecnológica con 47,8%. Los criterios emitidos en las entrevistas en profundidad corroboraron el resultado de estos tres aspectos.

Llama la atención como las habilidades de comunicación recibe un valoración media lo cual puede indicar una vía para dar continuidad a la preparación del claustro de profesores, del personal administrativo (el más afectado según comprobación de resultados), previa determinación de las competencias que requiere dicha segmentación ya que el tema de las habilidades comunicativas es el punto de partida de cualquier plan de formación.

En cuanto al equipamiento se considera e infiere que el recorte presupuestario ha influido negativamente en su adquisición y completamiento, sobre todo de la tecnología indispensable para el buen desarrollo del proceso docente educativo (laboratorios especializados de prácticas), y comunicativo si se considera que actualmente el canal de comunicación que impera en la Escuela es la mensajería de la Intranet corporativa.

La mayoría de los encuestados posicionan a la EHTPE entre las más destacadas del Sistema FORMATUR para un 92,2% de respuestas. Sólo el 5,6% considera que está cerca de las destacadas. Esta pregunta está relacionada directamente con el conocimiento e información que tienen los trabajadores respecto al desempeño de la organización y los logros obtenidos, manifestado en las respuestas sobre Cultura Corporativa que se expondrán más adelante.

Las dificultades que enfrenta la Escuela actualmente, según los encuestados son: la falta de locales, aulas, laboratorios, hotel escuela (48,9%); tecnología insuficiente (22,2%); recursos financieros insuficientes (15,6%); problemas de comunicación entre docentes y administrativos (7,8%); falta del desarrollo del destino, descomercialización y desmotivación por insuficiente estimulación (5,6%); debilitamiento de la unión que caracterizaba al colectivo (4,4%). La inmediatez en las tareas, diversificación de propuestas docentes y la rapidez para dar respuesta que dificultan la creatividad así como los trabajos denominados "contraplanes" que abruman al profesor y directivos, presenta un por ciento compartido con la poca colaboración nacional e internacional y personal de servicios poco preparados para un (3,3%). Por su parte con un 2,2% se encuentran reflejados la insuficiente preparación en las nuevas tecnologías, la diferencia existente entre el personal docente y administrativo así como los trabajos de investigación insuficientes. Solamente un 1,1% alcanzó la dificultad apuntada como insuficiente atención al hombre y la falta de demanda de cursos ofertados. Un 14,4% no respondió la pregunta.

Los trabajadores de recién ingreso coinciden en plantear muchos de los aspectos que anteriormente se relacionaron.

Se aprecia que las dificultades que acaparan la mayor selección se refieren a aspectos que se ubican fuera del alcance de la propia organización pero al mismo tiempo no resulta totalmente despreciable el monto que en su conjunto adquieren las dificultades señaladas que sí caen dentro de la competencia de la Escuela, entre las cuales se destacan la comunicación entre docentes y administrativos así como el debilitamiento de la unión que caracterizaba a el colectivo.

Al analizar integralmente los resultados puede acotarse que si bien los trabajadores conocen que existe y comparten que los objetivos estratégicos fueron diseñados a partir de una planificación estratégica, no son capaces de reproducir adecuadamente los aspectos claves contentivos en la misión si se tiene en consideración que ésta es la guía de la estrategia general y de la visión como propósito a alcanzar en un período de tiempo determinado y logran hasta confundir ambas. Este comportamiento pudiera ser indicativo de que el léxico empleado no sea el adecuado, que sea difícil de memorizar por su complejidad y dimensión y hasta la falta de exigencia de su conocimiento y reproducción.

Otro tanto se aprecia en el conocimiento de la historia de la organización al no vincular el presente con el pasado. Este aspecto se evidencia al comprobar que aproximadamente el 50% de los encuestados apuntaron no conocer con exactitud la fecha de creación de la Escuela con su actual nombre aunque consideran que la misma ha evolucionado favorablemente a partir del cambio de dirección y que la entidad se encuentra entre las más destacadas dentro del Sistema FORMATUR, que de hecho lo valoran porque fueron partícipes del cambio o porque recibieron opiniones externas antes de comenzar a laborar en el centro, es decir, se denota que las opiniones favorables que expresan los trabajadores se enmarcan a partir del cambio de dirección acontecido en 1996 pero la historia de la organización no es dominada por la mayor parte de los mismos y pudiera explicarse por la carencia de una sedimentación de su historia o por los propios cambios de administración y de nombres que tuvo la Escuela hasta ese año.