Empresas públicas de Saneamiento: control interno para la eficiencia, eficacia y economía de los recursos (Perú) (página 2)

• PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION

De acuerdo con Hernández (2002), plantear el problema no es sino afinar y estructurar más formalmente la idea de investigación. El problema debe expresar una relación entre dos o más variables. El problema debe estar formulado claramente y sin ambigüedad como pregunta. El planteamiento del problema debe implicar la recolección de datos.

1.3.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

Las empresas públicas de saneamiento, tienen a su cargo la gestión de los servicios de saneamiento comprende los servicios de agua potable; sistemas de producción y distribución, alcantarillado sanitario y pluvial; sistemas de recolección, tratamiento y disposición de aguas servidas y de lluvias; y, servicios de disposición sanitaria de excretas, sistemas de letrinas y fosas sépticas.

Para el desarrollo de estas actividades, disponen de recursos humanos, materiales y financieros que son obtenidos, aplicados e informados de acuerdo con las normas aplicables al sector.

La auditoría interna y externa practicada en las empresas públicas de saneamiento, ha determinado que el control interno institucional no es un facilitador de la eficiencia, eficacia y economía de los recursos; por cuanto no cumple las condiciones de ser un proceso efectuado por todo el personal de las empresas públicas de saneamiento ni contribuir a la consecución de los objetivos específicos. De este modo el control interno, no proporciona el grado de seguridad razonable que necesita la dirección de las empresas.

La desarticulación del control y la gestión se manifiesta en la falta de eficiencia y eficacia de las operaciones, falta de fiabilidad de la información administrativa, financiera y económica e incluso en la falta de cumplimiento de las leyes y normales aplicables al sector.

Se ha determinado que el control interno de las empresas públicas de saneamiento, trabaja aisladamente, no constituye una serie de acciones que debería extenderse por todas las actividades de la entidad.

Las empresas públicas de saneamiento han incorporado controles; sin embargo, los mismos no influyen en la capacidad de la entidad para la consecución de los objetivos previstos. La incorporación de controles no ha repercutido de forma importante en la contención de costos y tiempos de respuesta.

La aplicación de la auditoría ha determinado problemas en la planeación, organización, dirección y ejecución de actividades y especialmente en el sistema de control interno de las empresas que prestan el servicio los servicios de saneamiento. Dichos problemas han sido reportados primero como hallazgos y luego como observaciones en los respectivos informes que formula el área de auditoría interna; sin embargo éstos no han sido tomados en cuenta por los directivos, debido a diversas razones, pero principalmente debido a su extemporaneidad.

La auditoría interna tradicional se viene aplicando sobre la base de hechos realizados y consumados (históricos); lo que no facilita que la gestión corporativa pueda aplicar los ajustes, regularizaciones y/o retroalimentación oportuna de las actividades institucionales.

Las empresas de saneamiento, no sólo tienen problemas internamente, si no también frente a los organismos reguladores como la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (SUNASS) y especialmente frente a la comunidad. Con la comunidad los problemas están referidos a la falta de un eficiente y eficaz servicio de agua potable (cortes intespectivos, cortes programados, aguas contaminadas, aguas con exceso y falta de cloro, etc.), deficiencias en el alcantarillado, falta de tratamiento de aguas servidas y otros problemas relacionados con los servicios de saneamiento.

Producto de este panorama presentado podemos concluir que los conceptos, criterios, lineamientos y prácticas de control interno aplicada en la gestión de las empresas de saneamiento no han facilitado la solución de la problemática del gobierno de estas entidades. Además de la falta de oportunidad, el control interno adolece de deficiencias en la aplicación de normas técnicas, lo que mengua su relevancia y trascendencia en la gestión, determinando falta de confiabilidad de quienes hacen uso de la información auditada. Otra situación similar es la falta de incorporación de la nueva filosofía y doctrina, dada por el tratamiento del entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y el monitoreo puntual y/o permanente que se vienen aplicando en todo el mundo, como forma de contribuir eficazmente a la optimización de la gestión.

1.3.2. PROBLEMA PRINCIPAL

¿ De que manera aplicar el Informe COSO, Modelo COCO y las normas técnicas del sector en las Empresas Públicas de Saneamiento para obtener un control interno efectivo que contribuya en la eficiencia, eficacia y economía de los recursos de estas entidades ?

3. PROBLEMAS SECUNDARIOS

1. ¿ Cómo aplicar los nuevos conceptos de control interno, contenidos en el Informe COSO, para obtener eficiencia en la estructura organizacional de las Empresas Públicas de Saneamiento ?
2. ¿ De qué manera pueden facilitar los lineamiento de control, contenidos en el Modelo COCO, el logro de la eficacia en la utilización de los recursos gestionados por las Empresas Públicas de Saneamiento ?
3. ¿ Es posible que las Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público, faciliten la sinergia de las actividades y funciones de las Empresas Públicas de Saneamiento y además contribuyan en la gestión económica de los recursos de estas entidades ?

3. JUSTIFICACIÓN

   Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la empresa y de limitar las sorpresas.

   Los controles internos fomentan la eficiencia, eficacia y economía de los recursos, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas legales vigentes.

   El control interno comprende los factores del entorno de control, el mismo que comprende la integridad del personal, los valores éticos, la capacidad de los trabajadores de la entidad, la filosofía de la dirección, el estilo de gestión, la manera en que la dirección asigna autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus trabajadores y la atención y orientación que proporciona el directorio. Cada entidad se enfrenta a diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre sí e internamente coherentes.

   La gestión de los recursos, necesita de actividades de control interno, es decir de políticas y procedimientos que ayuden a asegurar que se llevan a cabo las instrucciones del directorio. Ayudan a asegurar que se toman las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la empresa. Debe haber actividades de control en toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones. Debe incluirse una gama de actividades tan diversa como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos, segregación de funciones y otras.

   En el marco de la evaluación de la gestión de una entidad pública, es fundamental planear y aplicar acciones de control en el proceso permanente y continuo con el fin determinar, medir y/o comprobar si los recursos de las empresas públicas de saneamiento se han ejecutado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados; si no se lograron tomar las medidas correctivas necesarias.

   Esta vital función de comprobación de planes y cumplimientos de leyes y Reglamentos, debe llevarse a cabo mediante acciones de control previas, simultáneas y de verificación posterior, para que permita con eficiencia, eficacia, economía y de conformidad a la realidad, una evaluación transparente en beneficio de la entidad y la comunidad a la cual sirve.

   El control interno aplicado a las empresas públicas de saneamiento permitirá asegurar que las políticas y procedimientos vigentes se adecuen a las necesidades de la gestión institucional moderna. También posibilitará la fidelidad y oportunidad de los informes remitidos, con el objeto de que se pueda tomar las decisiones mas acertadas. Asimismo asegura un seguimiento adecuado para constatar si las políticas de gestión control son obedecidas.

   La aplicación del control interno, se llevará a cabo sin interferir ni suspender el ejercicio de las funciones y actividades de las dependencias de la entidad, consecuentemente orientará su función a analizar el cumplimiento de metas, objetivos, misión y visión; así como informar o recomendar el establecimiento de normas que puedan mejorar el control de las empresas públicas de saneamiento.

   De este modo el control interno se realizará con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación con respecto a los objetivos de, eficiencia, efectividad y economía en la utilización de los recursos institucionales, establecidos por el Estado y de limitar las sorpresas. Dicho sistema de control permitirá hacer frente a la rápida evolución del entorno económico, social y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los ciudadanos y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro.

   El control interno, fomenta la eficiencia, eficacia y economía; reduce el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar el gerenciamiento adecuado de los recursos, la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las normas vigentes.

   Debido a que el control interno es útil para la consecución de muchos objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de disponer de un mejor sistema

   IMPORTANCIA

   La importancia se da por el lado, de permitir recomendar la aplicación de los nuevos conceptos y lineamientos que se dan a nivel mundial en las economías más competitivas; asimismo porque permite plasmar los conocimientos y experiencia ganada en nuestra formación académica y laboral en este tipo de entidades.

4. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION
5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

OBJETIVO GENERAL:

Diseñar un modelo de control interno efectivo, que sea el facilitador para alcanzar eficiencia, eficacia y economía en la gestión de los recursos de las Empresas Públicas de Saneamiento.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

2. Diseñar un plan de difusión de los nuevos conceptos de control interno, de modo que los directivos, funcionarios y trabajadores conozcan, comprendan y apliquen dichos conceptos en las actividades que desarrollan y de ese modo propender al logro de la eficiencia organizacional.
3. Diseñar una campaña de comprensión y aplicación de los lineamientos de control interno establecidos en el Modelo COCO, para que los mismos formen parte de la infraestructura institucional y contribuyan al logro de la eficacia de la dirección estratégica de las Empresas Públicas de Saneamiento.
4. Diseñar los lineamientos para que las Normas de Control Interno del Sector Público, faciliten la sinergia de las actividades de las Empresas Públicas de Saneamiento y por tanto se haga viable la economicidad de los recursos institucionales

3. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION

HIPÓTESIS PRINCIPAL:

El control interno será efectivo cuando forme parte de la infraestructura de las Empresas Públicas de Saneamiento y sea un proceso efectuado por el directorio, gerencia y el resto del personal y este diseñado para proporcionar un grado de seguridad razonable en la consecución de la misión y objetivos institucionales.

HIPÓTESIS SECUNDARIAS:

1. Los nuevos conceptos de control interno, establecidos en el Informe COSO se pueden aplicar sobre la base de una mística y espíritu institucional por la efectividad del control, lo que redundara en la eficiencia organizacional de las Empresas Públicas de Servicios de Saneamiento.
2. Cuando los lineamientos de control del Modelo COCO, formen parte de la infraestructura institucional, se habrán sentado las bases sólidas para hacer efectivo el control interno en las Empresas Públicas de Saneamiento, lo que redundara en la eficacia de la dirección estratégica.
3. Las Normas de Control Interno para el Sector Público, facilitarán la sinergia de las actividades de las Empresas Públicas de Saneamiento, cuando contengan los lineamiento de coordinación e integración para el logro de la economicidad de los recursos institucionales.

VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN:

1. 10. CONTROL INTERNO

   INDICADORES:

   X.1. Informe COSO: Nuevos conceptos de Control Interno.

   X.2. Modelo COCO: Criterios o Lineamientos de Control

   X.3. Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público

2. VARIABLE INDEPENDIENTE:

   Y. EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS

   EMPRESARIALES.

   INDICADORES:

   Y.1. Eficiencia de los recursos

   Y.2. Eficacia de los recursos

   Y.3. Economía de los recursos

3. VARIABLE DEPENDIENTE:
4. VARIABLE INTERVINIENTE:

Z. EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO.

INDICADORES:

Z.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Z.2. DIRECCION ESTRATEGICA

Z.3. SINERGIA INSTITUCIONAL

3. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION:

MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN DESARROLLADA.

POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

COMPOSICIÓN DE LA MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

Fuente: Elaboración propia.

TECNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:

INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:

Los instrumentos que se han utilizado en la investigación, están relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACIÓN

TECNICAS DE ANALISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS

CAPÍTULO II:

PLANTEAMIENTO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN

2. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS

1. Tesis: "Sistema de control interno para optimizar la gestión gubernamental"; presentada por Eric Escalante Cano para optar el Grado de Maestro en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Coincidimos con la opinión del autor cuando hace énfasis en el cumplimiento de las Normas de Control para el Sector Público, como forma de facilitar la optimización de la gestión gubernamental;
2. Tesis: "Control eficaz de la gestión de una empresa Cooperativa de Servicios Múltiples"; presentada por Domingo Hernández Celis para optar el Grado de Maestro en la Universidad Nacional Federico Villarreal.. En este documento el autor realiza un diagnóstico del control; establece como y porque se han venido dando acciones negativas en la gestión; propone acciones correctivas; establece el proceso y procedimientos del sistema de control interno en este tipo peculiar de entidades. Compartimos nuestra idea con el autor por la forma como ha formulado su trabajo;
3. Tesis: "Control de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo para la eficacia de la Cooperación Técnica Internacional"; presentada por Domingo Hernández Celis para optar el Grado de Doctor en Contabilidad. En este documento, el autor establece los mecanismos de control que permiten evaluar la eficiencia, eficacia y economía de la programación y gestión de la Cooperación Técnica Internacional que ejecutan las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo a favor de la población peruana. En tanto trata de eficiencia, eficacia y economía este documento permitirá tomar como referencia la experiencia desarrollada,
4. Tesis: "Implementación del control y manejo estratégico de una entidad gubernamental"; presentada por Ana Vallejos Soto para optar el Grado de Maestro en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este documento se establece la responsabilidad de la implantación del control, las fases de la implementación, los procedimientos de trabajo del órgano de control, los resultados de la puesta en marcha; así como de la incidencia del control en el manejo estratégico de una entidad gubernamental. Para efectos de nuestro trabajo será de bastante utilidad este documento.;
5. Tesis: "Auditoría Interna para la eficacia de la gestión de los organismos de supervisión de servicios públicos"; presentada por Marlene Cossio Pinto para optar el Grado de Maestro en la Universidad Mayor de San Marcos. Se hace énfasis en el proceso de la auditoría como herramienta del control interno y su incidencia en la gestión de los organismos de supervisión de servicios públicos;
6. Tesis: "Sistema de control del Servicio de Intendencia de las Fuerzas Armadas"; presentada por Martín Gamarra Cienfuegos para optar en título de Contador Público en la Universidad de Lima. En este documento el autor reporta la forma como esta organizado, como funciona y que resultados se obtiene del sistema de control en este tipo peculiar de entidades de estado encargada de la logística institucional, resultará de utilidad esta experiencia profesional;
7. Trabajo de Experiencia Profesional: "Control Interno en el nuevo marco de la doctrina internacional para facilitar la eficiencia de las empresas mineras"; presentada por Angélica Puelles Ángeles para optar el título de Contador Público en la Universidad Católica. La autora realiza un diagnóstico al sistema de control interno de las empresas mineras y luego propone la aplicación de las metodologías de informes internacionales sobre control interno. Será de utilidad para nuestro trabajo por las experiencias y prospectivas que formula;
8. Trabajo de Experiencia Profesional: "Auditoría y Control Gubernamental para la eficiencia de la gestión institucional"; presentada por Juan Aldave Pérez para optar el Título de Contador Público en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega. En este documento se destaca la relevancia de la auditoría como herramienta del control gubernamental y su incidencia en el buen manejo de las entidades gubernamentales; compartimos los puntos de vista con el autor;
9. Trabajo de Experiencia Profesional: " Gestión y control de los organismos supervisores de servicios públicos"; presentado por Samuel García Bedoya, para optar el Título de Contador Público en la Universidad del Pacífico. El autor establece una sinergia entre la gestión y el control, con lo cual se logran los mejores resultados institucionales. Compartimos la idea del autor,
10. Trabajo de Experiencia Profesional: " El nuevo enfoque del sistema de control interno empresarial"; presentado por Carlos Llerena Pavón para optar el Grado de MBA en la universidad de la Plata-Argentina. En este trabajo ubicado en Internet el autor formula la propuesta de implantación del sistema de control interno en las empresas industriales de Buenos Aires, en el marco de los nuevos enfoques internacionales como el Informe americano, Modelo canadiense, modelo europeo y otros.

Asimismo, constituye antecedentes para este trabajo, los siguientes:

2. La normatividad de la Superintendencia Nacional de los Servicios de Saneamiento;
3. La normatividad de la Empresa de Agua Potable y Alcantarillado de Lima Metropolitana (SEDAPAL);
4. Las Normas internacionales de Auditoría (NIAS)
5. Las Normas de Auditoría Gubernamental (NAGUS)
6. El Informe COSO, que contiene nuevos conceptos de control interno de aplicación mundial
7. El Informe COCO, que contiene los criterios o lineamientos generales sobre control del Instituto Canadiense de Contadores Certificados
8. Las NCI-SP, que contiene las guías generales dictadas por la Contraloría General de la República, con el objeto de promover una sana administración de los recursos públicos.
9. Libros de Auditoría, los mismos que contienen los relacionados con el control interno;

1. 1578 Corrió por primera vez agua en la Plaza Mayor de Lima.

   1855 Creación de la Empresa de Agua Potable de Lima.

   1913 Fundación del Consejo Superior de Agua Potable de Lima, luego la Junta Municipal de Agua Potable de Lima.

   1962 Formación de la Corporación de Saneamiento de Lima (COSAL).

   1971 Fundación de la Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL).

   1981 Creación del Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL).

   1990 Inicio del Proceso de Modernización y Camino a la Excelencia.

   1995 Inicio del Proceso de Productividad con Calidad.

   1996 Reestructuración orgánica de SEDAPAL enfocada al cliente.

   1997 Inicio de la Obra Afianzamiento del Sistema Marcapomacocha – Marca III.

   1997 Inicio de construcción de diez grandes redes matrices para el mejoramiento de la distribución de agua.

   1997 Inicio de construcción de reservorios enterrados de gran capacidad en la ciudad de Lima.

   1998 Ingreso a la era de la transformación tecnológica en el campo de las telecomunicaciones y la informática.

   1998 Premio a la Calidad 1998, otorgado por el Comité de Gestión de la Calidad de la Sociedad Nacional de Industrias.

   1999 Inauguración del Centro Ecológico Recreacional Huachipa.

   1999 Inauguración de la Obra Afianzamiento del Sistema Marcapomacocha Marca III.

   1999 Inicio de la Obra Planta de Tratamiento de Aguas Residuales San Bartolo.

   1999 Logro de la Certificación ISO 9002 al Sistema de Aseguramiento de la Calidad para la Producción de agua potable en las

   Plantas de Tratamiento de La Atarjea.

   1999 Implementación del Sistema de Gestión Ambiental, de acuerdo a la Norma ISO 14001.

   2000 Concesión del Proyecto "Aprovechamiento Optimo de las Aguas Superficiales y Subterráneas del Río Chillón".

   2000 Inicio del nuevo modelo de gestión empresarial: Productividad con Valor.

   2002 En mayo el Consorcio Agua Azul S.A. concluyó las obras del Proyecto "Aprovechamiento óptimo de las Aguas

   Superficiales y Subterráneas del Río Chillón"; a partir de esa fecha y por un periodo de 25 años tendrá la concesión de

   las mismas, hasta que en año 2027 las entregue a SEDAPAL.

   2002 En agosto el centro Ecológico Recreacional Huachipa se entregó en concesión al sector privado, por veinte años que

   pueden ser renovables.

   La primera Tubería de Agua

   El 21 de agosto de 1996 arqueólogos de la universidad Mayor de San Marcos y Federico Villarreal, descubrieron la primera tubería de agua en Lima, construida durante el gobierno del Virrey Conde de Nieva (1561-1564). El hallazgo ocurrió en la Plaza Mayor y es de gran importancia histórica, pues es una de la primeras obras construidas en la Ciudad de los Reyes, que abastecía a la población limeña desde los manantiales de La Atarjea. Este patrimonio histórico se construyó con arcilla cocida, desarrollada entre los años 1535 y 1855. Parte de la tubería descubierta es patrimonio de SEDAPAL, la cual se encuentra en las instalaciones de la Planta de la Atarjea. El sistema de tuberías es de cerámica, tiene un diámetro de 15 centímetros, su interior está revestido de vidrio muy delgado de un centímetro, y centímetro y medio. Además, los arqueólogos descubrieron que la primera tubería de arcilla se encontraba totalmente cubierta de ladrillo para su protección, y que tenía mezcla de calicanto (cal y arena). Como parte del sistema de agua se encontraron también vasijas de cerámica cubiertas de ladrillo en forma de pirámide. Los arqueólogos concluyeron que las vasijas o tinajas eran como una caja de registro de agua que servía para retener los sedimentos, y que, cada cierto tiempo, eran destapadas para retirar el sedimento acumulado y dejarlo limpio.

   También se descubrió empalmes de tubería de fierro fundido utilizado en 1864, durante el gobierno de Don Ramón Castilla y Marquesado.

   El primer sistema de agua construido en la época del Virreynato, se inauguró el 21 de diciembre durante el gobierno del Virrey Francisco de Toledo, tenía una longitud aproximada de 12 kilómetros. Su recorrido se iniciaba en La Atarjea, seguía por el antiguo Camino Real, cruzaba Riva Agüero, continuaba por el sector de Maravillas, Ancieta y el jirón Junín para dirigirse finalmente hacia la Plaza Mayor de Lima.

   Primera Planta de la Atarjea.

   El 06 de setiembre de 1955 el gobierno del general Manuel A. Odría (1950-1956), suscribió un contrato con la Sociedad francesa Degrémont, para ejecutar en un plazo de once meses, el diseño, equipamiento y la construcción de la primera Planta de Tratamiento de Agua Potable en La Atarjea, cuyo volumen de producción es de cinco metros cúbicos por segundo, convirtiéndose así en la planta con mayor capacidad para potabilizar el agua en el mundo.

   La moderna planta se inauguró el 23 de julio de 1956 por el Ministro de Fomento y Obras Públicas, Coronel EP Roberto Dianderas, en representación del jefe de Estado. En aquella fecha histórica, el Superintendente del servicio de Agua Potable, Ing. Gustavo Laurie Solís, declaró: "Es un hecho trascendental para la salud pública de la ciudad, el acto que ahora celebramos, de la inauguración de la Gran Planta de Filtros Rápidos, cuya construcción acaba de terminarse".

   La Planta de Tratamiento de Agua Potable en La Atarjea funcionó a partir del 28 de julio de 1956, fecha en la cual concluyó el mandato presidencial del General. Manuel A. Odría y, en la cual asumió su segundo periodo presidencial Don Manuel Prado Ugarteche (1956 – 1962). Bajo la administración de la Corporación de Saneamiento de Lima (COSAL) y mediante la construcción de nuevas unidades de clarificación, la capacidad de la planta se amplió de 5 metros cúbicos por segundo a 7,5 metros cúbicos por segundo. En 1969, la Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL) rediseñó la planta, ampliándola a 10 metros cúbicos por segundo.

   La primera Planta de La Atarjea, hoy lleva el nombre de "Gustavo Laurie Solís".

   Tres grandes Épocas en las Obras del Agua.

   Las culturas preincas: Chavín, Paracas, Nasca, Mochica, Chimú y Tiahuanaco desarrollaron, en forma extraordinaria para la época, la tecnología hidráulica. Esta técnica consistía en el aprovechamiento al máximo del agua de los ríos, lagunas y puquios (agua del subsuelo).

   Construyeron acequias y canales de riego.

   Después de las culturas Chavín (Ancash) y Wari (Ayacucho), surgió el Imperio Inca en el año 1,100 D.C.

   El proceso que han seguido las obras hechas por la mano del hombre para proveer agua a la ciudad de Lima, desde su fundación hasta 1955, estuvo dividido en tres etapas:

   Época de las tuberías de Arcilla Cocida (1535-1855).

   Época de las tuberías de Fierro Fundido (1855-1929).

   Época de Innovaciones Tecnológicas (1930-1955).

   El conquistador Francisco Pizarro fundó Lima con el nombre de Ciudad de los Reyes, sobre la margen izquierda del río Rímac. Cumpliendo las Ordenanzas de su Emperador Carlos I de España para la fundación de ciudades en territorios de Indias, se establecía que: "Si la ciudad se edificaba en la ribera de un río, dispóngase de ella que, saliendo el sol, dé primero en el pueblo, que en el agua".

   Hasta 1552 los pobladores de Lima bebían agua directamente de las orillas del río Rímac. Fue el 15 de enero de 1552, que el ayuntamiento trató por primera vez de iniciar obras para traer agua limpia de los manantiales de La Atarjea.

   Durante el Gobierno del Virrey Diego López de Zúñiga y Velasco, Conde de Nieva, se resolvió aprovechar los puquios de La Atarjea y se iniciaron los primeros trabajos con una inversión de 20 mil pesos. En 1563, se construyó el primer acueducto desde los manantiales de La Atarjea para dotar de agua a la pila de la Plaza Mayor y algunos conventos. Para construir la obra se creó la contribución de la Sisa.

   Durante el Gobierno del Virrey Francisco de Toledo se inauguró, después de 26 años, la llegada del agua a la pila de la Plaza Mayor, el domingo 21 de diciembre de 1578, con saludos de arcabucería, música de trompetas y chirimías y una corrida de toros lidiada en la misma Plaza.

   (Extraído del libro historia del Abastecimiento de Agua potable de Lima 1535-1996)

   Sedapal en la Historia de Lima.

   "La historia de una empresa es una guía de valor incalculable, sus empleados necesitan conocer el pasado con el fin de contribuir en el presente con eficiencia", señala Konosuke Matsushita, uno de los empresarios japoneses más importantes del siglo XX.

   El 21 de diciembre de 1578, llegó por primera vez el agua a la pila de la Plaza Mayor. A partir de entonces, se usaron las aguas de los manantiales de La Atarjea. La población limeña se abastecía con pilones.

   El primer gobierno de Ramón Castilla mejoró sustantivamente el servicio de agua. En 1855, un grupo de empresarios peruanos, con apoyo del presidente Castilla, organizaron una entidad comercial que cambió en Lima las tuberías de arcilla por las de fierro fundido.

   Luego, esta entidad se transformó en la Empresa de Agua Potable, que administró el servicio hasta 1913. Ese año, se formó el Consejo Superior de Agua Potable de Lima, llamado luego Junta Municipal de Agua Potable de Lima. En 1918, esta institución emprendió la construcción del reservorio de La Menacho, con aplicación de alúmina al agua y la ampliación de la red de distribución.

   En 1920, durante el gobierno de Don Augusto B. Leguía, se constituyó la Junta de Agua Potable de Lima y en ese mismo año, la Municipalidad de Lima entregó a The Foundation Company la administración del servicio de agua, pasando luego a la Dirección de Obras Públicas del Ministerio de Fomento.

   En 1930, se formó la Superintendencia de Agua Potable de Lima, como dependencia del Ministerio de Fomento y Obras Públicas. Durante el gobierno del Gral. Manuel A. Odría, se construyó la primera Planta de Tratamiento de Agua, que entró en funcionamiento el 28 de julio de 1956.

   Don Manuel Prado Ugarteche, el 8 de junio de 1962, formó la Corporación de Saneamiento de Lima (COSAL), y las relaciones de la Corporación con el Supremo Gobierno se canalizaron mediante el Ministerio de Fomento y Obras Públicas y el Ministerio de Hacienda y Comercio.

   Siete años después, el 21 de marzo de 1969, el gobierno del Gral. Juan Velasco Alvarado, reestructuró COSAL y se formó la Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL) como un organismo público descentralizado del Ministerio de Vivienda.

   Con el restablecimiento de la democracia, el presidente Fernando Belaúnde Terry creó el 12 de junio de 1981, el Servicio Nacional de Abastecimiento de Agua Potable y Alcantarillado (SENAPA) modificando la estructura y función de ESAL, constituyéndose el Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL) como empresa filial del SENAPA.

   En 1992, durante el primer período del Ing. Alberto Fujimori, SEDAPAL pasó a depender del Ministerio de la Presidencia como una empresa de propiedad del Estado, de Derecho Privado con autonomía técnica, administrativa, económica y financiera.

   En los últimos años, SEDAPAL efectuó importantes obras que mejoraron el abastecimiento de agua para todos los pobladores de Lima y el Callao: se construyó la Bocatoma N° 2, la segunda etapa de la Planta de Tratamiento de Agua Potable N° 2, el estanque regulador N° 2, doce desarenadores, la Recarga Inducida del Acuífero del Rímac y el nuevo reservorio de agua tratada de 52 mil metros cúbicos de capacidad.

   Además, se ejecutaron otras obras para mejorar el servicio de agua en Lima: Marca III, Aprovechamiento de las Aguas Superficiales y Subterráneas del río Chillón, la instalación de diez grandes redes matrices para mejorar el abastecimiento de agua.

2. RESEÑA HISTORICA DE LA INVESTIGACIÓN

   Ley General del Servicios de Saneamiento, Ley 26338 y su reglamento, D.S. 09-95-PRES.

   Ley 27332, Ley Marco de Organismos Reguladores, Ley 27631, y la Ley 28337.

   Reglamento General de la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento D.S. 017-2001-PCM y su modificación aprobado por D.S. N°023-2002-PCM.

   Fijan la Alícuota del Aporte por Regulación. D.S. N°105-2003-PCM.

   Modificaciones al Proyecto de Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento

   Comentarios de la SUNASS al Proyecto de Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento.

   Normas referidas a la regulación tarifaria

   Ley de Transparencia y Simplificación de los Procedimientos Regulatorios de Tarifas. Ley 27838

   Resoluciones de Superintendencia:

   Formulación de Planes Maestros. Resolución de Superintendencia N°179-96-SUNASS   Modifican Directiva para la formulación de Planes Maestros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento. Resolución de Superintendencia N° 854-99-SUNASS   Aprueban Directivas para la formulación de Planes Maestros Optimizados y sobre Procedimientos de Aprobación de Fórmulas y Estructura tarifaria en Procesos de Participación del Sector Privado en Servicios de Saneamiento. Resolución de Consejo Directivo N° 009-2005-SUNASS-CD Amplían plazo de la Etapa Preparatoria para las EPS municipales que han sido incorporadas al sistema tarifario. Resolución de Superintendencia N° 150-99-SUNASS   Amplían plazo de etapa preparatoria del sistema tarifario para las empresas que aún no cuentan con fórmulas tarifarias aprobadas por la SUNASS. Resolución de Superintendencia N° 240-2000-SUNASS   Aprueban Directiva para la presentación de los Planes Financieros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento. Resolución de Superintendencia N° 252-2000-SUNASS   Modifican título de la "Directiva para la formulación de los Planes Maestros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento". Resolución de Consejo Directivo N°056-2001-SUNASS-CD   Aprueban procedimientos de fijación de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento y su Exposición de Motivos. Resolución de Consejo Directivo N° 008-2002-SUNASS-CD.   Modifican anexos del procedimientos de fijación de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento. Resolución de Consejo Directivo N° 056-2002-SUNASS-CD.   Aprueban Directiva de audiencias públicas previas a la fijación de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento. Resolución de Consejo Directivo N°014-2002-SUNASS-CD.   Aprueban la "Directiva Importe a Facturar y Comprobantes de Pago de los Servicios de Agua Potable y Alcantarillado". Resolución de Superintendencia N°1179-99-SUNASS.   Incorporan el numeral 6.6 a la "Directiva Importe a Facturar y Comprobantes de Pago". Resolución de Consejo Directivo N° 005-2003-SUNASS-CD.   Modifican directiva de Importe a Facturar y Comprobantes de Pago de los Servicios de Saneamiento". Resolución de Consejo Directivo N° 023-2003-SUNASS-CD.

   Normas referidas a la fiscalización

   Directiva de Fiscalización de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento. Resolución de Superintendencia N° 1178-99-SUNASS.

   Aprueban Reglamento de Supervisión y Fiscalización de la Prestación de los Servicios de Saneamiento y su Exposición de Motivos. Resolución de Consejo Directivo N° 015-2004-SUNASS-CD.

   Reglamento de Infracciones y Sanciones y Escala de Multas Aplicables a las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento y su Exposición de motivos. Resolución de Consejo Directivo N° 036-2004-SUNASS-CD.

    

3. BASE LEGAL DE LA INVESTIGACIÓN
   1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
4. EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO

2.4.1.1. PROCESO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Las empresas públicas de saneamiento deben planear adecuadamente sus actividades, organizar los recursos disponibles, dirigir técnicamente la operatividad de la empresa, coordinar y controlar las funciones y actividades; por tanto es necesario tomar en cuenta los distintos aspectos doctrinarios respecto a este importante aspecto empresarial.

Según Terry (2000), el gerenciamiento moderno está siendo desafiado por fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas son la generación de cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una tecnología casi increíble, las grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores humanos cambiantes. Continúa Terry, diciendo que las etapas de la gestión empresarial son: planeación, organización, ejecución y control; las mismas que son los medios por las cuales administra un gerente.

La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control

La organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestión; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control

La ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control.

El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución empresarial; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los elementos de medición sean conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.

En la practica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Según la Ley Orgánica, SEDAPAL es una empresa estatal de derecho privado, íntegramente de propiedad del Estado, constituida como Sociedad Anónima, a cargo del  Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento, con autonomía técnica, administrativa, económica y financiera.

Sus servicios son de necesidad y utilidad pública y de preferente interés social.

Según Koontz & O´Donnell (2004) a menudo un buen equipo humano puede hacer funcionar cualquier esquema estructura organizacional. Se ha dicho que la ambigüedad en la organización es una cosa conveniente puesto que al obligar al trabajo de equipo, la gente sabe que debe cooperar para realizar cualquier cosa. Sin embargo, no puede haber duda de que un buen equipo y quienes desean cooperar trabajarán eficazmente en conjunto si tienen conocimiento de la parte que han de desempeñar en cualquier esfuerzo cooperativo y de cómo se relacionan sus funciones entre sí.

Para Terry (2004), la estructura organizacional reúne todos los recursos básicos en forma ordenada y acomoda a las personas en un esquema aceptable para que puedan desempeñar las actividades requeridas. La organización une a las personas en tareas interrelacionadas. Está pensada para ayudar a que la gente trabaje junta con eficacia hacia el logro de objetivos específicos.

Para Terry, la organización puede tener un efecto muy favorable sobre la actuación y el control interno. Por ejemplo, los esfuerzos de ejecución están condicionados en gran parte por la calidad de los esfuerzos organizacionales desarrollados. Una persona, colocada en el puesto equivocado para ella, o que depende de un jefe de grupo con quien no simpatiza, o que tienen compañeros con los cuales no le interesa estar asociado, será muy difícil de motivar. Aquí entra a plena luz el efecto de la organización sobre el comportamiento del individuo.

La estructura organizacional siempre ha sido de importancia para el hombre. Se ha referido al asunto recurrente de organizar y a sus implicaciones a través de toda la historia. La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana porque la colaboración humana-la mutua dependencia de los individuos -y la protección contra amenazas han fomentado una intensa actividad organizativa en toda la humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos, las empresas privadas, empresas públicas y las instituciones de toda índole han estudiado la organización con el fin de mejorarlo o de utilizarlo mejor en sus particulares esfuerzos administrativos. De todas las funciones básicas de la gestión administrativa, la organización ha sido la más intensamente estudiada por la relevancia en la gestión empresarial.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SEDAPAL:

1. Organo decisorio: Directorio;
2. Organo ejecutivo central: Gerencia;
3. Organos ejecutivos: Dpto. de Operaciones;
4. Organos de apoyo: Asesoría Legal y Contabilidad
5. Organo de control: Auditoría Interna.

ESTRUCTURA FUNCIONAL:

DIRECTORIO:

La es el órgano supremo de la empresa. Los directores constituidos en directorio convocado y con el quórum correspondiente deben:

1. Pronunciarse sobre la gestión social y, los resultados económicos ;
2. Resolver sobre la aplicación de las utilidades, si las hubiere;
3. Elegir, cuando corresponda, a los miembros del Directorio;
4. Designar o delegar en la gerencia la designación de auditores externos, cuando corresponda;
5. Resolver sobre los demás asuntos que le sean propios conforme al Estatuto.

También le compete:

1. Remover a los miembros del directorio y designar a sus reemplazantes;
2. Modificar el estatuto;
3. Aumentar o reducir el capital social de la empresa;
4. Emitir obligaciones;
5. Acordar la enajenación de activos cuyo valor exceda el cincuenta por ciento del capital de la sociedad;
6. Disponer investigaciones y auditorías especiales;
7. Acordar la transformación, fusión, escisión, reorganización y disolución de la sociedad, así como resolver sobre su liquidación;
8. Resolver en los casos en que la ley o el estatuto dispongan su intervención.

El directorio debe proporcionar los estados financieros correspondientes al ejercicio o a un periodo menor cuando se aprecia la pérdida de la mitad o más del capital, o si debiera presumirse la pérdida, el directorio debe convocarse de inmediato para informar la situación. Los directores responden, ilimitada y solidariamente ante la sociedad, los accionistas y los terceros por los daños y perjuicios que causen por los acuerdos y actos contrarios a la ley, al estatuto o por lo realizados con dolo, abuso de facultades o negligencia grave.

GERENCIA:

El Gerente General es designado por el directorio, es responsable por:

1. Aplicar las políticas, estrategias y tácticas diseñadas por el directorio
2. La operación integral de la empresa
3. Prestación de servicios en las mejores condiciones
4. La Contratación en sus diferentes formas para concretar las actividades y funciones de la empresa
5. La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de contabilidad, los libros que la ley ordena llevar a la sociedad y los demás libros y registros.
6. El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno diseñada para proveer una seguridad razonable de los activos, operaciones y otros aspectos de la empresa;
7. La veracidad de las informaciones que proporcione al directorio y la junta general;
8. El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades de la empresa;
9. La conservación de los fondos sociales a nombre de la empresa;
10. El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto de la empresa;
11. El cumplimiento de la ley, el estatuto y los acuerdos del directorio.

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD:

El Departamento de Contabilidad es un órgano de apoyo de la empresa: Son funciones de este departamento las siguientes:

1. Recepción de la información de las diversas dependencias de la empresa;
2. Registrar las operaciones de la empresa, de acuerdo a los principios de contabilidad generalmente aceptados;
3. Revisión, evaluación y archivo de los documentos fuentes de las transacciones (comprobantes de pago, títulos valores, documentos bancarios y otros documentos);
4. Revisión y control de planillas de sueldos y salarios; inventarios de existencias y activos fijos;
5. Cálculo de los impuestos de la empresa;
6. Realizar arqueos de caja sorpresivos, informando los resultados;
7. Formular los estados financieros de la empresa;
8. Elaborar toda otra información relacionada con el aspecto contable, financiero y tributario.

1. DIRECCION ESTRATEGICA

La administración es un fenómeno social, desarrollado de manera consciente para conducir a las empresas hacia el logro de los propósitos deseados. La antigüedad de la administración es la del hombre y sus sociedades estando presente en la necesidad de liderar inteligentemente las acciones colectivas de las personas, sin embargo, adquiere nivel científico a partir de los estudios de Taylor y Fayol, ambos ingenieros, que proporcionaron enfoques complementarios sobre manejo de las organizaciones empresariales.

La propuesta de Taylor, estaba basada en el estudio de las tareas y en la consideración de la productividad del trabajo por conciliación de tiempos y movimientos, con lo cual asume la paternidad del estudio de la Ingeniería de Métodos, sin embargo, la visión de Taylor tenía una connotación muy humana pues proponía buscar un consenso entre trabajadores y Gerencia, sosteniendo que la finalidad de la administración consistía "asegurar la máxima prosperidad para la empresa, junto con la máxima prosperidad para cada uno de los trabajadores", aclarando que esta relación debía mantenerse si se deseaba asegurar rendimientos de máxima eficiencia y calidad, por parte del trabajador y eficiencia de costos por parte de la empresa.

La propuesta de Fayol, ponía el acento en la gerencia, postulando que la alta dirección era la única que podría organizar el gobierno empresarial para lo cual, el eje de una buena gestión radicaba en el estudio de las operaciones empresariales y en el desempeño del gerente, el cual basaría su actuación en la práctica de principios fundamentales. Fayol planteaba que toda empresa cumple con ejecutar seis grupos de operaciones: i) Técnicas (producción, fabricación, transformación); ii) comerciales (compras, ventas, cambios); iii) financieras (búsqueda y gerencia de capitales); iv) seguridad (protección de bienes y personas); v) Contabilidad (estados financieros, costos y estadísticas); vi) administrativas (previsión, organización, dirección, coordinación y control). Este conjunto de funciones empresariales quedó incorporada a la teoría de las organizaciones (TO), perteneciendo a la doctrina de la llamada Escuela clásica que lo reconoce como su fundador.

Estas definiciones sobre administración han tenido una vasta evolución, hasta nuestros días, variando según Chiavenato, desde el enfoque operacional en la tarea, pasando por el diseño de grandes estructuras jerárquicas, al estudio del factor humano como elemento vivo y central de la sociedad empresarial y principal responsable del rendimiento, la generación y empleo de nuevas tecnologías de fabricación de bienes y servicios, hasta el enfoque contingente del ambiente; en la convicción de que cada variable representó un conjunto de problemas de época que propiciaron la aparición de teorías administrativas en la sociedad.

Bajo este contexto se origina la dirección estratégica, que no es otra cosa que aplicar un conjunto de estrategias al gerenciamiento empresarial. Dichas estrategias puede ser en relación con el personal, los bienes, los servicios y otros elementos relacionados con el fin de obtener los mejores indicadores de productividad.

Según Johnson & Scholes (2004), la dirección estratégica es un proceso consiste en tomar decisiones estratégicas. El alcance de la dirección estratégica es mucho más amplio que el de cualquiera de las áreas de la dirección funcional. A la dirección estratégica le concierne la complejidad que surge de situaciones ambiguas y no rutinarias, con implicaciones en toda la amplitud de la organización en lugar de específicamente funcionales. Este es un reto fundamental para los directivos que están acostumbrados a dirigir los recursos que controlan día a día. El directivo que aspira dirigir, o influenciar la estrategia, debe desarrollar, la capacidad de adoptar una perspectiva integral, para conceptuar el todo en lugar de solo las partes de la situación que arrastra una organización.

Para desarrollar la habilidad de estratega se requiere que el directivo sea capaz de conceptuar los factores estratégicos clave. La mayoría de los aspectos de la dirección implican. I) el análisis y planificación requeridos para recoger y organizar información sobre la cuestión; ii) La acción para emprender tareas: éstas pueden variar desde la acción en forma de preparación para llevar a cabo el análisis hasta la acción con el fin de asegurarse de que el cambio tiene lugar; iii) La Conceptualización de los problemas y elecciones: esto no es simplemente un tema de análisis, sino que va encaminado a que tenga sentido la situación.

Ya que la dirección estratégica se caracteriza por su complejidad, es necesario tomar decisiones y realizar juicios basados en la conceptuación de cuestiones difíciles. Sin embargo con frecuencia la formación inicial de un directivo consiste en emprender acciones o planificaciones y análisis en detalle.

Sedapal es una empresa que necesita dirigirse estratégicamente, por lo tanto necesita disponer de todos los elementos para concretar esta importante actividad.

Según Stoner (2000), el proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes.

Los cinco componentes son:

2. la selección de la misión y las principales metas corporativas;
3. El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas;
4. El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y debilidades de la organización;
5. La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas en la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y
6. La implementación de la estrategia. La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organización para luego seleccionar una estrategia apropiada, por lo general, se llama formulación de estrategias. En contraste, la implementación de estrategias en forma típica involucra el diseño de estructuras organizaciones apropiadas y sistemas de control a fin de poner en acción l a estrategia escogida.