Plan de Comunicación Interna para Empresa Estatal de Comercio y Gastronomía (página 2)

• 1 Los directivos o jefes, es decir, las personas que deciden las políticas generales a seguir, cuya influencia afecta a cada público, a través de sus decisiones y acciones.

• 2 Los empleados en general, o subordinados, se refiere a todos los demás componentes individuales del sistema, quienes realizan el trabajo determinado por los directivos.

Los Públicos Externos son aquellos individuos o sistemas sociales, que forman parte del medio ambiente externo del sistema institucional, que lo afectan y son afectados por él, en menor o mayor grado, en función del logro de los objetivos de ambos. Existen dos tipos de públicos externos.

• 1 Los públicos externos generales: están constituidos por la comunidad nacional, ubicados a nivel del microsistema social de la institución, con los que ésta entra en contacto en forma mediatizada por los públicos específicos, y a través de lo que se conoce como la opinión pública.

• 2 Los públicos externos específicos, entendidos como los individuos y sistemas sociales externos vinculados a la institución en virtud del logro de los objetivos específicos de ambos y que forman parte del suprasistema o medio ambiente inmediato de la institución, destacándose con mayor intensidad:

• 3 Usuarios: individuos o sistemas sociales que forman parte del medio ambiente inmediato del sistema institucional, que reciben directamente de él sus servicios.

• 4 Proveedores: individuos o sistemas sociales que proporcionan al sistema institucional los insumos, materias primas, accesorios, equipos que posteriormente este transforma y devuelve al medio ambiente a través de sus propios servicios.

• 5 La localidad: se entiende a la comunidad que habita en el área geográfica inmediata a la institución.

• 6 Otras instituciones públicas son aquellas con quienes entra en contacto a través del desarrollo de sus funciones, con la necesidad de coordinar para el logro de los objetivos comunes.

Relación de la institución con sus públicos.

Entre la institución y los públicos internos se establece un vínculo muy fuerte, ya que el grado de dependencia mutua que se establece entre ellos es muy alto. Esta dependencia proviene del hecho de que la institución requiere de su propia supervivencia como sistema. Estos componentes individuales satisfacen a través de su trabajo una serie de necesidades individuales que van desde la fisiológica hasta las de auto-realización personal. Esta interdependencia que da lugar a la necesidad de mantenerla y optimizarla, es lo que constituye el origen y razón de ser de la relación entre ambos.

Por ser un sistema constituido para lograr diversos objetivos, la institución requiere para el desarrollo de sus funciones de una coordinación o armonización de los intereses de sus componentes. Esto le permite efectuar óptimamente sus funciones y como resultado alcanzar los objetivos y al sistema determinar las expectativas de la institución y sus públicos, con respecto a la relación que se establece entre ellos.

En resumen, la efectividad de esta relación es satisfactoria, ya que a su vez, las necesidades de los componentes individuales han sido satisfechas. Por lo que no se identificaron conflictos que pudieran actuar de forma desorganizada y caótica y que se obstaculizara el logro de los objetivos.

La importancia de la comunicación institucional u organizacional externa, es decir, la que se da entre la institución y los públicos externos, radica en que es a través de ella que la institución entra en contacto con su medio ambiente. En esta, el grado y la dirección de la dependencia varían lo mismo que el grado y la dirección del control, o sea del medio externo; la institución va a obtener los insumos necesarios para el desarrollo de sus funciones, transforma estos insumos de información en productos de naturaleza comunicativa y los devuelve al medio ambiente para lograr la coordinación de los objetivos de esta, con los de sus públicos externos.

La armonización de los intereses de la institución con los de sus públicos externos es la que permite el logro de los objetivos de ambos. Esta hace posible que la entidad, a través de su sistema institucional, conozca a sus públicos externos, determinando su ubicación, sus características y sus necesidades.

En la relación que existe entre la institución y los públicos externos generales, existe una menor conciencia por ambas partes de la necesidad de vincularse y el tipo de vinculación. Establecen además una relación en forma mediatizada; estos públicos se manifiestan frente a la institución entrando en contacto con ella a través de la opinión pública y los públicos específicos.

Los públicos externos específicos tienen con la institución una relación directa, sus componentes individuales entran en contacto no mediatizados con los componentes individuales de la institución. Una relación explícita, ambos están conscientes de que se vinculan por un motivo y de cuál es en cada caso. Además de su vinculación directa con la misma, son mediatizadores de la comunicación directa entre esta y sus públicos generales.

Aquí se destacan con mayor intensidad los proveedores y la localidad, promoviendo un desarrollo en beneficio mutuo, donde la institución se integra a la localidad en:

• 1 Contribuir con el gobierno en obras de infraestructura.

• 2 Cooperar con las instituciones ofreciendo facilidades de empleo a estudiantes, brindando a los centros educativos los medios para que ellos efectúen "prácticas de campo" en la institución.

• 3 Patrocinar la obtención de materiales, otorgando becas, organizando eventos artísticos.

• 4 Promover un mejor entendimiento de los asuntos locales mediante la organización de foros comunales y debates públicos para jóvenes y adultos de la localidad.

En opinión de autor de la presente investigación, lo que orienta a esta relación es la armonización de intereses. Las características específicas de cada uno de los públicos es lo que afecta las expectativas de la institución, pero a su vez, la institución actúa para afectarlos, con vistas a lograr una comunicación institucional efectiva, dada a la coordinación de intereses en optimizar una cultura general integral a todos los sectores y ámbitos, teniendo un resultado satisfactorio, sin la presencia de conflictos que pueden entorpecer las funciones y objetivos del sistema.

1.3.5 Plan de Comunicación Interna. Elementos Generales.

Partiendo del concepto de Plan de Comunicación, producto de un consenso general entre los especialistas consultados, la herramienta que nos permite organizar, ordenar y formular claramente en el tiempo, las acciones que se desean emprender en la entidad. Es importante la definición de los objetivos: estos deben concebirse de acuerdo con las prioridades y la complejidad de lo que se proponga, así como los medios y el presupuesto asignado para gastos.

Es la mejora de la calidad de las relaciones internas en la organización, el intento de esquematizar el futuro a corto y largo plazo de la comunicación de la entidad. Es un instrumento de administración estratégica que persigue implicar a las personas de la organización en la misión de la misma y dialogar con los públicos externos para conseguir el desarrollo de los objetivos institucionales y para facilitar su redefinición futura.

El Plan de Comunicación Interno implica la permanente interacción entre los trabajadores y la dirección, a fin de alcanzar un intercambio de ideas que logre un mejor desempeño y por tanto, mayor eficacia y eficiencia en la organización. Además, la mejora de los procesos de comunicación interna implica la vinculación de los soportes adecuados, con el propósito de cubrir las necesidades de comunicación que presentan los grupos que componen la organización.

Según el Licenciado en Ciencias Físicas y en Gestión Comercial y Marketing (ESIC), Javier Barranco Saíz (1993), existen diez etapas básicas que constituyen un Plan de Comunicación (Fernando, 1993)

De las mismas consideramos aplicables a nuestro caso, 9, las cuales se enuncian a continuación:

a) Análisis de la Situación de Partida.

El primer paso, previo a cualquier otra actividad, es la definición de la estrategia del Plan; es decir, cómo se debe relacionar con la Misión, Visión y Valores de la organización, ya que estos van a constituir el auténtico eje del Plan.

Definido este marco inicial, es necesario conocer el entorno y su previsible evolución, así como todos aquellos elementos que puedan influir en la política de comunicación: competencia, tendencia macroeconómica, legislación. Resulta interesante, en esta fase, la realización de un análisis tipo DAFO que permita reflejar la situación real de la empresa o institución en relación con su entorno y concretar aquellos hechos o circunstancias que tendrá que abordar el Plan.

Es importante considerar, por su influencia en la Comunicación Interna, la situación del entorno laboral. Para ello, el mejor sistema es la ejecución de estudios de clima laboral o Psico-Socio Laborales que permitan detectar el estado anímico de la plantilla y la situación actual de ciertos factores organizativos y su posible evolución.

Del desarrollo de esta etapa se deben deducir los públicos- objetivo del Plan, a los que será necesario describir, localizar y conocer con exhaustividad para poder adecuar, correctamente, el Plan de Comunicación a sus características y expectativas.

b) Definición de los Objetivos del Plan.

Los objetivos del Plan de Comunicación Interna deben ser definidos por la alta dirección de la organización, con el Director de Comunicación (DIRCOM) y su equipo, si existiera, ya que tienen que estar necesariamente identificados con la estrategia general de la empresa.

Normalmente, se establece un objetivo general que, en definitiva, debe coincidir con aquello que básicamente se quiere comunicar, con la Imagen Corporativa a transmitir; y una serie de objetivos específicos, concretos y ordenados por prioridades o importancia relativa. Esto permitirá conducir el desarrollo del Plan de Comunicación, al tiempo que facilitará la detección de aquellos puntos o etapas en las que habrá que incidir con mayores esfuerzos.

c) Establecimiento de Hipótesis.

Conocido el entorno y su posible evolución, y determinados los objetivos, conviene establecer una serie de hipótesis o supuestos que permitan definir un escenario o marco general en el que, previsiblemente, se desarrollará el Plan de Comunicación Interna.

d) Selección del Eje de Comunicación.

Una vez establecido este escenario suele suceder que, para alcanzar los objetivos previstos, sea factible seguir diferentes alternativas de comunicación. Esto implica, una vez más, un análisis profundo de las fortalezas y debilidades de cada una de dichas alternativas, que concluirá con la elección de una línea de acción concreta que constituirá el eje del Plan.

Para esta selección se suelen utilizar diversas técnicas, desde las entrevistas y las encuestas, hasta estudios-piloto realizados en áreas de prueba. Las propias experiencias del Equipo de Comunicación y de los responsables de las áreas implicadas (Marketing, Recursos Humanos o Responsabilidad Social Corporativa) resultan imprescindibles en estos momentos.

En esta etapa se determinarán los mensajes básicos a transmitir a cada uno de los segmentos de audiencia específicos. Previamente, se habrán realizado los estudios pertinentes que permitan conseguir la máxima identificación de los stakeholders (recepcionadores) con la información que se les pretende comunicar.

e) Elaboración de la Arquitectura del Plan de Comunicación.

Esta fase constituye una primera estimación de la amplitud del proyecto comunicativo, de las metas a alcanzar, de los posibles recursos a aplicar y de la previsión de los tiempos a emplear. Es un documento de trabajo, interno, del equipo de Comunicación cuyo fin es facilitar el desarrollo posterior de todo el Plan.

f) Diseño de los Programas.

El Plan Básico o Plan Eje se suele descomponer en una serie de programas o planes complementarios que pueden considerarse como elementos independientes desde el punto de vista de su ejecución.

Cada uno de estos programas de comunicación implica, por lo general, un segmento de mercado o grupo de stakeholders específico, con unos objetivos concretos, unas tácticas y unas actuaciones adecuadas para alcanzarlos.

g) Plan de Tiempos y Recursos.

Diseñados los programas, ya es posible proceder a la planificación temporal del Plan de Comunicación. Normalmente, se establecen los tiempos de forma retrospectiva y se efectúa una planificación completa y bastante general para el medio y largo plazo y otra, con mayor detalle, para el corto que, en el caso de la Comunicación, es mensual o trimestral.

Se determinan los recursos necesarios, tanto humanos como materiales y económicos, que el Plan va a absorber en su desarrollo total.

h) Ejecución del Plan.

De nada servirá una planificación meticulosa si, posteriormente, no es posible llevarla a efecto. La única razón de ser de un Plan es poder alcanzar los objetivos previstos en el escenario establecido.

De ahí la importancia de una buena implementación del mismo, considerando aquellos puntos clave que se han definido en las etapas anteriores: objetivos, públicos a los que se dirige, mensajes a transmitir, medios y soportes a utilizar, recursos a aplicar y expectativas a crear con la estrategia de comunicación.

i) Supervisión y Control.

Todo Plan debe llevar incorporados aquellos indicadores que permitan detectar las desviaciones que se produzcan como consecuencia de las modificaciones, no previstas, en el entorno o en las audiencias principalmente.

Además, debe tener establecidos los posibles sistemas correctores que reconduzcan a la consecución de los objetivos a alcanzar y que permitan superar las posibles situaciones de crisis que puedan surgir.

CAPÍTULO II.

Análisis de la organización

2.1 Caracterización de la organización.

La Empresa Municipal de Comercio y Gastronomía de Manatí, está situada en la calle Camilo Cienfuegos No. 3, fue creada de acuerdo al certifico del 9 de enero del año 1977 durante el primer período de mandato y ratificado en la segunda reunión ordinaria de la Asamblea Municipal con fecha de marzo de 1980.

El Objeto Social para lo que fue creada está relacionado con la comercialización minorista de la canasta básica y otros recursos necesarios para la población, la venta de productos gastronómicos y oferta de servicios para cubrir las necesidades básicas de los clientes, así como la venta de productos industriales y de construcción. La entidad está autorizada a comercializar con la población a precios minoristas, bajo previa aprobación del Ministerio de Finanzas y Precios.

La Empresa controla 59 bodegas, 13 en el sector urbano y 46 en el rural. En el área de la gastronomía cuenta con 37 unidades, de ellas 17 urbanas y 20 rurales.

Además existen 10 carnicerías, todas ubicadas en áreas urbanas, 2 tiendas de productos industriales en el propio lugar y 9 puntos de venta en el sector rural, un Mercado Agropecuario de oferta y demanda, un Centro de Elaboración de la Gastronomía y la Carnicería Especializada, un Mercadito Ideal, así como un almacén para diferentes insumos, materiales de la construcción y útiles para la agricultura.

La Empresa posee una plantilla aprobada de 936 trabajadores, con 844 plazas cubiertas y vacantes 92. Su estructura organizativa está diseñada de la siguiente forma:

Dirigentes 121

Administrativos 15

Servicios 427

Técnicos 80

Obreros 201

Por niveles de escolaridad:

Universitarios 5

Técnicos medios 144

12 grado 321

9no grado 315

6to grado 63

Por rango de edades

18 a 30 140

31 a 45 358

46 a 54 251

55 a 59 101

Más de 60 24

Misión:

La función fundamental está en contribuir a la satisfacción de las necesidades con la adquisición de los productos de la canasta básica y otros servicios que se le ofertan a la de la población, garantizando las condiciones de trabajo de los obreros e incidiendo notablemente en el desarrollo socioeconómico del municipio.

Visión:

1- Aprovechar las capacidades instaladas al máximo.

2- Contar con un mejor desarrollo tecnológico, más actualizado.

3- Contar con un nivel de suministro de materia prima estable.

5- Tener competitividad en el mercado.

6- Tener alta disponibilidad técnica.

7- Lograr producciones con alta eficiencia, eficacia y calidad.

8- Que los trabajadores cuenten con un alto nivel político ideológico.

9- Lograr producir a bajo costo y alta rentabilidad.

10- Satisfacer las necesidades de los trabajadores.

2.2 Descripción del trabajo metodológico. Análisis de los resultados.

El procesamiento de la información se obtuvo a través de la investigación documental, las entrevistas y los cuestionarios a los sujetos integrados y a los jefes de áreas y administradores.

Al hacer una valoración de la problemática en cuestión se pudo constatar que anteriormente no se había realizado ningún trabajo científico de este tipo para dar solución a dicho problema y lograr en la organización un conjunto de parámetros por los cuales deba regirse la comunicación interna en la misma.

Se definió como Población: 844 individuos, equivalentes a la totalidad del público interno de la organización) En el caso de la Muestra: 192 personas (seleccionadas por cuotas, muestreo no probabilístico)

El 46,5% de los encuestados conoce mucho de su empresa, el 45,3% la conocen de forma relativa, y existe un 8,2% que lo hacen poco. También se pudo constatar que el 91% cuenta con la información necesaria para desempeñar su trabajo, y aunque se trata de un resultado alto, queda un 5% que manifiesta sentirse desinformado (ver anexo I)

Se demostró además que el 58% de los encuestados consideran que se tiene en cuenta su criterio para la toma de decisiones, y que la dirección aprovecha las sugerencias emitidas, y existe un 42% que considera lo contrario. Igualmente existe un 60% que piensa que la comunicación entre los trabajadores es buena, y un 40 % no lo considera así, de igual forma el 75% plantea que existe buena comunicación entre los diferentes departamentos, y el 25% valoró que no es así.

En las encuestas se midió la utilización de los canales de comunicación, donde se tuvo en cuenta los siguientes indicadores, que fueron medidos a través de la retroalimentación con el público interno.

Estado actual de los canales de comunicación en la Empresa.

A pesar de que los canales de comunicación no son explotados al máximo y de no ofrecer un porcentaje muy alto, el 93% de los encuestados consideran que la comunicación es una herramienta importante para la formación de valores y el cumplimiento de la misión de la empresa; ya que es el factor fundamental para lograr motivación y creación del sentido de pertenencia en los trabajadores, de ello depende el éxito de la organización.

Por el resultado de las encuestas se pudo comprobar en qué medida se manifiestan los valores en la entidad, por ejemplo, la profesionalidad está en el 60%, el patriotismo y la honestidad al 90%, el sentido de pertenencia al 70%, por otra parte la sinceridad está al 69%, la eficacia al 70%, y ya con un valor más bajo está la excelencia que se pone de manifiesto en un 56% de los encuestados.

En ocasiones se violan los canales formales y las vías establecidas para la comunicación con el objetivo de buscar soluciones más efectivas y rápidas a los problemas por parte de los trabajadores y de lograr mayor control de la dirección. Esto demuestra que muchas veces, al obviar estos pasos intermedios, existan personas a quienes no les llegue la información sobre alguna decisión tomada, o que al buscar estas vías alternativas para los problemas, las soluciones se conduzcan por caminos diferentes.

De igual forma fue medida la frecuencia conque los trabajadores reciben información por medio de rumores o la comunicación informal, y el 55% refería que mucha, mientras que el 40% que poca, en tanto el resto refería que ninguna.

De tal modo el 75% de los encuestados referían que su ambiente de trabajo es bueno, mientras que el otro 25% refieren que es regular, así que se puede decir que en la organización no prevalece un buen ambiente de trabajo.

Un dato interesante resulta que el 90% del total reseña que se siente muy comprometido con la organización, y solo el 10% se siente poco comprometido.

La Empresa de Comercio y Gastronomía está sustentada sobre la base del enfoque sistémico mediante la retroalimentación, donde la comunicación asume un papel primordial, se hace énfasis en el enfoque sinérgico y generalmente la dirección de esta entidad promueve un balance en la producción de mensajes de todos tipos, tanto vinculados a tareas como a aspectos humanos.

Además, se logra un equilibrio en el uso de los canales formales e informales, los flujos de comunicación son descendentes, ascendentes y horizontales, donde todos los eslabones están interrelacionados entre sí y se garantiza la retroalimentación.

No obstante, en la práctica se observan características del enfoque mecánico, pues se presta una atención priorizada a las redes formales de comunicación. Además, la dirección de los procesos comunicativos no tiene un enfoque sinérgico y cada área de comunicación funciona de manera inconexa. El flujo comunicativo es vertical, descendente y unidireccional, es decir, desde la dirección hacia la base, existen numerosos eslabones por los que transita el mensaje con alto riesgo de deformación paulatina, y no se percibe un interés marcado por la búsqueda de retroalimentación lo que afecta la creatividad de los receptores sobre lo cual trabaja la dirección con el propósito de cambiar estos procedimientos, en un proceso a mediano y largo plazo. La información es muy regulada, los tipos de mensajes son de tarea y mantenimiento. La forma de comunicación es predominantemente escrita. Su enfoque comunicacional está centrado en el papel del emisor, canal y mensaje (ver anexo II).

Esta situación crea las condiciones propicias para que la comunicación se centre más en el receptor y se enfatice demasiado en los procesos informales de la comunicación, lo cual constituye un prejuicio para las relaciones entre los miembros del colectivo.

Pese a que existe una adecuada división del trabajo, la presencia de esos problemas afecta la autoridad y la responsabilidad, la disciplina, la unidad de mando, y en ocasiones los intereses particulares no se subordinan a los colectivos.

La comunicación horizontal, se establece entre los jefes de departamentos fundamentalmente desde la perspectiva formal, en las reuniones de coordinación y en los Consejos de Dirección. La dirección da margen al análisis de las principales incidencias, donde los responsables de cada área responden ante ellas. La comunicación informal tiene su espacio en este nivel, pero generalmente se instaura entre los homólogos de áreas estrechamente vinculadas entre sí por su trabajo. La comunicación horizontal presenta dificultades entre departamentos, como Economía y Recursos humanos, por deficiencias en el establecimiento de una comunicación coordinada.

La dirección se encarga de realizar despachos diarios de carácter informal, con sus subordinados inmediatos. En este sentido se sigue la línea jerárquica para la orientación y la información por medio del flujo descendente. Y para el ascendente se puede analizar que los trabajadores concurren a su jefe inmediato en un 90% para resolver los problemas, en un 67,5%, cuando tienen necesidad de información adicional y en un 80% cuando tiene una crítica o sugerencia sobre la forma en que el grupo de trabajo realiza las tareas. Sin embargo, esta comunicación es evaluada de regular en un 45% de los casos.

De aquí se deriva que la comunicación intermedia descendente aún es deficiente, ya que los mensajes no llegan con la calidad requerida.

En cuanto al flujo ascendente, también existen dificultades, pues las quejas o sugerencias no se recepcionan con la mayor inmediatez en la dirección o no se les da una solución pertinente en el momento justo.

A pesar de que la máxima dirección de la entidad mantiene una política abierta hacia la comunicación, ya que todo trabajador puede manifestar cualquier situación o problema; en las entrevistas realizadas se plantea que el flujo muchas veces se torna excesivo y desorganizado, lo que obstaculiza los canales y medios establecidos.

La utilización de las asambleas con los trabajadores, espacio diseñado para compartir la información real de la entidad, en la mayoría de los casos no cumple con la expectativas, debido que el mismo se improvisa, no contando con los aseguramientos necesarios para su materialización, las condiciones en que las mismas se realizan no son las mejores, el orador no cuenta con toda la información y en algunos caso no se tiene en cuenta los horarios, ni las fechas que son las apropiada para la realización de las mismas.

Actualmente existe una mayor atención e interés sobre los criterios de los trabajadores para la toma de decisiones. Este aspecto es evaluado como bueno en un 32,5% de los casos. Pero se sigue dejando a la máxima dirección de la entidad el proceso de definir ante aspectos trascendentales para el funcionamiento externo e interno de la organización.

La clasificación conceptual de la Empresa de Comercio y Gastronomía como organización se vincula con la escuela Clásica de Henry Fayol, por cuanto cumple con los siguientes principios: división del trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de dirección, unidad de mando, subordinación de los intereses particulares a los colectivos, remuneración, orden, equidad, justicia, estabilidad en el personal, algunas iniciativas, creatividad y cierto grado de compañerismo.

Referente a las redes del mensaje, en la comunicación predomina la vertical descendente ya que fluye desde la dirección hacia los sujetos integrados, empleándose para transmitir información oficial (formal). Se le da importancia a los mensajes. Dentro del público interno los sujetos integrados de una misma jerarquía aplican la comunicación horizontal que puede ser formal o informal.

Los propósitos del mensaje que rigen en la organización son generalmente en los líderes autoritarios, de tarea y mantenimiento. Con respecto a los de tarea, se dan porque guardan relación con las actividades que tienen interés para la organización, mensajes sobre la mejora de los departamentos, es decir, tienen la misión de informar a los empleados sobre la forma de desempeñar su labor, incluyen además actividades de capacitación, orientación y establecimiento de objetivos y resolución de problemas. En fin, van encaminados a orientar contenido sobre el papel que desempeñan los sujetos integrados en la organización y la aplicación de procedimientos de control.

Los de mantenimiento también se ponen de manifiesto porque ayudan a la organización a sugerir con marcado interés y consolidarse a sí misma; se incluyen los órdenes, dictados y procedimientos y los controles necesarios parar facilitar el movimiento de la organización en función de conseguir los objetivos previstos.

Se pudo comprobar que la comunicación de las políticas, informaciones y orientaciones se dan a conocer en un 45% a través de pizarrones, murales y reuniones; un 27,5% a través del jefe, de forma directa y solo un 25% por medio de asambleas.

Por otro lado, se determinó que los encuentros jefe-subordinado se realizan fundamentalmente de manera informal. Se considera que este proceso no funciona debidamente, pues las orientaciones, sobre todo a los directivos de las áreas, se transmiten en sitios y momentos no establecidos con ese fin.

Los medios internos conque cuenta la Empresa para la comunicación con el público interno son escasos, se observan murales a nivel de departamento con visible carencia de mensajes humanos.

Los murales aún tienen un uso deficiente, por falta de actualización y efectividad. Los matutinos cumplen una función informativa, pero a ellos no asisten la mayoría de los trabajadores, por el horario abierto al que están acostumbrados, específicamente por la diversidad de áreas. Los canales establecidos son suficientes, pero no todos se utilizan eficazmente, la apertura a la comunicación ascendente aún presenta dificultades, unido al flujo excesivo de rumores, el cual ocasiona distorsiones que provocan ansiedad.

También se efectúan reuniones con los líderes formales de la organización para dirigir el trabajo, tales como de coordinación, de dirección y conversaciones personales entre sujetos integrados de una misma jerarquía.

El lenguaje del mensaje se presenta de manera verbal en las reuniones que realiza el líder con los sujetos integrados y en actividades informales de pasillos o departamentos. Mientras que de manera no verbal se utilizan mayormente los murales a nivel de departamentos, pero más bien como tablones comunicativos.

La organización caracterizada por socio-génica se subdivide en departamentos y es un sistema abierto ya que se mueve hacia el equilibrio comunicológico, como el resto de su sistema social, y la distribución del flujo de información interno y externo.

La Comunicación Organizacional en la Empresa de Comercio y Gastronomía está sustentada en diversas Redes de Comunicación.

En las tareas rutinarias, como las relacionadas con el quehacer administrativo, predomina la Red de Rueda ya que descansa en un líder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del resto de los sujetos integrados en la organización, es rápida y de gran precisión, con un portero que centraliza la comunicación, es decir, un solo individuo maneja la información.

Cuando se trata de tareas de mayor complejidad, como en el caso del manejo de la información, se pone de manifiesto la Red de Círculo, en la que intervienen varios porteros. Aquí se produce una descentralización de la comunicación y ello ocasiona que solo quienes deban adoptar decisiones conjuntas tengan dominio sobre la información, elemento de mucha importancia para enfrentar problemas con varios enfoques.

También en la organización está presente la Red en Cadena, que sigue rígidamente la cadena formal de mando, contando con distintos porteros y es consecuencia de deficiencias en las redes de comunicación formal.

Del mismo modo, se manifiesta la Red Multicanal, cuyos porteros garantizan que las informaciones se distribuyan con cierta rapidez entre los diferentes niveles de la Comunicación Organizacional.

En el estudio realizado se pudo comprobar la presencia de intermediarios, individuos que lo "conocen" todo y trasmiten información a las diferentes redes. Esta práctica en ocasiones es positiva para la organización, pero en la mayoría de las veces resulta nociva por el grado de tergiversación que contiene el mensaje emitido.

Existen los líderes formales de opinión, los cuales están constituidos por representantes de la administración y las secciones sindicales.

En la institución se observan rasgos del líder orientado al logro de los objetivos planificados, ya que generalmente se imponen metas desafiantes, exigen en ocasiones por encima de las posibilidades, imponen su jerarquía y le otorgan importancia extra-dimensional a los resultados.

Por tanto, en la entidad confluyen líderes autoritarios en el ejercicio de las funciones administrativas, aplican medidas impositivas y mantienen en ocasiones una posición comunicativa inflexible. En las organizaciones políticas y de masas de la misma predominan los líderes democráticos pues propician la participación de los subordinados en las actividades, se comportan en forma amistosa, aplican métodos alternativos de dirección y tratan de solucionar algunos problemas que afectan a los grupos de los sujetos integrados.

Luego de aplicar el método de la observación se llegó a las siguientes conclusiones:

Los sujetos integrados a la organización mantienen relaciones estables entre sí, pero estas son informales, prevalece la afinidad grupal entre dos o más sujetos, por lo general debido a la similitud de trabajo, por ejemplo: entre los departamentos de Recursos Humanos y Economía, entre los diferentes colectivos de Administradores, y entre los trabajadores de un mismo local.

La realidad demuestra que las relaciones interpersonales se desarrollan sobre rumores y suposiciones que bloquean la comunicación, ocasionando roces y malentendidos, que por no resolverse adecuadamente han creado tensión y rigidez en las relaciones interpersonales, disminuyendo con ello la confianza, bloqueando la comunicación y paralizando el apoyo mutuo entre los sujetos integrados.

El clima organizacional es catalogado como inestable, donde las relaciones entre trabajadores son evaluadas de regular en un 39,5%, a pesar de que el 60,5% de los encuestados manifiesta demostrar empatía con todos sus compañeros en el puesto de trabajo, y donde la comunicación entre los mismos es catalogada de buena.

Se pudo determinar que las relaciones interpersonales son buenas en algunas áreas internas con respecto al desempeño laboral; pero existe una tendencia a la individualidad, a pesar de que se realizan acciones a nivel de colectivo laboral. Este comportamiento irregular también está vinculado a la manifestación de conflictos motivados por el celo profesional, la autosuficiencia y la irresponsabilidad, que afectan en alguna medida el clima donde se desarrollan las relaciones interpersonales. A pesar de ello, las técnicas corroboran que existe propensión a la mejoría en comparación con momentos anteriores.

Los encuestados consideran, en un 40%, que el nivel de información sobre las dificultades existentes en el centro de trabajo es regular, al igual que el nivel de información diaria sobre la calidad del trabajo en el grupo, en un 57,5%. La mitad de los encuestados describe que los resultados en el cumplimiento del programa de trabajo se informan en asambleas, y un 25% afirma que se hace solo algunas veces.

Por medio de las entrevistas a los miembros del público interno se comprueba que existe falta de información diaria sobre el cumplimiento y resultado del trabajo, lo cual causa desorientación y desmotivación. ( ver anexo I)

2.3 Confección de la Matriz DAFO.

Se hace necesario utilizar la Matriz DAFO a través de las diferentes dimensiones para redondear los resultados de este estudio. Se aplica a sistemas y subsistemas. Es eficaz, se ajusta a la realidad, provee de excelente información y permite mejorar las perspectivas de la organización.

Se puede realizar una exploración amplia y profunda del entorno, contorno y dintorno debido a que permitió la determinación de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que presenta el objeto de estudio de la investigación.

Debilidades: se refiere a los aspectos internos que obstaculizan el éxito de la unidad en el cumplimiento de sus objetivos y que estas deben ser superadas o eliminadas para lograr mayores niveles de efectividad.

Amenazas: son aquellos cambios en el entorno que influyen negativamente y deben ser contrarrestados.

Fortalezas: constituyen aquellos aspectos internos de la unidad en los cuales puede apoyarse para el cumplimiento de su misión y se debe potenciar para lograr los resultados previstos.

Oportunidades: la existencia de condiciones favorables en el entorno que pueden ser aprovechadas convenientemente.

Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas detectadas en la Empresa.

Fortalezas

• Contar con un capital humano calificado.

• Estar el 20% de los trabajadores vinculados a la superación posgraduada.

• La empresa se encuentra en Perfeccionamiento Empresarial.

Debilidades

• 1. Insuficiente nivel retroalimentación por parte de la administración hacia los subordinados.

• 2. Poca estimulación material y moral a los trabajadores.

• 3. Desconocimiento por parte de los subordinados acerca de las dificultades organizativas que enfrenta la entidad, a mediano y largo plazos.

• 4. No existe un enfoque sinérgico de comunicación.

• 5. No existe una política de comunicación definida.

• 6. No se emplean los canales de comunicación suficientes y algunos de manera inadecuada.

• 7. Insatisfacción y desmotivación de los miembros de la empresa respecto a la gestión de los directivos.

• 8. Deficientes condiciones laborales en la empresa (baños sanitarios, comedor laboral, muebles y accesorios)

• 9. Carencia de medios de transporte para distribuir las mercancías a las diferentes unidades empresariales.

• 10. No se valora adecuadamente la necesidad de crear un Departamento de Comunicación y Marketing en la entidad.

Amenazas:

• 1- Existencia de una crisis económico-mundial, con el consiguiente incremento de los precios de las materias primas y la reducción de los presupuestos estatales para gastos en actividades de capacitación y motivación.

• 2- Mantenimiento de un bloqueo económico comercial a Cuba, por parte del gobierno de Estados Unidos de América, lo cual hace disminuir los ingresos y por ende, los presupuestos asignados a las entidades.

Oportunidades

• 1. Contar con profesionales en el municipio dispuestos a impartir cursos que posibiliten la capacitación de los trabajadores en materia comunicacional.

• 2. Una parte considerable del colectivo laboral es joven, por ende más fácil de motivar hacia la participación en cualquier tarea, así como aprovechar debidamente sus ideas y formas de hacer.

CAPÍTULO III:

Propuesta del plan de comunicación interna para contribuir al desarrollo y mejor funcionamiento de la empresa de comercio y gastronomia del municipio de Manatí

El potencial humano con que se cuenta para la ejecución del Plan de Comunicación, está integrado por el director de la Empresa, máximo responsable de la actividad, el especialista que atiende el proceso de capacitación, dos directores funcionales (Economía y Recursos Humanos), además del público interno que está formado por los sujetos integrados de la entidad, pues las acciones están dirigidas a la contribución del desarrollo y funcionamiento de la comunicación interna en la misma.

El objetivo general de las acciones comunicativas propuestas en este Plan es:

Lograr un correcto desarrollo y funcionamiento de la comunicación interna en la Empresa de Comercio y Gastronomía Manatí.

Los objetivos específicos de comunicación son:

• Favorecer el desarrollo sinérgico de los procesos comunicativos.

• Promover la integración de nuevos valores organizacionales al desempeño individual y colectivo.

• Fomentar el trabajo en equipo a través del aprendizaje continuo y la innovación.

• Potenciar una estructura comunicativa flexible abierta a la retroalimentación constante entre los trabajadores de la Empresa.

• Fomentar las relaciones interpersonales entre los miembros.

El Plan abarcará un año nominal (septiembre 2011-septiembre 2012) por el tiempo establecido para este tipo de herramienta, de forma que los resultados puedan ser evaluados a corto plazo.

3.1 Acciones previstas como parte del Plan de Comunicación Interna.

Las acciones que se incluyen en este capítulo, se estructuran de la siguiente forma: título de la acción, objetivos, operaciones, persona que ejecuta, responsable, fecha, lugar, medios que se utilizarán para la divulgación y el presupuesto general.

Acción 1. Encuentros-Debates entre los trabajadores y directivos sobre los problemas que afectan actualmente su desempeño con propuestas de acciones a desarrollar.

Objetivo: elevar el nivel de intercambio y motivación de los trabajadores como protagonistas en los cambios a desarrollar para mejorar la situación actual de la Empresa, favoreciendo a su vez la retroalimentación.

Operaciones: introducción a los Encuentros- Debates explicando los objetivos que persigue este espacio, propiciando un intercambio comunicativo entre los trabajadores.

¿Quién ejecutará?: Jefes de áreas implicadas.

Responsable: Director de la Empresa.

Fecha: mensualmente.

Lugar: salón de reuniones.

Medios: Data Show.

Acción 2. Diseño, impresión y distribución de plegables informativos.

Objetivo: divulgar el accionar de cada una de los departamentos y sobre los principales eventos, actividades y resultados de trabajo de la Empresa, así como otros temas de interés.

Operaciones: diseño e impresión de los plegables de la Empresa, preparación de estos, e intercambio con los trabajadores para conocer criterios acerca de la propuesta.

¿Quién ejecutará?: jefes de área.

Responsable: Director de la Empresa.

Fecha: mensual.

Lugar: local de ediciones.

Medios: murales, comunicación interpersonal, matutinos.

Acción 3. Elaboración e implementación de un plan de preparación y superación de cuadros, dirigentes y reservas, en temas relacionados con la Comunicación Organizacional.

Objetivo: potenciar la formación sobre técnicas de dirección relacionadas con la comunicación, manejo de conflictos, mecanismos de control, relaciones interpersonales, canales y flujos de comunicación.

Operaciones: coordinación con el director de la Empresa sobre la acción, y preparación de estas personas sobre la capacitación necesaria que se propone. Análisis del resultado final.

¿Quién ejecutará?: Subdirector Recursos Humanos.

Responsable: Subdirector Recursos Humanos.

Fecha de elaboración: (5/9/2011) Implementación: (15/9/2012)

Lugar: Salón de Reuniones de la Empresa.

Medios: murales, comunicación interpersonal, matutinos.

Acción 4. Incluir en la agenda de los Consejos de Dirección y reuniones de departamento de la Empresa, temas relacionados con el estado del clima y la comunicación interna de la entidad.

Objetivos: promover el análisis y la solución de problemas mediante el trabajo en equipo, facilitar la colaboración, planificación y control entre las áreas.

Operaciones: aprovechar los despachos establecidos por el Director de la Empresa para valorar los posibles temas a tratar, según el contexto organizacional.

¿Quién ejecutará?: Subdirector de Recursos Humanos.

Responsable: Director de la Empresa.

Fecha: mensual.

Lugar: Salón de Reuniones de la Empresa.

Medios: comunicación interpersonal.

Acción 5. Realización de talleres sobre relaciones interpersonales como vía favorable hacia la calidad del trabajo en los diferentes departamentos de la Empresa.

Objetivo: potenciar un clima organizacional basado en el respeto y la armonía.

Operaciones: introducción al taller explicando los objetivos que se persiguen en el mismo. Lograr que participen todos los trabajadores en el encuentro. Propiciar la retroalimentación mediante el intercambio de criterios.

¿Quién ejecutará?: Subdirector de Recursos Humanos.

Responsable: Director de la Empresa.

Fecha: mensual.

Lugar: Comedor de la Empresa.

Medios: matutinos, murales, boletines, Data Show.

Acción 6. Elaboración e implementación de un Programa Integral para potenciar la atención al público interno.

Objetivo: elevar la satisfacción laboral, la autoestima y motivación de los trabajadores con respecto a la organización.

Operaciones: coordinar este proyecto con el director de la Empresa. Lograr que se ponga en práctica para mejorar la atención hacia el público interno.

¿Quién ejecutará?: Subdirector de Recursos Humanos.

Responsable: Director de la Empresa.

Fecha: permanente.

Lugar: Salón de Reuniones de la Empresa.

Medios: matutinos, murales, sueltos, comunicación interpersonal.

Acción 7. Crear un boletín de la organización, en soporte digital, que permita un adecuado nivel de información, la actualización permanente de los murales, la realización de los matutinos.

Objetivo: potenciar el uso sistemático y eficiente de los canales de comunicación.

Operaciones: se pondrán en vigor los mecanismos mencionados para incrementar el correcto uso de los canales de comunicación en la Empresa y de esta forma facilitar una comunicación interna favorable y mucho más eficiente

¿Quién ejecutará?: jefe de sección sindical con sus Miembros

Responsable: jefe de sección sindical.

Fecha: semanal.

Lugar: Empresa.

Medios: matutinos, comunicación personal, Consejos de Dirección.

Acción 8: Implementación del plan de incentivo laboral, "Participa y Supérate", potenciando la emulación moral.

Objetivo: estimular moralmente a los trabajadores y directivos destacados en su empeño y contribución a los objetivos de la organización.

Operaciones: se realizará esta emulación para que los sujetos se sientan recompensados con la labor que realizan y continúen esforzándose para mejorar la calidad de los resultados.

¿Quién ejecutará?: Subdirector Recursos Humanos

Responsable: Director de la Empresa

Fecha: semanal.

Lugar: todas las áreas de la Empresa.

Medios: murales, boletines, matutinos.

Acción 9. Realización de la Jornada del trabajador en la Empresa proyectando acciones internas que vinculen a los trabajadores con su organización.

Objetivo: estimular la motivación y el sentido de pertenencia de sus públicos internos y promover las funciones que se realizan en el medio.

Operaciones: coordinar la actividad directamente con el Director de la Emisora Municipal "Radio Manatí". Lograr los efectos deseados con el desarrollo de la misma. Escuchar criterios de los trabajadores de la organización.

¿Quién ejecutará?: Divulgadora de la Empresa.

Responsable: Director de la Empresa.

Fecha: mensual.

Lugar: Empresa.

Medios: murales, boletines, matutinos.

Acción 10. Creación del Sitial Histórico de la Empresa, "Del Pasado a los Retos del Futuro" el cual recoge condecoraciones, diplomas, reconocimientos, trofeos, y artículos que reflejan la evolución y desarrollo de la entidad en el territorio.

Objetivo: rescatar los valores históricos de la Empresa.

Operaciones: coordinación con la dirección de la entidad sobre la acción que se desea poner en práctica. Rescatar todos los valores que formen parte de la evolución de la organización.

¿Quién ejecutará?: Divulgadora de la Empresa.

Responsable: Director de la Empresa.

Fecha: 1/7/2012.

Lugar: Comedor Laboral.

Medios: Consejos de Dirección, comunicación interpersonal.

Acción 11. Celebración de actividades y fechas conmemorativas y alegóricas a la institución como el Día del Trabajador del Comercio y la Gastronomía.

Objetivo: crear un ambiente de satisfacción laboral en el reconocimiento a las funciones desarrolladas por los trabajadores y favorecer un clima de armonía.

Operaciones: se realizarán estas actividades recreativas en función de mejorar el clima interno de la misma.

¿Quién ejecutará? Secretario General del Sindicato Laboral.

Responsable: Director de la Empresa.

Fecha: anual, según calendario.

Lugar: Empresa.

Medios: murales, matutinos, Comedor Laboral.

Acción 12. Garantizar un espacio abierto para la realización de intercambios comunicativos inter-departamentales.

Objetivo: mejorar las relaciones interpersonales entre los sujetos integrados de cada uno de los departamentos.

Operaciones: introducción al espacio abierto explicando los objetivos que se persiguen con el encuentro. Preparación del intercambio con los sujetos integrados. Explicarles a los trabajadores la necesidad de tener buenas relaciones interpersonales y una excelente comunicación interna en la institución.

¿Quién ejecutará?: Divulgadora de la Empresa

Responsable: Director de la empresa

Fecha: mensual.

Lugar: salón de reuniones.

Medios: plegables, matutinos, Data Show.

PRESUPUESTO GENERAL DEL PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA (desglosado por tipo de material gastable, en moneda nacional)

Sistema de evaluación del Plan de Comunicación Interna propuesto.

Para el cumplimiento de determinado objetivo es necesario controlar, seguir de cerca y evaluar cada acción contenida dentro del Plan, por esta razón, es preciso realizar una propuesta de evaluación, que permita medir los efectos de la aplicación de cada tarea a lo largo del año, período propuesto para la ejecución del mismo.

Es conveniente que cada uno de los grupos de trabajo, involucrados en dicho Plan, conozca bien el objetivo de las acciones planteadas, a fin de comparar con patrones y llegar a conclusiones veraces, sobre los efectos de la aplicación práctica del trabajo. Para el seguimiento y evaluación, se proponen tres etapas:

Primera etapa: se aplicará una encuesta a los trabajadores de la Empresa para comprobar la eficacia de la implementación de las acciones (noviembre 2011) Además se realizarán entrevistas semiestructuradas a este público interno con el objetivo de confirmar si se cumplen los objetivos de las acciones. El responsable del desempeño de esta parte de la propuesta de evaluación es el Subdirector de Recursos Humanos de la entidad, con una frecuencia trimestral.

Segunda etapa: se aplicará la encuesta y la entrevista semiestructurada, como técnicas que permiten acreditar los resultados de la puesta en marcha de las acciones. Es necesario centrar la atención sobre los instrumentos a aplicar, el Subdirector de Recursos Humanos será la persona designada para dirigir el proceso, quien debe involucrar a todos los miembros del colectivo de la Empresa, de modo que estos puedan palpar la eficiencia de la implementación del Plan de comunicación (a partir de febrero 2012)

Tercera etapa: esta se considera la etapa final de evaluación, donde se analizarán los resultados que revelaron las etapas anteriores y se compararán con los establecidos en la propuesta inicial. Se propone emplear además de la encuesta y la entrevista, la observación participante, esta última para corroborar el resultado de las demás técnicas.

El responsable de esta etapa debe será el Subdirector de Recursos Humanos de la Empresa, quien elaborará un informe resumen de la aplicación del Plan para presentarlo ante el Consejo de Dirección en el mes de septiembre de 2012, con el objetivo de que los trabajadores y la dirección del centro conozcan si fue fructífera o no la implementación del mismo.

Conclusiones

El establecimiento de los referentes teóricos relacionados con el tema analizado, propició un acercamiento necesario a las bases epistemológicas relacionadas con la Comunicación Organizacional, de manera general y la Comunicación Interna, a nivel particular; elementos que luego adoptaron un corpus más funcional a la hora de diagnosticar el estado comunicacional interno de la Empresa Municipal de Comercio y Gastronomía Manatí.

Mediante los métodos y técnicas aplicadas se detectaron deficiencias que atentan contra el buen funcionamiento interno de la entidad. La misma no cuenta con un departamento especializado en materia de comunicación, ni tampoco con profesionales en esta rama, lo que dificulta el flujo de los procesos comunicativos provocando que en ocasiones las informaciones no sean comprendidas por todos los integrantes de la misma manera. Esto a su vez provoca una insuficiente retroalimentación, una mala coordinación de las tareas y por tanto, incumplimiento en los objetivos de la organización.

Los canales que se utilizan no son suficientes. Los mensajes que se emiten son principalmente de tarea y mantenimiento, debido al carácter autoritario de los líderes formales, obviando un tanto los mensajes humanos. Esto trae consigo la desmotivación y la insatisfacción por parte de los subordinados.

Se considera que el Plan de Comunicación Interna propuesto, contribuirá en gran medida a contrarrestar de manera gradual las deficiencias detectadas en un plazo relativamente corto.

Recomendaciones

• 1. Discutir con la dirección de la entidad la posibilidad de implementar la propuesta tomando como base los elementos necesarios para la evaluación de su impacto y de esta forma valorar futuras generalizaciones.

• 2. Profundizar, mediante investigaciones futuras, en los factores determinantes de la propuesta para la aplicación de otras herramientas en la Empresa, que permitan optimizar los procesos comunicativos tanto internos como externos.

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Anexos

I

Entrevista al público interno

• 1. ¿Cuentan ustedes con un especialista en Comunicación Social en la empresa?

• 2. ¿Piensa que existen problemas comunicativos en la Empresa de Comercio y Gastronomía? ¿Por qué?

• 3. ¿Cuáles son las principales causas que afectan la comunicación?

• 4. ¿Consideras que existe buena comunicación desde el líder formal hacia los trabajadores y viceversa?

• 5. ¿Cuáles son los medios más utilizados de información en la empresa?

• 6. ¿Qué recomiendas para mejorar los procesos comunicativos en la empresa?

II

Cuestionario a trabajadores

Objetivo: Evaluar el nivel de comunicación interna de los sujetos

Integrados en la Empresa De Comercio y Gastronomía Manatí.

Compañero (a): El siguiente cuestionario se ha confeccionado con el propósito de conocer cómo se comporta la comunicación en esta institución a fin de implementar una estrategia que permita mejorar los procesos comunicativos. La misma no ofrece dificultad alguna para ser llenada y no implica demora, toda la información que usted pueda proporcionar será de gran importancia. Por tanto se necesita que sea respondida completamente y con toda la sinceridad. Sepa además que la información recogida es confidencial por lo cual su nombre no es necesario.

• 1. Edad ____años

• 2. Sexo : F____ M____

• 3. Nivel escolar:

Primaria ____ Secundaria ____ Pre-univ.____

Técnico medio____ Obrero calificado____ Universitario____Ninguno____

• 4. ¿Cómo considera la situación actual de su empresa?

Bien____ Regular____ Mala____

• 5. ¿Le gustaría formar parte de la dirección de la empresa?

Si ____ No____

• 6. Quienes te dirigen son: (marque una sola opción)

___Líderes Positivos ___Líderes Dirigentes ___Líderes Negativos

____Malos Dirigentes ___Buenos dirigentes

• 7. ¿Te sientes controlado por tu superior?

Sí___ No___ En ocasiones___ Nunca ___

• 8. ¿Cómo consideras la relación entre tus compañeros?

B____ R____ M____

• 9. ¿Considera alguno de estos aspectos presente en su empresa?

___Insatisfacción

___Desmotivación

___No se reconoce el esfuerzo y logros alcanzados en su trabajo ___Incompetencia de sus superiores

___ Desconocimientos y falta de información de las tareas que realiza.

• 10. ¿Considera que la opinión de los trabajadores es tomada en cuenta por el director?

Sí____ No____ A veces______ Nunca______

III

Guía de Observación

• 1. Las relaciones interpersonales

• 2. Modo de expresarse

• 3. Posibles líderes(Caracterización)

• 4. Conducta diaria

• 5. La ejemplaridad.

• 6. Formas de dirección.

• 7. Actitud ante los problemas.

• 8. Objetividad de las orientaciones.

• 9. Admisión por parte de los subordinados de las orientaciones dadas

10. Respeto mutuo

IV

NC Norma Cubana MTSS

4.9 Requisitos vinculados a la comunicación institucional

a) Requisitos de la Norma NC 3001: 2007, vinculados a la comunicación institucional

4.9.1 La alta dirección tendrá definidos la misión, la visión y los valores de la organización y aprobado su objeto social, así como deberá garantizar que lo conozcan y dominen todos los trabajadores y que existan los medios para su difusión en el colectivo laboral.

4.9.2 La alta dirección tendrá definida la política para la gestión integrada de capital humano en la organización, así como deberá garantizar que la conozcan y dominen todos los trabajadores y que existan los medios para su difusión en el colectivo laboral.

4.9.3 La alta dirección deberá realizar un diagnóstico del estado, las necesidades y los medios de comunicación en la organización y tendrá elaborada la estrategia de comunicación, tanto interna como externa, con su respectivo programa de acción, alineados a la estrategia general de la organización y a la gestión integrada de capital humano.

b) Implementación

El proceso de comunicación de la organización está determinado por su objeto social, su historia y tradiciones, sus características, nivel de participación de los trabajadores, objetivos estratégicos y operativos, así como por el grado de integración de sus procesos.

Constituyen premisas fundamentales para una comunicación institucional eficaz, el conocimiento y dominio por parte de los trabajadores de la organización, de la misión, la visión y los valores de ésta, así como de su objeto social, que es la razón por la que la organización existe. Es por ello que se deben utilizar diferentes vías y medios para lograrlo, así como tener evidencia de las acciones realizadas con estos fines.

La alta dirección debe garantizar el establecimiento del intercambio permanente entre los trabajadores y de éstos con la alta dirección, tanto vertical como horizontalmente, lo que redundará en beneficio de una visión común. Para ello deberá elaborarse una estrategia de comunicación institucional que tendrá como objetivos:

4.9.4 La alta dirección deberá lograr que funcionen adecuadamente los mecanismos y órganos siguientes:

a) Los órganos colectivos en los diferentes niveles de acuerdo a la estructura de la organización.

b) Las reuniones de coordinación con los factores políticos y sindicales de la organización y de las diferentes áreas aprobadas en la estructura organizativa donde éstos están constituidos.

c) Las reuniones de los Jefes de las unidades y áreas con los trabajadores.

d) Las comisiones, grupos y equipos de trabajo y órganos de dirección auxiliares.

4.9.5 La alta dirección deberá Incluir acciones en los programas de capacitación y desarrollo de los trabajadores, fundamentalmente los nuevos, para que estos conozcan y dominen:

a) La estructura de la organización

b) Sus estrategias y objetivos.

c) Su cultura y valores.

4.9.6 La alta dirección deberá realizar análisis periódicos con los trabajadores, para analizar los resultados alcanzados en la producción y los servicios, así como las estrategias de trabajo a seguir. Otro tanto deberá realizar la dirección de las diferentes unidades y áreas aprobadas en la estructura organizativa.

4.9.7 La organización deberá utilizar diferentes canales de comunicación interna y externa para transmitir y compartir información y valores con los trabajadores, los usuarios o clientes y el entorno.

– Transmitir mensajes y compartir significados relacionados con la misión, visión, el objeto social, la política para la gestión integrada de capital humano, las tradiciones y características, los objetivos estratégicos y operativos, las metas a alcanzar, los problemas a solucionar, el aporte a la sociedad y el entorno local, nacional e internacional de la organización.

– Motivar de manera sostenida y permanente a los trabajadores para el incremento de la producción y los servicios, la productividad y la innovación.

– Promover la participación de los trabajadores en las actividades relacionadas con su labor y en la toma de decisiones importantes de la organización.

– Estimular la coordinación y cooperación de las áreas en las actividades y procesos.

– Alinear y cohesionar el comportamiento individual, de los colectivos y de la organización.

– Favorecer la integración a nivel de la organización.

– Garantizar la retroalimentación de los mensajes transmitidos, los impactos de políticas y medidas, así como las inquietudes, criterios y sugerencias de los trabajadores.

– Posicionar interna y externamente la imagen de la organización.

La elaboración de la estrategia de la comunicación en la organización parte del diagnóstico inicial de este proceso, dirigido a revelar el estado, las necesidades, las insuficiencias y los medios para su desarrollo posterior. El diagnóstico se orienta a identificar y determinar, entre otros aspectos, los siguientes:

– La imagen de la organización, tanto interna como externa.

– Los escenarios, debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades y su relación con la misión, la visión y los objetivos.

– Las características de los trabajadores, necesidades, inquietudes y vacíos informativos.

– Los medios y vías existentes para transmitir los diferentes mensajes y significados.

– Las barreras que dificultan la comunicación efectiva en la organización.

A partir del diagnóstico, la organización debe elaborar una estrategia de comunicación alineada con su misión, visión y sus objetivos estratégicos.

La estrategia de comunicación de la organización, con su correspondiente plan de acciones, debe contener:

– Las ideas, conceptos y significados a trasmitir, en correspondencia con la misión, la visión y los objetivos estratégicos.

– Las metas, necesidades, problemas, oportunidades informativas; tipos de información a trasmitir, y los medios y canales a emplear.

– Las respuestas a las siguientes interrogantes: ¿Qué se quiere informar, trasmitir, comunicar?

¿Quién lo va a comunicar? ¿Cómo se va a comunicar? ¿Cuándo se va a comunicar? ¿Dónde se va a comunicar? ¿Por qué se va a comunicar? ¿Para qué se va a comunicar?

– La organización de la retroalimentación y la medición sistemática del proceso y sus impactos, a través de intercambios con los trabajadores, encuestas, entrevistas y otras técnicas participativas.

En la estrategia de comunicación institucional y el plan de acción que se elabore deben tenerse en cuenta, las prioridades en la información y retroalimentación siguientes:

– La historia y tradiciones del colectivo laboral.

– El objeto social, la misión y la visión.

– Las relaciones con el entorno.

– Requisitos de selección.

– Valores de la organización.

– Valores éticos, patrióticos y revolucionarios.

– Organización del trabajo y de la producción y los servicios.

– Idoneidad demostrada y las competencias laborales.

– Evaluación del desempeño.

– Capacitación y desarrollo.

– Estimulación material y moral.

– Resultados económicos y productivos de la organización y los compromisos con la sociedad.

– Los resultados de los autocontroles y auditorías.

– Acontecimientos más importantes del acontecer de la organización, nacional e internacional

– La cooperación e integración con otras organizaciones.

La estrategia de comunicación de la organización y su plan de acción debe prever la transmisión de información al colectivo de trabajadores relacionada con:

– Las metas, procedimientos, métodos y vías para el logro de los objetivos (qué, cómo, por qué y para qué hacerlo)

– La interrelación entre las áreas de trabajo, las prioridades y la cohesión del colectivo en el tratamiento de las tareas y la solución de los problemas (quién trabaja, dónde y cuándo, qué hace en relación con los demás)

– La necesaria motivación laboral y política de los trabajadores para producir y prestar servicios con calidad, eficiencia y alta participación (quiénes somos, qué pretendemos, hacia dónde vamos, cuál es nuestra historia y tradiciones, quiénes han trabajado en este lugar, qué aportes se han hecho al país).

– Inculcar hábitos de conducta, disciplina; valores, respeto al cumplimiento de las normas, sentido del deber, colectivismo y solidaridad (cuáles son las normas de comportamiento, la disciplina, los valores compartidos en la organización, lo que se espera de cada integrante).

– La movilización de los trabajadores y directivos para incrementar la participación, el enfrentamiento a los problemas y la lucha por la eficiencia (éxitos y fracasos, avances y dificultades, aportes y experiencias)

Por último, el plan de comunicación se articula con la participación efectiva de los trabajadores, lo que significa que su programa de trabajo, es también un programa de participación de la organización y sus áreas.

Autor:

MSc. Lucien Lozada Fonseca

(Máster en Ciencias de la Comunicación, profesor propio del Departamento de Comunicación Social, Universidad de Las Tunas, Cuba. Diplomado en Marketing y Metodología de la Investigación. Años de experiencia en el sector académico: 8.

Lic. Mailé Báez Ferrera

(Licenciada en Comunicación Social, profesora propia del Departamento de Comunicación Social, Universidad de Las Tunas, Cuba. Diplomada en Gestión Empresarial. Años de experiencia en el sector académico: 3.