Diagnóstico de Comunicación Interna. Base Organización Básica Eléctrica Trinidad (página 2)

Es de vital importancia, sobre todo para los directivos, pues les permite conocer los problemas de la organización, medir la efectividad de las comunicaciones descendentes, potenciar la participación de los trabajadores en el diseño de políticas y estrategias y propiciar un clima organizacional agradable y participativo. Las quejas y sugerencias del público interno, además de servir para mejorar el desempeño de la organización, satisfacen las necesidades de expresión y consideración personal de los individuos. En la práctica es poco utilizada. A pesar de los beneficios antes mencionados un gran número de empresas no cuenta con eficientes canales de comunicación ascendente.

1.2.3. Mensajes

Otro elemento importante dentro del proceso de comunicación son los mensajes, que serán entendidos en este trabajo como información significativa sobre personas, objetos y acontecimientos generados durante las interacciones humanas (Goldhaber, 1974, p. 44)

Pueden ser verbales y no verbales. Muchos estudiosos se han dedicado a sistematizar las funciones de los mensajes en las organizaciones, entre ellos, Katz y Kahn, Thayer, Berlo y Greenbaum. A los efectos de esta investigación el autor se basó en las tres funciones fundamentales que identifica Redding (citado en Trelles y Cols, 2006), por considerarlas más abarcadoras: de tarea, de mantenimiento y humanos.

Mensajes de tarea: Están generalmente relacionados con el aspecto productivo de la organización, es decir, con los productos, servicios y actividades que realiza. Contienen información sobre las tareas que deben desempeñar los trabajadores, y el modo de hacerlas.

Incluyen la capacitación, orientación, establecimiento y cumplimiento de objetivos, así como la resolución de problemas concretos de la organización y generación de nuevas ideas.

Mensajes de mantenimiento: tienen estrecha relación con la realización de la producción en sí misma. Incluyen normativas, reglas, órdenes, procedimientos y modos de hacer las cosas. De manera general, orientan y controlan la producción de la empresa para lograr los objetivos propuestos y garantizar la supervivencia de la organización.

Mensajes humanos: tienen en cuenta fundamentalmente los sentimientos del público interno de la organización, con el objetivo de lograr su satisfacción personal y profesional.

Incluyen reconocimientos, estímulos, apoyo, felicitaciones (tanto personales como profesionales) y actividades informales que propicien las relaciones interpersonales entre los diferentes miembros de la empresa.

Lo ideal sería que las organizaciones lograran un balance entre los diferentes tipos de mensajes expuestos anteriormente para lograr un desempeño eficiente, acompañado de un clima organizacional armonioso y de cooperación mutua. Está ampliamente demostrado mediante las investigaciones sociales que la óptima organización de la producción por sí sola no constituye la clave del éxito empresarial, sino que es imprescindible prestar atención a la implicación y satisfacción de los trabajadores con la labor que realizan y con la empresa en general.

1.2.5. Canales de comunicación

Los canales de comunicación son el método de difusión que se emplea para enviar el mensaje. Estos pueden dividirse a grandes rasgos en: mediatizados y directos. (Muriel y Rota, 2000)

Canales de comunicación mediatizados: son aquellos que se basan en el uso de la tecnología para la transmisión de los mensajes, por tanto, no se pone de manifiesto la interacción física entre emisores y receptores. El contacto entre ambos no es directo, sino que está mediado por un objeto físico externo que determina en gran medida la eficacia o no de la comunicación.

La aparición de Internet ha revolucionado los procesos de comunicación en general y la comunicación organizacional no escapa a su impacto. En la actualidad entre los canales de comunicación más utilizados en las empresas, tanto nacionales como internacionales, se destacan el correo electrónico y la Intranet.

Los canales de comunicación directos implican la interacción personal cara a cara y su eficacia depende de las habilidades comunicativas individuales.

Los canales de comunicación que con mayor frecuencia se utilizan en Cuba son: las reuniones, asambleas, matutinos, rumores, murales, cartas, circulares, teléfono, correo electrónico, Intranet, buzones de quejas y sugerencias y, en menor medida, las entrevistas, encuentros informales, Radio Base, boletines y periódicos o revistas internas.

1.2.6. Públicos.

Público Interno "está formado por las personas que se encuentran directamente vinculadas a la institución en virtud de que la constituyen a manera de componentes individuales. Para una empresa son sus trabajadores (Trelles Irene 2001)

Público externo: "son aquellos individuos o sistemas sociales que forman parte del medio ambiente externo del sistema institución y que lo afectan y/o son afectados por él (…) se incluyen los clientes, los proveedores, el gobierno, la prensa, etc. (Trelles Irene 2001)

Es digno destacar que la gestión comunicativa de la empresa se redimensiona, y lo que antes fuera en extremo vertical, hoy se aprecia y se programa en nuevos modelos. Esta nueva forma de asumir una de las aristas de la Comunicación Social no se limita al mundo empresarial, sino que su radio de acción es mucho más amplio, el de las organizaciones.

La comunicación ha adquirido particular importancia en todo lo referente a su dimensión tanto interna como externa, considerando ambos elementos difícilmente separables de un mismo fenómeno. De su calidad dependerá una relación positiva o no entre la organización y sus públicos. Sin embargo, no marchan parejas todas las organizaciones. Por ejemplo que aún existe en muchas de ellas una visión limitada de la comunicación, que no permite obtener todo el beneficio que produciría y una marcada tendencia al accionar de manera empírica.

En el ámbito empresarial, que es en este estudio el sector que ocupa específicamente, se evidencia en la existencia de acciones de comunicación aplicadas instintivamente, sin estudios o análisis previos. Se habla de las destinadas al público interno, sin conocer en realidad cuáles son las características de estas acciones comunicativas internas y su relación con los canales, flujos, mensajes y formas de comunicación, o del uso de medios y soportes que en ocasiones no cumplen sus objetivos por no resultar idóneos para un determinado público. Sería imposible dejar de mencionar que no se conoce la relación entre la comunicación interna con la cultura y el clima organizacional.

El público en su acepción más general, implica un conjunto de individuos unidos entre sí temporal o permanentemente, en función de un interés común. (Muriel y Rota, 1980).

Los públicos internos están formados por las personas que se encuentran directamente vinculadas a la institución en virtud de que la constituyen a manera de componentes individuales. Estos públicos se ubican, por lo tanto, en lo que pudiera concebirse como el interior de la institución. (Muriel; Rota, 1980), son los: "actores de la acción social y de la comunicación en la empresa, son el conjunto de sus empleados o trabajadores, los propietarios y los representantes de los trabajadores; estos se ubican en el interior de la entidad." (Trelles, 2004).

En función del nivel jerárquico de autoridad y responsabilidad que cada componente individual ocupa en la estructura de la organización, pueden distinguirse dos tipos de públicos: los directivos o jefes , que son las personas que deciden las políticas generales a seguir en todos los terrenos y cuya influencia afecta a cada fase de la actividad de la institución y a cada uno de sus públicos; y el resto de los componentes individuales de la organización que son quienes concretamente realizan el trabajo determinado por los directivos, que se denominan empleados o subordinados . (Trelles, 2004).

Los públicos internos tienen un papel rector en la comunicación organizacional pues determinan en alguna medida el funcionamiento de cada uno de los indicadores de la comunicación interna.

1.2.7 Flujos de Comunicación.

De acuerdo con la dirección o el sentido que adopten los flujos comunicativos dentro de los márgenes de una organización, estos pueden clasificarse en vertical, horizontal o transversal.

Horizontal: tiene lugar entre los miembros de la organización que poseen igual status o nivel jerárquico. Contribuye a dinamizar el proceso de transmisión de información. Los mensajes que se transmiten están fundamentalmente relacionados con las tareas a realizar o con factores humanos. Tiene entre sus funciones la coordinación de tareas entre los diferentes trabajadores, la estimulación del trabajo en equipo y el apoyo mutuo, el intercambio de información relevante sobre la organización y la solución de conflictos y problemas entre compañeros con igual posición de poder.

Descendente: aquella que fluye de la dirección al resto de los trabajadores, siguiendo la línea jerárquica. Es la forma más común, aunque no siempre la más eficiente, de transmisión de información en las organizaciones.

Constituye una valiosa herramienta de la dirección para orientar a los trabajadores hacia los objetivos empresariales. Las comunicaciones descendentes casi siempre estas compuestas por instrucciones laborales, reglas y regulaciones, políticas, mensajes, etc.

Su función principal es la transmisión de informaciones relacionadas con el trabajo. Sirve para enviar los mensajes de los superiores a los subordinados. Uno de los propósitos más comunes de estos comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes y específicas de trabajo, quién debe hacer qué, cuándo, dónde y por qué.

Ascendente: aquella que se da cuando las personas de los niveles bajos emiten uno o más mensajes a los niveles superiores de la estructura organizacional, a través de canales formales e informales. El principal beneficio de este tipo de comunicación es ser el canal por el cual la administración conoce las opiniones de los subordinados, lo cual permite tener información del clima organizacional en esos ámbitos Cuando hablamos de flujo nos estamos refiriendo a la dirección en que viaja la comunicación y que está definida en el organigrama de la organización tratando específicamente de la comunicación formal. De esta manera los tipos de flujo se corresponden a los tipos de comunicación interna. (Massie, 1960). Entre ellas comunicación horizontal y vertical ascendente y descendente.

El flujo horizontal responde evidentemente a la comunicación horizontal la cual consiste en el intercambio lateral de mensajes entre personas que se encuentran en el mismo nivel de autoridad dentro de la organización. (Massie, 1960).

Por otra parte la dimensión vertical puede ser dividida, además, en dirección ascendente o descendente, esta última es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización más alto a uno más bajo. (Gutiérrez, 2005.).

En lo que respecta a la descendente es contraria a la anterior pues básicamente esta se efectúa de los subordinados llegando hasta la más alta línea de dirección de la organización. (Gutiérrez, 2005).

Es necesario resaltar la alta connotación que posee el flujo con respecto al funcionamiento de la organización pues cualquiera de las direcciones que adoptan son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mínimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influirá en el rendimiento laboral.

Redes.

"Una red de comunicación es el camino que sigue el flujo de mensajes y cada uno de los elementos (departamentos, personas) por los que pasa, pudiendo estar constituidas tan solo por dos personas, por unas pocas o por toda una organización" (I, Trelles, 2001 ). A nivel organizacional este flujo de mensajes se presenta en función del tipo de comunicación que prime en la relación comunicativa, de ahí se clasifiquen en redes de comunicación formales y redes de comunicación informales.

Las redes formales son, evidentemente, aquellas en las que los mensajes fluyen por las vías oficiales establecidas por la dirección: " Son aquellas explícitamente señaladas en el organigrama de la institución, que se puede concebir como una descripción diagramática de la estructura formal de la misma; (…) es la que sigue las líneas del organigrama, da una visión clara de los cauces de información planeados para la organización." (Marín citado por Trelles, 2001). 25.

Las redes informales son los flujos de mensajes que no son transmitidos por los canales oficiales, ni por la dirección de la organización, se mueven indeterminadamente en cualquier dirección, y sin un orden o control. "Son aquellas no planeadas por la dirección, que escapan a su control o que ignoran, inclusive, la existencia de los canales formales" (Gaudencio T. citado por Acosta, 2002).

Una red informal vincula a sus integrantes obedeciendo sólo a la empatía natural que entre ellos se genere, independientemente del cargo o posición que ocupen. En una red informal no sólo no cuenta el organigrama, sino que incluso, de modo solapado, emerge otra jerarquía, una jerarquía "paralela" (Trelles, I. 2004)

Goldhaber (1984) plantea que los mensajes transmitidos por este tipo de redes (informal) son rápidos porque se trasmiten a la velocidad que los emisores y receptores desean; tienen un alto grado de veracidad y contienen gran cantidad de información.

El manejo adecuado de las redes informales permite el fortalecimiento de las redes formales, la adecuación de las estructuras formales a las necesidades individuales y grupales de los miembros de la organización, y la formalización de algunos canales informales que emergen como nuevos canales de comunicación.

La existencia de ambos tipos de redes propicia el desarrollo de las relaciones entre el público interno de la organización, determinan el carácter de las relaciones entre subordinados y directivos así como entre el personal que se encuentra en el mismo nivel de jerarquía. Aunque cada una presenta sus particularidades, resaltamos que se dan de forma simultánea.

Retroalimentación.

La retroalimentación es definida por Irene Trelles (2004) como: "un conjunto dinámico que debe funcionar correctamente para obtener como resultado una eficiencia en este proceso, que constituye la columna vertebral de la funcionalidad de una organización."

Cuando hablamos de retroalimentación o comunicación de retorno la autora se refiere a la condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta) sea deseada o no, logrando la interacción entre los participantes. Esta interacción puede ser positiva (cuando se fomenta la comunicación) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicación). Si no hay realimentación, solo hay información más no comunicación.

La retroalimentación es considerada como una de las tareas que deben aprender los miembros de una organización. Aunque hay dificultades para conseguirlo, no significa que no haya un acuerdo general sobre algunos principios a tener en cuenta para lograr una comunicación de retorno eficaz, tanto por cauces formales como informales. Estos principios han sido concretados en: la prontitud, la objetividad, la utilidad y la confianza. (Marín, citado por Trelles, 2004).

1 Prontitud: Permite la solución de problemas o conflictos con más efectividad y conocer los efectos de la comunicación en el receptor en el momento indicado.

2 Objetividad: Se propone reducirla al mínimo a través de la especificación del tipo de comunicación que se busca, intentando planteamiento generales y datos que ayuden a objetivar los problemas reduciendo en la medida de lo posible la subjetividad que rodea todo los procesos comunicativos

3 Utilidad: Se refiere a conseguir enfocar la comunicación a cosas específicas y a sus posibles soluciones. Se propone evitar la sobre información.

4 Confianza: Lograr que la retroalimentación provenga de una fuente confiable.

La receptividad a la retroalimentación es un atributo importante de la comunicación organizacional debido a que informa a la organización sobre qué tan bien se comprende y se aplican sus políticas de dirección. De esto se desprende el vínculo estrecho que posee con los niveles de satisfacción e insatisfacción del público interno.

Es un elemento de vital importancia en la organización pues constituye el eje motivador que facilita la interacción y mejora las condiciones y conductas del grupo. Cuando el público interno encuentra espacios para el intercambio, se asumen posiciones tolerantes en la confrontación de las dificultades, se crean relaciones fuertes y estrechas en la comunicación interpersonal que se revierten en mayor y mejor calidad de las acciones productivas.

Cada uno de los indicadores de comunicación interna mencionados anteriormente varían su funcionalidad en cada organización, por lo que resulta necesario conocer cómo se comportan pues nos aportan en su conjunto la caracterización de la comunicación interna que permitirá proyectar estrategias hacia las oportunidades, procurando potenciar las fortalezas de la comunicación organizacional, y hacia las deficiencias, buscando erradicarlas en función de su desarrollo. Solo a través de un diagnóstico de comunicación interna se podrán conocer estos elementos ya sean positivos o negativos

1.3 Conceptualización de Organización.

Las organizaciones surgen cuando se establecen relaciones entre un grupo de individuos, regida por normas compartidas y roles específicos que facilitan la planificación, realización y control de las diferentes actividades que estos se propongan.

Por lo que una organización es:

"todo tipo de agrupación de personas unidas por un interés común, cuyos fines han de estar definidos con precisión y compartidos de una manera colectiva. Pueden diferir en dimensiones y propósitos tanto como lo demande la naturaleza del objetivo que las une, y tratarse de grandes empresas o instituciones, asociaciones gremiales o grupos más pequeños, fábricas, cualquier tipo de centro, con fines lucrativos o no" (Trelles, 2001, p.7).

Luego de unirse por un interés común, estas personas con roles definidos y compartidos pasan a ocupar una posición específica en el llamado organigrama de la organización, que no es sino el mapa funcional de la misma, en el cual se muestra la ubicación jerárquica de sus miembros y la manera en la que estos deben interactuar, atendiendo a un orden de prioridad formal en las tareas de responsabilidad, mando y comunicación, entre otras, que estos han de asumir (Marín en Trelles, 2001, p. 47).

Para muchos teóricos, la organización es un sistema de procesos interrelacionados e interdependientes entre sí que actúan (o deben hacerlo) armónicamente. Como todo sistema, los estudiosos del tema reconocen también la capacidad que tiene este de relacionarse con el exterior, es decir, con la sociedad, de la cual "se reciben unas influencias o inputs y a la que se le dan unos resultados u outputs" (Marín en Trelles, 2001, p. 41).

La comunicación desde esta perspectiva adopta entonces dos vertientes: la interna, dada entre los miembros de la organización, y la externa, dada entre dichos miembros y la sociedad.

Lucas Marín plantea que la organización es un sistema porque está compuesta por partes independientes, asociadas según una estructura propia y porque posee límites que permiten definirla y aislarla del mundo exterior. Al mismo tiempo, considera que dicho sistema es abierto, pues la organización es capaz de adaptarse a las variaciones del medio exterior, según la capacidad de dirección de sus dirigentes y la manera como se comporten sus miembros (citado por Trelles, 2001).

Para los fines de esta investigación, se toma como guía la siguiente conceptualización de organización:

"todo tipo de agrupación de personas unidas por un interés común, cuyos fines han de estar definidos con precisión y para compartir de una manera colectiva. Pueden diferir en dimensiones y propósitos tanto como lo demande la naturaleza del objetivo que las une, y tratarse de grandes empresas o instituciones, asociaciones gremiales o grupos más pequeños, fábricas, cualquier tipo de centro, con fines lucrativos o no" (Trelles, 2001, p.7).

1.4. Diagnóstico de Comunicación Interna.

El diagnóstico es la primera fase del proceso de investigación y un método que permite analizar la realidad. Es conveniente partir de éste cuando se investiga en cualquier organización o empresa los elementos que conforman los procesos comunicativos.

El diagnóstico de comunicación interna es un procedimiento de investigación que se sigue para conocer el estado de los sistemas de comunicación hacia el interior de la organización.

En ocasiones se utilizan indistintamente los términos auditoría y diagnóstico para designar el mismo tipo de investigación, aunque algunos autores consideran que es necesario establecer una diferencia entre ambos pues la auditoría consiste esencialmente en confrontar una situación real a una situación de referencia mientras que el diagnóstico sirve para poner en evidencia los problemas o buscar las causas profundas y los síntomas que caracterizan una situación conflictiva (Saló, 2000, p. 103)[7].

De manera general, el diagnóstico de comunicación interna constituye un primer acercamiento al estado de los procesos de comunicación de la organización. Es el punto de partida para la implementación de un sistema de comunicación coherente con los objetivos empresariales, que incluya estrategias, políticas y planes de comunicación, dirigidos a eliminar las deficiencias detectadas en el diagnóstico. La auditoría, por el contrario, supone la existencia de todo un sistema de comunicación creado, que sirva de referencia a los resultados obtenidos en el proceso de investigación. Es decir, la auditoría tiene un objetivo fundamentalmente evaluativo y de control. (Cortina, 2008, p. 30)

En la investigación se adopta la terminología diagnóstico por considerarla más adecuada para cumplir los objetivos expuestos y más contextualizada a la situación cubana.

A decir de Pérez Betancourt (2007, pág.3) el diagnóstico es una fotografía analítica de la situación actual de la empresa u organización superior de dirección empresarial, por lo que reflejará los problemas, insuficiencias, virtudes, debilidades, fortalezas y amenazas que presenta la entidad en su funcionamiento.

El mismo autor manifiesta también que los diagnósticos responden a la necesidad de poder determinar los aspectos funcionales y disfuncionales que influyen en el desarrollo de los procesos comunicativos, así como el estado y comportamiento de cada uno de sus componentes.

De esta manera, se puede afirmar que el diagnóstico detecta las disfunciones en el aspecto comunicativo y las causas que la generan. De su análisis se extraen conclusiones útiles para la definición de posibles mejoras de acuerdo con los objetivos de la empresa.

La investigación de la comunicación interna se desarrolla básicamente a través de lo que se denomina diagnóstico organizacional o diagnóstico de comunicación interna. Este instrumento permite determinar la forma como fluye la comunicación a través de la estructura de la institución; quién se comunica con quién, por qué motivo, durante cuánto tiempo, a través de qué canales, etc.

Comparando estos flujos de comunicación con los que serían deseables de acuerdo con las políticas de comunicación intra-institucional (interna) fijadas, se puede proceder a diseñar planes, programas y campañas cuyo objetivo fundamental será optimizar la comunicación interna. Muriel y Rota (2000)

Esta es una definición completa que no solo aborda la manera en que se puede utilizar el concepto y sus significados, sino que plantea las potencialidades que el mismo tiene para investigaciones y propuestas futuras en actividades de comunicación.

El diagnóstico de comunicación interna no sólo permite conocer las necesidades comunicativas del público interno, sino que facilita la creación de un sistema de comunicación eficaz que transmita la misión, los objetivos y modos de hacer de la organización y potencie el intercambio entre los trabajadores y entre estos y la dirección.

Además, aporta elementos que pudieran propiciar la creación e implementación de un plan de comunicación interna.

1.4.1 Fundamentos metodológicos del diagnóstico de Comunicación interna.

Varios autores se han referido a etapas o pasos a tener en cuenta para la realización del diagnóstico.

En el marco de la investigación la autora asume el diagnóstico participativo, para su aplicación se recomienda el uso de técnicas de investigación cualitativas, que van acorde con la metodología utilizada, la que permite obtener más que el dato contable, la variedad y profundidad de la información que sirve para caracterizar la situación problemática en sus más pequeños detalles y matices. Para este diagnóstico las técnicas más comunes son: entrevistas en profundidad, las encuestas y formularios mixtos (con preguntas abiertas y cerradas), y cualquier otra que permita no solo extraer información, sino también construir junto con los sujetos nuevas reflexiones acerca de los temas tratados.

A pesar de la confiabilidad de la información que se obtenga como producto de la aplicación de una metodología de investigación científica, el diagnóstico en sí mismo, dadas sus implicaciones valorativas, es de carácter subjetivo. Ello se debe a que este no es directamente producto de la información obtenida sino de su interpretación y resulta imposible fijar un criterio de validez universal sobre las pautas idóneas de comportamiento humano en la institución.

A través de la aplicación de los diferentes métodos y técnicas de investigación, el resultado final depende de la interpretación y análisis de esta información, proceso en el cual media tanto la subjetividad personal del investigador como las características propias de la organización.

El diagnóstico de comunicación interna no sólo permite conocer las necesidades comunicativas y de información del público interno, sino que facilita la creación de un sistema de comunicación eficaz que transmita la cultura y los objetivos de la organización, y canalice las quejas y sugerencias de los trabajadores a través de la creación e implementación de estrategias y programas de comunicación en dichas las organizaciones.

Para el desarrollo de esta investigación, la autora asume el modelo de diagnóstico de la comunicación interna propuesto por la especialista cubana Yarmila Martínez Nocedo, estudiosa del tema, con amplia experiencia práctica en instituciones de la Mayor de las Antillas, y que aparecen en el libro Hablemos de Comunicación, de la editorial Logos de la Asociación Cubana de Comunicadores Sociales, aunque seleccionamos de esta autora los pasos necesarios según el interés de la investigación, por cuanto en la empresa ya se había realizado un diagnóstico de la imagen de esta organización.

Los aspectos a tener en cuenta en el diagnóstico son:

• 1- Aspectos de carácter general u orientativo sobre la organización orientada :

• a) Nombre, razón social, finalidad.

• b) Nivel de conocimiento sobre aspectos relacionados con la comunicación y manejo de los términos.

Posterior a esta etapa de familiarización con la institución estudiada se procede a diagnosticar lo siguiente:

2-Aspectos de carácter estratégico (son aquellos que van a definir el eje desde el cual deben partir las acciones de comunicación):

• a) Definir si existe un planteamiento estratégico de la institución.

• b) Tener formulada su visión estratégica y los objetivos que se derivan de ella Evaluar si se corresponde con la realidad organizacional y son alcanzables estos planteamientos.

• c) En caso de que no exista explícitamente esto, evaluar objetivos que planteen metas organizacionales y evaluar también su correspondencia con la realidad organizacional.

• d) Evaluar las capacidades con que cuenta la organización.

3-Aspectos de carácter funcional:

• a) Como está organizada estructural y funcionalmente la organización para el desarrollo de la tarea y el cumplimiento de sus objetivos .Es sinérgica esta morfología o existen procesos que se constituyen en barreras para el desarrollo de los otros

4- Aspectos propiamente de la actividad de comunicación:

a) Existencia de un reconocimiento de los públicos que interactúan con la organización. Ello permite la definición posterior de un mapa de los públicos de la institución.

c) A nivel de la gestión de la comunicación:

• Como se establecen los procesos de comunicación para el desarrollo de los diferentes públicos .Son eficientes o no. (áreas que emiten mensajes y definir sus contenidos, finalidades, así como los soportes que se utilizan para difundirlos y su frecuencia)

• Determinar cómo fluyen los mensajes .La direccionalidad y características de la comunicación: existencia de canales horizontales y verticales.)

5-Aspectos de contenido de comunicación:

a) Existencia de planteamientos conceptuales de comunicación.

b) Existencia de definición de mensajes para los diversos públicos con los que opera la institución y que apoyen las metas organizacionales.

1.4.2. Caracterización de la Unidad Empresarial de Base Organización Básica Eléctrica Trinidad.

La Administración Central del Estado Cubano, en el transcurso del tiempo ha sufrido constantes modificaciones y combinaciones estructurales. La electricidad, como parte de los organismos de esa administración, ha estado involucrada en esos cambios. Surge el ministerio de Industria, y las empresas consolidadas, correspondiéndole a la electricidad, la denominación de Empresa Consolidada de la Electricidad, luego el Ministerio de la Industria Eléctrica y con ello las Uniones de Empresas, aparece la Unión de Empresas de Transmisión del Centro, con asentamiento en Cienfuegos, más tarde aparece la actual Unión Eléctrica, adscripta al Ministerio de La Industria Básica, con las Organizaciones Básicas Eléctricas, y últimamente con la aplicación del sistema de perfeccionamiento empresarial, aparecen las empresas eléctricas provinciales y las Unidades Empresariales de Base, nombre que ostenta la organización eléctrica: Unidad .Empresarial de Base Trinidad.

La Unidad Empresarial de Base (UEB) Organización Básica Eléctrica(OBE) de Trinidad es subordinada a la OBE, S.S, perteneciente al Ministerio Industrial Básica. La misma está ubicada en la parte Sur de la Ciudad Trinidad específicamente en la calle Pedro Zerquera 272 % Colón y Antonio Guiteras. Cuenta con una plantilla aprobada de 148 cargos la cual se encuentra cubierta por 148, de ella Mujeres 32 Hombres 116, Militantes del PCC 33 y UJC 20. Su estructura funcional actual está compuesta por: Director, grupo de Operaciones, grupo Económico, grupo de Recursos Humanos, grupo Comercial, Brigada de Aseguramiento, encargados de sucursales, 5.

Con fecha 30 de enero 2001 y por acuerdo no. 38/68 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros se aprobó que la empresa comience el Perfeccionamiento Empresarial, proceso que se ha venido desarrollando en la actividad de prestación de los servicios, organizativos y de estructuración de acuerdo a los pasos y los cronogramas aprobados. Su misión es mantener la prestación de servicio de energía eléctrica a los objetivos económicos sociales prioridades a través del sistema eléctrico nacional y los grupos electrógenos y su visión ser una empresa que presta servicio eléctrico con calidad al municipio.

Dentro de los objetivos fundamentales de la empresa está satisfacer las necesidades de los clientes con la calidad establecida, es uno de los objetivos claves, para lo cual disponen de un sistema de gestión de la calidad que trata de mejorar continuamente y cuenta con la participación y compromisos de todos los trabajadores encabezados por sus cuadros, dirigentes y funcionarios. La empresa tiene un sistema de capacitación continua sistemática e integral para los diferentes niveles de dirección, actividades y categorías ocupacionales.

CAPÍTULO II.

Capítulo metodológico

Para el desarrollo de esta investigación se ha utilizado el paradigma de investigación cualitativo. No se trata del estudio de cualidades separadas; se trata de un todo integrado que forma o constituye una unidad de análisis y que hace que algo sea lo que es: una persona, una entidad étnica, social, empresarial, un producto determinado, etc.; aunque también se podría estudiar una cualidad específica, siempre que se tengan en cuenta los nexos y relaciones que tiene con el todo, los cuales contribuyen a darle su significación propia.

De esta manera, la investigación cualitativa trata de identificar la naturaleza profunda de las realidades, su estructura dinámica, aquella que da razón plena de su comportamiento y manifestaciones. De aquí que lo cualitativo no se opone a lo cuantitativo, sino que lo implica e integra, especialmente donde sea importante.

Características del diseño.

La autora de la investigación asume como método de investigación la etnografía y dentro de esta la micro etnografía. Es el método de investigación por el que se aprende el modo de vida de una unidad social concreta. Se persigue la descripción o reconstrucción de carácter interpretativo de formas de vida, la estructura social o la cultura del grupo social investigado. (Rodríguez, 2004).

Este método es el más adecuado para la realización de la investigación, ya que nuestro escenario a investigar es una unidad social concreta, en este caso una organización: Unidad Empresarial de Base (UEB) Organización Básica Eléctrica (OBE) de Trinidad, donde se pretende realizar un diagnóstico de comunicación interna, lo que implica la descripción de cada uno de los indicadores que definen esta variable.

Caracterización de la unidad de análisis.

La unidad de análisis para esta investigación la constituyen los trabajadores de esta entidad, en la cual la diplomante se mantuvo durante el desarrollo de su carrera realizando los trabajos evaluativos de las asignaturas que conforman el plan de estudio, por lo que existe una identificación con la organización, lo que ha permitido conocer el funcionamiento de dicha entidad.

Selección de la población y muestra.

La Unidad Empresarial de Base (UEB) Organización Básica Eléctrica (OBE) Trinidad cuenta con una plantilla aprobada de 148 plazas, cubierta al ciento por ciento según la plantilla oficial actualizada en enero de 2011. Esta cifra constituye la población de la investigación y a partir de la misma, se seleccionó la muestra. Se tuvo en cuenta para el estudio, el hecho de que las personas que participan en el proceso de diagnóstico no pueden ser consideradas como un grupo homogéneo en cuanto a género, actividad laboral, nivel escolar, edad, experiencia laboral, pues implica la necesidad de involucrar en el diagnóstico a un número de miembros de la organización que resulta representativo y se ajuste claramente a la finalidad a la que se encamina la realización del mismo.

Teniendo en cuenta los criterios anteriores, se seleccionaron como muestra 50 trabajadores que representan el 34 %, con un muestreo no probabilístico de tipo intencional, donde se seleccionan los casos típicos según el juicio de la investigadora, los que permitieron garantizar un estudio de la comunicación desde diversas perspectivas.

Distribución de la muestra por rango de edad.

Tabla 1: Rango de edad

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico1.

Fuente :Tabla 1

Tabla 2: Años Experiencia

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 2.

Fuente: Tabla 2.

Tabla 3: Clasificación ocupacional.

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 3.

Fuente:Tabla 3.

Tabla 4. Sexo

Fuente : Elaboración propia.

Gráfico 4.

Fuente: Tabla 4.

Tabla 5: Nivel Escolar

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 5.

Fuente: Tabla 5.

Categoría de análisis. Las categorías de análisis, siempre utilizadas en la investigación cualitativa, constituyen pautas que alumbran la investigación; es decir, "son construcciones abiertas y flexibles que guían, pero no condicionan la investigación" (Alonso y Saladrigas, 2002: 37).

Comunicación interna

Definición conceptual: "la comunicación interna existe en las organizaciones como un proceso inherente a la relación que establecen sus miembros para cumplir la misión del grupo formal (la organización), y ellos con su entorno más allá de que esta sea o no gestionada en función de unos objetivos estratégicos. (Yarmila Martínez en Hablemos de comunicación, 2009:127)

Definición operacional: la comunicación interna se define como el conjunto de acciones desarrolladas en el ambiente interno de la Unidad Empresarial de Base Organización Básica Eléctrica de Trinidad, con el fin de orientar, regular y coordinar la actividad laboral, de manera que se cumplan satisfactoriamente los objetivos estratégicos de la empresa, así como para establecer y mantener relaciones de cordialidad, integración y compromiso con y entre sus miembros.

Métodos y técnicas de investigación seleccionados para la investigación fueron la revisión de documentos, la observación participante, la entrevista en profundidad y el cuestionario.

Revisión de Documentos.

El uso de documentos es importante en cualquier investigación, independientemente de la metodología que la oriente. Resulta útil durante la exploración para obtener información inicial que permita la elaboración del diseño investigativo y en etapas avanzadas resulta una fuente básica, incluso única de información, sobre el objeto estudiado. También puede ser fuente complementaria o de comprobación de datos obtenidos por otros instrumentos.

El análisis de documentos se encuentra dentro de las técnicas cualitativas indirectas, para apoyar otros métodos más directos de recogida de datos como la observación participante y la entrevista en profundidad.

Los documentos oficiales incluyen registros, actas de evaluación, reuniones, cartas oficiales, fotografías, anuncios oficiales e institucionales, etc. (I. Álvarez, 1999)

En el caso específico de la investigación, la autora utilizó fundamentalmente documentos oficiales internos de la organización estudiada.

Los documentos internos circulan dentro de la organización e informan sobre su organización, aplicación de la autoridad, roles internos, estilos de liderazgo, compromisos, valores, etc.

En este caso, se revisó el documento ambiente de control donde aparece el organigrama (Anexo 1) y la misión y visión del contexto investigado, ya que aportan elementos importantes acerca de la comunicación interna de dicha organización; además consultamos el flujograma informativo de la empresa, y manual de control interno compuesto por ambiente de control ,objetivos anuales, código de ética, código de conducta ,evaluación de riesgos y el manual de sistema del capital humano ya que ofrece elementos sobre el púbico interno de la institución, indicador parte de la comunicación interna.

La observación participante.

En todo proceso investigativo, la observación juega un papel importante, al brindar datos al investigador sobre los comportamientos de los sujetos en los diferentes contextos en que estos se manifiestan, además de enriquecer la información obtenida en otras técnicas aplicadas durante la investigación "La observación participante supone la interacción social entre el investigador y grupos sociales, donde su objetivo es recoger datos, de modo sistemático, a través de un contacto directo, en contextos y situaciones específicas. No responde a un diseño rígido, su carácter flexible y abierto permite al investigador partir de algunas interrogantes generales como base para la recogida de datos, como tarea inicial para generar hipótesis de trabajo" (I. Álvarez, 1997)

Ésta es la técnica clásica primaria más usada por los investigadores cualitativos para adquirir información. Para ello, el investigador vive lo más que puede con las personas o grupos que desea investigar, compartiendo sus usos, costumbres, estilos y modalidades de vida. Permite captar los elementos que los sujetos le aportan a la comunicación de la organización, además de conocer el funcionamiento y la dinámica de las relaciones internas, y sus interrelaciones con el medio. Posibilita corroborar la información obtenida por otras vías, al evaluar el comportamiento manifiesto de los miembros de la organización en su cotidianidad.

Para recoger los datos obtenidos en este contacto directo con las situaciones específicas de la organización, se utilizan diferentes formas, tales como: las notas de campo, donde se describen diferentes aspectos de una determinada situación; los registros textuales de las conversaciones de los actores observados; el tratamiento de los protocolos recogidos teóricamente sobre los aspectos observados y el planteamiento de hipótesis e interpretaciones, entre otras (I. Álvarez, 1999)

En la aplicación de las técnicas de recogidas de datos, de manera general, se procuraron determinadas condiciones en función de lograr que la información obtenida alcanzara la calidad necesaria para el desarrollo de una buena investigación.

Se tuvo en cuenta para su realización, garantizar adecuadas condiciones físicas, como son: buenas condiciones ambientales del lugar donde se aplicaron las técnicas individuales, comodidad física del sujeto y del propio investigador, que no existiera la presencia de otras personas en el lugar, etc. Esto contribuyó a lograr un clima de confianza y seguridad en el entrevistado.

En el caso específico de esta investigación se pretendió realizar una observación del contexto organizacional de manera flexible, abierta y reiterada en el tiempo, que nos permitiera corroborar información a partir de los indicadores propuestos en la guía, (Anexos 2, 3 y 4) puesto que la convivencia con los sujetos posibilita comprender el comportamiento de los indicadores de la comunicación que la autora se propone observar.

Entrevista en profundidad

La entrevista en profundidad se caracteriza por ser flexible, abierta y reiterada. En ella el entrevistado se puede expresar libremente, permitiendo comprender sus experiencias, perspectivas, problemas, "tal y como lo expresan con sus propias palabras" (S. I. Taylor y R. Bogdan, 1998)

Se trata de establecer una conversación entre iguales y no una entrevista formal de preguntas y respuestas, para entender la significación y el sentido que tiene determinada realidad para el sujeto. No funciona de modo automático, sino que, como todo dispositivo de carácter social, lo hace en la medida que se establece y mantiene una relación productiva entre los participantes. Se trata de una relación en la que el entrevistador incita, ayuda al entrevistado con el fin de que construya y entregue un discurso, donde exprese su forma de sentir y pensar, aquello que interesa investigar.

Es importante en este sentido, lograr una relación empática entre el investigador y el entrevistado, ya que de esto depende en gran medida la calidad de la información recibida. Debe lograrse un ambiente donde el sujeto encuentre suficiente libertad y flexibilidad, que posibilite que este se abra a la experiencia y brinde toda la información de que disponga sobre el tema investigado.

Por lo tanto, se evidencia la vital importancia de este instrumento en el estudio de la comunicación, permitiendo explorar los indicadores que la definen en el ámbito organizacional y la visión que las personas tienen del fenómeno.

De este modo, sobre la base de los elementos anteriores, se utilizó la entrevista en profundidad en la presente investigación para poder penetrar en la dinámica del fenómeno estudiado, o sea, la comunicación organizacional, para comprender la percepción que los miembros de la organización tienen acerca de la comunicación como participantes activos de la misma. (ver anexos 5 y 6).

Cuestionario.

El cuestionario se define como una forma de encuesta caracterizada por la ausencia del encuestador, por considerar que para recoger información sobre el problema objeto de estudio es suficiente una interacción impersonal con el encuestado.

Esta modalidad de procedimiento de encuesta permite abordar los problemas desde una óptica exploratoria, no en profundidad. Si bien existe una amplia variedad de cuestionarios, con carácter general se puede decir que con ellos lo que se persigue es sondear opiniones, y no tratar cuestiones que exijan una profunda reflexión de los entrevistados.

Por tal motivo el empleo de los cuestionarios suele asociarse a enfoques y diseños de investigación típicamente cuantitativos. No obstante, el cuestionario como técnica de recogida de datos puede prestar un importante servicio en la investigación cualitativa.

En la investigación los cuestionarios fueron diseñados en función de los roles desempeñados por la membrecía de la organización y con el propósito de explorar el desarrollo de los procesos comunicativos en la organización. (Ver anexos 7 y 8).

Trabajo de campo.

Al no contar con solicitud de intervención, ni con demanda expresada formalmente por la dirección de la organización el 2 de febrero del 2010 se decidió presentar la solicitud a la Unidad Empresarial de Base Organización Básica Eléctrica Trinidad con el objetivo de obtener la autorización oficial por parte del director de la empresa para realizar la presente investigación. Obtenida esta aprobación, se visitó la organización y en entrevista con los directivos, se expusieron los objetivos iníciales de la investigación, en función del estudio profundo de la situación comunicacional de la empresa y sus características, ofreciéndosele de esta forma las ventajas de la realización de este trabajo, que posibilita el conocimiento más completo de la organización en este sentido y ofrece la oportunidad de contar con una estrategia a seguir que propicia el crecimiento y desarrollo de la organización.

Contando con la aprobación y el apoyo necesario para la realización del trabajo, se conoció formalmente a la mayoría de los miembros de la organización. Se comenzó a asistir a ella de forma sistemática para lograr la introducción en el complejo mundo de la cotidianeidad de la organización, permitió la inserción en la dinámica del funcionamiento de la empresa, sin perder la imparcialidad, pero logrando no ser personas ajenas a su entorno.

En la medida en que se fueron obteniendo los resultados se presentaron de forma sistemática en cada una de las áreas para la toma de decisiones en función de dichos resultados. Una vez obtenidos los resultados finales se procedió a comunicarlos formalmente a la dirección de la empresa, unido a las recomendaciones correspondientes.

En el mes de abril del 2011, la autora de esta investigación, después de haber recopilado toda la información necesaria, abandonó el campo, con el propósito de analizar los resultados no sin antes agradecer a los trabajadores y directivos de la Unidad Empresarial de Base Organización Básica Eléctrica Trinidad la constante preocupación por el desarrollo del trabajo.

Luego se hizo la triangulación de los datos obtenidos para encontrar una justa caracterización del estado actual de la comunicación interna en la empresa. La triangulación resulta un método valioso en la etapa de análisis pues permite integrar y contrastar toda la información disponible para construir una visión global del proceso estudiado. Cuando se recogen y analizan los datos desde distintos ángulos, a fin de contrastarlos e interpretarlos, reconociendo que cada método no debe tratarse de forma independiente, sino que es imprescindible "utilizar múltiples métodos que se centren en el diagnóstico del mismo constructo desde puntos de observación independientes" (R. Stake, 1999), estamos en presencia de la triangulación metodológica, variante utilizada en nuestra investigación.

Capítulo III:

Análisis e interpretación de los resultados del diagnóstico

En el siguiente epígrafe se realiza el análisis de cada una las técnicas utilizadas, entre ellas: revisión de documentos oficiales, entrevista en profundidad y cuestionarios a directivos y trabajadores, así como observación participante, tanto en espacios formales como informales.

Análisis de documentos

La autora revisó, como parte de la investigación, documentos oficiales internos de la organización estudiada, atendiendo a nuestro principal objetivo, el de diagnosticar la comunicación interna de la Unidad Empresarial de Base Organización Básica Eléctrica de Trinidad, entre ellos el documento donde aparece el organigrama (anexo 1) y la misión y visión del contexto investigado, ya que aportan elementos importantes acerca de la comunicación interna de dicha organización, revisamos además el manual de capacitación, y del sistema de capital humano ya que nos ofrecen elementos sobre el púbico interno de la empresa , indicador parte de la comunicación interna.

A partir de la revisión del organigrama de la empresa se pudo conocer la estructura gráfica del mismo, donde se pone de manifiesto una estructura plana para evitar los eslabones intermedios de mando como parte del proceso de perfeccionamiento empresarial, los flujos comunicativos, la relación formal existente entre las diversas unidades que lo integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada cargo o jerarquía.

En este sentido la comunicación fluye tanto en dirección vertical como horizontal. Específicamente la comunicación vertical se aprecia de forma descendente del director general, hacia los diferentes grupos y sub-estaciones que la integran, en un mismo nivel jerárquico los grupos de operaciones, grupo económico, grupo de Recursos humanos, grupo comercial, brigada de aseguramiento, encargados de sucursales.

En sentido contrario la comunicación ascendente, es de los subordinados pertenecientes a dichos grupos, a la dirección. Por otro lado la comunicación horizontal se va efectuar entre departamentos que la constituyen en sus diferentes niveles de jerarquía y entre sí, ya que de forma general se encuentran a un mismo nivel jerárquico.

La misión y la visión de la organización están adecuadamente planteados, y en correspondencia uno con el otro. En el caso de la visión esta delinea el horizonte de cumplimiento de la misión y el fin óptimo de la organización en un largo plazo. Ambas se refieren fundamentalmente a la comercialización de la energía eléctrica con calidad al municipio, lo cual contribuirá a comercializar, distribuir y mantener la prestación de servicio de energía eléctrica a los objetivos económicos sociales prioridades a través del sistema eléctrico nacional y los grupos electrógenos.

La revisión de documentos de la instalación nos permitió a la autora acercarse a la organización, y conocer la estructura organizativa a través de la carpeta de ambiente de control de la empresa, la misma contiene mensaje de mantenimiento, es decir, posee procedimientos y controles que, mediante normas y reglas logran la supervivencia de la organización, se puede observar además la jerarquía existente y los flujos de comunicación (ascendente y descendente). El manual contiene: la denominación del cargo o puesto de trabajo, el departamento al cual pertenece, la categoría ocupacional, el grupo de la escala salarial, los objetivos del cargo o del puesto de trabajo, las funciones, los requisitos o exigencias referidos a la formación mínima necesaria, los conocimientos, la experiencia previa requerida, los requisitos físicos y de personalidad, así como las responsabilidades y las condiciones de trabajo, el código de ética ,convenio colectivo de trabajo y código de conducta así como los planes de trabajo .

El Manual de Sistema de Capital Humano nos aporta el diseño de todos los procesos que ocurren dentro de la Unidad Empresarial de Base (UEB) Organización Básica Eléctrica (OBE) Trinidad, y estos son: Presentación de la empresa, estructura organizativa, composición de la fuerza de trabajo, ubicación y medios de comunicación. La tipología del mensaje transmitido por este documento es de tarea y de mantenimiento, siendo la primera la que predomina. En él está presente el flujo de comunicación vertical descendente (va direccionada a subordinados) y el horizontal (se establecen relaciones entre los departamentos para el cumplimento de las tareas).

De forma general después de analizar los documentos oficiales mencionados podemos plantear que entre las principales características de los públicos internos encontramos un predominio del sexo masculino, por las tareas propias a realizar dentro de la organización; en su mayoría poseen un nivel de escolaridad medio, entre ellos trabajadores del nivel medio superior, lo que garantiza posibilidades de superación, así como de especialización en las funciones que realizan. La integración política se caracteriza por la masividad, evidenciando un alto comprometimiento con el país y la revolución cubana.

Los flujos comunicativos se comportan de manera descendente del director a los grupos referidos anteriormente y ascendente de los grupos a la dirección general, lo cual refleja claramente los niveles de jerarquía. La horizontalidad está presente entre dichos grupos. Los mensajes que predominan en los documentos son los de mantenimiento y tarea.

Análisis de la observación participante.

Se realizó la observación en la organización de forma sistemática desde la entrada a la misma y durante la realización de cada uno de los instrumentos y los momentos en que formamos parte de su dinámica (Anexo 2). Además observamos espacios grupales formales (Anexo 3) e informales (Anexo 4) habituales en la empresa.

Seguidamente la autora pasará a explicitar las observaciones realizadas tanto a espacios formales como informales.

Observación a espacios formales: Dentro de los espacios formales observamos específicamente asambleas sindicales, por el alto nivel de asistencia y la importancia que a esta actividad se le confiere en la organización.

Es un espacio estipulado por la institución en que los trabajadores discuten sobre aspectos de interés de la empresa. En ella participan todos los trabajadores y es presidida por la secretaria de la sección sindical. El objetivo de la observación fue explorar los indicadores que definen la comunicación interna a tener en cuenta para evaluar su funcionalidad en espacios grupales formales en dicha organización.

El rol de observadores le permitió a la investigadora ver que durante la reunión estaban definidos jerárquicamente los roles, los miembros de la instalación se escuchan mutuamente, esto permite que la comunicación fluya y siga los cauces establecidos por el organigrama sin que pierda su sentido y así, las reuniones que se realizan para discutir los problemas organizacionales se conviertan en espacios productivos que fortalecen la comunicación formal a todos los niveles. Las intervenciones tanto de los trabajadores como las de los directivos estaban directamente relacionadas con la instalación, pero eran completamente diferentes entre sí, en función del contenido de sus mensajes. Los primeros planteaban nuevos problemas y apuntaban los que todavía no estaban solucionados, mientras que los dirigentes daban respuestas a sus inquietudes recientes y las anteriores (del mes pasado) y también dialogaban sobre los cambios en el proceso de redimensionamiento del proceso empresarial, en función de los cambios que vive el Ministerio de la Industria Básica, la reducción de la plantilla y la aprobación de planes. En sentido general se reafirmaban, con sus comunicaciones, sus roles individuales dentro de los marcos organizacionales.

En la actividad, los mensajes que predominaban tenían la misión de informar a los empleados sobre la manera de realizar algunos trabajos, y de anunciar órdenes, dictados, procedimientos y los controles necesarios para facilitar el movimiento de la organización para conseguir los objetivos previstos. En este caso predominan los mensajes de tarea y de mantenimiento.

En el intercambio se delimitan los flujos comunicativos, tanto el horizontal, vertical descendente y ascendente, en una interacción mutua, aunque predominando una relación donde se reconocen fácilmente los distintos niveles jerárquicos.

Este tipo de reunión es muy importante porque facilita la planificación y puesta en práctica de actividades y tareas, constituye una forma de interacción e intercambio entre los miembros de la organización, da a conocer los problemas que necesitan atención, además de contribuir en la solución de situaciones y conflictos entre el personal, al igual que posibilita la comprensión y el apoyo mutuo.

De modo que este espacio formal de la organización cumple varias funciones: proporcionar a los directivos la retroalimentación adecuada acerca de los problemas actuales de la empresa , de ahí que sea una fuente primaria de retorno informativo que permite determinar la efectividad de las comunicaciones descendentes, aliviar tensiones, al permitir a los subordinados compartir información relevante con sus superiores, estimular la participación y el compromiso de todos, y de esta manera intensificar la cohesión en su seno.

Esta observación fue productiva porque al asistir la gran mayoría de público interno nos facilitó apreciar cómo se desarrollan las relaciones entre éstos.

Observación a espacios informales:

Dentro de los espacios informales observamos específicamente diversos momentos antes, durante y después de los almuerzos en el local destinado para ello.

La autora se propuso como objetivo, explorar los indicadores de la comunicación interna en los principales espacios informales pertenecientes a la empresa.

La mayoría de los trabajadores se agrupaban según el área laboral y afinidad simultáneamente, lo cual refleja que estos elementos favorecen la comunicación informal.

El contenido de la conversación y por tanto de los mensajes, generalmente incluía aspectos afectivos, de la vida personal así como preocupaciones o inquietudes de trabajo. Se observan con mayor frecuencia mensajes humanos, que como resultado estimula a que haya buenas relaciones interpersonales, contribuyendo así al desarrollo efectivo de la organización.

En los espacios informales observados apreciamos todos los flujos de comunicación tanto horizontal como vertical ascendente y descendente, visto que en él existe intercambio entre trabajadores, directivos y entre trabajadores y directivos.

El proceso de retroalimentación se desarrolla entre casi todos los miembros de la organización, sin importar el nivel jerárquico, ya que la interacción en la mayoría de los casos se da de forma espontánea.

Observación participante:

En un primer contacto con la organización la autora se propuso como objetivo conocer puertas adentro la institución en su día a día laboral. A través de la observación participante conocimos que los departamentos se encuentran de forma independiente, y fácil acceso unos con otros, incluyendo la dirección de la entidad.

Este hecho constituye un factor que fortalece el correcto funcionamiento de los departamentos así como el desarrollo de las relaciones tanto profesionales como interpersonales de sus miembros, , puesto que existe una relación cordial, profesional y de amistad entre la gran mayoría del público interno, así como interdepartamental. Por lo que podemos decir que existe un adecuado funcionamiento de las relaciones interpersonales entre los públicos de la organización, y que la comunicación horizontal se lleva a cabo sin dificultades.

Los departamentos no se encuentran identificados con su nombre, no existe una adecuada señalización, lo que constituye una debilidad por la importancia que tiene para la comunicación dentro y fuera de la organización.

Con relación a los mensajes que fluyen en el interior de la organización, observamos que están presentes todas las tipologías (la de tarea, de mantenimiento y humano), pero unas sobresalen más que las otras.

Los mensajes que se presencian en gran medida en la empresa son aquellos que tratan aspectos relacionados con los servicios y actividades que realiza la organización para su progreso, incluyen actividades de capacitación, orientación, establecimiento de objetivos, resolución de problemas, sugerencia de ideas, etc.; y los que ayudan a la organización a seguir con vida y a perpetuarse a sí misma, contienen en estos las órdenes, dictados, procedimientos y los controles necesarios para facilitar el movimiento de la organización en pos de conseguir los objetivos previstos. Es decir, priman los mensajes de tarea y de mantenimiento.

El mensaje humano no se observa tanto como las dos mencionadas anteriormente, solo emerge en casos espaciales, como por ejemplo, cuando se destaca algún trabajador o grupo de trabajo, cumpleaños, día de las madres. Por otra parte es entre los departamentos que se encuentran en un mismo nivel de jerarquía que se envían, con mayor frecuencia, mensajes humanos, como resultado de las buenas relaciones interpersonales existentes, al mismo tiempo que contribuye al desarrollo efectivo de la comunicación interpersonal.

Los mensajes que se envían son claros, concisos, explícitos y además contienen la información necesaria para el público, por tal motivo son considerados como efectivos y generalmente son emitidos con una frecuencia adecuada, tributando así, al correcto funcionamiento de la organización.

La empresa cuenta con la presencia de variados canales de comunicación interna tanto directos como mediatizados. Estos canales de comunicación son: murales, reuniones (operativas, matutinos, por grupos de trabajo), asamblea sindical, reuniones de PCC; UJC, un servicio de red, correo electrónico, e Internet .Utiliza el servicio de tronquis, celulares, y teléfono. Apreciamos que predominan los canales mediatizados.

Las reuniones que se desarrollan mensualmente (consejo de dirección, reuniones de grupo,) se hacen estableciendo un balance mensual por áreas, para comprobar si se han cumplido con las expectativas propuestas por la empresa.

La asamblea sindical es uno de los canales más efectivos para la retroalimentación de la organización, pues en ella participan todos los directivos y subordinados de la misma de forma directa, se debaten sobre todos las temas que afectan en la empresa y el personal que allí trabaja.

Una de las características de todos los departamentos de la empresa es la presencia de al menos un teléfono que se utiliza con mucha frecuencia para coordinar acciones de último momento correspondientes a la realización de reuniones extraordinarias, informaciones recientes, responder dudas o inquietudes, establecer contactos, entre otras. Cabe destacar la presencia por cada departamento del canal mencionado, el cual se maneja racionalmente tanto con fines profesionales como personales.

En el caso de los murales, es de sobra conocida la importancia que posee su utilización, pues constituye una vía rápida y segura de información al contener en aquellos aspectos más puntales de la organización. En la empresa no es frecuente su presencia, pues se evidencia la política de seguridad y salud en el trabajo en el pasillo y solo se muestra un mural en el departamento de comercial con orientaciones para el público externo, careciendo de aspectos de interés para el público interno de la entidad, así como uno de metro contadores próximo a la dirección que carece de calidad y mantenimiento, aspecto que consideramos como negativo, pues es un canal que debería ser más explotado.

Uno de los canales que favorece la obtención de retroalimentación, al permitir que todos los integrantes de la organización se expresen con libertad y puedan dirigirse hacia los niveles superiores en la organización, lo constituye el buzón de quejas y sugerencias ubicado en el departamento de comercial, la asamblea sindical y directamente con su jefe de grupo, el cual lo transmite a la alta dirección.

Las inquietudes y necesidades de los trabajadores son atendidas y solucionadas siempre y cuando dependan de la dirección, visto que la unidad empresarial de base se subordina a la empresa provincial.

Las redes de comunicación informales funcionan adecuadamente, lo cual es apreciable en las relaciones sociables que se manifiestan a nivel de pasillo en la empresa, esto demuestra que las relaciones interpersonales entre los trabajadores permiten una apropiada comunicación. Sin embargo no existan muchos espacios informales en la empresa, aunque la autora pudo observar uno: el horario del almuerzo.

Como resultado de la observación participante se puede afirmar que la comunicación organizacional es un tema poco abordado, por lo que no es atendido de manera especial, e incluso a pesar de tener establecidas en el Manual de Capital Humano las políticas institucionales.

Análisis de la entrevista en profundidad.

Como resultado de la entrevista en profundidad a directivos (anexo 5) tanto a trabajadores (anexo 6) de la empresa con el objetivo de explorar las características generales y el funcionamiento de la comunicación en la organización.

Entrevista a directivos:

A través de la entrevista a los directivos de la organización se pudo conocer características generales de la misma, entre ellas la cantidad de trabajadores, y los horarios habituales en función de la distribución de las funciones laborales. En este sentido cuenta con siete dirigentes y ciento cuarenta y uno subordinados, el horario de entrada o salida de los trabajadores depende de la labor que realizan en la empresa, los operarios y trabajadores de servicio tienen horario diferente con respecto al resto del personal.

La Unidad Empresarial de Base Organización Básica Eléctrica Trinidad tiene como objetivos fundamentales: satisfacer las necesidades de los clientes con la calidad establecida, es uno de los objetivos claves, para lo cual disponen de un sistema de gestión de la calidad que trata de mejorar continuamente y cuenta con la participación y compromisos de todos los trabajadores encabezados por sus cuadros, dirigentes y funcionarios.

La empresa tiene un sistema de capacitación continua sistemática e integral para los diferentes niveles de dirección, actividades y categorías ocupacionales, además asume la capacitación con entera responsabilidad, conociendo que es la vía idónea para mantener los resultados que se han logrado alcanzar hasta la fecha.

Una de las fortalezas de la organización es que tienen establecidas las normas de seguridad e higiene del trabajo, las que se hacen cumplir por el compañero que atiende la actividad así como por los jefes de grupos en cada una de las áreas. Las responsabilidades en materia de seguridad y salud son inherentes a la actividad laboral y alcanzan a los trabajadores de la entidad por lo que cada uno de ellos asume su responsabilidad de trabajar con seguridad. Por lo antes expuesto los trabajos considerados de riesgo se analizan previamente para determinar las medidas de seguridad adecuadas y evitar en lo posible los trabajos peligrosos o controlar adecuadamente los riesgos que es necesario asumir. Por tanto esta actividad cuenta con un plan de comprobaciones periódicas, simulacros y evaluación de las instrucciones específicas y generales de cada trabajador.

Mediante la entrevista en profundidad se obtuvo conocimiento de que no hay un departamento ni responsable que se encargue de la comunicación interna en la Unidad Empresarial de Base Organización Básica Eléctrica Trinidad, "el Departamento de Atención a la población es el que se ocupa de estos temas en algunos casos". La dirección de la empresa posee políticas institucionales que incluyen la comunicación con el público interno, la consideran una pieza fundamental en la organización, "la comunicación es la base de todo proceso en cualquier institución como sistema, ya que a partir de ella se pueden lograr los resultados que este se proponga, y fomentar la participación e integración entre sus miembros".

La autora de la investigación pudo apreciar que constituyen limitantes para la comunicación en dicha organización el hecho de no existir un departamento especializado en comunicación ni un profesional que se encargue de la misma. Sin embargo constituye una fortaleza el enfoque con que manejan la comunicación considerándola de gran valor en función de la participación y la integración de sus públicos. Esto puede influir positivamente en la proyección hacia la misma.

Se han instituido una gran cantidad de canales, como: el correo electrónico, reuniones, el teléfono, las encuestas, tronquis, que en sentido general, promueven la participación, el desarrollo profesional y la atención a las situaciones y responsabilidades concernientes a cada uno de sus miembros.

Los canales mediatizados son utilizados con frecuencia en la organización, lo cual responde a la variada aplicación de las nuevas tecnologías de la comunicación y la información en la misma y a la atención sistemática a los clientes, lo que implica dinamizar el proceso comunicativo en cuanto a rapidez fundamentalmente. La poca existencia de canales directos puede permear el desarrollo de las relaciones interpersonales y por tanto de la comunicación informal, y las ventajas y beneficios de la misma para el adecuado funcionamiento de la comunicación.

Las redes de comunicación que generalmente funcionan en la empresa son las formales, y se manifiestan a través un gran volumen de mensajes que fluyen por las líneas formales del organigrama en sentido descendente fundamentalmente a través de reuniones de diversa índole, asambleas sindicales, consejos de dirección, entre otras, y en menor medida encontramos las redes informales, reflejadas fundamentalmente en actividades festivas aisladas con motivo de conmemoraciones importantes.

La comunicación tanto horizontal como vertical juegan un papel esencial dentro de la empresa, ya que es a través de ellas que se establecen las relaciones entre cada uno de los departamentos, así como entre directivos y subordinados.

La comunicación horizontal funciona de forma óptima, lo cual pudo ser confirmado mediante afirmaciones de los entrevistados, como la siguiente: "hay buenas relaciones entre los departamentos; debido a la coordinación que existe entre ellos a la hora de realizar las diversas tareas de la instalación". Esto permite la adecuada realización de las tareas cotidianas de la organización en el tiempo establecido, evitando distorsiones, rumores.

Por su parte la comunicación vertical descendente tiene un funcionamiento adecuado, desde la visión de los directivos: "Después de cada reunión informo a los miembros del departamentos las tareas existentes." "Escucho a los trabajadores siempre que tienen inquietudes y si el departamento no puede dar respuesta a éstas, las llevo a instancias superiores."  

Lo anterior permite identificar que a través de este flujo de comunicación emergen fundamentalmente mensajes de tarea; además indica que la retroalimentación se maneja provechosamente, puesto que las inquietudes son respondidas con prontitud en la medida de las posibilidades y se solicitan despachos individuales con los directivos cuando surge alguna situación que lo requiera, igualmente esto demuestra que existe interés por parte de la directiva en solucionar los problemas de su público interno.

Se evidenció además, el reconocimiento existente a los trabajadores cuando tienen desempeños destacados: "… generalmente los reconocimientos son en las reuniones del sindicato". La presencia de estos mensajes de carácter humano garantiza, en buena medida, un buen clima de trabajo en la institución. Se comprobó que predominan cantidad de mensajes de tareas y mantenimiento, debido a que son necesarios para que no se vea entorpecido y funcione de manera correcta el plan de trabajo de la organización, de ahí que: "…Predominan las informaciones que tienen que ver con el proceso laboral."

El predominio de los mensajes de tarea y de mantenimiento obedece a los cambios que se están dando en la empresa, con el público externo y el interno, en el primer caso las nuevas políticas del país relacionado con los cambios en el sistema eléctrico nacional y en el segundo el proceso de redimensionamiento empresarial que se lleva a cabo en el país. Otro de los motivos, es por las características de la misma, por ser una organización para mantener la prestación de servicio de energía eléctrica a los objetivos económicos sociales prioridades a través del sistema eléctrico nacional y los grupos electrógeno con su visión de ser una empresa que presta servicio eléctrico con calidad al municipio.

Análisis del cuestionario.

El cuestionario fue aplicado fundamentalmente a directivos (anexo 7) y trabajadores (anexo 8) con el objetivo de explorar las características generales y el funcionamiento de la comunicación interna en la organización, desde ambos puntos de vista y así corroborar las informaciones obtenidas.

Cuestionario a directivos:

Aplicamos este instrumento a un segmento del público interno: directivos, con el objetivo de conocer su visión sobre los principales indicadores que definen la comunicación interna.

Las informaciones que reciben generalmente vienen de sus superiores, los 5 directivos respondieron que la reciben de sus superiores. Ver tabla No. 6.

Tabla 6: Reciben informaciones

Fuente de Elaboración: Propia

Gráfico 6.