Propuesta de un Plan de mejoras para el proceso de Comunicación en la UBV (página 3)

Tabla 2.1: Aspectos Básicos Del Procedimiento para la Gestión por Procesos

Fuente: Villa, Eulalia y Pons Murguía (2006)

2.7.2. Análisis de los diferentes enfoques de gestión por procesos. El análisis de los diferentes enfoques de gestión por procesos, tanto de organismos internacionales como las normas ISO, el Modelo EFQM de excelencia como de diferentes autores, se evidencia en la tabla 2.2.

Tabla 2.2 de diferentes Enfoques de Gestión por Proceso

2.7.3. Selección y Explicación del procedimiento de gestión por procesos para aplicar en la investigación.

Como conclusión del análisis realizado en el epígrafe anterior de los diferentes enfoques de Gestión por Proceso, se hizo necesario la selección de un procedimiento para aplicar en la investigación, se consideró que el procedimiento para la Gestión por Procesos, propuesto por el Dr. Ramón Ángel Pons Murguía y Dra. Eulalia M. Villa González del Pino. De la Universidad de Cienfuegos, 2006, el cual ha sido aplicado en muchas organizaciones tanto de servicios, como de educación, es el que mejor se adapte al diseño de una entidad objeto de estudio, como es gestión por proceso de comunicación de UBV-NE, debido a lo siguiente:

• 1. El procedimiento se puede aplicar en cualquier sistema de gestión que tome como base el enfoque de procesos.

• 2. Provee al sistema de gestión de un mecanismo de actuación sobre los procesos y en busca de la mejora continua.

• 3. Se apoya en un sistema de técnicas y herramientas integradas para el desarrollo de cada fase, etapa y actividad.

• 4.  El procedimiento facilita su adaptación a cualquier tipo de organización y procesos dentro de ella.

• 5. Brinda la adopción de un lenguaje común y universal para la solución de problemas, que es fácilmente comprensible para todos en la organización.

• 6. El procedimiento de mejora, se ha aplicado tanto en manufactura como en el sector de servicios y se ha comprobado con éxito en varias organizaciones.

Esta identificación y selección de los procesos no debe ser algo trivial, debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de resultados. Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las relaciones existentes entre los mismos, utilizándose para tal fin el mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.

Para la elaboración del mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, deben agruparse los procesos dentro del mapa permitiendo establecer analogías entre los procesos. El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por cada organización, no existiendo para ello ninguna regla específica, a modo de ejemplo se muestra en la figura. 2.4 una de las formas más comunes de agrupación.

Se analizan varias definiciones de proceso y algunas de las clasificaciones utilizadas en la Organización: Atendiendo a su finalidad se clasifican en tres categorías: Procesos Estratégicos, Procesos Claves, y Procesos de Soporte. De este modo asegurar que las actividades que comprenden dichos procesos se lleven a cabo de manera eficaz, al igual que el control de los mismos, lo que implica necesariamente centrarse en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión de los procesos.

La descripción de las actividades de los procesos se puede llevar a cabo a través de diferentes diagramas, donde se representan las actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí, facilitando la interpretación de las mismas en su conjunto, debido a que permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo. Aunque la elaboración de un diagrama de proceso requiere un importante esfuerzo, la representación de las actividades a través de este esquema, además de facilitar el entendimiento de la secuencia e interrelación de las mismas, favorece la identificación de la cadena de valor, así como de las interfaces entre los diferentes actores que intervienen en la ejecución de los mismos.

Estas categorías de procesos permiten la comprensión, análisis y mejoramiento ulterior, así como su clasificación por nivel de importancia, impacto, participación de áreas y personas, y tamaño, entre otros criterios que permitan concentrar los esfuerzos de Control y Gestión en los procesos vitales del negocio.

Figura 2.4: Clasificación de los procesos

Fuente: Referenciada en Villa, Eulalia & Pons, Ramón, 2006

En la figura 2.5, se puede visualizar la clasificación de procesos, de manera gráfica y jerárquica mediante círculos concéntricos, que representa cada uno un nivel de procesos. Lo relevante de este análisis consiste en la demostración de cómo existen procesos que contienen a otros y es vital identificar aquellos que no son contenidos por ningún otro, así como aquellos que éstos contienen.

Se le denominan Macroproceso a aquellos procesos de mayor nivel o tamaño, desde los cuales se establecerán los indicadores para el siguiente nivel, que llamaremos Procesos (o subprocesos), los cuales a su vez contienen los Procedimientos de trabajo mediante los cuales se realizan las Actividades, conformadas a su vez por Operaciones, que son la suma de las Tareas que se ejecutan en cada puesto de trabajo.

Figura 2.5.-Jerarquización de los Procesos por nivel de profundidad.

Fuente: Solano (2009)

Además para delimitar el alcance de un proceso desde el enfoque de sistema, lo primero que se debe tener en cuenta es identificar cuál es su resultado o salida (Bien o Servicio), esto se puede realizar mediante la herramienta SIPOC. Está herramienta relaciona las entradas, los proveedores, los subprocesos, las etapas o actividades del proceso, las salidas y los clientes para ver el proceso en todo su conjunto y sus relaciones con otros procesos, siendo de muy fácil aplicación en las universidades. (Sierra Cardenas, Procedimiento para la gestión por proceso en el proceso docente de la Universidad Cienfuego "Carlos Rafael Rodríguez", 2011)

Como estrategias y procesos actúan en igual sentido en la organización, es precisamente el desarrollo e interacción del conjunto de procesos que intervienen en ella, los que permiten el cumplimiento de sus objetivos estratégicos y de la misión en la organización. En el mapa general de procesos de la Universidad (Figura 2.6), se identifican 3 tipos de procesos: los procesos estrategicos, los claves u operativos y los procesos de soporte y apoyo, que se complemetan para cumplir las derectrices misionales implemtadas por la universidad bolivariana de venezuela(UBV).

Figura: 2.6. Mapa general de proceso de la universidad bolivariana de venezuela

Fuente: Elabotacion propia.

En el mapa general de procesos de la Universidad Bolivariana de Venezuela se identifican 3 tipos de procesos:

• Procesos Estratégicos o directrices, dentro de los cuales se destacan:

• La Planificación Estratégica.

• La Implantación de la aplicación Estratégica.

• Gestión de recursos financieros.

• Gestión de RRHH.

• Control de actividades.

• Evaluación Interinstitucional

• Procesos Claves u Operativos: se consideran como tales: El Proceso de Proyecto Social que incluye los programas de impacto social y los vínculos con la comunidad.

• Proceso Docente Educativo.

• Formación Integral.

• Convenios Institucionales.

• Investigación Científica.

• Procesos de Soporte o apoyo:

• Gestión de Cultura y deporte.

• Gestión de Desarrollo y mantenimiento.

• Gestión de servicios tecnológicos.

• Gestión de salud integral.

• Gestión de seguridad y Protección

En la actualidad en el Proceso Docente Educativo se han diseñado e implementado cuadros de Gestión y Control, pero no existe ninguno implementado para el subproceso de Planificación Docente como parte de este, también representativo en los resultados de la Universidad. Cárdenas, Procedimiento para la gestión por proceso en el proceso docente de la Universidad de Cienfuego "Carlos Rafael Rodríguez", (2011).

Los esfuerzos para garantizar el mejoramiento continuo de la gestión universitaria, en la actualidad han estado centrados en los procesos claves o misionales y los estratégicos, a través del desarrollo de diferentes investigaciones que han propiciado la introducción de nuevos enfoques de gestión como el enfoque basado en proceso. No obstante se han descuidado los procesos de apoyo, los cuales aseguran las bases que permiten un adecuado contexto físico para el funcionamiento de los demás procesos. De ahí el interés de la alta dirección de la Universidad Bolivariana de Venezuela en el levantamiento de estos procesos, especialmente en aquellos que proveen el aseguramiento técnico y material y que pertenecen funcionalmente a la máxima estructura Universitaria.

2.7.4. Descripción del procedimiento de Gestión por Procesos

Etapa I: Identificación de procesos

Tiene esta etapa como objetivo fundamental la identificación de los procesos de la organización como punto de partida para su desarrollo y mejora. Está dirigida fundamentalmente a aquellos procesos claves o críticos de los cuales depende la efectividad en el cumplimiento de su propósito estratégico.

Las organizaciones realizan decenas de procesos interfuncionales, de los cuales se seleccionan unos pocos procesos claves o críticos.

Identificación de los Procesos Claves (Críticos) de la organización

Son aquellos procesos que son necesarios para dirigirla. En una organización coexisten dos tipos de procesos:

• Procesos Simples (organizados a lo largo de las líneas funcionales; son Sub-procesos).

• Procesos Inter-funcionales (son los que fluyen horizontalmente a través de varias funciones o departamentos).

Las Organizaciones realizan decenas de procesos inter-funcionales; de estos se seleccionan unos pocos procesos claves.

Entre los aspectos que deben tenerse en cuenta para seleccionar procesos claves o críticos se encuentran: su impacto en el usuario, su rendimiento, el impacto sobre la empresa, así como sobre el trabajo propiamente.

Básicamente se puede asegurar que existen variados métodos para la identificación de procesos, Harrington, (1993). Los enfoques empleados para la selección de Procesos Críticos son:

• Total.

• De Selección Gerencial.

• Ponderado de Selección.

• Con Información.

No obstante se pueden resumir en dos grandes grupos:

Método "ESTRUCTURADO": En este apartado se consideran todos aquellos sistemas básicamente complejos que sirven para la identificación de los procesos de gestión. Se trata de los sistemas informatizados, y los sistemas más o menos estructurados. Lo que tienen en común todos estos sistemas es que los mismos están diseñados por personas expertas. Normalmente su implantación requiere de algún tipo de asistencia externa.

Ventajas del método:

Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de gestión.

Se dan pautas, guías, soportes y "plantillas". Estos sistemas permiten identificar áreas de gestión que son ineficientes o que simplemente no se abordan. Los procesos y subprocesos relacionados están perfectamente documentados.

Si se consigue mantener actualizada toda la documentación asociada a los mismos se convierten en herramientas válidas para la formación de los nuevos ingresos y la continuidad de la gestión.

Inconvenientes:

El exceso de documentación, en algunos casos, que excede los requerimientos de información de los propios procesos, a lo cual es necesario añadir la complejidad de su mantenimiento y el dominio del mismo por parte del personal.

En el caso de los métodos informáticos, muchos se hacen complejos de entender por el personal no especializado en esta área del saber.

Otro de los problemas asociados con este tipo de sistemas es que normalmente no se suele saber cómo integrar la gestión por procesos con otros sistemas relacionados y enfoques de gestión en función de la organización como un todo. De esta forma una empresa se encuentra con un enfoque de procesos que no siempre se encuentra acompañado del sentido que debe tener para ser verdaderamente útil a la gestión de la organización.

Método "CREATIVO": En este grupo se pueden considerar a todos aquellos métodos que las empresas están ideando e implantando por iniciativa propia, en la búsqueda de soluciones a problemas derivados de experiencias anteriores no positivas.

Ventajas del método:

El sistema de gestión está mucho más integrado, ya que tanto el método ideado como todos los soportes relacionados están creados internamente por miembros de la organización.

Estos soportes y métodos se convierten con poco esfuerzo en documentos "entendibles" por el resto del personal.

La documentación se reduce drásticamente. Los procedimientos desaparecen o se "convierten" e incorporan en los procesos relacionados.

Inconvenientes:

Se requiere de personas expertas en todos los campos citados, bien documentadas y actualizadas al respecto.

Se debe hacer más énfasis en la formación de los nuevos trabajadores ya que buena parte del conocimiento no queda registrado como se requiere.

La elección del método dependerá en gran medida del conocimiento que tengan los miembros de la organización y/o del "estado del arte" en el cual se encuentre la misma, tanto como del grado de autonomía con que se cuente para decidir.

Etapa II: Caracterización del Proceso

En esta etapa se pretende hacer una presentación de los procesos identificados, detallando los mismos en términos de su contexto, alcance y requisitos.

El primer elemento (descripción del contexto), pretende dar respuesta a la pregunta, ¿cuál es la naturaleza del proceso?

Para llegar a conocer un proceso en su totalidad es preciso especificar:

• La esencia (asunto) de la actividad.

• El resultado (producto o servicio) esperado del proceso.

• Los límites de la operación: ¿dónde comienza? (entradas) y ¿dónde termina? (salidas).

• Las interfaces con otros (¿cómo el proceso interactúa con otros procesos?).

• Los actores involucrados en las actividades (gerentes, ejecutores, clientes internos y externos, proveedores).

El segundo elemento (definición del alcance), trata de responder la pregunta, ¿para qué sirve el proceso?, esclareciendo con ello la Misión y la Visión a lograr. La idea consiste en destacar la intención y la importancia de la actividad, permitiéndose inclusive cuestionarla en cuanto a su necesidad.

En el tercer elemento (determinación de requisitos) es necesario analizar cuáles son:

• Los requisitos del cliente (exigencias de salida).

• Las demandas de los clientes de la actividad, esclareciendo adecuadamente el producto final que estos esperan.

• Los requisitos para los proveedores (exigencias de entrada).

• Las demandas del proceso (en cantidad y calidad), indispensables para obtener un producto o servicio que satisfaga al cliente.

Sin duda alguna, es fundamental que se establezca una comunicación directa, positiva y efectiva entre los responsables de la actividad (gerente y ejecutores), los clientes y los proveedores.

El producto final esperado de esta etapa de caracterización del proceso, es un documento que permite entender y visualizar de manera global en qué consiste el mismo.

El mapeo del proceso permitirá visualizar cada una de las operaciones (subprocesos) involucradas, de manera aislada o interrelacionadas. Este flujo detallado dejará clara la trayectoria de la actividad desde su inicio hasta su conclusión.

Etapa III: Evaluación del proceso

En ella se requiere evaluar el proceso haciendo un estudio minucioso de la actividad en cuanto a su situación actual, los problemas existentes y las alternativas de solución.

En el cuarto componente (Análisis de la situación), se necesita responder la pregunta, ¿cómo está funcionando actualmente la actividad?

Para realizar un examen profundo del trabajo es necesario:

• Conversar con los clientes.

• Recopilar datos y obtener información relevante sobre el comportamiento del proceso.

• Obtener una visión global de la actividad.

En el quinto componente (identificación de problemas), la pregunta a responder es, ¿cuáles son los principales problemas que generan la inestabilidad del proceso e impiden satisfacer adecuadamente las necesidades y expectativas de los clientes?

Para ello se considera importante definir los puntos fuertes y débiles de la actividad, especificando:

• ¿Qué está bien? (éxito)

• ¿Qué está mal? (fracaso)

• ¿Por qué ocurren estas situaciones?

Dando un adecuado uso a los datos e informaciones obtenidas será posible detectar y caracterizar las causas responsables de las fallas y los resultados indeseados.

En el sexto componente (levantamiento de soluciones) debe darse respuesta a la pregunta, ¿dónde y cómo puede ser mejorado el proceso?, lo que abarca:

• El examen de posibles alternativas, para que se listen algunas ideas que podrían resolver el problema.

• La discusión con lo(s) proveedor(es) y lo(s) cliente(s) con la presentación de las diferentes propuestas.

• El logro del consenso entre todos los comprometidos, sobre el mejor curso de acción posible.

El producto final esperado de esta etapa de evaluación del proceso es un documento que permita entender y visualizar, de manera adecuada, tanto el funcionamiento del proceso como sus puntos críticos y las soluciones indicadas para resolverlos.

Etapa IV: Mejoramiento del proceso

En esta etapa se pretende planear (elaborar), implantar y monitorear, permanentemente, los cambios para garantizar la calidad de la actividad.

El séptimo componente (elaboración del proyecto), busca responder la pregunta, ¿cómo se hace efectivo el rediseño del proceso? Se realiza para hacer efectivo el cambio, poniendo en acción una nueva secuencia de trabajo que obedece a un proceso rediseñado, según las indicaciones propuestas en el proyecto de mejora.

El octavo componente (implantación del cambio), se encamina a responder la pregunta, ¿cómo se hace efectivo el rediseño del proceso?

En los casos que se considere conveniente, inicialmente, puede adoptarse un procedimiento de carácter experimental, que consiste en:

• Realizar un proyecto piloto.

• Observar, controlar y evaluar la experiencia implantada.

• Realizar la implantación definitiva como consecuencia de los resultados positivos obtenidos.

El noveno componente (monitoreo de resultados), se dirige a responder la pregunta, ¿funciona el proceso de acuerdo con los patrones? Éste consiste en verificar si el proceso está funcionando de acuerdo con los patrones establecidos a partir de las exigencias de los clientes, mediante la identificación de las desviaciones y sus causas, así como la ejecución de las acciones correctivas y preventivas.

Este monitoreo del proceso es permanente y forma parte de la rutina diaria de trabajo de todas las personas que participan en el proceso, siempre sobre la base del Ciclo Gerencial Básico de Deming PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar). La ejecución de esta actividad abarca algunas tareas indispensables que precisan ser bien desempeñadas destacándose las siguientes:

• Preparación y utilización de esquemas / instrumentos adecuados para medir el desempeño de la actividad, tales como: Planes de Control, la evaluación de la capacidad del proceso y las Matrices Causa-Efecto.

• La recopilación permanente de las informaciones sobre el desempeño del proceso.

• La identificación de posibles fuentes de problemas, caracterizando las causas raíces de inestabilidad, mediante el empleo del FMEA (Análisis de los Modos y Efectos de los Fallos).

• La ejecución de acciones para prevenir y corregir las desviaciones que ocasionan las disfunciones del proceso y afectan su correcto y normal funcionamiento.

El producto esperado de esta etapa de mejora del Proceso es un documento que contiene el registro del proyecto de mejora, su implantación y las consecuencias del monitoreo continuo de los resultados del trabajo.

2.8. Herramientas Básicas Utilizadas.

2.8.1. Diagrama SIPOC

Una de las herramientas fundamentales que posibilitan el comienzo de una gestión de/o por procesos es el diagrama SIPOC.

Esta herramienta usada en la metodología seis sigma, es utilizada por un equipo para identificar todos los elementos relevantes de un proceso organizacional antes de que el trabajo comience. Ayuda a definir un proyecto complejo que pueda no estar bien enfocado.

El nombre de la herramienta incita a un equipo considerar a los suministradores (la "S" en el SIPOC) del proceso, de las entradas (la "I" en el SIPOC), del proceso (la "P" en el SIPOC) que su equipo está mejorando, de las salidas(" la O" del SIPOC) , y de los clientes(" la C") que reciben las salidas del proceso. En muchos casos, los requerimientos de los clientes se pueden añadir al final del SIPOC con la letra "R" para detallar totalmente el proceso.

La herramienta SIPOC es particularmente útil cuando no está claro:

• ¿Quién provee entradas al proceso?

• ¿Qué especificaciones se plantean a las entradas?

• ¿Quiénes son los clientes verdaderos del proceso?

• ¿Cuáles son los requerimientos de los clientes?

Los diagramas SIPOC no son difíciles de elaborar. Los pasos a seguir son los siguientes:

• Habilite un área que permita que el equipo elabore el diagrama SIPOC.

• Comience con el proceso.

• Identifique las salidas de este proceso.

• Identifique a los clientes que recibirán las salidas de este proceso.

• Identifique los requisitos preliminares de los clientes.

• Identifique las entradas requeridas para que el proceso funcione correctamente.

• Identifique a los suministradores de las entradas que son requeridas por el proceso.

• Elabore el diagrama.

• Discuta la versión final del diagrama con el patrocinador de proyecto y todos implicados, con fines de verificación.

2.8.2. Diagrama de Flujo.

Un Diagrama de Flujo es una representación pictórica de los pasos en un proceso, útil para determinar cómo funciona realmente el proceso para producir un resultado. El resultado puede ser un producto, un servicio, información o una combinación de los tres. Al examinar cómo los diferentes pasos en un proceso se relacionan entre sí, se puede descubrir con frecuencia las fuentes de problemas potenciales. Los Diagramas de Flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un producto. Los Diagramas de Flujo detallados describen la mayoría de los pasos en un proceso. Con frecuencia este nivel de detalle no es necesario, pero cuando se necesita, el equipo completo normalmente desarrollará una versión de arriba hacia abajo; luego grupos de trabajo más pequeños pueden agregar niveles de detalle según sea necesario durante el proyecto.

Se utiliza cuando un equipo necesita ver cómo funciona realmente un proceso completo. Este esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos de botella en el sistema, pasos innecesarios y círculos de duplicación de trabajo.

2.8.3. Matriz Causa – Efecto

La Matriz Causa-Efecto es muy efectiva en el diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios basados en el cliente. Este tipo de diagrama facilita la identificación de relaciones que pudieran existir entre dos o más factores, sean estos: problemas, causas, procesos, métodos, objetivos, o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicación frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y características de calidad del producto o servicio, también permite conocer en gran medida el nivel de impacto entre las diferentes variables de entrada y salida de un proceso.

La Matriz de Causa- Efecto es una matriz sencilla que enfatiza la importancia de entender los requerimientos de los clientes. Sencillamente relaciona las entradas del proceso con las características críticas de calidad (Critical to Quality, CTQ), mediante el uso del mapa del proceso como una fuente primaria. Los resultados esperados de la aplicación de esta herramienta son:

• Un análisis Pareto de las entradas claves a considerar en el Análisis de los Modos de Fallos y sus Efectos (FMEA) y en los planes de control.

• Una definición de las variables que deben ser sometidas a un estudio de capacidad en las diferentes etapas del proceso.

La Matriz Causa- Efecto brinda varias utilidades al equipo de trabajo:

• Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una distribución equilibrada y apropiada de las tareas.

• Ayuda al equipo a alcanzar un consenso en relación con pequeñas decisiones, mejorando la calidad de la decisión final.

• Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran número de factores de decisión importantes.

• Establece la relación entre distintos elementos o factores, así como el grado en que ésta se da.

• Hace perceptibles los patrones de responsabilidad así como la distribución de tareas.

2.8.4. Técnica UTI (Urgencia, Tendencia e Impacto)

Esta técnica es útil para definir prioridades en cuanto a la selección de proyectos de mejora.

Analizándose cada oportunidad de mejora atendiendo a la urgencia, la tendencia y el impacto de la misma, de ahí la sigla UTI.

Urgencia:

Se relaciona con el tiempo disponible frente al tiempo necesario para realizar una actividad. Para cuantificar en la variable cuenta con una escala de 1 a 10 en la que se califica con 1 a la menos urgente, aumentando la calificación hasta 10 para la más urgente. Tenga en cuenta que se le puede asignar el mismo puntaje a varias oportunidades.

Tendencia:

Describe las consecuencias de tomar la acción sobre una situación. Hay situaciones que permanecen idénticas si no hacemos algo. Otras se agravan al no atenderlas. Finalmente se haya las que se solucionan con solo dejar de pasar el tiempo. Se debe considerar como principal entonces las que tienden a agravarse al no atenderlas, por lo cual se le dará un valor de 10; las que se solucionan con el tiempo, 5; y las que permanecen idénticas sino hacemos algo la calificamos con 1.

Impacto:

Se refiere a la incidencia de la acción o actividad que se está analizando en los resultados de nuestra gestión en determinada área o la empresa en su conjunto. Para cuantificar esta variable cuenta con una escala de 1 a 10 en la que se califica con 1 a las oportunidades de menor impacto, aumentando la calificación hasta 10 para las de mayor impacto. Tenga en cuenta que le puede asignar el mismo puntaje a varias oportunidades.

2.8.5. Análisis de los Modos de Fallos y sus Efectos (FMEA)

Es un procedimiento para reconocer y evaluar los fallos potenciales de un producto / proceso y sus efectos. Consiste en la identificación de las acciones que podrían eliminar o reducir la ocurrencia de los fallos potenciales, así como documentar el proceso. El FMEA juega un papel fundamental en la identificación de los fallos antes de que estos ocurran, es decir, posibilita la aplicación de acciones preventivas.

Objetivos del FMEA

• Identificar los modos de fallos potenciales y ponderar la severidad de sus efectos.

• Evaluar objetivamente la ocurrencia de las causas y la capacidad de detectar su ocurrencia.

• Eliminar las deficiencias potenciales del producto y/o proceso.

• Eliminar los riesgos durante la utilización del producto y/o proceso, mediante la prevención de los problemas.

Ventajas del FMEA

El FMEA reduce el riesgo de los fallos:

• Ayudando en la evaluación objetiva de los requerimientos y alternativas de diseño.

• Ayudando en el diseño inicial de fabricación y los requerimientos de ensamblaje. Identifica las variables del proceso para establecer los controles.

• Aumentando la probabilidad de que los modos de fallos potenciales, ordenados según sus efectos sobre el cliente, hayan sido considerados en el proceso de desarrollo.

• Ayudando en la elaboración de los planes de validación.

• Brindando referencia futura para el análisis de los problemas y la evaluación de los cambios de diseño de productos y procesos.

Cuándo se utiliza un FMEA

• Cuando se están diseñando nuevos sistemas, productos y procesos.

• Cuando se están cambiando los diseños o procesos existentes.

• Cuando los diseños y/o procesos serán utilizados en nuevas aplicaciones o nuevos entornos.

• Después de completar un proyecto para prevenir la aparición futura de un problema.

Los responsables de la preparación de FMEA

• Se recomienda un enfoque de equipo.

• El ingeniero responsable dirige al equipo de FMEA.

• El equipo debería involucrar a los representantes de todas las actividades afectadas.

Factores de éxito del FMEA

• Es una acción "proactiva" y no una acción "post-mortem".

• Involucra a los representantes de todas las áreas afectadas y convoca a expertos si es necesario.

• Es un documento dinámico y debería ser continuamente actualizado cuando ocurren los cambios.

• El cliente no solamente es el usuario final, sino también un cliente interno.

• Todos los componentes o aspectos del servicio o producto deben ser evaluados.

2.8.6. Métodos de Expertos y Encuestas

Esta técnica está diseñada para que sus integrantes sean trabajadores con amplio dominio del tema que se está analizando, quienes deben conocer cada una de las funciones y de las actividades a desarrollar en cada uno de los puestos, así como, conocer la misión, visión y estrategia de la empresa; ellos tienen la tarea de determinar cuáles son los procesos que realmente aportan valor a la empresa. Es una técnica que puede desarrollarse y apoyarse en otras técnicas entre las que se encuentran:

• Brain Storming (Tormenta de ideas).

• Brain Writing (Escritura de ideas).

Encuestas

En este trabajo, para la recogida de datos, se trabajó con una encuesta centrada en el cuestionario y se utiliza como método al ser su finalidad esencial la búsqueda de información que no conocemos (Fox, 1981:585), también utilizaremos la encuesta como proceso, ya que el interés de determinadas preguntas no está en la respuesta en sí misma (ya que se conoce) sino en la utilización de la respuesta obtenida como base para hacer una estimación o una deducción sobre la característica del objeto de investigación.

Tormenta de Ideas. (En inglés Brainstorming)

Se han realizado muchas traducciones y se hace dificultoso saber si dicen lo mismo. Las más comunes son: lluvia de ideas, torbellinos de ideas, tormenta de ideas, desencadenamiento de ideas, movilización verbal, bombardeo de ideas, sacudidas de cerebros, promoción de ideas, tormenta cerebral, avalancha de ideas, tempestad en el cerebro y tempestad de ideas.

2.9. Conclusiones del Capitulo.

• 1. El análisis de diferentes enfoques de Gestión por Proceso, permitió una selección del procedimiento a aplicar sobre la base del modelo gerencial de Deming y la filosofía DMAIC, de los Programas de Mejorar drásticamente los resultados finales (6 SIGMAS), así como los aspectos orientados a la mejora continua para la satisfacción del usuario, con sus herramientas asociadas y las aplicaciones que lo validan.

• 2. La mejora de los procesos en la Universidad Bolivariana de Venezuela ha estado orientada a los procesos misionales, específicamente al proceso docente-educativo y al de investigación, descuidando la atención a los procesos de apoyos, que son los que garantizan los recursos para el adecuado desempeño de estos.

• 3. El Proceso de Comunicación en la Universidad ha presentado dificultades que limitan el cumplimiento de las estrategias de la Universidad Bolivariana de Venezuela por lo que se hace necesario su mejoramiento a partir de una gestión basada en proceso que facilitará el cumplimiento de las mismas.

• 4. El procedimiento seleccionado permitirá que el proceso de comunicación de la Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV) sea constantemente examinado, evaluado y mejorado; lo que posibilitará sin dudas el cumplimiento de la misión y las metas estratégicas de la organización contribuyendo a la eliminación de las restricciones que limitan el alineamiento estratégico actualmente.

• 5. La aplicación correcta del procedimiento diseñado para la Gestión por Procesos exige de la utilización de herramientas de la calidad, el empleo de registros documentales del proceso y la ejecución del trabajo en equipo.

Capítulo Nº 3.

Aplicación del procedimiento Seleccionado en el Proceso de Comunicación de La UBV- NE

3.1. Introducción.

Este capítulo tiene como objetivo iniciar con una caracterización general de la Universidad Bolivariana de Venezuela, así como también aplicar los pasos del procedimiento expuesto en el capitulo anterior, en el Proceso de Comunicación de la Universidad Bolivariana de Venezuela Nueva Esparta (UBV-NE), utilizando algunas herramientas de Gestión por Procesos ya antes mencionadas, que permitan un mejoramiento y un control en la gestión del mismo.

3.2. Caracterización general de la Universidad Bolivariana de Venezuela Nueva Esparta (UBV-NE) y sus procesos.

La Universidad Bolivariana de Venezuela o (UBV) es una universidad pública creada en la última década en Venezuela, fundada en el 2003 por decreto presidencial. La misma comenzó a impartir clases en septiembre de ese año. La UBV fue creada para fungir como punta del programa Misión Sucre, destinada a atender a los sectores populares tradicionalmente excluidos de las instituciones de Educación Superior.

Debido a la municipalización de sus programas de formación es en la actualidad la universidad con mayor matrícula de estudiantes en todo el país. Por la creación de esta Universidad y de la Misión Sucre en un informe de la Unesco se desprende que Venezuela está en segundo lugar en América Latina y el Caribe en tasa de escolaridad universitaria. Según estas cifras la escolaridad universitaria de este país se obtiene que Venezuela está en quinto lugar del mundo, detrás de Cuba, Corea, Finlandia y Grecia.

La (UBV) se caracteriza por ofrecer un modelo innovador, idealista y social de la educación superior, donde se privilegia el aprendizaje y no el conocimiento, el educando y no el educador, el interés social y no el individual, el ser más que el tener. Se forman profesionales desentendidos del status que implica la profesión y preocupados por el servicio que puedan ofrecer, sensibilizados por una realidad de penurias, carencias e injusticias, comprometidos con un proyecto de desarrollo social y económico que impulse la nación a superar las agonías de la tendencia globalizadora que atenta contra la autonomía de las naciones y su propio orden social.

Misión:

• Formación integral de quienes participan en sus procesos educativos como personas dignas, profesionales competentes y probos, y ciudadanos con sentido de país capaces de contribuir con su desarrollo.

• Proyección social vinculada al desarrollo socioeconómico, ambiental, cultural y educativo de las comunidades de las regiones del país. Generación, sistematización y socialización de conocimientos en campos científicos, tecnológicos, sociales y humanísticos.

• Revitalización en perspectiva histórica del pensamiento integracionista bolivariano, latinoamericano como eje fundamental de la cooperación nacional e internacional.

• Contribuir a cambiar los modos de pensar e impulsar el tercer motor "Moral y Luces". Formar no sólo profesionales competentes, sino ciudadanos que trabajen con sentido de patria y humanidad.

• Contribuir a cambiar al Estado venezolano en la refundación del país.

• La UBV será con – por – para –una comunidad plural.

Visión:

• Una comunidad universitaria, consolidada, orgánicamente vinculada a las comunidades locales, a los Consejos Comunales, a las Regiones (estados) y al país.

• Una comunidad universitaria sustentada a valores éticos y políticos de la democracia participativa y protagónica, inserta en el pensamiento Robinsoniano y Bolivariano y en la construcción del socialismo del siglo XXI.

Los retos de la "Universidad Revolucionaria", comprometida con la construcción de un proyecto alternativo al servicio de la construcción del socialismo bolivariano, indoamericano, afroamericano, libertario y transformador. De allí, que todos los esfuerzos de este equipo, están dirigidos a velar por el cumplimiento de las políticas, planes, programas y proyectos concebidos para lograr el bienestar, desarrollo integral y exitoso de nuestros estudiantes y egresados. Igualmente, a custodiar el patrimonio histórico y preservar las fuentes testimoniales de este acervo en la Institución. Así mismo, a definir, ejecutar y evaluar las políticas de ingreso, permanencia, prosecución y egreso estudiantil en el ámbito nacional.

Caracterización de sus autoridades:

• Consejo Universitario

Órgano de gobierno colegiado que representa la autoridad suprema de la Institución, el cual ejercerá las funciones de gobierno; sus resoluciones son de carácter obligatorio, tienen la responsabilidad de fijar las políticas, líneas estratégicas y programáticas, así como las directrices, normas y procedimientos para su aplicación en las áreas de organización académica, talento humano, recursos económicos, aprobación del presupuesto Institucional y control de gestión, de conformidad con la Ley de Universidades, Reglamento Interno y disposiciones legales sobre la materia.

• Rectorado

Es el Órgano Unipersonal del Nivel Nacional de máxima autoridad socio-académica y socio administrativa de la Universidad. Su principal responsabilidad es desarrollar el proyecto político-académico institucional plasmado en el Reglamento General de la Universidad Bolivariana de Venezuela. Ejerce la representación legal de la Institución y es quien preside el Consejo Universitario, órgano colegiado de máxima autoridad.

• Vicerrectorado

Es el Órgano Unipersonal del Nivel Nacional responsable de coordinar la promoción, producción, recreación y divulgación de saberes, así como el desarrollo de los trabajadores académicos de la Universidad. Ejerce la representación del Rectorado cuando le sea delegado.

• Vicerrectorado de desarrollo territorial

Es el Órgano Unipersonal del Nivel Nacional socio-académico y socio-administrativo, desconcentrado responsable de coordinar, junto con el rectorado, el plan integral político-académico de la Universidad en todos los ejes geopolíticos creados por el Consejo Universitario. Ejerce la representación del Vicerrectorado cuando le sea delegado. 

• Secretaria General

La Secretaría General de la Universidad Bolivariana de Venezuela se concibe como una instancia socio académica y administrativa al servicio de la construcción de otra idea de universidad mediante la generación, gestión y comunicación institucional. Para el logro de esta tarea busca, de forma permanente, edificar nuevas formas de relación, organización y gestión, desde una visión profundamente contra hegemónica, igualitaria, libertaria y justa. Así, contribuye responsablemente a la creación de auténticos espacios y canales de comunicación y participación en todos los ámbitos socio institucionales. (Universitaria)

Como prioridad nacional las autoridades de la universidad bolivariana se han comprometido con este proyecto educativo, en fortalecerlo a través de programas de mejoras y que se riegan hacia las aldeas ya municipalizadas, con el objeto de acrecentar y desarrollar sus métodos de expansión del saber y fuente principal de la necesidad del recurso humano que participa en los diferentes programas, con el propósito de consolidarnos como una instancia socio académica-administrativa al servicio de la construcción de un proyecto educativo alternativo histórica-cultural y socialmente nuevo. Para ello, nos destacamos por:

• La creciente satisfacción de las necesidades y por el respeto y consideración a todas las personas a quienes le servimos, así como por la contribución responsable al logro de las políticas, planes y programas que dan direccionalidad a los procesos de ingreso, prosecución, certificación, egreso, apoyo, bienestar y desarrollo estudiantil;

• La responsable y oportuna rendición de cuenta de las acciones, decisiones y resoluciones emanadas del Consejo Universitario y otras dependencias institucionales, a toda la comunidad institucional, local, regional y nacional;

• El acopio y la custodia del patrimonio histórico y la preservación de las fuentes testimoniales y del acervo histórico local, regional y nacional de la institución;

• La generación y divulgación de publicaciones periódicas y no periódicas de la documentación emitida por la institución. Todo lo anterior apoyado en la calidez y compromiso de las personas que integran su estructura que se elabora para indicar el proceso jerárquico que existe en la UBV y los propósitos compartidos de la institución y la sociedad. Ver Figura 3.1

Figura: 3.1. Estructura de la UBV

Fuente: Elaboración propia.

Programas Nacionales de Formación de Grado o carreras que imparte.

Agroecología, Arquitectura, Comunicación Social, Economía Política, Educación, Estudios Jurídicos, Estudios Políticos, Gas, Gestión Ambiental, Gestión en Salud Pública, Gestión Social del Desarrollo Local, Informática para la Gestión Social, Medicina Integral Comunitaria, Petróleo, Radioterapia, Refinación y Petroquímica

Dirección de investigación y Estudios Avanzados (IEA)

Promueve la investigación y formación de profesionales en las áreas de conocimiento requeridas por la sociedad al más alto nivel de desarrollo científico, social, tecnológico y humanístico, a fin de fortalecer y mejorar el desempeño profesional, el nivel académico, la calidad humana, y responder a necesidades, intereses, situaciones y problemas de los diferentes sectores de la sociedad. En tal sentido, debe propiciar la creación intelectual, científica, tecnológica y el conocimiento y análisis profundo de los problemas sociales, éticos, económicos, políticos, militares y culturales del país.

De acuerdo con sus propósitos específicos, los estudios de formación avanzada pueden ser:

Estudios conducentes a un Grado Académico

• Especialización

• Maestría.

Estudios no conducentes a un Grado Académico

• Diplomados.

• Actualización Académica.

Estos estudios de Formación Avanzada tienen como base una propuesta de organización curricular abierta y flexible cuyos ejes metodológicos fundamentales son El Aprendizaje por Proyecto y la Acreditación por Experiencia. Cada participante desarrolla su plan curricular a través de un Plan Académico particular avalado por el Comité de Proyecto.

Todo aspirante a ingresar en los programas de Formación Avanzada de la UBV, deberá conformar y someter a aprobación su Comité de Proyecto, el cual estará constituido por un mínimo de tres miembros, con título que corresponda según el nivel de estudio, quienes deberán ser investigadores activos.

Al menos uno deberá pertenecer a la UBV. El Comité de Proyecto será coordinado por el Tutor. Formular conjuntamente con el aspirante el plan académico de acuerdo al área de interés y someterlo a aprobación del Consejo Nacional de IEA.

• Diplomado en Formación y Actualización Pedagógica

• Maestría

• Maestría en Ciencias para el Desarrollo Estratégico

• Especialización en Gestión para la Propiedad Intelectual

• Especialización en Gestión Judicial

• Especialización en Docencia Universitaria

• Doctorado

• Dirección General de Producción y Recreación de Saberes

• Estudios No Conducentes

• Especialización

En el mapa general de procesos de la Universidad Bolivariana de Venezuela está identificado por tres (3) tipos de procesos: Los procesos Estratégicos, dentro de los cuales se destacan, la planificación estratégica, la Aplicación Estratégica, la gestión de Recursos Financieros, Gestión de Recursos Humanos, el control de Actividades y Evaluación (auto evaluación) Interinstitucional, los procesos Claves u Operativos, en la que consideraron las siguientes: La formación Integral, convenios Interinstitucionales, Investigación Científica, el proceso de proyección social que incluye los programas de impacto social, los vínculos con la comunidad, además del proceso docente educativo y en un tercer grupo los procesos de Soporte o apoyo: gestión de cultura y deporte, desarrollo y mantenimiento, Tecnología, Salud Integral, Seguridad y Protección, como se muestran en la Figura 3.2 y cuya selección responde tanto al objeto social y la misión, como al estadio de desarrollo del modelo de gestión empleado.

Figura: 3.2. Mapa general de proceso de la universidad bolivariana de venezuela

Fuente: Elabotacion propia.

3.2.1. Descripción general del Proceso Docente Educativo de la UBV-NE.

Dentro de la UBV-NE el proceso docente educativo, se ha identificado como proceso misional o clave más significativo de la universidad y dentro del mismo se ha identificado el subproceso de planificación docente del proceso de comunicación dentro los diferentes carreras o Programa de formación de grado (PFG), en la que viene presentando problemas en el cumplimiento de las estrategias proporcionados en mayor medida por la falta de documentación, la inexistencia de indicadores para medir su desempeño en cuanto a eficiencia, eficacia y calidad con que se realiza esta actividad, así como la falta de coordinación entre los demás procesos que intervienen en el mismo.

Tradicionalmente llamadas carreras, los Programas de Formación de Grado constituyen las unidades académico administrativas de la Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV) en la que los estudiantes adquirirán las competencias propias de su formación profesional, de acuerdo con las áreas que la universidad ha definido como prioritarias para el desarrollo nacional y con la elección del campo profesional por parte del estudiante, del mismo modo, la comunicación representa uno de los procesos básicos e importantes en la actividad humana.

En esta notación se asume que cada proceso puede tener uno o varios subprocesos, cada subproceso tiene una ficha y tantos instructivos y formatos como se necesiten, pero todos deben ser organizados en forma de expediente para controlar su manipulación y asociar las relaciones citas en cada documento, como se demuestra en la figura 3.3 de los procesos de la UBV.

Figura: 3.3. Procesos claves y subproceso de la UBV

Fuente: Elaboración Propia.

El Subproceso de Planificación Docente, tiene como objetivo mejorar la gestión del proceso de comunicación de la UBV-NE para el desarrollo del Proceso Docente Educativo, suministrando a la organización necesaria e imprescindible para ello mediante la elaboración de los siguientes Instrumentos que rigen esta actividad:

• Ficha de proceso, anexo 4

• Ficha del proceso de comunicación de la UBV-NE, anexo 5

• Ficha Ponderación de Efecto Ishikawa. Anexo 7

• Ficha del Diagrama Pareto, Anexo 8

• Ficha Mapa de Riesgo, Anexo

La revisión de los referentes teóricos, permite afirmar que en el plano del proceso docente educativo la estrategia conduce al fortalecimientos de las mejoras, es un proceso relacional que involucra personas con responsabilidades compartidas (directivos, docentes, estudiantes y comunidad) que hace  referencia a análisis y decisiones de carácter educativo, orientados a   alcanzar los objetivos de dirección científica, docentes y de investigación, vinculadas con el desarrollo económico-social donde se realiza el hecho educativo,  la estrategia  orienta el   trabajo metodológico, ya que  a través de ella se concreta el proceso docente educativo.

El trabajo nace de una necesidad para resolver el problema de Comunicación dentro y fuera de la UBV-NE, para asumir las tareas derivadas de los objetivos formativos de los profesionales y de las características actuales del proceso docente educativo en las universidades, en las exigencias que demanda la formación integral de los estudiantes.

Por otra parte, no se debe olvidar que es deseable que la documentación de las operaciones de un proceso sea ágil, manejable y de fácil consulta e interpretación por las personas afectadas o que ejecutan dichos procesos.

La utilización de diagramas de proceso ofrece una gran posibilidad a las organizaciones para describir sus procesos u operaciones pero no reúne toda la información necesaria de un proceso, pero existen otras herramientas que complementan la documentación clásica, con una descripción más profunda con mayor carga literaria. En este caso se refiere a la Ficha de un Proceso.

Una Ficha de Proceso es considerada como el soporte de información que pretende agrupar todas aquellas características relevantes para el control y fanatizar la gestión de las operaciones definidas de un proceso. La información a incluir dentro de la ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la propia organización, si bien parece obvio que, al menos, debería ser la necesaria para permitir la gestión de sus procesos.

Dentro de la ficha además de la identificación del propio proceso, y de otra información relevante para el control documental, aparecen términos tales como la misión del proceso, su alcance, las interrelaciones a través de las entradas y salidas, los riesgos implícitos en sus operaciones y las causas que los provocan, los indicadores con sus variables de control, etc., asociados a conceptos que se han considerado esenciales para poder gestionar el mismo.

Muchos autores utilizan la ficha de proceso en sus investigaciones y las han enriquecido con otros elementos del proceso y otros documentos que permiten establecer toda la documentación necesaria para describir y caracterizar cualquier proceso y con ello brindar toda la información necesaria para su control. (Sierra Cárdenas, 2011), Ver Anexo 4

3.3. Aplicación del procedimiento en el Proceso de Comunicación de la UBV-NE

En el desarrollo de este epígrafe se aplican las etapas del procedimiento descrito en el capítulo anterior. El presente trabajó se realizo con grupo de trabajo constituido por 9 expertos que poseen una vasta experiencia y habilidad en el tema, capaces de ofrecer valoraciones conclusivas del proceso y hacer recomendaciones al respecto.

Los mismos participaron en todas las etapas de la investigación, lo cual posibilitó la correcta aplicación de las técnicas y herramientas.

Para la selección de estos se tuvo en cuenta los siguientes criterios:

• Responsable de cada subproceso.

• Experiencia en labor que realiza.

• Conocimiento de la actividad.

• Conocimiento de los procesos de gestión en la Educación Superior.

Además de una serie de cualidades propias, como son:

• Seriedad

• Honestidad

• Sinceridad

• Responsabilidad

• Creatividad

• Capacidad de análisis

El número de expertos se calcula como:

Donde:

K: constante que depende del nivel de significación estadística.

p: proporción de error que se comete al hacer estimaciones del problema con n expertos.

i: precisión del experimento. (i = 12)

Los datos fijados para los cálculos son los siguientes:

p= 0. 01

i = 0.09

Estos dos elementos los fija el investigador. El nivel de confianza será igual a:

a = 1- 0.01 = 99% por lo que k = 6,6564. Por lo que queda la fórmula de la siguiente manera:

3.3.1 Etapa I: Identificación del Proceso.

Definición de los procesos organizacionales y selección de los procesos claves.

Atendiendo a los problemas detectados en el capítulo 2 de la investigación que limitan el cumplimiento de los objetivos significativos de Gestión por Proceso de la comunicación, así como la necesidad de comenzar a estudiar los procesos de apoyo en la Universidad Bolivariana de Venezuela Nueva Esparta, con vistas a mejorar su gestión, se escoge el proceso de comunicación para aplicar el procedimiento seleccionado.

3.3.2 Etapa II: Caracterización del Proceso

El proceso de Comunicación de la UBV-NE, se realiza a través de tres vías siguientes:

• Viene proporcionados por el Ministerio del Poder Popular para Educación Universitaria.

• Suministrados a través del ente Rector.

• Planes y Gestión de la Comisión Coordinadora de sede UBV-NE

En el marco de la presente investigación solo se tiene en cuenta el análisis del proceso de mejora de gestión de Comunicación de la UBV-NE, teniendo en cuenta la gestión que realiza la Universidad en cuanto a necesidades de los participantes involucrados en los diferentes departamentos o áreas funcionales que son indispensables para el funcionamiento de los procesos misionales.

A modo de desarrollar lo anteriormente expuesto, el autor define los elementos claves del proceso de comunicación en la UBV-NE. La caracterización de este proceso se realizó mediante el empleo de la herramienta SIPOC, cuyos resultados se exponen de manera resumida en la Figura 3.4 y se explican a continuación:

Figura 3.4: Diagrama SIPOC del proceso de Comunicación de la UBV-NE.

Fuente: Elaboración propia

Descripción del Contexto.

• El objetivo esencial de este proceso puede definirse como el conjunto de actividades que se realiza para garantizar una mejor gestión comunicación entre los proveedores y las entradas asignadas por la organización. Esto incluye también los procesos claves, así como mantener las medidas de calidad requeridas para la satisfacción de los clientes.

• El interés deseado de este proceso lo constituye las áreas funcionales que garanticen la gestión estrategias de comunicación de manera permanente en el fortalecimiento del clima y que garanticen un adecuado desempeño de los procesos claves.

• El proceso de mejora de la gestión de comunicación de la UBV-NE, tiene como componentes principales de entrada como de salida los siguiente:

Entradas de Proceso de mejora de la gestión de comunicación de la UBV-NE:

• Politicas Estratégicas de Comunicación.

• Docentes, Estudiantes y trabajadores en general.

• Propuestas por las áreas, PFG o Departamento.

• Herramientas de comunicación.

• Listas de Necesidades.

• Cultura de Apertura y Fluidez de la Comunicación.

Salidas del proceso:

• Diseñar políticas de Comunicación.

• Una mejor Comunicación.

• Planificación de un plan de Comunicación.

• Oficina de comunicación.

• Un mejor líder.

Como proceso de apoyo mantiene interfaces con el proceso docente educativo, el proceso de investigación y el extensionista así como con los demás procesos de apoyo de forma que garantice los recursos humanos materiales necesarios para el adecuado desempeño de los mismos.

Los actores más involucrados en el proceso, son los siguientes:

Las Áreas funcionales sean estas: Ministerios, Rectorados, Vicerrectorados, Comisión Coordinadora de la UBV-NE, Coordinadores de los diferentes PFG, Coordinadores de Aldeas, Profesores y Alumnos.

Los proveedores fundamentales del proceso son:

• Ministerio del PPP Educación Universitaria

• Universidad Bolivariana de Venezuela.

• Misión Sucre.

• Docentes, Estudiantes y Comunidad en general.

Los clientes fundamentales del mismo son:

Externos: Estudiantes, profesores y comunidad en general.

Internos: Ministerio del Poder Popular Para Educación Universitaria. Universidad Bolivariana de Venezuela y Misión Sucre.

Definición del alcance:

El alcance de este proceso se centra en tener a la disposición de sus participantes (Todos los involucrados) internos todas las actividades y herramientas que sean necesarios para el correcto funcionamiento de la universidad a partir de una adecuada gestión de los procesos para mejorar la gestión de Comunicación antes indicado.

Determinación de requisitos:

Requerimientos de los clientes del proceso de mejora de la gestión de Comunicación en la Universidad Bolivariana de Venezuela Nueva Esparta:

• Calidad en la Comunicación

• Satisfacer las necesidades del usuario

• Una mejor calidad en el Proceso de comunicación

• Trabajar y evitar distanciamiento en las áreas.

• Desarrollar permanentemente estrategias de comunicación.

Toda la información relacionada anteriormente se recoge de forma resumida en la ficha del proceso de Comunicación de la UBV-NE, que se muestra en el Anexo 5.

Descripción del flujo del proceso.

Para conocer más detalladamente el proceso para mejorar la gestión de comunicación en la UBV-NE se diseño el diagrama flujo de información del proceso general y de los subprocesos que intervienen en el mismo de forma particular, los cuales se muestran en la figura 3.5

Con la ayuda de los mismos se puede apreciar como el proceso cruza de forma horizontal por las coordinaciones y áreas de la universidad Bolivariana de Venezuela del Estado Nueva Esparta (UBV-NE).

Figura 3.5: Diagrama flujo del proceso de Comunicación de la UBV-NE.

Fuente: Elaboración propia

3.3.3. Etapa III: Evaluación del Proceso.

Análisis de la Situación actual.

En la investigación realizada con la ayuda de encuestas, entrevistas, revisión de documentos, etc., se identificó que a pesar de que el proceso para mejorar la gestión de Comunicación de la UBV-NE, cruza horizontalmente diferentes áreas funcionales como se comentó anteriormente la mayor cantidad de actividades son realizadas por la Comisión Coordinadora de Sede de la UBV-NE, quien es responsable de este proceso. En este sentido se comprobó que el enfoque funcional existente no garantiza un adecuado desempeño del proceso, ya que las comunicación entre estas áreas es escasa y cuando se produce está llega con mucha dificultad y sus trámites son excesivamente lentos o simplemente no se da, las decisiones que se toman en un área no siempre tiene en cuenta las consecuencias que estas traerán a las demás que participan en el proceso.

Relacionado con la gestión de mejora, actividad que da inicio a este proceso, están establecidos los diferentes mecanismos para el desarrollo de la misma, aunque se hace bastante difícil tener un control sobre ella a causa de la inexistencia de una base de datos que recopile información relacionado con datas de indicadores de calidad, control y seguimiento, preparación del personal docente de la universidad y la actualización permanente de estos, lo que incita retrasos en el proceso de mejora de gestión de comunicación de la UBV-NE.

Identificación de Problemas.

La identificación de problemas fue posible teniendo en cuenta el análisis anterior y la integración de herramientas del procedimiento para la Gestión por Procesos tales como la Matriz Causa & Efecto con herramientas de la gestión de la Calidad, técnicas de interrogación, herramientas estadísticas y el criterio de expertos.

El punto de partida en esta etapa, estuvo dirigido de igual modo a conocer cuáles serían las entradas claves, utilizando la matriz causa & efecto, a ser evaluadas posteriormente mediante el empleo de herramientas tales como FMEA y Planes de Control.

El empleo de la Matriz Causa & Efecto en el subproceso (Tablas 3.1), permitió comprender los requerimientos de los clientes, asociando las entradas de cada uno de los subprocesos con las características de calidad, vinculadas con las salidas, a partir de los Mapas de Proceso (SIPOC). Los resultados ofrecen un diagrama tabular de Pareto por cada subproceso (Anexo 6), con las entradas claves a evaluar, las cuales se muestran a continuación:

Subproceso: Proceso docente educativo.

• Politicas Estratégicas de Comunicación

• Herramientas de Comunicación

• Propuestas Por Áreas

• Cultura de Apertura y Fluidez

• Docentes, Estudiantes y Trabajadores

• Lista de Necesidades

Subproceso: Gestión de mejora de la Comunicación

• Politicas de Comunicación

• Una Mejor Comunicación

• Planificación de un Plan de Comunicación

• Oficina de Comunicación

• Un Mejor Líder

Matriz Causa & Efecto del proceso de gestión para la mejora