Propuesta de un Plan de mejoras para el proceso de Comunicación en la UBV (página 2)
Enviado por CLAUDIO JOSE MARIN CUMANA
Resolución del Consejo Nacional de Universidades (CNU): El CNU en su sesión ordinaria del 1 de julio de 2003, de conformidad con lo dispuesto en los artículos 10 y 187 de la ley de universidades, según acta 114 resuelve aprobar la creación de la UBV.
Como parte de sus directrices fundamentales, la Misión Sucre aplica la municipalización de la educación superior, que se orienta hacia lo regional, hacia lo local; tomando como punto de referencia la cultura propia de las poblaciones con sus necesidades, problemáticas, acervos, exigencias y potencialidades. Se trata de propiciar estudios superiores con pertinencia social, con sentido común y propósito, inmersos en geografías concretas pero con visión global; comprometidos con el impulso y la promoción del desarrollo endógeno y sustentable de cada una de las regiones, de manera que los espacios educativos se expandan a todos los ámbitos de la vida social y no se restrinjan a las aulas.
Es así como surgen las Aldeas Universitarias, espacios alternativos, apropiadamente dotados para el mejor desarrollo de aptitudes, vocación y aspiraciones de los estudiantes de la Misión Sucre.
Esta misión nació con el objetivo de satisfacer las aspiraciones y necesidades de estudio de amplios sectores sociales que históricamente estuvieron excluidos de la educación universitaria.
Este plan educativo de carácter municipalizado se desarrolla en la actualidad con 24 Programas de Formación, que acreditan 14 instituciones universitarias, entre ellas, la Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV), el Instituto Universitario de Tecnología Federico Rivero Palacio, el Colegio Universitario de Caracas y la Universidad Marítima del Caribe.
También el Colegio Universitario de Los Teques Cecilio Acosta, la Universidad Iberoamericana del Deporte y la Universidad Experimental Rómulo Gallegos, forman parte de la lista de instituciones que acreditan a los estudiantes que se gradúan bajo este programa de formación gubernamental.
Luego de haber sido creada la Misión Sucre cuenta con resultados altamente satisfactorios, sin precedentes en la educación universitaria venezolana y mundial, de acuerdo los datos suministrados por el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria.
1.3. El enfoque de Gestión por Procesos en las Universidades
1.3.1 Un acercamiento a las herramientas de gestión
A lo largo de la historia de la administración, y sobre todo en los últimos años, se han desarrollado métodos e instrumentos para establecer y mejorar las normas de actuación de las organizaciones e individuos que las integran. De esta forma han surgido numerosas corrientes en este campo que se contraponen, se sustituyen o se complementan entre sí. Calidad Total, Teoría de las Restricciones, Reingeniería de Procesos, Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad, entre otras han sido aplicadas con éxito en múltiples organizaciones de todo el mundo. Las Instituciones de Educación Superior (IES) no han estado ajenas a estas herramientas.
Garantizar el éxito sostenido en un medio hostil y competitivo, sólo es posible si las IES aprenden a vivir en el cambio, con una vocación y capacidad permanentes de mejora, anticipándose con decisiones transformadoras y cursos de acción flexibles a las señales del entorno.
En los últimos tiempos han adquirido notable difusión las técnicas avanzadas de dirección en el campo empresarial sin embargo muchas IES todavía son reticentes a su aplicación para lograr mejores resultados en la gestión de los procesos universitarios. No son pocas ya las IES de excelencia, que a través de procesos de capacitación o de consultoría, se esfuerzan por escapar del círculo vicioso de la operatividad y las urgencias, y se enfrascan en el empeño de visualizar el futuro y concebir un salto en la organización, adoptando las decisiones correspondientes. De ahí el auge alcanzado por la Dirección Estratégica (DE) en particular lo concerniente a la etapa de formulación de las estrategias universitarias, Velázquez Zaldívar, (2009).
El Perfeccionamiento de la gestión universitaria conduce a la necesidad de aplicar herramientas de avanzada de dirección como solución permanente, integral y sistemática a las deficiencias e insuficiencias de la actual gestión.
Este proceso presupone una forma perfeccionada del desempeño en la actividad de las Instituciones de Educación Superior, en permanente evolución y transformación. No es más que un proceso de sistematización y reordenamiento fundamentalmente, que se garantiza con los recursos humanos idóneos y disponiendo de los medios materiales adecuados.
El proceso de Perfeccionamiento de la gestión universitaria, consta de tres fases o pasos, a saber, Velázquez Zaldívar, (2009):
• Elaboración de la política Universitaria.
• Aplicación de la política a través de los sistemas y subsistemas que integran su gestión: diagnóstico y diseño de soluciones.
• Institucionalización de las soluciones: resoluciones, instrucciones, regulaciones, manuales, metodologías, normas y procedimientos, reglamentos, etc.
De conjunto con estas fases definidas anteriormente se plantean que a su vez existen múltiples enfoques para abordar esta problemática, uno de los más aceptados divide a la Gestión universitaria en los siguientes elementos, Velázquez Zaldívar, (2009):
Dirección de los procesos universitarios
Gestión Económica -Financiera.
Gestión de Calidad.
Gestión de Comercialización de productos/servicios universitarios.
Gestión Logística.
Gestión de Recursos Humanos.
Para el desarrollo de estas tendencias exitosas, las universidades han tenido que responder con una gran dosis de flexibilidad que les permita la adecuación a un entorno agresivo y turbulento en que tienen que desarrollarse. Para ello han tenido que adoptar algunas transformaciones en las formas de gestionar sus procesos. Entre las respuestas más significativas están, Velázquez Zaldívar, (2009):
El diseño de Nuevas Estructuras Organizativas: Planas, muy pocos niveles
La implementación de nuevos sistemas de calidad: Certificación o acreditación de programas de pregrado, maestrías y Doctorados
La instrumentación de nuevos mecanismos de gestión
Enfoque estratégico
Dirección por Objetivos
Dirección por Valores
Cuadro de Mando Integral
La creación de Nuevas Formas de Organización de los Procesos.
Definición de los procesos
Flexibilidad
Multidisciplinaridad
Trabajo en equipo
La conformación de Nuevos Sistemas de Gestión del Talento Humano.
Diseño de cargos
Selección del personal
Evaluación del desempeño
Formación y desarrollo
Estimulación y reconocimiento
Sin lugar a dudas, el mecanismo de gestión que se adopte tiene una importancia singular pues en él se engranan todos los procesos, actividades y tareas que se desarrollan.
Otro de los enfoques actuales, muy útil para el perfeccionamiento de la gestión en instituciones universitarias, es el denominado The Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI), constituye el puente que permite conectar el rumbo estratégico de la Universidad con la gestión de sus procesos.
Su implantación será en "cascada" a través de la "pirámide de cuadros de mando" López Viñegla, (1998), comenzando por la alta dirección, derivándose a las Facultades y Vicerrectorías, hasta llegar a profesores, trabajadores y estudiantes que conforman el núcleo operacional.
El enfoque de proceso se integra al análisis a través de las perspectivas: la financiera, cliente, los procesos internos y la de formación y crecimiento, definiéndose en cada caso los indicadores en términos de eficiencia y eficacia, garantizándose que estén alineados con los objetivos de la universidad y los factores claves de éxito.
Para ello es importante definir indicadores que responderán a una clasificación tridimensional. Una vez establecidos los indicadores, se deben actualizar periódicamente de acuerdo a las características y especificidades propias de cada universidad en particular, puede ser: "día a día", semanal, quincenal, mensual, trimestral, etcétera.
De igual forma, se debe revisar el diseño del CMI, adaptándolo a los cambios existentes en las estrategias de la organización, siendo este un proceso que no acaba nunca, ya que la estrategia va evolucionando constantemente. A continuación, a manera de ejemplo, se muestran algunos indicadores que permiten la evaluación del desempeño de los procesos de una universidad.
1.3.2 Algunas consideraciones de la Gestión por Procesos
Históricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios Taylorista de división y especialización del trabajo por departamentos o funciones diferenciadas.
Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas funciones. Este tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones jerárquicas entre los distintos cargos de una organización (cadena de mando). Sin embargo, en un organigrama no se ven reflejados el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos estratégicos o clave ni los flujos de información y comunicación interna.
Esta visión departamentalizada de las organizaciones ha sido fuente de diversos problemas y críticas debido a:
El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y contradictorios con lo que deberían ser los objetivos globales de la organización;
La proliferación de actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia organización, generando una injustificada burocratización de la gestión;
Fallos en el intercambio de información y materiales entre los diferentes departamentos (especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición de responsabilidades, etc.);
Falta de implicación y motivación de las personas, por la separación entre "los que piensan" y "los que trabajan" y por un estilo de dirección autoritario en lugar de participativo.
En las últimas décadas, la Gestión por Procesos ha despertado un interés creciente, siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de Gestión de Calidad y/o Calidad Total. El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000).
La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).
Por otra parte, este enfoque de gestión de la organización y de gestión empresarial, no se considera exclusivo de la mencionada filosofía de dirección. La administración moderna plantea como condición determinante para desarrollar el enfoque al cliente, la gestión de la calidad y el control en ese sentido, la gestión debe estar fundamentada sobre la base de su enfoque a procesos. (Ver figura 1.1).
Figura 1.1 Sistema de Gestión basado en procesos.
La gestión por procesos ha sido demandada por todo tipo de organizaciones que desean emplear un Sistema de Control de Gestión, sin embargo no todas han logrado tal propósito.
Atendiendo al hecho de que actualmente, la supervivencia de una organización se logra mediante la posición competitiva que proporciona el mejoramiento continuo basado en el trabajo en equipo en el cual se combinan conocimientos, habilidades y el compromiso de los individuos que conforman la organización, las organizaciones a nivel internacional están cambiando su enfoque administrativo y de dirección funcional a uno basado en procesos, Cliente-Proveedor, que comparten un objetivo común que es el cumplimiento de la misión de la organización. Cantú, (2001).
Existen diversas razones por las cuales las organizaciones se ven obligadas a contar con la capacidad de adaptación a los constantes cambios que, en la forma de ejercer el negocio, suceden, en ocasiones, en tan cortos lapsos de tiempo. Las mismas son:
Los avances tecnológicos en la manufactura, la informática y las comunicaciones.
La evolución de los sistemas económicos y financieros mundiales.
Los dramáticos cambios sociopolíticos que sacuden al mundo desde finales de siglo.
La maduración de muchos de los segmentos de consumidores en todo el mundo.
La propia fuerza que ejercen las organizaciones en los mercados en su intento por seguir siendo competitivas dentro de estos y muchas otras causas.
El proceso de mejora de la calidad que empezó en Japón en los años 50 y se desplegó ampliamente en los Estados Unidos en los primeros años de la década del 80, fue entonces ya un paso importante más allá de la gestión funcional. Feigenbaum, (1991); Ishikawa, (1988).
"La administración moderna plantea como condición determinante para desarrollar el enfoque al cliente, la gestión de la calidad y el control en ese sentido, la gestión sobre la base de procesos." Solano González, (2009).
La Gestión por Procesos ha despertado un interés creciente, siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de Gestión de Calidad y/o Calidad Total. Sierra Cárdenas, (2011)
Son muchas las definiciones que se han dado sobre qué es proceso, algunas son las siguientes, pero todas versan en los mismos elementos:
Un proceso es "una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados." ((Organización Internacional para la Estandarización, 2000)
"Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. Este término tiene significados diferentes según la rama de la ciencia o la técnica en que se utilice." Wikipedia, (2012)
"Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de gestión (en los que entra y sale información). Sus resultados finales pueden ser productos semielaborados, o terminados y/o servicios que se ofrecen a un determinado cliente." (Sierra Cárdenas, 2011)
Los objetivos de los procesos deben corresponderse con las necesidades y expectativas de los clientes (Ishikawa, 1988; Singh Soin, 1997; Juran & Blanton, 2001; Pons Murguía, 2003; Villa González & Pons Murguía 2003; 2004).
Para facilitar la identificación, selección y definición de los proceso es necesario conocer diferentes criterios referente a la gestión por proceso los cuales se muestran en el (Anexo 1).
Teniendo en cuenta, las definiciones estudiadas, entre ellas las anteriores, se puede concluir que un proceso es una serie de actividades sucesivas que parten de una entrada y después de una transformación se obtiene una salida que se destina a un cliente con unas características previamente acordadas.
Se puede afirmar que los elementos que componen un proceso son los siguientes:
Elemento Procesador.
Secuencia de actividades.
Entradas (Inputs).
Salidas (Outputs).
Recursos (Resources).
Cliente del proceso (Costumers).
Expectativas del cliente del proceso con respecto al flujo de salida (Expectations).
Indicador (Indicator).
Responsable del proceso (Responsible).
1.3.3 Gestión del Proceso de Comunicación
La comunicación es una herramienta de gestión, ya que contribuye al consenso entre el personal en las empresas, es decir, las organizaciones que mantienen sistemas de comunicación abiertos, da oportunidad al personal para que tome parte de los procesos que están orientados a la creación de los valores de la organización, alimentado así el sentido de pertenencia. En este sentido es necesario citar a Fernández (1991) quien considera a la comunicación como el sistema nervioso de la empresa.
Las organizaciones y en especial las Instituciones de Educación Superior deben controlar y dirigir las comunicaciones emitidas, ya que es un factor de vital importancia para el cumplimiento de las metas trazadas y ser proactivas, por ello se habla de gestión comunicacional para definir todo lo relacionado de la comunicación en las organizaciones.
Jordán (1996) concibe a la gestión como el acto de dirigir metas, estrategias que conduzcan la puesta en marcha de la política general de la empresa, para tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados, en este sentido, se infiere que la gestión es la dirección de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos tranzados, medir los resultados y de esa manera orientar los objetivos hacia la mejora de la organización.
Por su parte, Vargas (2003) afirma que la comunicación en las organizaciones, es la condición de anunciar y conseguir técnicas de comunicación que admitan incrementar verdaderamente el concepto de público, de audiencia, que no solo reciba información sino que genere igualmente visiones y actividades, que favorezcan a que la organización cumpla con sus objetivos.
Sin embargo una definición mucho más categorial es la de Ramírez 2004, quien sostiene que la gestión de la comunicación, es un campo de la práctica fundamentada en forma reflexiva y articulada que se extiende a través de un gran número de niveles y esferas de la actividad comunicacional en la organización.
La gestión comunicacional en las organizaciones debe darse en todos los niveles, desde los más bajos hasta los más altos. Es primordial que la Alta Gerencia conozca las necesidades de sus empleados, además que corrobore que la comunicación sea comprendida por todos.
Según las teorías organizacionales, el estilo de la Alta Gerencia influye en el sistema de comunicaciones, la toma de decisiones y la forma como dirige el sistema total y por ende fija la fuerza de las interacciones entre los miembros de la organización (Serna, 2000), es decir, la Alta Gerencia no solo debe explicar los principios y valores que rigen la vida institucional, debe promocionarlos y divulgarlos entre todo sus miembros, para lograr adeptos al proceso de transformación que trabajen juntos para lograr las metas propuestas por dichas gerencia.
Las estrategia comunicacional es la principal herramienta que tienen los directivos para informar sobre los planes propuestos, en consecuencia, debe ser bien analizada y discutida con todos los integrantes de la organización, ya que en la comunicación es donde se puede informar y explicar del porqué de los cambios que estos conllevan para los afectados, porque una mala comunicación perjudica el trabajo: se demoran, se duplican o se pierde la calidad de las tareas, baja la productividad, nace la desmotivación y la incertidumbre.
A través de la Gestión en la Comunicación Interna se facilita el despliegue de todo el aparato comunicacional destinado al personal con el objeto de:
• Promover la comunicación entre los miembros
• Facilitar la integración entre las realizaciones personales y las institucionales
• Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la cohesión de los miembros
• Contribuir a la creación de espacios de información, participación y opinión.
En el caso de las universidades Prieto y Suarez (1998) consideran que una buena comunicación entre el personal y la Alta Gerencia Universitaria repercutir· en una mayor participación de la comunidad universitaria para brindar su apoyo a las tareas universitarias, impulsando el conocimiento, la calidad, la productividad, la corresponsabilidad y el compromiso necesario para alcanzar la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Institucionales.
1.3.4 Importancia de la Gestión de Procesos de Comunicación en las IES
La importancia de gestionar un proceso para asegurar la calidad de los servicios académicos está, según Sánchez, 2005, en que permite:
Identificar los procesos.
Determinar su secuencia e interacción.
Determinar los criterios y métodos de operación y control.
Asegurar la disponibilidad de los recursos.
Medir, monitorear y analizar y tomar acciones de mejora.
En otras palabras, favorece la toma de decisiones que lleve a la eficiencia y eficacia de los procesos universitarios, provocando que los egresados tengan la calidad que el entorno necesita.
Los saberes organizacionales se han vuelto de un interés especial por aquellos que pretenden concebir el interior de las universidades, la cual requiere de un conjunto de factores que le permiten a la misma el éxito, dentro de estos factores de interés se encuentra la comunicación organizacional, ya que mediante ésta se genera un sistema por el cual se hará llegar la información a los miembros de la universidad.
Los estudios organizacionales que consideran a la comunicación, han investigado aspectos específicos de comunicación como los medios, las tecnologías, se han enfocado a relaciones entre comportamiento y comunicación así como a las características de la organización y han explorado la naturaleza simbólica y política de la comunicación en procesos organizacionales (Orlikowski y Yates, 1994).
En la sociedad del conocimiento, la acumulación de información reviste suma importancia, pero esta información pierde valor si no se transmite de forma adecuada. Por tanto, reiterando nuestra afirmación inicial, no nos cabe ninguna duda de que el fenómeno comunicativo puede calificarse como el sistema nervioso de la organización (Almenara, Delgado y Roca, 2005).
La comunicación es un factor de poder en las organizaciones por que hace posible la cohesión e identidad de sus miembros, constituye a su vez, la identificación, selección y combinación de los medios eficaces para el logro de los objetivos que se propone, genera la coordinación de las acciones que se requieren para la realización de estos objetivos (Rebeil y Ruiz, 1998).
La comunicación es el intercambio de información y la transmisión de significados, es el elemento vital de una organización, este proceso de comunicación proporciona una forma de desarrollar la comprensión entre las personas a través de un intercambio de hechos, opiniones, ideas, actitudes y emociones. La comunicación no implica la transferencia de significados de persona a persona, más bien transfiere lo que el lector crea en su mente, esto es porque las palabras no tienen significados específicos per se, aparte de las presunciones existentes en la cabeza de las personas, (Axley, 1984; Dursey, 1957) menciona que la comunicación es el proceso en el que un sistema es establecido y mediante el cual continúa su existencia reforzando sistemas sociales complejos.
Ludlow y Panton (1997), realiza una lista del porqué es necesaria la comunicación dentro de una organización:
Conduce a una mayor efectividad.
Ayuda a que las personas sean tomadas en cuenta.
Permite que los miembros sientan que participan en la empresa y aumentan la motivación para tener un buen desempeño.
Aumenta el compromiso con la organización.
Logra mejores relaciones y entendimientos entre colegas, jefes y subordinados así como las personas dentro y fuera de la empresa.
Ayuda a los empleados a entender la necesidad de cambios, cómo manejarlos. y cómo reducir la resistencia al cambio.
Los procesos comunicacionales se vuelven parte fundamental del éxito de una empresa, si se cuenta con un sistema de comunicación que genere confianza, baja incertidumbre, participación, así como una serie de sentimientos positivos, los empleados trabajaran en armonía. Como dice Shall (1983) sin comunicación no existe organización y Weick (1987) la comunicación interpersonal es la esencia de la organización porque ésta crea estructuras que afectan lo que se dice, se hace y por quien se hace (Orlikowski y Yates, 1994).
Como sea que se defina la comunicación implica sistemas y prácticas socioculturales, cognoscitivas, económicas y políticas así como dimensiones psicológicas, biológicas y físicas de las que somos partícipes ya que nos encontramos inmersos en dichos sucesos. "Por ello el hecho de construirlos y desarrollarlos de una manera u otra, afecta su propia naturaleza objetiva, la institucionaliza y de alguna manera la naturaliza" (Fuentes Navarro, 2008)
1.3.5 Calidad en el Proceso de Comunicación.
"La universidad debe desarrollar todas sus actividades buscando satisfacer las necesidades, intereses y expectativas de sus diversos clientes (Calidad) y, perfeccionar de manera permanente los servicios que presta para ofrecer mejores resultados a la comunidad en que está insertada (Pertinencia). Los criterios de calidad y pertinencia de la universidad se refieren a que dicha institución social satisfaga como un todo, en los procesos y productos, las expectativas de la sociedad." (Álvarez de Zayas, 2001 citado por Villa González del Pino, Castellaños Castillo, & Pons Murguía, 2006)
La sociedad en su conjunto reclama que el funcionamiento de las universidades esté vinculado a criterios de eficacia, eficiencia y excelencia cada vez mayores (Arranz, 2007: 34), hecho que implica que la calidad ocupe un eje central en el diseño de la política universitaria. Por este motivo, se proponemos ofrecer una visión de conjunto sobre las diferentes actuaciones que se están llevando a cabo en el ámbito universitario para reforzar y/o incrementar su calidad docente, así como analizar los principios sobre los que tales iniciativas se basan. (Polo 2011)
En este sentido la comunicación se convierte en un facilitador indispensable de esa gestión de adaptación en donde debe brindarse una estructura para el apropiado flujo de información ascendente del cliente, horizontal entre las áreas.
Las 3 acciones claves de comunicación para la calidad, figura 1.3
Figura 1.2 Comunicación de Calidad.
1. Comunicación como soporte a la cultura de calidad
La comunicación es el pilar de la operación de la calidad, debe ser un agente innovador al brindar los elementos para el mejoramiento de los procesos y un canal para la información insumo de información y nuevas ideas que hagan de la secretaría de hacienda un ente modelo en la satisfacción de sus usuarios.
El paso del modelo taylorista tradicional al modelo de calidad requiere varios cambios fundamentales en las creencias y la cultura de la organización:
Arraigar la cultura de la necesidad de adaptarse a las expectativas del cliente.
Dar prioridad a la información para el mejoramiento.
El conocimiento debe implantarse frente al castigo.
Los colaboradores pueden hacer propuestas de mejoramiento.
El departamento de comunicaciones debe apoyar el desarrollo y arraigo de la nueva cultura ya sea a través de campañas mediáticas para hacer de la calidad una cultura en la organización, filosofía de la calidad. Para el desarrollo de la nueva cultura la organización debe contar con un esquema de comunicaciones que permita el reforzamiento de los valores a través de medios internos y a través de campañas que muestren el beneficio de trabajar bajo sistemas de calidad.
Estos medios y campañas deben ser visibles en los lugares de mayor impacto interno de la organización, deben ser periódicos y deben facilitar la comprensión general de los colaboradores de la organización.
En este sentido la comunicación de una organización comprometida con la calidad deberá velar por:
Hacer que la información del usuario ascienda en las estructuras administrativas para lograr un equilibrio entre las obligaciones del ciudadano y los requerimientos de éste para cumplirlos.
Lograr que la información llegue a todas y cada una de las direcciones generando mejores procesos de servicio.
Generar interacciones innovadoras entre las direcciones para ajustar procesos y evitar tanto reproceso como desperdicio de recursos (Tiempo, etc.) e incluso procurando el desarrollo de sinergias entre las direcciones.
Procurar que el direccionamiento desde el despacho del secretario llegue a todos y cada uno de los colaboradores de la organización generando dinámicas de gestión apropiadas a los requerimientos públicos.
2. La comunicación como soporte estructural a los procesos de calidad.
Brindar herramientas y estructuras de comunicación para fortalecer los procesos de mejoramiento continuo.
Grupos primarios
Bitácoras de mejoramiento, etc.
Principios fundamentales
Obtención de información sobre la satisfacción de los consumidores.
Hacer que la información del usuario fluya al interior de la organización para que ésta se adapte a través del mejoramiento continuo.
La Comunicación para la optimización de la gestión.
Figura 1.3 La Comunicación como soporte del Proceso de Calidad
Comunicación dialogante con el Cliente
Para los sistemas de calidad la información más valiosa es la que ofrece el cliente o el usuario, dicha información debe ser canalizada, catalogada e historializada en las áreas de toma de decisiones de la organización.
Será referente para este ejercicio el historial de QRS (Quejas, reclamos y sugerencias) así como la información obtenida en los canales de comunicación que deberá establecer la organización para establecer relaciones de doble vía con su usuario.
Comunicación dialogante entre el nivel Directivo y los Colaboradores.
Este es un elemento fundamental de gestión dado que de este tipo de canales depende el direccionamiento estratégico y el soporte de la cultura de calidad. A este punto se refieren desayunos de trabajo, encuentros semestrales u otro tipo de metodologías como:
Política de puertas abiertas: Que cualquier miembro de la organización pueda dialogar con los directivos de la organización y realizar propuestas o sugerencias.
Gerencia ambulante: Que con alguna periodicidad el nivel directivo visite instalaciones operativas y se reúna con los operarios.
Liderazgo en caliente: Que el directivo ocasionalmente atienda personalmente clientes en los puntos de atención.
Comunicación entre las áreas
El mejoramiento continuo requiere no solo de la obtención de la información de los clientes, también requiere de la adaptación de la organización a dichos requerimientos y para ello necesita el fortalecimiento de la comunicación entre las áreas y los equipos de trabajo. A ello el Kaizen se refiere como la "Comunicación interfuncional".
Este tipo de ejercicio tiene como fundamento depurar procesos y hacerlos congruentes frente a las expectativas que los clientes tienen sobre los servicios o los procesos de la organización.
Es común en este sentido el trabajo de "Equipos interfuncionales", "Reuniones de mejoramiento", "Bitácoras de calidad", etc.
Los equipos interfuncionales son integrados por personas de diferentes áreas y su sentido es enfocar los procesos de la organización hacia determinada unidad de trabajo o proyecto, disminuyendo desperdicios y errores de congruencia entre las áreas.
Las reuniones de mejoramiento por otra parte son encuentros generalmente de solo dos áreas en donde se busca la colaboración mutua para reducir errores y establecer mejoramientos de producción (Tiempos, esfuerzos, desarrollo de sinergias, etc.)
Por último las Bitácoras de calidad son registros de solicitudes que un área le hace a otra para mejorar determinado procedimiento y con ello optimizar la labor que se realiza. Allí un área le hace una solicitud a otra y esa otra debe ofrecer respuesta para saber si es posible realizar el cambio o cómo puede lograrse lo que solicitó el área proponente.
Sistema de Sugerencias Interno
Este tipo de mecanismo debe estar enfocado en reducir las incertidumbres de gestión y ser un canal de expresión de los trabajadores hacia la dirección de la organización. Pueden establecer preguntas e inconformidades y es un gran soporte no solo para la comunicación interna sino para el clima de la organización.
Es generalmente la inexistencia de este tipo de canales la que deteriora el clima de trabajo y que ocasionalmente y en situaciones extremas desarrolla conflictos de choque (tomas de instalaciones, protestas, paros, etc.)
Comunicación con los Proveedores
El sistema de comunicación con los proveedores debe incluir una política en donde se establezcan las reglas de juego en cuanto a requerimientos de la organización y necesidades de adaptación.Parte del ejercicio de adaptar la organización a las expectativas de sus clientes es involucrar a los proveedores en este proceso de adaptación, para ello se necesitan no solo unas buenas relaciones sino además un sistema fluido de información que le permita al proveedor mantener una dinámica de adaptación acorde a la organización que enfrenta el cliente.
La certificación de los procesos de comunicación en sí.
Los procesos de calidad se realizan bajo el compromiso de "Mejorar continuamente y por siempre" por ello la gestión de su construcción y desarrollo se plantea por ciclos. En un primer ciclo, al que podríamos llamar "descriptivo" tendríamos entonces:
Establecer los objetivos de comunicación.
Determinar o describir los procesos de comunicación que se realizan en el momento de la implementación.
Estandarizarlos, es decir realizar una descripción que permita ajustar las partes del mismo para que se pueda repetir de forma igual.
Mídalos y establezca escalas. En este sentido es necesario contar con indicadores que permitan observar el comportamiento del proceso.
En un segundo ciclo, o ciclo de "Mejoramiento" se tiene:
Establezca una propuesta para mejorar los ya medidos enfocándose en el usuario
Establezca nuevos procesos si es necesario o implemente las propuestas de mejoramiento.
Mida el efecto comparando las mediciones del ciclo descriptivo.
Plantee la propuesta de mejoramiento para el siguiente ciclo. De esta forma se da inicio al ciclo de mejoramiento de los procesos de comunicación que debe ser revisado no solo por el ejecutor sino por los certificadores que estarán pendientes de los progresos y los mejoramientos planteados.
Figura 1.4 Mejoramiento de los procesos de comunicación
De este modo es importante destacar y dejar sentado que la universidad es un sistema complejo dedicado a gerenciar y transferir conocimientos en un medio de alta competitividad manteniendo la comunicación con su entorno para proveer la información necesaria sobre las disciplinas y tecnologías actuales.
En la medida que el proceso comunicacional se haga más efectivo y con la calidad requerida, los procesos académicos como conjunto de actividades claves que permiten llevar a cabo la misión de docencia e investigación de la universidad, estarán respaldados por los procesos de gobierno académico que ejecutan la función de dirección organizacional y los procesos de apoyo dados por la gestión de los principales recursos y para la obtención de mayores beneficios, procesos interrelacionados y orientados a satisfacer las necedades del entorno y a fortalecer el flujo de información y colaboración entre universidad y sociedad.
Conclusión del Capítulo I
1. Actualmente la dinámica económica, política, social y cultural del mundo le exige a las instituciones de educación superior, adoptar un proceso de revisión y reorganización comunicacional, cuyos principales objetivos deben dirigirse a establecer una organización funcional eficaz y eficiente que simplifique la toma de decisiones y mejore los procesos de seguimiento, evaluación y control de comunicación por una parte; y por la otra, en el ámbito académico, establecer un efectivo sistema de evaluación y seguimiento, tanto de estudiantes como de profesores, a través de auditorías académicas y unidades curriculares de cara a la realidad de cada país y de una sociedad que exige respuestas oportunas y urgentes.
Existen diferentes autores que han propuesto enfoques metodológicos similares, para una gestión basada en procesos, estudios de gran utilidad para el mejoramiento continuo de las empresas debido a que la eficiencia de las mismas depende del buen funcionamiento de sus procesos.
A nivel mundial las Instituciones de Educación Superior han adoptado fundamentalmente modelos dirigidos a la evaluación de la calidad para lograr la competitividad internacional, sin embargo, la gestión universitaria demanda cada vez más el empleo de propuestas metodológicas dirigidas no sólo al control y la evaluación administrativo, sino, en un enfoque más integrador, donde la comunicación como gestión de sus procesos cumpliría un papel importante dentro la organización.
En la actualidad los centros de educación superior como en gran parte de organizaciones en nuestro país no existe un monitoreo continuo de los procesos que se desarrollan sino que se va a los resultados que se obtienen, tal vez por lo difícil, aunque no imposible, que resulta llegar a identificar los procesos que tanto vertical como horizontalmente que se desarrollan en un centro educacional superior, es muy poca o casi ninguna la experiencia que existe a nivel internacional en Gestión por Procesos de comunicación en este sector.
Capítulo No. 2.
Análisis Metodológico y procedimiento para la Gestión por proceso
2.1. Introducción.
En el presente capítulo se realiza una caracterización de la organización objeto de estudio demostrando la necesidad de diseñar y aplicar un procedimiento que permita mejorar la gestión del proceso de comunicación de la Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV) en el Estado Nueva Esparta (NE), posibilitando que los mismos sean constantemente examinados, evaluados y mejorados. Luego se describe el procedimiento seleccionado que contribuirá significativamente a orientar la organización hacia los usuarios, incrementar la satisfacción de los mismos en particular, además de lograr mejores resultados como institución educacional.
2.2. La Gestión por Procesos en las organizaciones de servicio.
El actual escenario económico y la gran competitividad en los negocios, demanda una mayor agilidad por parte de las empresas para afrontar los cambios. Frecuentemente, esta agilidad se ve frenada por la estructura de sistemas y aplicaciones de las organizaciones, entornos poco flexibles que limitan la capacidad de adaptación al cambio. Esta rigidez hace que cualquier necesidad de negocio requiera implementar un desarrollo técnico, instalar una nueva solución, etc. Las organizaciones demandan soluciones fiables y que a su vez les doten de la suficiente flexibilidad para hacer frente a un mercado tan cambiante como el actual, haciéndolas más competitivas.
Factores como el ahorro de costes, eficiencia y control, son valores fundamentales que facilitan la diferenciación competitiva, permitiendo prestar unos servicios optimizados de una manera ágil.
El prestar unos servicios optimizados en tiempo y coste radica en conocer nuestros procesos internos y la optimización de los mismos.
La mejora de procesos de negocio es una estrategia integral que analiza de manera profunda los procesos y prácticas de una organización, y tiene como objetivo identificar oportunidades de optimización de los mismos en términos de reducción de costes, ajustar tiempos de entrega y en general optimizar la utilización de todos los recursos humanos, tecnológicos y financieros de la organización.
La experiencia de más de 15 años en mundo de la mejora continua de procesos, unida a un modelo de colaboración adecuado, aporta un valor diferencial al cliente, permitiendo ofrecer una solución integral personalizada a las necesidades de cada organización, comprendiendo servicios desde las fases tempranas de identificación, modelado y documentación de procesos hasta la automatización y mejora continua de los mismos.
El objetivo de este servicio es llevar a cabo un análisis exhaustivo de los procesos comprendidos en el alcance e identificar posibles puntos de mejora.
Entre las primeras empresas estadounidenses que percibieron los beneficios de la identificación y la gestión de los procesos de la empresa está IBM Corporation, en los primeros años de la década del 80. (Harrington, 1997).
Reconociendo el valor de estas herramientas en la fabricación y su aplicación a los procesos de la empresa, el Comité Superior de Dirección de IBM ordenó que esta Metodología de Gestión de los Procesos se aplicase a todos los procesos importantes de la empresa como: desarrollo del producto, planificación, distribución, facturación, etc. y no solo al proceso de fabricación.
A mediados de 1985, muchas de las organizaciones y sectores estaban gestionando procesos importantes de la empresa elegidos con la misma atención dedicada normalmente a las funciones, departamentos y otras unidades de la organización. Los primeros empeños llevaban nombres como gestión de procesos de empresa, mejora continua de los procesos y mejora de la calidad de los procesos de la empresa.
Este tipo de gestión, así mismo como los esfuerzos para el mejoramiento de la calidad, desde sus inicios estuvieron dirigidos a los procesos de manufactura por las dificultades que presentaban los procesos de servicios para su aplicación, debido a sus características propias: intangibilidad, heterogeneidad, etc.
2.3. Gestión por Proceso en Instituciones de Educación Superior.
La gestión de procesos Universitarios ha sido definida de muchas formas:
La Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria (CONEAU) de Argentina define la gestión institucional como "conjunto de factores (recursos, procesos y resultados) que deben estar al servicio y contribuir positivamente al desarrollo de la docencia, la investigación y la extensión", cuyo objetivo básico es "…conducir al desarrollo integral de la institución y no a una asociación de unidades académicas aisladas"" (Martínez Nogueira & Góngora, 2000)
La gestión de procesos para el caso de una universidad "consiste en el entendimiento, gestión e innovación de procesos académicos, de investigación y administrativos, bajo estándares tecnológicos, alineados con la estrategia de la entidad; para asegurar la calidad de sus servicios y crear valor en la cadena productiva" (Sánchez, 2005)
Pérez García por su parte plantea que en el proceso de profesionalización se dan tres elementos constitutivos: el conocimiento teórico, la profesión, y la ciencia en particular. Donde se interrelaciona el proceso pedagógico y el proceso productivo se manifiesta el proceso de profesionalización. (Dra. Janette S s.f. año 2007).
La Universidad contemporánea y sus retos futuros, impone una nueva visión de la Educación Superior caracterizada por la búsqueda de la pertinencia y la calidad. Estas exigencias producen constantes cambios y transformaciones en todos los procesos de las Instituciones de Educación Superior, o sea, en las Universidades tanto en la actualización de los equipamientos y las tecnologías así como en los métodos y estilos de dirección que coadyuven a una mayor participación, comprometimiento, motivación y creatividad del gerente como sujeto activo de las transformaciones requeridas e indicador decisivo de la excelencia de la profesión. La educación universitaria no es solamente un asunto de carreras, títulos y grados, Hopenhayn y Ottone, (2000) la define como "un campo que decide": … la importancia creciente de la innovación y el conocimiento en las economías hace de la educación universitaria no sólo una inversión con alta tasa de retorno, sino un campo que decide sobre el destino futuro de personas y sociedades enteras.
"El análisis de la gestión universitaria debe partir de la consideración de la universidad como "organización compleja", así como de su carácter específico asociado a su multifuncionalidad, a la multidisciplinaridad de sus actividades y a la simultaneidad de su inserción en distintas arenas de acción social (políticas, culturales, mercados, etc.)." (Martínez Nogueira & Góngora, 2000
Figura 2.1. Ciclo de gestión en entidades de educación superior.
Fuente: (Sánchez, 2005)
En los procesos de una entidad de educación superior "Las áreas de mejora están asociadas a diferentes procesos entre los que se encuentran la investigación, la docencia y las actividades de extensión que se derivan de la operación de la misma." Sánchez,( 2005)
Las problemáticas que impiden focalizarse en los procesos en las entidades de educación superior son las siguientes según Sánchez, 2005:
Baja articulación e integración de la cadena de valor.
Diversidad en sistemas de Información que participan en los procesos de la institución.
Divorcio entre los procesos académicos, investigativos administrativos y los sistemas de información de la universidad.
Falta visibilidad en la Información que fluye horizontalmente en la institución, proveedores y clientes.
Aspectos culturales de los grupos sociales de la institución universitaria.
2.3.1. Importancia de la gestión de procesos Universitarios
La importancia de gestionar un proceso para asegurar la calidad de los servicios académicos está, según Sánchez, 2005, en que permite:
Identificar los procesos.
Determinar su secuencia e interacción.
Determinar los criterios y métodos de operación y control.
Asegurar la disponibilidad de los recursos.
Medir, monitorear y analizar y tomar acciones de mejora.
En otras palabras, favorece la toma de decisiones que lleve a la eficiencia y eficacia de los procesos universitarios, provocando que los egresados tengan la calidad que el entorno necesita.
2.3.2. Calidad de los procesos de formación Universitario.
"La universidad debe desarrollar todas sus actividades buscando satisfacer las necesidades, intereses y expectativas de sus diversos clientes (Calidad) y, perfeccionar de manera permanente los servicios que presta para ofrecer mejores resultados a la comunidad en que está insertada (Pertinencia). Los criterios de calidad y pertinencia de la universidad se refieren a que dicha institución social satisfaga como un todo, en los procesos y productos, las expectativas de la sociedad." (Álvarez de Zayas, 2001 citado por Villa González del Pino, Castellaños Castillo, & Pons Murguía, 2006)
"La calidad en los servicios de una Institución de Educación Superior depende directamente de su gestión adecuada de procesos." (Sánchez, 2005)
La sociedad en su conjunto reclama que el funcionamiento de las universidades esté vinculado a criterios de eficacia, eficiencia y excelencia cada vez mayores (Arranz, 2007: 34), hecho que implica que la calidad ocupe un eje central en el diseño de la política universitaria. Por este motivo, nos proponemos ofrecer una visión de conjunto sobre las diferentes actuaciones que se están llevando a cabo en el ámbito universitario para reforzar y/o incrementar su calidad docente, así como analizar los principios sobre los que tales iniciativas se basan. (Polo 2011)
Con el término calidad docente queremos hacer referencia a todas aquellas actuaciones destinadas a mejorar los conocimientos, competencias y habilidades del profesor universitario, todas ellas con repercusión inmediata en el aula y donde el papel de la innovación educativa ocupa un lugar imprescindible. (Polo 2011)
Para Galán (2009:19) "la gestión de la calidad es un requisito que se da por supuesto que realizan las organizaciones y entre ellas las Universidades". Para Villa (2008:180), resulta evidente que la calidad "ha entrado en el lenguaje, en los planes estratégicos universitarios, y en lo que aún es mejor, en la mentalidad de la gran parte del profesorado universitario". "La mejora de calidad refuerza el atractivo de las Universidades Europeas" (Harvey y Stensaker, 2008:433). No obstante, los pronunciamientos anteriores indican que la cultura de la calidad debería ser un concepto para identificar cambios y no para adaptarse a ellos, cuestión que parece ser la realidad encontrada en el ámbito universitario europeo a la hora de su incorporación al Proceso de Bolonia y en muchas otras universidades del mundo. (Polo 2011)
Aunque el concepto calidad es difícil de concretar cuando se aplica a la educación superior, según Gvaramadze (2008) se pueden identificar dos vertientes del mismo: la calidad como proceso de mejora y la calidad como transformación individual. En el primer caso, la calidad se asocia a una institución y generalmente se suele basar en su autonomía, transparencia y efectividad, mientras que cuando hablamos de casos individuales, la calidad se asocia a los estudiantes, académicos y plantilla de cada una de esas instituciones, ya sean Universidades o Programas Académicos. (Polo 2011)
El concepto de "calidad" es hoy un concepto familiar y ampliamente utilizado entre los teóricos y profesionales del comportamiento organizativo. Sin embargo, con ser tan común el término y haberse utilizado continuamente durante muchos años, no siempre ha guardado el mismo significado en los diferentes contextos y momentos en los que se ha empleado. Todos sus significados han tenido alguna relación entre sí, pero han sido y son finalmente diferentes. Se han utilizado los términos "calidad de vida", "calidad de vida laboral", "calidad de producto", "calidad de servicio", "control de calidad", "control estadístico de la calidad", "calidad total", "círculos de calidad", "certificaciones de calidad" y en la actualidad se están desarrollando y aplicando en distintos países y continentes diferentes y muy parecidos "modelos para la gestión de la calidad". (Santiago Quijano 2005)
La calidad ha sido definido de diversas formas por los especialistas y estudiosos de la gerencia de empresas. Cada cual tiene una manera muy personal de expresarlo pero la mayoría de esos conceptos son coincidentes. Es decir, expresan lo mismo pero con diferentes palabras. Lo importante es saber diferenciar lo que es calidad de lo que no lo es. Crosby, citado por Ortega (1983), señala que la calidad de un bien o servicio no es otra cosa que la conformidad del mismo con los requerimientos de los clientes. Este concepto hace énfasis en el usuario del bien o servicio prestado: el nivel de calidad corresponde a una percepción individual mientras el concepto es genérico. Juran la refiere como la adecuación de uso de un bien o servicio, es decir, hasta qué punto ese bien o servicio satisface las necesidades del usuario. Por su parte Feigenbaum y Harrington, citados por Ortega (op. cit), la conceptúan en términos del nivel de cumplimiento o superación de las expectativas de los clientes o usuarios. (Ortega s.f.)
Otros, como Adam, Hershauer y Ruch (1985), sostienen que la calidad es "…el grado en el cual un producto o servicio se ajusta a un conjunto de estándares predeterminados, relacionados con las características que determinan su valor en el mercado y su rendimiento en función del cual ha sido diseñado" (p. 22). Esto tiene que ver con el grado de adecuación a los requerimientos, necesidades y expectativas del usuario respecto al bien o servicio dado. Para Horowitz (1990), la calidad no es otra cosa que el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave. Esto representa, al mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad. Este concepto está centrado en dos elementos claves: el "nivel de excelencia" y "la clientela clave". Se alcanza el nivel de excelencia cuando se responde a las demandas de un grupo seleccionado "…cada nivel de excelencia debe responder a un cierto valor que el cliente esté dispuesto a pagar, en función de sus deseos y sus necesidades" (p. 2). La "clientela clave" es aquella que, por sus expectativas y necesidades, impone a la empresa el nivel que estos deben alcanzar. Berry (1992), señala: "…la calidad es la satisfacción de las necesidades de los clientes" (p. 2). Esta definición está centrada en los resultados del proceso de logro de la calidad, en los efectos de su aplicación y en los beneficiarios de los servicios y/o productos: el cliente. Un concepto ampliado establece que la calidad consiste en satisfacer las necesidades de los clientes y sus expectativas razonables. (Ortega s.f.)
Los expertos en calidad descubrieron pronto que no era posible conseguir resultados excelentes en calidad si sólo se aplicaban sus métodos a los procesos productivos. Era necesario introducir estos métodos en otros departamentos y divisiones de la organización. Por ello era necesario introducir el control de calidad en el departamento de diseño, en el de selección y capacitación de los recursos humanos, etc. Esta reflexión fue paulatinamente afectando a todos los departamentos de la empresa. (Santiago Quijano 2005)
De este modo, las prácticas, inicialmente localizadas en distintos puntos y momentos de la fabricación de los productos, y posteriormente vinculadas a distintos departamentos de la organización, mostraron la necesidad de su integración en una visión y gestión conjunta, lo que derivó finalmente en la perspectiva de la "calidad total" (Karatsu, 1991). La calidad se convertía así en una política de dirección y en una estrategia de la organización. De este modo, la "calidad total" se extendió a toda la organización. (Santiago Quijano, 2005).Ver Anexo 2
2.4. Gestión por proceso en Venezuela
La Educación Superior en Venezuela se había convertido en el privilegio al que accedían minorías de la población del país y de la que se excluía a una gran cantidad de bachilleres con el potencial suficiente para desarrollar un sin número de actividades profesionales. Consecuencia de un sistema injusto, clasista, que ha brindado el conocimiento a pequeños grupos, haciendo de éste, una pertenencia utilizada en muchos casos para el provecho personal, privado, la exclusión se transforma a su vez en dominación y reproducción de los sistemas políticos que así la conciben y financian, profundizando así las brechas y enormes diferencias sociales. Visto este panorama en cifras, unos 400 mil bachilleres, se convirtieron en "población flotante".
Es muy difícil ignorar los grandes cambios que día a día se presentan en los escenarios económicos, comerciales , en donde las empresas deben estar atenta a ellos, afrontarlos, contar con una gerencia, recursos humanos bien identificados con lo que ellos demanda, a fin de dar paso a las estrategias, acciones, planes que garanticen logros, beneficios. (Venegas, 2009)
Los momentos económicos que actualmente estamos viviendo requieren de importantes cambios estructurales en las empresas para que sean sostenibles. Es necesario que desarrollen modelos de gestión que sean de fácil y rápida aplicación y que redunden en resultados que interpreten la realidad que está viviendo la organización. (Oropeza L, 2008)
Las organizaciones de la administración pública en el mundo están experimentando cambios significativos. En la mayoría de los países de la región se han puesto en práctica procesos de modernización de las estructuras de los servicios que prestan los gobiernos, transformándolos en entidades cada vez más eficientes. En este sentido, cada vez con mayor fuerza reorientan el control de gestión valorando el impacto que en las comunidades beneficiadas pueden tener las inversiones públicas y los programas sociales.
De esta manera, la meta de los procesos de perfeccionamiento de los entes públicos, es proveer a la población de una más justa calidad de vida mediante el mejoramiento de los servicios y la democratización de su acceso a ellos, proceso en el cual Venezuela ha venido participando, incorporando los más modernos métodos de la gerencia publica contemporánea mediante la gestión por proceso a fin de lograr un funcionamiento más adecuado de las instituciones, en especial las orientadas al aspecto educativo. (Oropeza L. , 2008)
2.4.1. Gestión por Proceso en Instituciones de Educación Superior en Venezuela.
La Educación Superior en Venezuela se había convertido en el privilegio al que accedían minorías de la población del país y de la que se excluía a una gran cantidad de bachilleres con el potencial suficiente para desarrollar un sin número de actividades profesionales. Consecuencia de un sistema injusto, clasista, que ha brindado el conocimiento a pequeños grupos, haciendo de éste, una pertenencia utilizada en muchos casos para el provecho personal, privado, la exclusión se transforma a su vez en dominación y reproducción de los sistemas políticos que así la conciben y financian, profundizando así las brechas y enormes diferencias sociales. Visto este panorama en cifras, unos 400 mil bachilleres, se convirtieron en "población flotante".
El panorama actual de la educación en Venezuela señala su tendencia hacia el logro de una educación básica y permanente, tomando en cuenta la expansión cuantitativa, la diversificación y las restricciones financieras para su desarrollo. Unido a esto, los procesos de democratización, mundialización y regionalización orientan a un desarrollo humano sostenido, viendo la educación como uno de sus medios de solución. Por ello, las expectativas que se ciernen sobre universidades, institutos técnicos, profesionales y otras instituciones requieren la redefinición de políticas y programas en el ámbito económico-administrativo (manejo eficiente y eficaz del presupuesto universitario), y el académico (adecuar, por ejemplo, los programas de estudios a las nuevas realidades curriculares con pertinencia social) que permitan a las organizaciones educativas superiores adecuarse a los cambios que el entorno les exige en la actualidad.
La actual coyuntura en Venezuela evidencia la necesidad de cambios estructurales en las instituciones de educación superior y al mismo tiempo permite conocer las limitaciones y debilidades de las máximas casas de estudio. Es así como, durante los últimos cincuenta o sesenta años, ha sido una constante en la universidad venezolana, la preocupación sobre el tema de la transformación universitaria para el logro de un modelo organizacional eficiente. Igualmente han sido muchas las críticas, análisis y propuestas en torno al modelo institucional, la estructura organizativa-gerencial y especialmente, sobre los procesos administrativos y académicos, todos bajo la normativa legal vigente.
En efecto, la renovación del quehacer educativo y del proceso enseñanza/aprendizaje, las políticas no adecuadas y el agotamiento de los esquemas tradicionales, obligan a la educación superior universitaria a ser proactiva y tener una visión de globalidad; que la lleve a transformarse en una organización abierta, democrática, flexible, innovadora, creativa, andragógica, de excelencia y así contribuir con el desarrollo humano sostenido, con base en los siguientes criterios: calidad de vida, solidaridad humana, integridad, equidad y modernidad. Además, los principios de libertad académica, libertad de enseñanza y la autonomía institucional adquieren mayor relevancia (Castro, 2002).
La gestión universitaria es esencialmente académica en docencia, investigación y extensión. Sin embargo, su realización depende de procesos administrativos y académicos que la soportan y potencian. Estos a su vez se han conformado atendiendo a una normativa no siempre actualizada y a tradiciones y costumbres organizacionales no siempre apegadas a métodos y técnicas adecuadas. En este sentido, las instituciones de educación superior autónomas del país en los últimos años se han caracterizado por una estructura organizativa extremadamente burocrática, falta de reconocimiento al logro; procesos administrativos extremadamente complejos, ausencia de líderes, deterioro de la planta física, desmotivación, prevalencia de los intereses personales a los institucionales; desarticulación en las funciones de docencia de pre-grado y post-grado, entre otros. Esta realidad ha traído como resultados insatisfacciones, desinformación, desperdicio en tiempo, recursos financieros y humanos que inciden en los costos de gestión y en la optimización de la misma gestión universitaria en términos de eficacia y productividad (Nava, 2002).
Es por ello que existen razones de naturaleza legal, económica y financiera, que determinan la necesidad de disponer un modelo para la evaluación continua y permanente de cada universidad y del sistema universitario, con miras a impulsar los cambios desde la propia institución universitaria, antes que le sean impuestos (Gamboa y Naveda, 1999). Las necesidades de cambio que actualmente tienen las instituciones de educación superior autónomas, son una evidencia de la capacidad de respuesta que tienen las mismas ante los desafíos de una sociedad cada vez más dinámica. Es por ello que se hace indispensable el identificar las posibles tendencias que permitan un cambio organizacional fundamentado en el orden social.
Es por ello, que el proceso de cambio organizacional pretende que las instituciones de educación superior de carácter autónomo, generadoras, constructoras y transmisoras de saberes contribuyan al aumento del acervo cultural mundial con sentido de pertinencia social y equidad para contribuir con el desarrollo científico, tecnológico, humanístico y cultural del país, responsable de la formación de profesionales altamente calificados, con capacidad crítica y creativa, con valores éticos, morales, con sensibilidad social, aptitudes y conocimientos que les permitan su desarrollo permanente y su inserción en el sector productivo y de servicio. Todo esto en un espacio de tolerancia para la confrontación de ideas, en un contexto de libertad y en permanente búsqueda de la verdad y de la excelencia.
2.5. Gestión por Proceso de la Universidad Bolivariana de Venezuela.
"A partir de 2000 en Venezuela se vive un cambio en la educación, que promueve la recuperación del concepto de formación desde el ser, de si mismo como naturaleza – materia y como el devenir que instala mundo en el horizonte para así desplazar lo pasado y asumir el presente histórico –político transformando la realidad negadora de su condición humana y el deterioro de las relaciones con la naturaleza, con su ambiente urbano.
Es el reconocimiento de la educación como formación transformadora. Es la teoría llevada a la práctica y a la vez, la existencia, la vida, la práctica llevada a la teoría, a la elaboración conceptual.
Es la concreción de la formación transformadora que responde a una visión política centrada en el ser del ente humano como principio fundamental de todo hacer, de todo actuar por el respeto de sus derechos humanos, la justicia social, las relaciones horizontales de poder político y consolidación de la democracia participativa, que implica una liberación económica, la recuperación de la autonomía y la formación de profesionales para generar empleo y emprender y no para salir a buscar empleo, vender su fuerza de trabajo reafirmando la dependencia de otros seres humanos y de otros países dominantes.
Se reafirma la ética en la eliminación de la pobreza, de los excluidos de la educación. La formación surge desde el desarrollo endógeno, desde las propias condiciones del ser humano y de las comunidades conformadas por ellos." (Osario & Jicacuy Rivas, 2006)
La Universidad Bolivariana de Venezuela o UBV es la primera universidad pública creada en la última década en Venezuela, fundada en el 2003 por decreto presidencial. La misma comenzó a impartir clases en septiembre de ese año. La UBV fue creada para fungir como punta del programa Misión Sucre, destinada a atender a los sectores populares tradicionalmente excluidos de las instituciones de Educación Superior. Debido a la municipalización de sus programas de formación es en la actualidad la universidad con mayor matrícula de estudiantes en todo el país. Por la creación de esta Universidad y de la Misión Sucre en un último informe de la UNESCO se desprende que Venezuela está en segundo lugar en América Latina y el Caribe en tasa de escolaridad universitaria. Según estas cifras la escolaridad universitaria de este país se obtiene que Venezuela quede en quinto lugar del mundo, detrás de Cuba, Corea, Finlandia y Grecia. Es decir está por encima de países como Estados Unidos.
El programa educativo de la UBV responde a una visión revolucionaria y transformadora, de donde surgen profesionales que responden a las necesidades del país y del pueblo de Venezuela, profesionales con sensibilidad social y vinculada a las comunidades, a los más necesitados y a las realidades sociales del pueblo.
2.6. Métodos para implantar la gestión por proceso.
Existen diferentes metodologías y procedimientos que han sido propuestos por varios autores: AT&T (1988), Black (1985), Gibson 1991-1992), Hammer y Champy (1993), Kane (1986 y 1992), Pall (1987), Riley (1989), Rummler (1992), Schlesiona (1988) y Zachman (1990), Juran (1999), Harrintong (1997), Pons, R & Villa (2003)., ISO 9000:2000, que de una forma u otra sirven de guía a las organizaciones para desarrollar su gestión con un enfoque basado en procesos.
De este conglomerado de metodologías y procedimientos se estudiaron los cuatro que se presentan a continuación, los cuales se explican más detalladamente en el (Anexo 3.)
Metodología de Gestión de la Calidad de los Procesos (PQM). Joseph M. Juran (Juran, 5ta E, 2000).
Metodología para la Mejora de los Procesos de la Empresa (MPE), H. James. Harrington, 1997).
Metodología de implementación del Enfoque basado en procesos, ISO 9000:2000.
Procedimiento para la Gestión por Procesos, (Pons, R & Villa, E, 2003).
El estudio de los diferentes procedimientos arrojó que de modo general, los autores han propuesto enfoques metodológicos similares, coincidiendo todos que la identificación, descripción, análisis, medición y mejora de los procesos son elementos indispensables para implantar un enfoque basado en proceso; afirmación esta que corrobora lo planteado por el autor en epígrafes anteriores. Debe señalarse que el estudio también arrojó que estas metodologías difieren en algunos elementos como el número y orden de la secuencia lógica de actividades, el nivel de detalle, utilización de términos, énfasis en la mejora continua, etc. (Rodríguez Y. N., 2009)
2.7. Descripción del procedimiento seleccionado para la gestión por procesos.
2.7.1. Fundamentación.
De los procedimientos estudiados en el marco teórico que sustenta la investigación se seleccionó el procedimiento para la gestión por procesos propuesto por Pons, R & Villa, E, 2003, el cual está basado en el ciclo gerencial básico de Deming (Figura 2.2) y es el resultado de las experiencias y recomendaciones de prestigiosos autores en esta esfera, tales como: Cosette Ramos (1996), Juran (2001), Cantú (2001), que de una u otra forma conciben la gestión de los procesos con enfoque de mejora continua, tal como la aplican las prácticas gerenciales más modernas, al estilo de la metodología de mejora Seis Sigma, denominada DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). Es éste un procedimiento de mejora riguroso, que ha sido comprobado con éxito en diversas organizaciones, tanto de manufactura como de servicios de forma general y para la gestión de procesos claves en la Universidad Bolivariana de Venezuela de forma particular. Facilita además la adopción de un lenguaje común y universal para la solución de problemas, que es fácilmente comprensible para todos en la organización.
Este procedimiento, parte de algunas consideraciones generales, tales como:
Naturaleza de la actividad (¿Brinda valor agregado?)
¿Cuáles son las exigencias del cliente en relación con la actividad?
¿Cómo se realiza la actividad?
¿Cuáles son sus problemas?
¿Qué soluciones existen para tales problemas?
¿Cómo puede ser mejorada la actividad?
¿Qué tipo de cambio se requiere?: ¿Incremental o radical?
¿Qué soluciones existen para tales problemas? ¿Cómo puede ser mejorada la actividad? ¿Qué tipo de cambio se requiere?: ¿Incremental o radical?
Figura. 2.2 Ciclo Gerencial de Deming.
Los criterios de calidad y pertinencia de la universidad se refieren a que dicha institución social satisfaga como un todo, en los procesos y productos, las expectativas de la sociedad (Álvarez de Zayas, 2001). Al plantear el concepto de calidad de la educación, sin embargo, se tiende a establecerlo sobre las condiciones de entrada y salida en el sistema educativo, eludiendo los procesos de trabajo que se realizan dentro de las instituciones. Los factores relativos a los procesos no suelen ser utilizados como criterios para definir y medir la calidad de la educación, al menos no aparecen con tanta frecuencia y de forma tan explícita (Pons, 1996; Medina Rivilla, 2003).
El deterioro de los procesos exige su mejora continua requiriéndose entonces un monitoreo sistemático sobre su desempeño en función del cumplimiento de lo planeado estratégicamente (Deming, 1989; Harrington, 1997; Imai, 1992).
El objetivo del presente estudio es describir un procedimiento para realizar la gestión del proceso de investigación a nivel de un departamento docente de una universidad estatal, que contribuya a la mejora de su desempeño.
La gestión del proceso de investigación se realizó mediante el empleo de un procedimiento como se puede ver claramente en la Figura 2.4, el cual esta basado en el ciclo gerencial básico de Deming y que es el resultado de las experiencias y recomendaciones de prestigiosos autores en esta esfera, tales como: Cosette Ramos (1996), Juran (2001), Cantú (2001) Pons & Villa (2006) y Villa, Eulalia (2006), que de una u otra forma conciben la gestión de los procesos con enfoque de mejora continua, tal como la aplican las prácticas gerenciales más modernas, al estilo de la metodología de mejora Seis Sigma, denominada DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control).
Se pude afirmar que es éste un procedimiento de mejora riguroso, que ha sido comprobado con éxito en diversas organizaciones, tanto de manufactura como de servicios. Facilita además la adopción de un lenguaje común y universal para la solución de problemas y fácilmente comprensible para todos en la organización.
Es necesario buscar vías para gestionar de manera efectiva y eficaz aquellos factores que inciden directamente en la mejora de la calidad institucional, lo que constituye un problema científico, que requiere de una investigación profunda de las herramientas teórica-practicas y las condiciones concretas en donde van a ser aplicadas.
En la Fgura 2.3, se puede apreciar la secuencia de pasos como son: La identificación del proceso (definición del proceso y selección del proceso); la caracterización del proceso (descripoción del contexto, definición del contexto, definición del alcance y determinación de los requerimientos); la evaluación del proceso (análisis de la situación, identificación de problemas y levantamiento de soluciones) y por último el mejoramiento del proceso (elaboaración del proyecto, implantación del cambio y monitoreo de resultados). La secuancia completa se puede ver en la figurta a continuación.
Figura 2.3. Secuencia de pasos del Procedimiento para la Gestión por Proceso
Fuente: Villa, Eulalia y Pons Murguía (2006).
El deterioro de los procesos exige su mejora continua requiriéndose un monitoreo sistemático sobre su desempeño en función del cumplimiento de lo planeado estratégicamente (Deming, 1989; Harrington, 1997; Imai, 1992).Teniendo en cuenta lo anterior, el procedimiento se organiza en cuatro (4) etapas básicas: identificación, caracterización, evaluación y mejora del proceso (Figura 2.3), cada una de ellas con su correspondiente sistema de actividades y herramientas para su diseño y ejecución (Tabla 2.1)
El mejoramiento continuo es una incesante búsqueda de problemas y sus soluciones. Por lo cual debemos de considerar el concepto fundamental del ciclo que es que nunca termina. Para poder utilizarlo en realidad no se necesitan muchos requisitos. Muchas veces el mismo Dr. Deming usaba una servilleta y una pluma para poder explicárselo a sus alumnos. Si bien podemos caer en la tentación de decir "que la herramienta no presenta un grado de dificultad alto", no por eso significa que la herramienta no sea poderosa. El ciclo Deming, como metodología para la solución de problemas se compone de 8 pasos:
1. Seleccionar y caracterizar un problema.
2. Buscar todas las causas posibles.
3. Investigar cuales son las causas más importantes.
4. Elaborar un plan de acción enfocado a remediar las principales causas.
5. Implementar un plan de acción.
6. Revisar los resultados obtenidos.
7. Prevenir la recurrencia.
8. Concluir y evaluar las acciones realizadas. (Cortez, 2010)
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