El nuevo Boeing 777 comenzó en 1990 con un manuscrito firmado por James M. Guyette, vicepresidente ejecutivo y encargado de operaciones en United Airlines, y dos funcionarios del grupo comercial Boeing Commercial Airplanes Group, Richard R. Albrecht, vicepresidente ejecutivo y Phil Condit, vicepresidente ejecutivo y gerente general; el memorando dice así:
United Boeing Con el fin de lanzar a tiempo una nave verdaderamente grandiosa, tenemos la responsabilidad de trabajar unidos para diseñar, producir e introducir un avión que supere las expectativas de pilotos, auxiliares de vuelo y equipos de mantenimiento y apoyo y, finalmente, de nuestros pasajeros y despachadores. Desde el día1: |
Esta fase previa al contrato fue casi el ultimo documento manuscrito que dio origen a la nave bimotor más grande del mundo. Boeing Corp. de Everett, Washington logró una transformación de su cultura corporativa y un ejercicio evangélico de la elevación de conciencia que alteró la forma básica como se construía un avión desde la Segunda Guerra Mundial. La tabla IV-1 presenta una comparación entre las formas de operar de la economía tradicional y de la economía digital.
Una vez que el presidente de la junta directiva de Boeing y CEO, Frank Shrontz, autorizó la fabricación de 777, la compañía procedió a investigar entre las aerolíneas quien compraría y/o volaría la aeronave. En el pasado Boeing había fabricados sus productos con base en el slogan " venga y cómprenos". Posteriormente, la firma se abrió a las preferencias del cliente. Incluso, el proceso de diseño-construcción fue más revolucionario, ya que Boeing, comenzó a crear una nave sin papeleo utilizando diseño digital, equipos de trabajo Interfuncionales y técnicas avanzadas de fabricación. Esta revolución significó un cambio de paradigma para todo el mundo. Ya la compañía estaba en competencia real con Airbus y deseaba mantener una participación en el mercado tan grande como fuese posible.
Los productos de la Boeing Corp han estado en el mercado durante mucho tiempo, pero era Airbus quien suministraba algunos de los mas novedosos; por tanto, sentían el deseo de mejorar su producto de tal manera que generara mejor valor y mayor confiabilidad a las aerolíneas.
EL proceso costo US$ 4.000 millones, se emplearon cinco años y se produjo una aeronave que pesa aproximadamente 550.000 libras y tiene 209 pies de longitud con una envergadura de alas de 200 pies, es solo un pie más estrecha que un 747, puede volar aproximadamente 8.000 millas, tiene capacidad para 375 pasajeros y cuesta cerca de US$ 125 millones. Cuando se entregó la primera aeronave a United Airlines en mayo de 1995, había 144 pedidos y 99 opciones por parte de 15 aerolíneas en cuatro continentes. Los ingenieros que por muchos años habían estado con la compañía sencillamente pensaban que funcionaría, aunque fue difícil cambiar.
TABLA IV-1 COMPARACIÓN ENTRE ECONOMÍA TRADICIONAL Y ECONOMÍA DIGITAL
FORMA DE OPERAR EN LA ECONOMÍA TRADICIONAL | FORMA DE OPERAR EN LA ECONOMÍA DIGITAL
|
El proceso de transformación
Con el propósito de crear un enfoque de equipo para el diseño de una nueva aeronave, Boeing utilizó el AITAC o CATIA (aplicación interactivo tridimensional asistida por computador) y SAPE o LEAS (sistemas de análisis de pequeños elementos), ambos desarrollados por Dassaul Sistema de Francia y bajo la licencia de IBM en EE.UU. Los diseñadores también utilizaron EPIC (integración electrónica de reensamblaje) en el CATIA. Las estaciones redujeron o eliminaron los bocetos hechos a mano, mesas de dibujo, maquetas a gran escala, y modelos maestros. Cada paso era convergente, los ingenieros que trabajan en grupo tenían acceso simultaneo al diseño y no tenían que esperar mientras los bocetos pasaban de un a lado a otro.
La exactitud digital de CATIA y los verificadores tridimensionales en la etapa de reensamblaje permitía que los diseñadores vieran que las partes se ajustaban o cómo al agregar nuevos sistemas se alteraba la tensión de la estructura. Esto fue posible gracias a que Boeing pudo crear en efecto un modelo electrónico de la nave y concentrarse en cualquiera de sus partes. Los bocetos eran tan funcionales que CATIA incluso tenía un mecánico simulador por computador capaz de demostrar si un ser humano podía ingresar en un área específica para reparaciones.
Este procedimiento cambió todas las formas de construir las aeronaves en Boeing. La totalidad de los datos digitales creados por los ingenieros van a conformar las herramientas que ensamblan la aeronave. Esto significa mayor exactitud en el ensamblaje, representa menor retraso y menos gastos de combustibles; las piezas encajan, como dicen los mecánicos. Si tuviéramos que trazar esta aeronave en el papel, se emplearían por lo menos un 30% a 40% más tiempo.
Como resultado de la ingeniería concurrente y el CATIA, fue posible realizar cambios al final del procedimiento. Por ejemplo, la aerodinámica fue una de las consideraciones en diseño extremo de las alas. En el pasado el proceso hubiera exigido en primer lugar consideraciones aerodinámicas, seguidas por las adiciones posteriores de aspectos requeridos como luces de visibilidad. Los equipos de diseño-construcción del 777 permitieron que todo se construyera al mismo tiempo.
El núcleo del mismo sistema incluía 17.000 estaciones individuales de trabajo de computación en el área Puget Sound, enlazadas a cuatro mainframes IBM conectados que proporcionaba la capacidad para realizar revisiones completas antes del ensamblaje. Esto significa que se podían descubrir delineamientos, confirmar tolerancias y analizar pesos. Muchos de los proveedores de Boeing (alrededor de 500) pudieron ingresar al sistema. Un nuevo sistema de control con base en el computador facilitó la disponibilidad de los datos acerca de la producción; incluía actualizaciones de ofertas en las condiciones de la aeronave. Un total de un 20% del 777 se produjo en el Japón y los subcontratistas japoneses claves que trabajaban en el fuselaje fueron enlazados mediante cables submarinos instalados bajo el Pacifico.
Producción simultánea en equipo en vez de producción por procesos departamentales
Aproximadamente 230 equipos interfuncionales, con cerca de 40 miembros, se organizaban alrededor de las piezas de la aeronave en vez de organizarse según una función, como sucedía en el pasado. Los equipos en conjunto proporcionaron ingeniería, aprovisionamiento, fabricación, operaciones, servicios al cliente y marketing. La más grande fuerza impulsora para el éxito fue el acuerdo trabajar unidos no solo con las aerolíneas sino con todos los empleados. El resultado fue el siguiente:
- Compartir el conocimiento e identificar los problemas antes de que se fabricara cualquier pieza.
- Reducir cambios de ingeniería en las primeras etapas de producción.
- Disminuir costos de fabricación debido a que las piezas se habían integrado antes de la selección.
- Producir 60% a 90% menos de desechos y reprocesamiento, en comparación con los generados por los métodos anteriores.
En muchas formas, lo que Boeing hizo fue retornar a las raíces de 1920 cuando la compañía era pequeña que los ingenieros de diseño, el grupo de fabricación y los administradores se podían sentar alrededor de la misma mesa de conferencias y resolver los problemas. A medida que el tiempo pasó Boeing creció, los departamento crecieron y las etapas se desarrollaron en forma separada. Cuando cada departamento terminaba con su parte del proyecto, pasaba los planos al el siguiente departamento.
Los nuevos grupos de trabajo incluían no solo al personal de Boeing de todas las dependencias de la compañía, sino representantes claves de clientes y proveedores. El proceso significó unirse para la solución de problemas, reducir errores y aumentar la creatividad. La coordinación de los equipos generó menos sorpresas. En el pasado, un área funcional no podía terminar su trabajo, luego pasar los resultados sin una comunicación adicional. En la actualidad, la fabricación puede permitir de inmediato que los equipos de diseño conozcan los problemas que se tuvieron en cuenta.
Los equipo hicieron más que crear el 777; reemplazaron a Boeing al remplazar la burocracia y departamentalización por sinergia y estímulo. Los ingenieros también retornaron a la fortaleza del proceso de equipo debido a que pudieron colaborar a través de largas distancias en el mismo diseño tridimensional como si todos estuvieran generando una lluvia de ideas en el mismo lugar. En consecuencia, para el proceso fue decisivo la inclusión de consultores provenientes de cuatro de las aerolíneas compradoras del 777 (Cathay Pacific, Japan Airlines, All Nipón Airlines y United Airlines). Los grupos comenzaron a prestar asesoría a los diseñadores de Boeing en 1989. Sus sugerencias influyeron en sugerencias básicas como la amplitud del fuselaje, y fueron particularmente en aspectos de confiabilidad y mantenimiento de la aeronave. Otras aerolíneas también se involucran. En total, hicieron más de 1000 sugerencias desde el tamaño de los botones de operación, pasando por la configuración de los compartimientos superiores de equipaje, hasta la velocidad de operación de los sanitarios del avión.
En otras ventajas del "diseño sin papeleo" estaba el hecho de que Boeing tenía el doble de tiempo de pruebas antes de entregar la aeronave. Ésta era una consideración importante puesto que el esfuerzo previo con la aeronave 747-400 constituyó una vergüenza para la compañía, que se hizo muy famoso en el comercio. Los clientes decían que el 747-400 es una aeronave estupenda, pero no se puede esperar hasta que Boeing la termine. Tanto el gasto de este esfuerzo extra como la inversión del tiempo en el 777 serán compensados para el hecho de que la nave no se devolverá para hacerle modificaciones una vez que se haya entregado.
La reducción de costos de producción que se generó a partir de las avanzadas técnicas de diseño y fabricación constituye otra ventaja de este tipo de procedimiento. Boeing tiene sus razones: menores costos iniciales y de operaciones significan que más personas podrán volar; a su vez; tal incremento del índice de ocupación generará más pedidos.
En el pasado, lo ultimo que se creaba en cualquier aeronave era el manual de mantenimiento. Los ingenieros escribían el manual y éste se hacia llegar a las aerolíneas después de la entrega de la aeronave. Con el 777, los mecánicos en todos los procesos y el manual de 30.000 paginas se entrega con la aeronave en un CD-ROM para tener un rápido acceso. El entrenamiento se realiza a través de computadores interactivos ya que las personas no toleran la antigua forma. El avance fue tan importante que el Boeing 777 ha asegurado el 75% del el mercado en competencias con el modelo Airbus A-330 y A-340.
La economía digital también llega a los viajeros en el 777, cada silla tiene una pantalla digital que le permite a los pasajeros realizar actividades ahora disponibles en otras aeronaves (como divertirse con videojuegos o hacer llamadas telefónicas); además eventualmente los pasajeros podrán utilizar una tarjeta de banco o de crédito para transferir fondos, comprar etiquetas, enviar mensajes por fax, transmitir datos computacionales, incluso apostar dinero.
DISEÑO, FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACION DIGITAL DE BIENES
Caso: Crhysler, Co. Adaptado de Tapscott (1997)
Chrysler ha adoptado un nuevo conjunto de valores de la compañía y una buena plataforma de tecnología que se ha cambiado para reducir el tiempo de fabricación de un automóvil- desde el concepto hasta la producción- de 6 años a menos de 2 años. Los resultados produjeron en el mercado un espectacular cambio total.
El apogeo de la Chrysler se originó con el modelo 1959 DeSoto Firedome con sus aletas que parecían más altas que el techo del automóvil mismo. En las décadas de los años 1960 y 1970, los fabricantes de automóviles entraron en una decadencia prolongada y lenta debido a la deficiente calidad de sus vehículos, lo cual les obligaba a negociar con los distribuidores que no habían hecho pedido y apilar el resto por millares. Los tres grandes se veían afectados, pero Chrysler se encontraba en la peor situación; en 1982, las importaciones japonesas habían capturado el 30% del mercado norteamericano. Lee Lacocca, vinculado a Chrysler en 1978, había surgido para ese entonces como el nuevo vocero de la industria aunque las perdidas anuales de la compañía llegaba a los US$ 1000 millones. Valientemente dijo a los clientes que si podían hallar un automóvil mejor que uno de Chrysler debían cómprarlo. Muchos lo hicieron. Chrysler estaba en la bancarrota un aval del gobierno por US$ 1.200 millones en garantías de prestamos había logrado rescatar a la mala administración firma dos años antes. La débil recepción de ese entonces no presagiaba buenos momentos para incrementar las ventas y recuperar las utilidades.
Posteriormente, en 1980, Lacocca impulso a Chrysler para que lanzara un convertible, "La Minivan". Esta política resultó profética. Las familias suburbanas buscaban cambiar el antigua modelo de Station Wagon; la minivan restableció la reputación de Chrysler y estimuló enormemente las utilidades, En marzo de 1983, Lacocca había hecho la diferencia, y para concluir su proceso de cambio completo apareció en la portada de la revista time. Este "Magic Wagon" provino de esa caída, tres años después de que Lacocca había dado la autorización, siete años después de que se había promovido en primera instancia dentro del gigante automotor e incluso muchos años después de haber sido analizado por Ford pero que siempre fue pospuesto. Aún después del retiro de Lacocca se avecinan incluso mayores desarrollos.
En la actualidad, Chrysler no es sólo el fabricante de la industria automotriz más productivo en Norteamérica; es el más rentable. El nuevo Chrysler esta fundamentado en cinco creencias y valores principales ampliamente internalizados en toda la compañía. La capacitación de la gerencia senior en cuanto a estos valores la dirigía el presidente de junta directiva Bob Eaton. Estos incluyen los siguientes:
- Concentración en el cliente: la satisfacción del cliente está por encima de los demás valores.
- Personal inspirado: El éxito se obtendrá solamente mediante la motivación del personal que trabaje en un ambiente con base en la confianza y respeto mutuo, apertura y sencillez, potencialidad y trabajo en equipo, innovación y exposición a riesgos, estimulo y valoración de la diversidad e integridad.
- Mejoramiento continuo: Adaptación al constante cambio y crear una cultura con base en la transformación de la compañía y realización de procesos importantes para el continuo mejoramiento.
- Éxito financiero: en búsqueda de otros valores, la compañía debe contar con suficiente dinero para asegurar la vitalidad en buenas y malas épocas.
- Reputación y prestigio: la reputación y el prestigio están determinados por los estándares y comportamiento de todo el personal de Chrysler.
Las estaciones multimedia de trabajo
Chrysler depende de CATIA, el mismo de diseño de Dassault utilizado por Boeing para la fabricación de 777, el cual posibilita, entre otras cosas, la reutilización de diseño previos útiles. Inicialmente, las terminales inteligentes se enlazaban aun mainframe para proporcionar modelos bi y tridimensionales para el diseño de ingeniería de nuevos automóviles, pero está en marcha para reemplazar estas terminales por estaciones multimedia de trabajo. Existen muchas ventajas para las estaciones de trabajo, incluyendo capacidad, una creciente lista de características y la eficacia de los sistemas.
Los multimedia personales se utilizan para crear lo que Chrysler describe como un "automóvil virtual". La idea consiste en crear un automóvil constituido por bits en vez de producir un automóvil hecho de átomos. Por ejemplo, las estaciones permiten la simulación computacional tanto en diseño como en fabricación. Las pruebas de ruido, vibraciones y choques se pueden realizar en el mismo sistema antes de ensamblar los automóviles.
Simulación y plantas virtuales
Lo mismo sucede con las plantas de diseño. La simulación computacional de fabricación posibilita que los diseñadores de planta creen una "planta virtual". La meta consiste en lograr por primera vez la capacidad plena 100% del tiempo, es decir, que el 100% de los vehículos pasen por la planta sin defectos. La simulación ha permitido que Chrysler reorganice líneas, desafiando así las presunciones de los proveedores. La reconfiguración de las plantas antes de que se diseñen es sinónimo de hacer lo correcto la primera vez
Equipos de alto desempeño y el enfoque de la plataforma
El poder real de los multimedia personales se deriva de la creación de equipos de alto desempeño. El éxito más reciente de Chrysler fue el Neon, el primer automóvil pequeño diseñado y construido en Norteamérica. Este vehículo se creó utilizando un enfoque de equipo llamado la plataforma. Todas las personas involucradas en el diseño e ingeniería del automóvil trabajaban como equipo. Pero a diferencia de los equipos antiguos, los nuevos de plataforma tienen poder para tomar decisiones claves en cuanto al diseño e ingeniería, en vez de desplazarse hasta la jerarquía de gerencia. De igual manera, estos atravesaban las líneas de organizaciones. Esto significó el fin de la prohibición de la entrada de ingenieros al estudio de diseño. La vicepresidencia de fabricación determinó que los ingenieros influyen en el diseño a medida que el mismo se desarrolla.
La utilización del enfoque de la plataforma produjo como resultado más tecnología avanzada. Esto debido a que todo puede cambiarse sobre la marcha, proporcionando de esta manera una generación de tecnología que les permite colocarse en el mercado delante de la competencia.
El enfoque de la plataforma más que un sistema computacional; es un concepto organizacional y administrativo. El ingeniero de diseño, como el fabricante de perfeccionamiento trabajan mano a mano en una plataforma. Como en el caso de Boeing, la ingeniera convergente y la participación de proveedores y fabricación permite que el vehículo se pueda diseñar para ser manufacturado en óptimas condiciones.
Así, todas las partes apropiadas trabajan unidas como equipo, considerando todos los aspectos del vehículo. Eso ha hecho una enorme diferencia. Es como si todos estuvieran en el mismo espacio trabajando en la misma idea aunque no se encuentren presentes. El enfoque de la plataforma resalta la función de los equipos; no sólo acelera el tiempo, sino además obtenemos mejores diseños. Debido a que todo el personal clave esta involucrado en forma convergente, existe una cooperación mejorada, trabajo en equipos y mejores ideas.
El enfoque de equipo también mejoró la calidad de la vida laboral y la motivación para los participantes. De ser un trabajador de tareas, de acuerdo con el antiguo modelo Taylorista, se pasa a tener un trabajo completo en el que el personal puede ver como se relaciona lo que se hace con el resto del proceso. Por ejemplo, la compañía solía tener cargos de una sola tarea como, tales como las funciones de los verificadores, personal que desempeñaba una simple tarea: verificar la exactitud de los diagramas y planos. Esta clase de labores de trabajo se reemplazan por trabajos integrales que involucran muchos tipos de diferentes actividades del conocimiento.
El concepto de equipos de plataforma ha eliminado las antiguas jerarquías, hecho que ha llevado a Chrysler a dar paso para constituirse en una organización integrada. El equipo trasciende los limites organizacionales tradicionales. Por ejemplo, al enlazar diseño y fabricación, lo cual permite que los diseñadores creen bienes que en efecto puedan fabricarse. Los ingenieros ahora se relacionan con los desempleados de la línea de ensamblaje, mientras que los ejecutivos y diseñadores intercambian ideas.
Los lideres de sindicatos trabajan con los adeptos a la tecnología. El antiguo sistema causó actitud y calidad. El equipo de plataforma significa que los productos con actitud y calidad pueden generarse antes de completar la producción.
Con el propósito de lograr la integración, Chrysler está trabajando para crear una estructura informática empresarial. En lo que se refiere a partes automotrices, si se requiere una pieza, solamente se podía hallar en el inventario estadounidense. Este hecho creaba situaciones grotescas en la que la compañía de México podría estar arrumando piezas que necesitaba el mercado de los Estados Unidos.
Con la adopción del nuevo enfoque empresarial surge una arquitectura a través de todas las compañías. Un equipo de ejecutivos conformado por cinco personas que se reúne regularmente para controlar esta fuerza propulsora hacia este pensamiento empresarial.
Una vez que la planta física se encuentre activa y produciendo, entonces, mediante los sistemas de información de fabrica y sistemas de retroalimentación de desempeño, los computadores aplican monitoreo al sistema de fabricación y a los problemas de las líneas de producción. Los sistemas de retroalimentación también hacen programación de mano de obra, ofrecen información con relación a lo que van construir, suministran indicadores de calidad y cuadros CEP (control estadístico de procesos), proporcionando de esta manera mensajes claves para la fuerza laboral de la planta.
La organización integrada, ejemplificada por Chrysler, También da lecciones a muchas firmas pequeñas. Lo cual significa que las pequeñas compañías necesitan trabajar en equipo Y simplificarse tanto como las empresas grandes. Así, para llegar a ser competitivos frente a los japoneses se debe contar, al menos, con cuatro intermediarios por cada cinco de ellos. Ocasionaría pérdidas si los japoneses tienen cinco intermediarios y Chrysler siete.
Las plataformas llegan a los proveedores. La integración vertical de la industria automotriz desapareció hace rato. El 70% de un automóvil es fabricado por proveedores. En consecuencia es importante involucrarlo por completo en el proceso de diseño, aunque es necesario reducir la cantidad de proveedores. En realidad, cada vez más, los proveedores se encargan del trabajo de diseño y prueba; algunos están localizados en el mismo centro de tecnología y otros residen en el centro de diseño en la pantalla.
Chrysler también está llegando a los comerciantes a través de la nueva tecnología utilizando EAIC o DIAL (enlace de acceso a la información del comerciante). Los comerciantes registran reclamaciones cubiertas por garantías en el sistema que automáticamente verifica información e incluso les transfiere fondo; además disponen de otras capacidades que incluyen información en forma de boletines de servicios y cambios en la política de ventas.
¿Hacia dónde se dirige todo? Hacia la red. Chrysler ya monitorea los grupos de discusión automotriz en la red y descubre que está es una fuente invaluable de conocimiento de las opiniones de los clientes y de los problemas y ventajas de sus vehículos. Como los demás fabricantes automotores, la compañía se encuentra ya comercializando en la red a través de dispositivos como las Chrysler Home Page.
Además, está en auge la videoconferencia con el comerciante. En el pasado, ante la presencia de problemas, la compañía tenía que enviar ingenieros a contactar personalmente a los comerciantes. En el presente, los comerciantes pueden mostrar al personal de ingeniería las partes defectuosas a través del video. Dentro de poco la videoconferencia estará disponible directamente en el escritorio de la computadora o computer desktop. Los multimedia también se están utilizando para el marketing a través de los CD. En la actualidad los clientes potenciales pueden recibir un CD que explique las características y beneficios del Neon.
Lo que se espera en el futuro
De acuerdo a lo anterior, los consumidores no tendrán que ir a un concesionario para comprar un automóvil. Podrán comprar en el mercado digital, evaluar alternativas financieras, simular una prueba de conducción, configurar un automóvil y ejecutar una transacción desde su propio PC. Aunque Chrysler no lo ha declarado, se puede esperar, que en breve esté disponible el automóvil cuya fabricación y entrega se hacen en tres días, el vehículo especifico que usted individualiza según sus necesidades, construido y entregado en ese tiempo.
COMERCIALIZACION DE BIENES CON APOYO DIGITAL
A medida que el comercio se incorpora a la red, el mercado para muchos bienes y servicios se transformará en digital. Así, la tradicional venta minorista de ladrillos y mezclas se puede transformar para la obtención del éxito mediante la nueva tecnología.
Caso Wal Mart Stores, Inc. Adaptado de Tapscott (1997)
Algunas personas han hecho que la organización ampliada parezca algo muy fácil. Cuando se describe una actividad empresarial, es difícil demostrar lo duro que se trabaja para asegurar la calidad del producto que satisfaga plenamente a los clientes. Tómese el ejemplo de la firma Wal-Mart Stores, Inc. El minorista más grande y más exitoso del mundo con ventas en 1994 por US$ 80.000 millones en los almacenes de USA; Canadá y México. Como estrategia, Wal-Mart decidió ofrecer bienes de calidad a precios bajos donde el cliente lo deseara, una exposición de la misión engañosamente sencilla esconde una compleja estructura.
Sistemas de inventario y depósitos de tránsito
Para Wal-Mart, la clave es el llamado depósito de tránsito, un sistema de inventario donde los bienes llegan al deposito enviados por los proveedores y se despachan a los almacenes sin pérdida de tiempo en inventario. Esto genera como resultado un enfoque de una empresa ampliada para la reposición de existencia. Los bienes apropiados provienen de los proveedores y están disponibles al precio justo cuando el cliente lo desee. El deposito de tránsito significa que los artículos se entregan continuamente en los puertos de recibo de Wal-Mart en los centros de distribución de la compañía. Allí son reempacados y enviados a almacenes individuales sin prodigar tiempo en el deposito de Wal-Mart, yendo de una zona de carga a la siguiente entre 24 y 48 horas. Estos ahorros en tiempos y dinero significan que Wal-Mart puede comprar a los menores precios, mantener un flujo regular de bienes para sus almacenes y reducir los costos de manejo, un ahorro que va directamente a línea de base. Mejor aún, el proceso de pedidos responde a la exigencia del cliente. Las ventas en los almacenes impulsan el proceso de pedidos, no acepta la irracional idea de que algún comprador solicite un artículo especial no disponible.
En la firma Wal-Mart, la disposición de cada almacén para sus 36 departamentos se planea en forma individual al utilizar modelos computacionales, de manera que el tráfico de compra vaya primero a través de las líneas blandas (como prendas femeninas o bienes de papel para uso doméstico) las líneas duras (como las tostadoras y cualquier bien que no se doble) debido a que los márgenes de utilidad en las líneas blandas representan un tercio más que en las líneas duras. Los diseñadores de las compañías que buscan que los clientes vean artículos que potencialmente llamen la atención antes de que hallen lo que están buscando.
Las exploradoras de códigos de barra y la generación de poder
En cuanto a la efectividad individual (nivel 1, los empleados están armados de una Telxon o exploradora de códigos de barra que examina los códigos de barras del producto en cada articulo y proporciona información de ventas en los datos de la pantalla. Las ventas del día, de la semana, y de las cinco semanas anteriores le proporcionan al asociado, como se conoce el personal de Wal-Mart, el historial de ventas del artículo. También hay una presentación instantánea acerca de la cantidad de articulo en el exhibidor, en almacenamiento, en transito y en pedido, toda la información necesaria para hacer un pedido. Exactamente eso es lo que hace un asociado, justo en el pasillo. Eso es generación de poder o "empowerment." Es el eslabón con la actividad cotidiana en Wal-Mart. Cuando se tiene como expectativa que las personas hagan las cosas y se les dota de las herramientas necesarias, es muy probable que lo harán incluso mejor de lo que se espera.
Generación de poder y satisfacción de necesidades humanas
Entre las necesidades humanas básicas se pueden identificar: la necesidad de gustar, la de ser necesitado y la de contar con poder. Así, nadie trabaja para una empresa solo por sueldo. Quizás, ni si quiera en las firmas grandes. No se puede tener una compañía hasta que sus propietarios se sientan con poder. Debe haber respeto para todos, independientemente del cargo. Las personas felices proporcionan un servicio que agrada al cliente. Por esta razón la alegría forma parte del Wal-Mart, un concepto iniciado por su fundador Sam Walton, fallecido, en 1992, quien siempre estaba listo para bromear. En 1984, para ganar una apuesta, jugó al hula- hula con un falda de yute en Wall Street; siempre decía: "Cuando todo lo demás falle, cante una canción tonta y ríase de usted mismo".
De acuerdo a lo anterior, la tecnología da poder a los empleados para su efectividad individual; además, también están haciendo el control de inventario justo en los pasillos (el equipo de alto desempeño) donde pueden responder a las solicitudes del cliente; actuando de esta manera en dos roles de manera simultánea. Al utilizar la información de códigos de barras, transmitida vía satélite a la dirección general (la organización integrada) en Bentoville, Arkansas, Wal-Mart puede comprar grandes volúmenes de bienes, separar los artículos para la redistribución sin tener que preocuparse por el costo de tenerlos en inventarios.
El sistema satelital a su vez está enlazado a más de 4.000 proveedores de Wal-Mart, de manera que un total de 85% de las 70.000 SKU o UMI (unidades mantenidas en inventarios) en cada almacén pasa través del sistema de distribución de Wal-Mart comparado con un 50% de sus competidores. La corriente de ventas es tan veloz que la compañía puede pagar a los proveedores con dinero en efectivo recogido de sus clientes, un paso que desplaza Wal-Mart hasta el peldaño del cuarto nivel, la empresa ampliada.
Proveedores y desintermediación
El proceso completo se maneja al utilizar un sistema satelital de comunicaciones el desplazamiento inmediato de la información de verificación a los proveedores de la empresa. Este hecho es un ejemplo de desintermediación. La desintermediación, uno de los principales temas de la nueva economía, consiste en la eliminación de las funciones del intermediario a través de las redes digitales. Las técnicas utilizadas en Wal-Mart, una combinación inteligente de personal y de tecnología, funcionan. Mas de 2.000 almacenes de esta cadena, 105 supercentros y 435 Sam´s Clubs que alcanzan US$ 80.000 millones anuales en ventas han convertido a Wal-Mart en el mayor minorista del mundo. Una inversión de 100 acciones de la compañía en 1970, avaluada en US$ 1,650, actualmente tiene un valor de US$ 2.7 millones. Lo cual es excelente para un equipo que abrió su primer almacén en Rogers, Arkansas en 1962. Contrástese Wal-Mart, con su individualizado enfoque cliente / servidor, con el caos de Sears, apoyando durante años por sistemas basados en el anfitrión, y se comenzará a comprender por qué Wal-Mart tuvo tanto éxito y por qué Sears se quedó estancado en el pasado. Esto revela el éxito de la economía digital aplicada a la mercadotecnia y a la gerencia de producción.
Otros grandes minoristas como Levi-Strauss han implementado el intercambio electrónico de datos (IED o EDI) para enlazarse directamente con los proveedores al comunicar electrónicamente órdenes de despachos, facturas, mensajes, y 21 millones de órdenes de compra anualmente en Norteamérica. Mckesson Corp, de San Francisco, se ha convertido en el distribuidor más grande del mundo de productos farmacéuticos, de salud y belleza al enlazar sus almacenes en Estados
Unidos y Canadá a un sistema de base de datos de pedidos. Las bases de datos, llamadas Econolink-Pharmaserv (EP), responden cuando una farmacia hace un pedido de artículos mediante el envío de una caja plástica azul de despacho a través de la correa transportadora entre los tres depósitos mas cercanos de la firma.
Las lecturas del código de barras corren por el computador directo al contenedor a través de un proceso automático de recolección que copila los artículos deseados. Los productos menos comunes son recogidos en montacargas por empleados que utilizan guantes equipados con escáneres infrarrojos. Cuando se completa el pedido, la impresora automáticamente genera una factura y una etiqueta, luego se sella la caja y la transportadora la lleva al camión de carga.
En el sistema McKesson, las operaciones de ventas se diligencian a una tasa de doce pedidos por minuto, se asegura de que no existan errores y la entrega se realiza al día siguiente. El sistema ayuda los clientes a correr sus negocios, obtener una rotación instantánea y manejar poco inventario, McKesson obviamente logra una ventaja competitiva en el mercado.
Relación entre la competencia y el entrenamiento del personal
Actualmente, el hecho de que un minorista no entrene a los trabajadores es equivalente a dar ventaja a los competidores. En Fred Meyer Stores, una cadena de supermercados ubicada en Portland, Oregón, las estaciones de trabajo de multimedia se utilizan para capacitar el personal de ventas con el propósito de lograr una efectividad individual. En términos generales, debido a que la oferta de mercado se caracteriza por precios y disponibilidad uniforme de bienes, el margen de utilidad de la firma está influenciada por la variable cliente. El éxito de las estaciones de trabajo se debe al esfuerzo cooperativo entre la firma y todos los proveedores en el desarrollo de las acciones. Simplemente, es otra manera de ampliar la empresa.
RED DIGITAL Y VENTA DIGITAL DE BIENES
Caso: La Chance Vineyard. Adaptado de Tapccott (1997)s
Bill Murphy, Un ejecutivo de Bay Area, y su esposa Brenda LaChance Vineyard, ante la posibilidad de ser empacadores desocupados, decidieron ingresar en el negocio de vinos. En realidad constituyeron una vinería virtual. Realizan las siguientes operaciones:
- Compran uvas a otros viñedos
- Toman en arrendamiento el espacio a una vinería de producción.
- Contratan para la producción de vino y las etiquetas.
- Adquirimos materiales como botellas y corchos de otras fuentes.
- Toman en arrendamiento financiero (leansing) los depósitos para almacenamiento".
- Todo el proceso se realiza a través de la red. Utilizan la tecnología de la información para comunicar y monitorear todo.
El mercado para los vinos de Clos de LaChance Vineyard es electrónico, pues también vende a través de Internet. Su organización con un Home Page en la que explican su producto y muestran cómo hacer pedidos electrónicamente. Se proyectan esfuerzos para hacer disponibles algunos audioclips de autoridades en la materia que manifiestan su agrado por el vino de Clos LaChance Vineyard. Existía la incertidumbre sobre las posibilidades de aumentar la participación de mercado mediante la comercialización a través de la infraestructura de información. Otras firmas invierten astronómicas sumas de dinero en anuncios publicitarios y La Chance Vineyard no. Si la compañía realiza un mejor trabajo que las firmas que utilizan fórmulas clásicas de publicidad en el posicionamiento de la vinería en la red, ésta desarrollará mas su capacidad para competir.
EFECTOS DE LA COMUNICACIÓN DIGITAL
Cuando El consultor Pat Mullen escribió una desagradable nota a Dollar Rent-A-Car acerca del mal servicio que había a recibido, les advirtió que había podido optar por mostrar el mensaje a través de la red, lo cual hubiera tenido implicaciones de mayor alcance que la nota privada que decidió escribir. En la economía digital se corre el riesgo de perder no solamente el negocio de Pat Mulle sino un grupo de desconocidos e infinitamente grande de clientes: aquellos que leen sobre los problemas de Pat a través de la autopista de la información.
Sun Microsystems fue una de las primeras compañías en establecer un Home Page en la Web, y es uno de los sitios más activos. Sun y muchos de sus socios de negocios publican información como literatura de marketing, boletines de prensa, anuncios de productos y "reparaciones de defectos" en la red. Según CEO de Sun, Scott McNealy: Se utiliza como fuente de información para la comunidad muy agresiva. No se realizan muchas transacciones a través de Internet debido a problemas de seguridad y confirmación. Así, por ejemplo, no se desea que las personas pidan un montón de pizzas como solían hacerlo en el colegio. Las pizzas se entregarían a la persona de la puerta siguiente y el encargado de las entregas decidiría abandonarlas en lugar de devolverlas. Este tipo de situación desagradable se presentará si no se tiene seguridad y, lo mas importante, si no cuenta con comunicaciones confirmadas de manera que pueda estar seguro de quién envía esas pizzas.
La relevancia de la oferta digital
El mercado electrónico no consiste en vender insignificancias. Así, es engañoso pensar que cualquier producto, por insignificante que sea, que se oferte en la red ya está vendido. Por ejemplo, CUC Home Shopping Services de Stam Ford, Connecticut, ya proporciona a más de 30 millones de consumidores acceso a servicios de compras computarizadas como seguro para automóviles, viajes y comidas a través de una red interconectada en línea. Con el propósito de que sea un excelente mercado digital, mas vendedores necesitan tener éxito. Los proveedores pueden aprender entre sí y combinar los recursos de investigación y desarrollo para crear una oferta de productos relevantes de aplicaciones exitosas.
PROCEDIMIENTOS DE SIMULACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
Simulación.
La simulación es una técnica muy útil para el análisis de sistemas operacionales y de producción, y para la evaluación de las decisiones alternativas propuestas para resolver los problemas que ocurren dentro de un sistema. Para aplicaciones digitales se sugiere recordar lo dicho en el capítulo anterior.
Definición: Simulación consiste en la utilización de un modelo para:
- Representar las características esenciales de un sistema, e
- Imitar el comportamiento de dicho sistema.
El modelo "Monte Carlo":
Es un concepto importante en la mayoría de las simulaciones de decisiones administrativas, y se refiere a la generación o producción de eventos simulados por medio de un mecanismo que esta unido a un "generador de número contingente" (Random Number Generator RNG).
Los pasos esenciales en el proceso Monte Carlo pueden ser trazados en la siguiente forma:
- Un generador de numero contingente (GNC) produce un numero contingente (x) en el intervalo (0,1).
- El numero contingente (x) está transformado en un elemento de información, a menudo por medio del método de consulta de tablas, utilizando una distribución de probabilidad cumulativa. La información representa las características esenciales de un evento que ocurre en la ejecución de la simulación.
- La información generada esta procesada por el modelo, con la esperanza de que este imite la conducta del verdadero sistema cuando ocurran dichos eventos.
Este proceso esta representado en la figura V-1
Fig. V-1.Proceso del modelo Monte Carlo
El proceso Monte Carlo puede ser ilustrado a través del siguiente ejemplo.
Supóngase que se pretende simular la operación del puesto de periódicos XYZ, concentrando la atención en la entrega diaria de periódicos al puesto, bajo los siguientes supuestos:
- El puesto de periódicos tiene una orden firme de entregar diariamente 100 periódicos.
- El proceso de entrega ha sido observado, y el numero actual de periódicos recibidos en cualquiera mañana esta descrito en la siguiente distribución:
PUESTO DE PERIODICOS XYZ
SIMULACION DE OPERACIONES DE ENTREGA
Número de periódicos entregados | Probabilidades de Ocurrencia | Probabilidades. Acumuladas |
0 | .03 | .03 |
90 | .10 | .13 |
96 | .15 | .28 |
10 | .47 | .75 |
102 | .20 | .95 |
105 | .05 | 1.00 |
Nota: Adaptación de Hebert, J.
El número de periódicos entregados en un día determinado es entonces simulado generando un numero contingente (x), y posteriormente transformándolo en el elemento de información "el numero de periódicos entregados" de acuerdo a la regla:
Si .00 .03, # de periódicos entregados = 0
Si .03 .13, # de periódicos entregados = 90
Si .95 1.00, # de periódicos entregados = 105
ETAPAS DEL METODO DE SIMULACION
Un resumen conciso de los pasos que comprenden la metodología de simulación puede ser descrito de la siguiente forma:
- Definición del problema y de los objetivos
- Análisis de la información sobre requisitos, incluyendo la especificación de4 variables, parámetros y probabilidades de distribución.
- Especificación de las reglas de operación.
- Formulación del modelo (diagrama de flujo)
- Convertir el modelo en un programa de simulación (CODIFICAR).
- Refinar el programa y validar el modelo
- Diseño de los experimentos de simulación
- Ejecución de la simulación
JUSTIFICACION DE LA SIMULACION
El método de simulación se justifica en los siguientes casos:
- Cuando la experimentación en el sistema real
- Análisis de los resultados.
- perturbaría las actividades
- seria muy costosa
- requeriría muchas observaciones durante largo tiempo
- no permitiría repetición
- no permitiría control sobre variables clave
- Cuando un modelo matemático / analítico
- no esta disponible
- no puede ser formulado (intratable)
- esta fuera del alcance de la capacidad del personal
- carece de validez
ANÁLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
El propósito del análisis de costo-volumen-utilidad es demostrar las relaciones acumulativas entre costos, ingresos, y utilidades antes de impuesto sobre una escala pertinente de volumen unitario de producción (o de ventas).
GENERALIDADES SOBRE EL CONCEPTO DE COSTO
- Costo puede definirse como el monto aplicado en términos monetarios a la producción y / o adquisición de bienes / servicios y a la realizacionde actividades relacionadas con la producción y adquisición de bienes / servicios.
- Gasto es el costo aplicado a bienes / servicios que expiran en el corto plazo y que no pueden ser inventariados o convertidos en activos.
- Todo gasto es un costo mas no todo costo es un gasto.
ESTRUCTURA GENERAL DE LOS COSTOS
- Costos de producción
- Costos de venta
- Costos de administración
- Costos financieros
COSTOS DE PRODUCCION Y VENTAS
- Materias primas (materiales directos)
- Mano de obra directa
- Mano de obra indirecta
- Materiales indirectos
- Costo de otros insumos (costos adicionales)
- Costo de mantenimiento de planta (correctivo y preventivo)
- Depreciacion y amortización.
- Baja de inventarios por venta de productos terminados
COSTOS (GASTOS) DE ADMINISTRACION
- Sueldos de directivos y personal de oficina
- Sueldos de directivos
- Gastos de oficina en general
- Depreciacion de edificios, equipos, vehículos de uso administrativo.
- Amortización de intangibles
COSTOS(GASTOS DE) DE VENTA
- Investigación y desarrollo de nuevos mercados y/o productos.
- Amortización y depreciación de activos relacionados con el proceso de ventas.
- Diseño e implementación de campañas publicitarias.
- Incentivos a la fuerza de ventas.
COSTOS (GASTOS) FINANCIEROS
- Intereses pagados por capitales obtenidos en préstamo
Incluyen: intereses sobre préstamos a corto o largo plazo, bonos emitidos y cualquier otra modalidad de obtención de financiamiento que cause el pago de intereses
Los costos pueden ser clasificados dentro de tres tipos:
- Costos Fijos: estos costos son constantes sobre una escala significante de volumen unitario (renta, sueldos de la gerencia, impuestos a los bienes o propiedad, interés).
- Costos Variables: estos costos varían directamente con el volumen unitario (materiales, mano de obra, distribución).
- Costos semi-variables: estos costos pueden ser separados en componentes fijos y variables.
- Los ingresos se refieren al ingreso o precio de venta por unidad
Un enfoque moderno sobre el tratamiento de los costos es la gerencia estratégica de costos, la cual es tratada ampliamente en el Capítulo VIII.
Es el nivel de operaciones en el cual los costos totales se igualan con los ingrsos totales
Caso Sobre un Solo Producto.
Identificación de Variables
f = costos fijos
v = costo variable por unidad
r = ingreso por unidad
g = volumen en unidades
Entonces, el costo variable a un volumen unitario (q) es igual a v.q, y el ingreso es igual a r.q.
Por lo tanto, TC = f + v.q (costos variables)
y TR = r.q (ingresos totales)
Estas relaciones están representadas gráficamente en la figura que aparece a continuación (Gráfico VI.1).
El punto de equilibrio (PE) puede ser definido en dos formas:
1.- En términos de volumen unitario (los costos son iguales)
TC = f + (v*q)
TR = r.q
TC = TR
f + (v.q) = r.q
q* = f / (r-v)
2.- En términos de volumen monetario (unidades son iguales)
q* = (TC –f) / v
q* = TR / r
TC = TR = d
(d – f) / v = d / r
d* = f / 1 – (v / r)
donde:
q* = punto de equilibrio (en unidades)
d* = punto de equilibrio (monetario)
En estas ecuaciones (r – v) es a comúnmente denominado margen de contribución, y (1 – (v / r)) es llamado el porcentaje de distribución (por unidad monetaria de ingreso).
Caso sobre Múltiples Productos
Cuando mas de un producto está comprendido en un análisis de equilibrio, el concepto del promedio monetario resulta útil. El porcentaje de distribución (CPj) para cada producto se computa fácilmente de la siguiente forma:
CPi = 1 – (vi / ri)
El porcentaje de contribución para cada producto es entonces prorrateado por peso por el coeficiente de ingresos del producto (Ri); por lo tanto Wi = Ri / ΣRi
La contribución de porcentaje prorrateado por peso (identificado en ingles como WCP) esta computado de la siguiente forma:
WCP = ( Wi.CPi)
El punto de equilibrio de múltiples productos (monetario) se computa dividiendo el porcentaje de contribución prorrateado por peso entre los costos fijados, o sea:
PE (BEP) = f / WCP
El concepto del promedio monetario muestra la computación gráficamente:
LOCALIZACION DE INSTALACIONES Y ANÁLISIS DE TRAZADOS
La causa del problema de la localización de instalaciones radica en una necesidad de expandir la capacidad productiva existente; la cual puede ser cero en el caso de nuevos productos o servicios. Sin embargo, otras causas comunes del problema de localización incluyen:
- Cambios en la disponibilidad de mano de obra (obreros)
- Cambios en las fuentes de materiales y mercados, y
- Una variedad de otros factores que tienden a incrementar los costos de hacer negocios en una ubicación determinada.
Las alternativas disponibles para satisfacer la demanda creciente podrían obedecer a la siguientes categorías:
- Subcontratación a corto plazo
- Expansión de las instalaciones existentes
- Continuando con la antigua instalación
- Liquidación de la presente instalación
- Desarrollo de una nueva instalación
Factores que determinan la ubicación de instalaciones
Los elementos de decisión pertinentes a los problemas de ubicación de instalaciones incluyen:
- Consideraciones Organizacionales
- Ubicación de mercados
- Ubicación de las fuentes de materiales
- Facilidades de transporte
- Suministro de mano de obra
- Clima
- Consideraciones regionales
- Preferencias administrativas
- Facilidades comunales
- Actitudes de la comunidad hacia el comercio
- Gobierno comunal e impuestos
- Disponibilidad de sitios (terrenos)
- Financiamiento y otros incentivos
- Consideraciones de la comunidad
- El tamaño
- Drenaje y condiciones terrestres
- Disponibilidad de Agua
- Servicios (electricidad, gas, etc)
- Sistema de eliminación de desperdicios
- Facilidades de Transporte (local)
- Gastos de Compra y Desarrollo del Terreno
- Consideraciones del sitio
A menudo, el propósito de los modelos relacionados con problemas de la ubicación de instalaciones es de minimizar los gastos totales de operación a niveles específicos de output. Estos costos pueden dividirse en dos clases:
- Costos de Ubicación (U): Costos de Terreno, Construcción, Mano de Obra, y los suministros y servicios locales en una ubicación determinada.
- Costos de Transporte (T): Costos del transporte de materiales y suministros a la instalación y de los productos terminados al mercado. Los costos totales de transportación son una función de distancia (d), volumen unitario (v) y costos unitarios de transporte (t).
Por lo tanto, C = U + T
Existen tres tipos generales de trazados de producción:
- Trazado Funcional o de Proceso: comúnmente asociado con procesos intermitentes, de bajo volumen, donde el equipo utilizado en faenas generales está agrupado por función (job shop).
- Trazado de Producto: comúnmente asociado con el proceso de volumen alto, donde el equipo utilizado para propósitos especiales está agrupado por producto. (línea de ensamblaje).
- Trazado de Posición Fija: el producto permanece estacionario durante el proceso de producción. (construcción pesada)
Modelos del proceso de trazado
El equipo se agrupa por función en departamentos. El problema principal consiste en determinar la ubicación de dichos departamentos. El objetivo es la minimización del costo total del manejo de materiales.
Los factores que contribuyen a los costos de manejo de materiales entre los departamentos i y j pueden definirse de la siguiente forma:
Dij = distancia desde i a j
vij = "carga unitaria" de volumen desde i a j
tij = costo de transportación por "carga unitaria" por unidad de distancia.
Por lo tanto, el costo de manejo de material entre i y j puede expresarse como:
Cij = vij. dijo.tij
y el costo total de manejo de materiales la adición a través de todas las combinaciones departamentales, la cual puede expresarse como:
C = i j cij
Modelos de Trazado del Producto
El proceso de ensamblaje de un producto está dividido en diversas tareas, algunas de las cuales deben preceder a otras. El problema principal es el de asignar dichas tareas a las estaciones de ensamblaje. Los objetivos principales son minimizar el tiempo ocioso. (en paro) total por ciclo de ensamblaje, y balancear (igualar) el tiempo ocioso de cada estación.
LA GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS
Conceptos.
Tradicionalmente, se considera el análisis de costos como el proceso para estimar el impacto financiero que puede ejercer decisiones alternativas gerenciales. También se puede entender como el área que toma bajo su responsabilidad la búsqueda del conocimiento de la estructura de Costos de la Empresa con la finalidad de lograr ventajas competitivas.
A diferencia de otros, la gerencia de estrategia de costos presenta un análisis más amplio, donde los elementos estratégicos aparecen de forma más explicita, formal y racionales. Para esta situación, los datos de costos se utilizan para desarrollar estrategias superiores, con el objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan mantener. Sin embargo los sistemas de contabilidad de costos pueden ser utilizados también en otras áreas (avalúos de inventarios, decisiones de operación a corto plazo, etc.)
Los Procesos Cíclicos de la Gerencia Estratégica.
La gerencia estratégica de costos se puede concebir como un proceso cíclico continuo que comprende:
- Formulación: La información contable es la base para realizar el análisis financiero, el cual constituye un elemento del proceso de evaluación de estrategias alternativas.
- Comunicación: Los informes contables constituyen una de las formas importantes a través de las cuales se comunica toda la organización, son los que resaltan los factores decisivos para alcanzar el éxito de la estrategia adoptada.
- Aplicación: Debe desarrollar tácticas especificas que apoyen a la estrategia en su conjunto, y que se implementen hasta el final.
- Control: La supervisión del desempeño de los gerentes o de las diferentes unidades del negocio, depende en parte de la información contable, el desarrollo y establecimientos de controles para supervisar el éxito en las etapas de la implementación y en consecuencia, medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos.
La visión de esta estrategia de costo es definir, facilitar, desarrollar e implementar en una empresa estrategias de negocios, en la cual el negocio debe concebir esta estrategia como un proceso cíclico, a través de las etapas anteriormente mencionadas.
El concepto naciente de GEC combina los elementos de análisis financiero de los tres temas existentes en la literatura sobre gerencia estratégica: Análisis de Cadena de Valores, Análisis de Posicionamiento Estratégico y Análisis de causales de Costos. En cada una de las cuatro etapas del ciclo de gerencia estratégicas, generalmente se repiten estos tres temas, dentro del empeño de una compañía por alcanzar ventajas competitivas duraderas, la contabilidad gerencial tradicional no ha proporcionado para estos temas el soporte de análisis financiero necesario, para que el ejecutivo implemente en sus compañías.
El análisis financiero que esta surgiendo para satisfacer esas necesidades es la GEC, un Cambio de Paradigma.
La perspectiva de la GEC no es totalmente distinta de la perspectiva de la contabilidad tradicional sino que es más comprensiva. Si bien es cierto actualmente que en la mayoría de las empresas la contabilidad gerencial o gerencia tradicional de costos, es todavía dedicada en gran medida a labores tradicionales, también hay que reconocer que este enfoque puede llegar a perder validez en el futuro, la gerencia tradicional de costos puede adaptarse a las necesidades reales de los negocios de una empresa, siempre que estas necesidades estén enunciadas.
La contabilidad gerencial o gerencia tradicional de costos, reemplazó a la contabilidad de costos como marco de referencia para el análisis financiero en la toma de decisiones, al demostrar que el marco de la contabilidad de costos carecía de peso para la toma de decisiones, el esquema de la contabilidad de costos cometió el error de no tener en cuenta los programas que se pusieron de moda en los años 50 en el campo del análisis estratégico de decisiones que, específicamente, involucra soluciones estratégicas.
Ahora, llegó el momento de que el pensamiento gerencial acerca del análisis de costos vuelva a progresar incorporando este paradigma, nuevamente reforzado, de análisis de decisiones. La contabilidad estratégica o gerencia estratégicas de costos, reemplazara a la contabilidad gerencial como esquema para la toma de decisiones al demostrar que la contabilidad gerencial carece de importancia en el campo estratégico.
GERENCIA TRADICIONAL DE COSTOS COMPARADA CON
LA GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS
Gerencia Estratégica de Costos Tradicional.
- La CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD se consideran incompatibles.
- Inconsistencia entre las Acciones de Producción y las cifras de los Reportes de Costos.
- Se genera desgastes en Mano de Obras, Materiales y Maquinarias.
- Se producen incremento de Costo para el Fabricante y precios que debe pagar el Comprador.
- El comprador no siempre absorbía el despilfarro producido.
- El Resultado Final era La perdida en el Mercado.
Gerencia Estratégica de Costos Actual
- Persiste un sistema optimo, puesto que las condiciones cambian continuamente.
- Se Adapta a los problemas Específicos de la Calidad y Productividad.
- Implementa Técnicas de Mejoramiento de la Calidad.
- Persigue que el Costos marginal sea proporcional al beneficio marginal.
- Se aprecia con mayor facilidad la disminución de los desperdicios, retrabajo y tiempo.
GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Y PRODUCTIVIDAD
El crecimiento y desarrollo económico de la industria depende principalmente del conocimiento de los procesos de cambios y de la gerencia. Esto genera una gama de oportunidades y desafíos de negocios.
Sin embargo, todos los grandes negocios se ven dominados, cada vez por más intensidad, por grandes redes internacionales que ya no constituyen solo el patrimonio de una corporación, sino más bien de las diferentes alianzas que se producen entre pequeños y grandes inversionistas que forman redes globales de inversión.
Otro aspecto importante es el grado creciente de competencia en todos los sectores de la actividad económica.
Es muy difícil encontrar nicho en los que una empresa pueda desenvolverse con bajos niveles de competencia.
La globalización de los mercados hace que los niveles de competencias sean mayores, disminuyendo los márgenes de comercialización y de utilidades de la mayoría de los negocios, obligándolos a la aplicación de nuevas tecnologías.
En la medida que la sociedad incorpora mayores conocimientos y nuevas tecnologías va aumentando su eficiencia y productividad.
La productividad adquirió un sentido económico exacto al inicio del siglo XX.
Tradicionalmente se considera el análisis de Costos como el proceso para estimar el impacto financiero que pueden ejercer decisiones alternativas gerenciales, mientras que la gerencia estratégica de Costos se utiliza para desarrollar estrategia superiores, con el objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan mantener.
La productividad esta altamente relacionado con el desempeño empresarial, siendo esta la cuarta etapa de la gerencia estratégica de los negocios. El papel que desempeñan los Costos estándar, presupuestos de gastos y los planes anuales de utilidades al suministrar base para el desempeño es ampliamente reconocida por muchos negocios del mundo.
Este instrumento debe ser adaptado en forma explícita al contexto estratégico de cada empresa. Si se quiere máxima utilidad.
La tecnología impone a las empresas mayores desafíos y esta mayor tecnología en el interior de las empresas, requiere personal calificado, de alto nivel cultural, de alta escolaridad y en consecuencia, de más altos ingresos.
El trabajador de la empresa más tecnificada, de mayor escolaridad y mayores ingresos no tiene las mismas motivaciones que el obrero de la línea de producción visto en la gerencia tradicional. Sin embrago, esto conlleva a que la gerencia estratégica de Costo instrumente nuevas formas de conducción y liderazgo que permitan transmitir entusiasmo, energía y creatividad en el trabajo.
Factores que influyen en la comunidad empresarial
El sector industrial donde se desarrolla una empresa influye en sus decisiones y en el entorno que afecta su progreso impactando en la comunidad empresarial, el país y el mundo.
Estas influencias pueden ser:
a.- Económicas.
b.- Tecnológicas
c.- Ecológicas.
d.- Sociales.
e.- Políticas, etc.
Dichos cambios en el entorno de la empresa obligan a una supervisión continua.
La Gerencias Estratégicas de Costos esta consciente de las clases de cambio que puede afectar el futuro de la empresa, ya que la misma tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de sus directores:
a.- Supervivencia.
b.- Crecimiento.
c.- Beneficios.
La Gerencia tradicionales suele adoptar un enfoque ampliamente dirigido a los factores internos: sus compras, sus procesos, sus funciones, sus funciones, sus productores y sus clientes, es decir; asume una perspectiva de valor agregado que comienza con los pagos hechos a los proveedores (compras) y termina con los costos pagados por el consumidor (ventas).
La Gerencia Estratégica tiene un enfoque global externo visualizando el valor agregado sin perder las perspectivas de aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la compañía así como tampoco con sus clientes o consumidores.
Sus argumentos se apoyan en las consideraciones básicas siguientes:
Las empresas son organizadores sociales integradas por tres subsistemas (Humano, Tecnológico, Económico) y por su entrono. La interacción entre ellos genera transiciones orientadas a la ejecución de sus estrategias y al logro de sus metas.
La optimización de las transacciones conduce al cumplimiento de sus misiones; en consecuencia, las empresas son productivas.
Las variables que influyen en la productividad de una empresa son:
a.- Sistemas Económicos.
b.- Sistemas Tecnológicos.
c.- Factor Humano.
Tradicionalmente las empresas tienen un enfoque dirigido hacia lo interno. En consecuencia, obedecen a un esquema en el cual se pueden observar dos aspectos relevantes:
- En las empresas sus tres subsistemas actuan entre sí..
- El entorno actúa con las empresas a través de mecanismos de relación.
Así, la figura VIII-1, representa:
a.- Las empresas cada una de ellas con sus tres subsistemas actuando entre sí.
b. El entorno actuando con las empresas a través de mecanismos de relación.
La gerencia estratégica selecciona una de estas empresas con el entorno y forman el sector constituyente total de las transacciones que la gerencia debe manejar, agrupándolos y atendiendo a su subsistema de origen.
Es así como los datos provenientes de los subsistemas Humano, Tecnológicos, Económicos y el Entorno son agrupados para formas los conjuntos de variables que influyen en la productividad de los cuales son definidos como los conjuntos.
Relación integral de gente, tecnología y capital
El ordenamiento de estas variables en conjuntos, la integración de estos conjuntos y su sector sobre la base de que la productividad se obtiene a través de la relación integral de los conjuntos permiten definir que:
La Productividad es la optimización de la relación Integral de la Gente, la Tecnología y el Capital. (Véase figura VIII.2)
EL CONJUNTO GENTE:
La detección, medición, evaluación e influencia en los factores socio-psicológicos en el área de la productividad empresarial constituyen un aspecto importante de la gerencia estratégica de Costos, puesto que originan un interés teórico e implica nuevas investigaciones. Muchos investigadores han enfocado la variable de la productividad como un tipo de factor organizacional.
De acuerdo con los estudios actuales, el desempeño de la gente en las organizaciones pueden considerarse como un reflejo del logro de los objetivos de la empresa. Es decir; si la empresa tiene sus objetivos se entenderá que el desempeño debe incluir el estudio y comprensión del hombre, su comportamiento y su entorno.
La gerencia tradicional no estudia la planificación y capacitación de la gente en función la productividad deseada sino que se basa en la cantidad de personal que requiere para realizar una labor en función de la productividad que busca.
EL CONJUNTO TECNOLOGÍA:
Al igual que se avanza en la gestión de las necesidades humanas donde un trabajador enfrenta los desafíos de su cargo logrando los distintos niveles de sus necesidades que le permiten avanzar y trascender la Gerencia Estratégica Costos avanza en su gestión tecnológica para superar etapas que lo dejan mantener económicamente en el negocio. Estas etapas son:
- Dependencia Completa: La empresa está completamente en manos del proveedor de la tecnología y de los asesores, mantiene los altos Costos de fabricación pero se sostiene debida la poca o ninguna competencia por el mercado.
Se empieza a entrenar a las personas en el proceso, aunque aún no se comprende en su totalidad y por lo tanto se desconoce su flexibilidad.
- Dependencia Relativa: Comienza a existir una conciencia de la naturaleza, uso y aplicación del producto con esfuerzo para definir especificaciones.
- Creatividad Incipiente: Se comienza a entender la importancia de comprender el proceso por lo cual se hacen esfuerzos por documentar variaciones del mismo y se utilizan los manuales de operación. Se hacen adaptaciones y se sustituyen materias primas.
El entrenamiento y la capacitación se convierten en una actividad clave.
- Independencia: La empresa domina todos los aspectos del proceso, por lo cual introduce mejora continuas, al mismo tiempo que documenta de manera sistemática los cambios y se mantiene estadísticamente tanto propias como externas.
Se desarrollan nuevos productos, pues se dominan completamente los procesos de diseño y desarrollo. Se trabaja para optimizar el servicio.
- Autosuficiencia: La empresa ha adquirido el suficiente conocimiento y experiencia para no depender de ningún exclusivo proveedor de materias prima, maquinaria ni repuesto.
- Excelencia: la empresa es una compañía de nivel Internacional. Se tiene procesos optimizados con los recursos propios, en forma totalmente productiva y competitiva. Se domina el mercado y se tiene una fuerte relación con todos los proveedores.
Lo anteriormente definido resume la correlación existente entre la importancia que la Gerencia Estratégica de Costos de una empresa da a la tecnología (Conocimiento de producto, procesos, mercado) y su posición relativa (etapas) en el contexto mundial de productividad.
Por otra parte denota como la tecnología adquiere paulatinamente mayor importancia y es reconocida como ventaja competitiva altamente satisfactoria.
Esto demuestra entonces que en las seis etapas de la gestión tecnológica, los procesos, las materias primas y demás insumos, costos, productos, precios y el mercado son elementos importantes al momento de establecer los niveles de productividad.
EL CONJUNTO CAPITAL.
Toda empresa necesita capital para operar y para desarrollarse, entendiendo por desarrollo el progreso a través de las etapas del conjunto tecnología.
El conjunto capital se refiere al Costo y al rendimiento financiero necesario para ese desarrollo, toda vez que otros aspectos económicos (Costos, precios, egresos, ingresos, etc.) de la empresa son considerados en el conjunto tecnología expuesto anteriormente.
Denominándose a ese capital marginal y, a su Costos, Costos de Capital Marginal.
El Capital Marginal que la empresa requiere puede tener diversas fuentes en el mercado de capitales, cada una de las cuales tiene diferentes Costos. A los efectos de la productividad, la empresa requerirá optimizar el Costo del capital marginal y su rendimiento, para los que resulta una premisa indispensable optimizar la estructura de su capital.
Son diversos los puntos de vista para la estimación del Costo de Capital Marginal debido a que el Costo que se estima influye en las expectativas de ganancias de la empresa y es por ello que generalmente dicho Costo se basa en el criterio del que invierte. De hecho, para evaluar este Costo son dos las decisiones a tomar.
- La decisión es continuar operando la empresa con dinero fresco o sin este, lo cual se apoyará en los estudios de mercado de sus productos.
- La decisión de financiarse que se apoyará en la utilización de dinero fresco y evaluado a través del Costo Capital Marginal.
Estas dos decisiones están relacionadas, ya que el rechazo o aceptación de la continuidad operativa ampliada de la empresa en gran medida depende de la forma como se financiará, en consecuencia se puede concluir en que:
- La estructura del capital necesaria para financiar una empresa en operación genera un Costo que se define como Costos de Capital Global Históricos, que constituyen una referencia para la estimación del Costo de Capital Marginal.
- La Gerencia Tradicional en sus métodos para el análisis de inversión de capital no se alcanzan a percibir la riqueza que puede aportar la decisión de cadmio de tecnología.
flexibilidad de fabricación, que los más importantes avances de fabricación no logran pasar la prueba del VPN.
- Un proyecto de niveles basados en el esquema de valor presente neto (VPN), según se asegura, le concede tanto interés a los resultados financieros a corto plazo y tan poca importancia a los problemas difíciles de cuantificar, tales como mejora de la calidad o
- El análisis tradicional de Costos tiene una visión limitada del valor agregado cosa que puede llevar a largo plazo al cierre de cualquier empresa.
Figura VIII.2 Relación integral entre Gente, Tecnología y Capital
| Página siguiente |