Fundamentos de gerencia y control de la producción (página 4)

Medición de la Productividad:

La productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes de servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.

La productividad en la fabricación sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.

En la economía, la productividad es uno de los indicadores que permite juzgar el resultado de las diferentes actividades económicas del país.

Existen estudios que revelan que el 50% de las empresas no cuentan con los elementos necesarios para medir la productividad y la mitad que si pudiese medirla no lo hace. Por este motivo es difícil identificar con exactitud las causas del bajo crecimiento actual de la productividad y poner en marcha programas adecuados para nivelar la situación.

Las formulas más frecuentes para medir la Productividad son:

Este modelo se aplica muy bien a un taller o una empresa que fabrique un conjunto homogéneo de productos. Sin embargo, existen muchas empresas que manufacturan una gran variedad de productos, por lo tanto la productividad para estas empresas se mide basándose en un número definido de "centros de Utilidades" que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.

Convirtiendo la fórmula anterior entonces en:

Finalmente otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de los productos.

Esta última medida se aproxima a la que utilizan los economistas para evaluar la productividad de un país o de una región.

A fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el índice de productividad (P) como punto de comparación.

Donde:

La productividad Observada es la productividad medida durante un período definido en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, país).

El estándar de productividad es la producción que sirve de referencia.

Los estándares de productividad son establecidos en forma empírica, es decir, a partir de la constatación o de la observación.

Es importante destacar que índice de productividad no debe ser el único indicador del funcionamiento económico: debe complementarse con el costo unitario de la mano de obra que es la relación entre la remuneración del trabajo y la producción. La tasa de crecimiento del costo unitario de la mano de obra es inversamente proporcional a la tasa de crecimiento de la Productividad. Es decir, Si el costo unitario de la mano de Obra aumenta más rápidamente que la remuneración promedio del trabajo la tasa de crecimiento de productividad se vuelve negativa.

La Gerencia Estratégica de Costos nos muestra una metodología de Medición y Evaluación de la Productividad:

• Las mediciones son observaciones cuidadosas de resultados efectivamente alcanzado bajo condiciones tipo.
• La evaluación va más allá de la medición por cuanto implica la existencia de juicios de valor.

Dado que los gerentes deben interesarse ante todo por aquellas mediciones que pueden servir de base a la evaluación, deben seguir las etapas siguientes:

1.- Determinación de lo que se quiere medir, la información a obtener ha de ser relevante para el tipo de juicio que se pretende emitir.

2.- Definición de lo que se desea evaluar en término de comportamiento.

3.- Selección de situaciones adecuadas para la observación de resultados.

4.- Registros.

5.- Resumen de los datos recogidos.

6.- La comparación con un nivel que sirve de referencia.

7.- La proyección de acciones.

Para medir La oportunidad, buena atención, los retrasos en trámites, los Costos apropiados, la productividad integral entre otros, casi siempre hay que comenzar por elaborar las definiciones operativas, correspondiente para luego pasar a un segundo momento de definir la herramienta y el procedimiento de medición. Momento en que se tiene en cuenta las siguientes consideraciones generales.

1.- La medición no puede entenderse solo como un proceso de recoger datos, sino que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones.

Varios autores han destacado que para entender un fenómeno es necesario tener una teoría que ayude a explicar la concatenación y sucesión de los hechos que se desea estudiar.

Los datos ayudarán a confirmar o a exigir el replanteo de la teoría, pero siempre se debe contar con un marco teórico que posibilite caracterizar los datos que se necesitan y además, ayude a interpretarlos.

Se pueden tener muchos datos sobre las causas de un efecto, pero si no se tiende a clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales y establecer sus relaciones, con la finalidad ya sea de poner bajo control el proceso o de mejorar su empeño, de poco servirán la medición y sus datos.

2.- Es importante que una medición reúna satisfactorias cualidades en cuanto a utilidad, precisión, oportunidad, confiabilidad y economía.

3.- Los indicadores, índices y razones relativos al comportamiento o desempeño de una empresa, departamento, planta, o línea de producción, al ser comparados con algún nivel de referencia, podrán estar señalando una desviación sobre el cual se deben acometer acciones correctivas o preventivas según el caso.

4.- El acto de medir y evaluar se realiza a través de la comparación y esta no es posible sino se cuenta con una referencia contra la cual contrastar el valor de un indicador, índice o razón.

Esta desviación es la que realmente se convierte en reto a resolver. Más aún, un mismo valor actual de un indicador, índice o razón puede señalar varios tipos de problemas se le compara con distintos niveles de referencia.

Cabe destacar que existen diversos niveles de referencia: históricos, estándar, de diseño, de requerimiento de los clientes, de la competencia, de consideración política y planificado.

Un sistema de medición de la productividad está formado por una entrada, un proceso de transformación de los datos en tres fases y unos resultados, así como por su mecanismo de retroalimentación del sistema y subsistema. Estos flujos permitirán mantener un equilibrio dinámico, ya que el sistema recibe continuamente información desde su medio externo, lo que le ayuda ajustarse, pues esta retroalimentación indicará cuando sé esta desviando de un curso prescrito, permitiendo a la gerencia, según la retroalimentación de los datos, el correcto reajuste a un nuevo estado estable.

A continuación se expone un ejemplo para mostrar los procedimientos tomados de la gerencia estratégica de costos en contraste con la gerencia de costos tradicional con respecto a la productividad. En dicho ejemplo presenta un caso típico de sobreestimación de las ganancias de una empresa proveedora de materia prima por ignorar la productividad y el valor del producto suministrado a largo plazo:

En 1.992, los proveedores estadounidenses de papel para empresarios que lo convirtieran en sobres sufrieron bajas utilidades porque sorpresivamente, surgió un cambio significativo en la cadena de valores de los fabricantes de sobres.

Los fabricantes de sobres tienen dos procesos para la elaboración de sobres por lo cual requieren dos tipos de especificaciones distintas para la materia requerida.

Proceso 1:

Materia Prima: Rollos (de 1 m. a 1,50 m. de anchos)

Fabricación: Los rollos son cortados en Hojas, luego en las máquinas dobladoras y engomadoras.

Proceso 2:

Materia Prima: Rollos (de 13 cm. a 28 cm. de ancho)

Fabricación: Máquina que convierte el rollo directamente en sobre. Esta máquina es mucho más cara pero menos costoso de operar por lo tanto desde el punto de vista del fabricante su productividad debe aumentar.

Estas empresas fabricantes de papel deciden y solicitan a sus proveedores solo la materia prima para la ejecución del proceso dos.

Los proveedores de papel no desean complicar su proceso primario de fabricación produciendo directamente en sus máquinas rollo angosto de 13 cm. a 28 cm. de ancho, en vez de eso deciden utilizar una máquina rebobinadora-cortadora, para convertir los rollos grandes de papel en rollos más angostos. Pero este cambio le agregó una etapa adicional de proceso a los fabricantes de papel. Por supuesto, esta decisión transformó el precio del papel, los cuales fueron considerados en la contabilidad gerencial de la manera siguiente:

Los costos de la rebobinadora-cortadora son considerados como una pequeña porción de los costos indirectos de fabricación de taller que se asignan a la producción total del papel sobre una base por tonelada los cuales no van más allá del 1 o el 2% del Costo total. Siendo el impacto total del Costo total promedio por tonelada de menos de US$10.

Consideran también que este costo varía muy poco aún con producción adicional, pro que la fabrica conserva un exceso de capacidad en este departamento.

El simple sentido les indica que deben asegurar que una máquina papelera de US$300 millones nunca disminuyan su ritmo de producción a causa de un cuello de botella causada por una máquina de rebobinadora-cortadora de US$2 millones.

Establecen cobrarles a los convertidores de sobre US$11 adicionales por cada tonelada de rollo cortados en ancho li8mitados (de menos de 28 cm.

Para la empresa convertidora de sobre el incremento adicional es significativo comparado con la economía obtenida con la utilización de la máquina que elabora los sobres directamente. Sin embargo el prestar este servicio adicional de la rebobinadora-cortadora supera el valor y el valor adicional cobrado a los convertidores de sobre. Es muy fácil visualizarlo en virtud de que un subcontratista externo realiza el servicio de corte de los rollos en anchos limitados en más de US$100 por tonelada.

En conclusión, esta dificultad presentada llevará a largo plazo a la empresa fabricante de papel a la quiebra y a la empresa convertidora la baja en su productividad. De otra manera, se verá obligada a subcontratar el cortador externo; en consecuencia, incrementará sus costos de productividad. Para estos casos, la gerencia estratégica de costos buscaría que el cliente (convertidor de sobres) obtenga beneficios económicos en los rollos angostos y a la vez la disminución de los costos adicionales en que incurre la fabrica de papel. Así, fijaría un precio diferencial en algún punto intermedio.

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Y CALIDAD

Esta parte está dedicada al análisis de una de las causales de costos, calidad total, así como su efecto en la gerencia estratégica de costos.

En la actualidad, La calidad es ampliamente reconocida como un arma competitiva clave. Muchas empresas le conceden a la calidad un sitio destacado en su estrategia gerencial.

Se inicia el análisis presentando un perfil de las cuatro principales escuelas de gerencia de la calidad: Juran, Deming, Crosby y el enfoque japonés. Una breve descripción de los cuatro enfoques puede ayudar a concentrar la atención en problemas importantes de análisis de costos.

Calidad comparada con costos

Las características de la Gerencia de Calidad Total (GCT) se pueden entender mejor comparándolas con los puntos de vistas tradicionales sobre calidad, los cuales están representados en casos como los de los automóviles de General Motor en los años 70, el de la industria aérea en los 80 y el del sector de productos forestales en los 90. en el cuadro mostrado a continuación, señala los elementos claves de la GCT frente a los enfoques tradicionales de calidad

Gerencia de Costos Tradicional Vs. Gerencia Estratégica de Costos

Cada vez más compañías se convencen de que el cambio del criterio tradicional de la filosofía de calidad a la GEC es esencial para el éxito. Para un cambio de esta clase se requiere que los gerentes y los trabajadores adopten cambios fundamentales de actitud hacia la calidad. La contabilidad de costos tradicional, lejos de facilitar el cambio puede ser un gran obstáculo para implementar la gerencia de GEC. Los graves defectos de la contabilidad de costos tradicional se pueden entender comparándola con la gerencia estratégica de costos. Esta comparación se presenta en el siguiente cuadro. Hay varios puntos que merecen consideración:

1. TABLA VIII.1 COMPARACION ENTRE LA GERENCIA DE CALIDAD TRADICIONAL Y LA GERENCIA DE CALIDAD TOTAL

   RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD
   Los trabajadores son responsables de la baja calidad Los problemas de la calidad comienzan con las operaciones Inspección de la calidad durante la producción La función del departamento de control de calidad es rechazar la producción de mala calidad Los gerentes e ingenieros tienen pericia, los trabajadores atienden a sus necesidades		Todos los miembros de la oranización son responsables de la baja calidad La mayoría de los problemas de calidad comienzan mucho antes de la etapa se operaciones Desarrollo de la calidad durante la producción La función del departamento de control de calidad es la, supervisión y facilitación del proceso Los trabajadores tienen pericia. Los gerentes e ingenieros atienden a sus necesidades
   RELACIONES CON PROVEEDORES
   Provisión de múltiples proveedores Admisión por muestreo de insumos en el punto recepción		Provisión de un solo proveedor Garantías de proveedores que puedan entregar cantidades correctas, calidad correcta y tiempo
   NUEVO PRODUCTO / DESARROLLO DE SERVICIO
   Separación de los diseñadores de las operaciones Diseño para ejecución con más partes, más características) no para facilitar operaciones		Utilización de grupos de trabajo con operaciones de marketing y diseñadores Diseño para ejecución y facilitación del proceso
   OBJETIVOS DE LA CALiDAD
   No es posible cero imperfecciones Los errores son inevitables y deben ser examinados Cuesta demasiado dinero fabricar productos sin imperfecciones La clave es un equilibrio razonable		El objetivo es cero imperfecciones Los errores son oportunidades para aprender a perfeccionarse La calidad es gratuita La clave es la perfección. La perfección es un camino no un destino

   Nota: Adaptación por Muradás, Pildaín, Prado y Trujillo

   En un sistema tradicional, las variaciones en costos indirectos se utilizan para evaluar el desempeño. El análisis de variación de costos indirectos anima a los gerentes a maximizar el volumen de producción a expensas de la calidad como una manera de absorber costos indirectos y evitar variaciones desfavorables.

2. Los sistemas de costos estándar habitualmente institucionalizan pérdidas tales como los desechos y reprocesos al conceder asignaciones corrientes para estos. El costo de las unidades defectuosas se asigna a las unidades buenas, en estudiados procedimientos de Costos. Esta costumbre de hacer una asignación normal para pérdidas se solidariza con el punto de vista tradicional sobre calidad, según el cual es demasiado costoso rectificar todas las imperfecciones. Por otro lado, en la gerencia de calidad total, no existe esa asignación para pérdidas.
3. Los sistemas tradicionales resaltan las variaciones de precios de materias primas y sancionan a los gerentes cuando hay variaciones desfavorables de precio. Nuevamente, este sesgo refleja el criterio tradicional sobre calidad: el suministro de materias debe hacerse con un amplio número de proveedores; y estimular fuertemente competición entre proveedores para hacer que se produzcan precios más bajos para los insumos. Este criterio es nocivo para la rentabilidad de la empresa.
4. Los sistemas no estimulan directamente mediciones no financieras de calidad tales como tasa de imperfección de partes por millón, rendimientos iniciales, entregas a tiempo ciclos más cortos de tiempo.
5. Los sistemas tradicionales ponen énfasis en cumplir con los costos estándar. Un estándar que se sobrepase con frecuencia se considera poco sólido. Siguiendo el criterio de la GCT, el énfasis se pone en el mejoramiento continuo (kaizen)

La tabla VIII.1 muestra una comparación entre el paradigma tradicional y el paradigma de gerencia de calidad total.

En la siguiente sección describimos más detalladamente el marco de análisis de costos que consideramos más útil, cuando las compañías deciden cambiar de los criterios tradicionales de calidad a la GCT.

Metodología para determinar los Costos de Calidad

El análisis de costo de calidad (CDC) le agrega a la compañía todos los Costos que resultan de hacer las cosas mal por no ceñirse a las especificaciones previstas. El CDC es una medida financiera comprensiva para medir la conformidad con la calidad. El CDC se puede calcular para sitios individuales, unidades individuales de negocios o para toda la compañía. Este marco trata de asignar cifras de dinero para todos los costos que son atribuibles a una operación de no conformidad. Tal como se anotó antes, los costos en que incurre una compañía para garantizar una mejor calidad se pueden agrupar en cuatro categorías:

1. Costos de Prevención:

Es la suma de todos los Costos relacionados con acciones realizadas para planificar el proceso, con objeto de garantizar que no se produzcan imperfecciones. Por ejemplo, el diseño de un proceso de fabricación sin defectos, el diseño fijo de producto, el entrenamiento y el desarrollo de empleados, los círculos de calidad en el mantenimiento preventivo y el Costo de manejar las relaciones con el proveedor a fin de mejorar la calidad de las materias primas recibidas.

2. Costos de Apreciación:

Son aquellos costos relacionados con la medición del nivel de calidad alcanzado por el sistema, o, en otras palabras, los Costos relacionados con la inspección realizada para garantizar que se cumplió con los requerimientos del cliente. Por ejemplo, inspección prototipo y prueba, inspección dentro del proceso y auditoria de calidad para productos terminados.

3. Costos por fallas Internas:

Son los costos en que se incurre para reparar productos terminados antes de que lleguen al cliente. Por ejemplo, reprocesos, reparaciones,

rediseños, reinspección de productos procesados, inactividad causada por imperfecciones y Costos de oportunidad de ventas perdidas causadas por insuficientes numero de unidades.

3. Costos por fallas externas:

Son aquellos Costos relacionados con entregas de productos terminados con imperfecciones a los clientes. Por ejemplo, reparaciones por garantía, estudio de imperfecciones, devoluciones, anulaciones, demandas legales por responsabilidad e pérdida de prestigio ante los clientes.

El cuadro que sigue a continuación contiene listas más extensa de elementos de las cuatro categorías.

No todos los costos de calidad encajan claramente en alguna de estas categorías. Por ejemplo, el costo de inspección de materia prima se puede considerar como costo de apreciación (en busca de imperfecciones) o como costos de prevención (prevenir que materias primas imperfectas empantanen el proceso de producción). En estos casos, la asignación de costos en una categoría o en otra es algo arbitraria. Mientras la compañía tenga bases firmes para clasificar los costos, las tendencias de las categorías observadas con el paso del tiempo podrán proporcionar valiosas percepciones (ver tabla VIII.2).

TABLA VIII-2 ESQUEMA COMPARATIVO DE COSTOS DE PREVENCION, APRECIACION, FALLAS EXTERNAS Y FALLAS INTERNAS

Nota: Adaptado de J. Juran por Muradás, Pildaín, Prado y Trujillo

Existen varias escuelas de pensamiento sobre medición de costos de calidad que va desde los que creen en constantes cuantificación y monitoreo de costos de calidad, en un extremo del espectro, hasta los que consideran que se debe prestar estricta atención al cumplimiento de cero imperfecciones y ninguna atención a las mediciones de costos, en el otro extremo. Sin embargo, existen entre estos puntos de vistas varios temas comunes:

• Costos de mala calidad muy superiores a lo que suele notar la gerencia.
• La mayoría de las empresas gastan en calidad en sitios erróneos (reparar, en lugar de hacerlo bien desde el principio).
• Cuando se gasta en prevención disminuyen las necesidades de inspección y se pueden eliminar potencialmente Costos por fallas internas y externas.
• Existen oportunidades de lograr grandes ahorros en Costos o en ingresos al crearse una buena reputación por suministrar constantemente productos conforme a las especificaciones.
• La alta gerencia debe estar comprometida y aceptar la responsabilidad total de la calidad, si se espera que los programas de calidad sean eficaces.
• La gerencia contable tradicional (Costos estándar, análisis de variación de Costos indirectos, análisis de variaciones de precios de materias primas, etc.) es una fuerte barrera para implementar la GEC.

Se conocen tres enfoques posibles para desarrollar y utilizar los sistemas de gerencia contable a fin de apoyar la GEC. Estos enfoques corresponden de manera general a las recomendaciones hechas por Deming, Crosby y Juran. Una compañía que adopte por primera vez la GEC puede encontrar útil comenzar con el enfoque de Juran, el cual exige una cuantificación explicita de costos de calidad. Según el enfoque de Deming, el objetivo final debe ser hacer de la calidad parte del estilo cultural y de vida de la compañía, de modo que las mediciones de calidad de costos se vuelvan innecesarias.

Algunas empresas que han experimentado utilizar informes de ACDC (Análisis de Costos de Calidad) tales como Texas Instruments y Florida Power and Light han concluido que los requisitos formalizados para informes no son necesarios para obtener una calidad mejorada. Pero las empresas que se inician en los programas de GEC consideramos que las utilidades que proporcionan los informes formales de costos son los suficientemente importantes como para justificar correr el riesgo de que el informe "haga una jugada" que dificulte los esfuerzos de mejora de calidad. Estimados que éste es un riesgo manejable.

A medida que el programa de gerencia de calidad se va desarrollando en una compañía, el método para realizar informes de CDC puede asumir diversas forma. Puede haber cuatro métodos distintos para ejercer el papel de auditoria en la GEC:

• Utilizar el ACDC como informe corriente de gerencia y como herramienta de control (según el intercambio de PC / PI de Juran).
• Concentrarse en rebajar el PI (Precio de Inconformidad), incluyendo pérdidas de oportunidades.
• Mediciones de insumos: control estadístico del proceso.
• Medición de la conformidad de las unidades producidas.

En el primer método, se siguen utilizando informes formales de CDC como herramienta de control. Esta estrategia la aplicaron Ford, durante casi todos los años 80, y Texas Instruments hasta 1990, aproximadamente. También empleo este método Formosa Plastics, que es una de las compañías manufactureras más grandes de Taiwán.

El segundo método supone que la conformidad de costos (PC o precios de conformidad, en la terminología de Crosby) continúa en altos niveles y será manejada por medio de presupuestos y de indicadores programáticos no financieros de mejoramiento.

Si el gasto PC permanece con altos niveles, el énfasis de los informes se puede tomar hacia los costos de inconformidad (PI o precios de inconformidad, según la terminología de Crosby), incluyendo específicamente los costos de oportunidad de la baja calidad. El objetivo se dirige hacia la realización de una fuerte reducción del PI, hacia un nivel cero. En 1992, muchas compañías que estaban fuertemente comprometidas con la GEC, tales como Xerox, Westnghouse y Tennant Company, utilizaban este método.

El método 3a quita el énfasis puesto en los sistemas de informes formales de CDC, a favor de informes formales no financieros, con un gran énfasis en mejorar continuamente la calidad en operaciones. Un nombre de este método es como el control estadístico de proceso (CEP). Ejemplos notables del éxito obtenido con este método son la compañía Daishowa Paper y Materials and Cintrol Group, en Texas Instrument.

Por último, el método 3b también quita el énfasis puesto en la importancia de los informes de costos, a favor de las mediciones no financieras, pero en este caso, el énfasis se pone más en mediciones de unidades terminadas que en mediciones de insumos. El muy conocido programa Six Sigma de Motorola, de imperfecciones informadas por los clientes, es un buen ejemplo de esto. IBM anuncio un programa similar destinado a erradicar imperfecciones informadas por los clientes, denominado de calidad definida de mercado, CDM. Analog Devices es otra empresa en la cual el énfasis de los informes de calidad se pone mas en entregas sin imperfecciones que en informes de costos.

Cualquiera que sea el método que elija que la empresa, la calidad es una variable estratégica indudablemente importante que la contabilidad gerencial no puede desconocer. Un sistema de informes de gerencia que sea de su agrado, desde el punto de vista estratégico, debe tratar explícitamente el tema de la calidad, de una manera o de otra. La tabla VIII-3 muestra los diferentes enfoques de costos de calidad.

TABLA VIII.3 ENFOQUES DE COSTOS DE CALIDAD

Nota: Adaptación por Muradás, Pildaín, Prado y Trujillo

GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS Y COMPETITIVIDAD

Es importante preguntarnos como deberán ser las empresas del futuro, que fortaleza tendrá que cultivar e incentivar, primero que nada, va a ser clave que las compañías reconozcan e interpreten las necesidades de sus clientes, los que a su vez van a ser cada vez más sofisticados y exigentes.

La competitividad dentro del contexto de gerencia estratégica de costos (GEC) se concibe (desde el momento en que el insumo se procesa, hasta que se lleva el producto al mercado), ese tiempo de procesamiento se considera importante, porque es lo que hará que el ciclo sea cada vez más corto, la calidad más alta y los precios más bajos; esta estrategia busca movilidad en sus recursos humanos, busca formas innovadoras de organización que permitan crea internamente el conocimiento requerido, fomentarlo y lo más importante retenerlo.

Finalmente, las organizaciones tendrán que ser mucho más versátiles, adaptarse al mercado mucho más rápido de lo que lo están haciendo ahora.

Oferta y competitividad

Al hablar de competitividad, es referirse a los que ofrece el negocio en el entorno: calidad del producto, buen servicio al cliente, adaptabilidad tecnológica, diferenciación del producto y costos bajos en la unidad de negocio, etc.

En cuanto al producto y servicio al cliente, una empresa obtiene una ventaja competitiva cuando su producto o distribución tiene características distintas a las de sus competidores. La gerencia estratégica de costos oferta que cada empresa debe poseer una Planificación Estratégica para obtener resultados óptimos. A través de ella los administradores de alto nivel desarrollan, implantan metas y políticas organizacionales a largo plazo.

La planificación estratégica, proporciona la brújula para las actividades en su interés por determinar y satisfacer las necesidades de los clientes. Los administradores evalúan las fuerzas y debilidades de sus organizaciones para poner de relieve las oportunidades externas y los puntos fuertes internos, de esta manera la directiva tendrá una selección de cual serán los productos o servicios que se deberán vender, y que mercados serán considerados como meta para enfrentarse posibles competencias.

Esta ventaja competitiva será relevante para la planificación estratégica dentro de un negocio, cuando los clientes atribuyan una diferencia consistente al producto o a las características de distribución, por ejemplo los clientes deben creer que el producto de una empresa es de calidad más alta que los de la competencia, también resultan de tener una reputación basada en acciones anteriores o debida al sostenimiento de patentes o licencia. Para que tales ventajas competitivas sean efectivas, los competidores actuales o potenciales no podrán tomar las acciones que se requieran para eliminar sus ventajas.

Los directivos de una empresa deben tener cautela, al momento de tomar decisiones relacionadas con la manufactura ya que es de suma importancia al momento de competir, esto en el análisis de la ventaja competitiva incluye el diseño del producto, del proceso, la investigación y desarrollo, y las relaciones con los proveedores.

En su planificación estratégica, una empresa puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible ya sea mediante el control de los generadores de costos o mediante la reingeniería de su cadena de valor. Las empresas que carezcan de una protección competitiva sostenible, no sobrevivirán durante mucho tiempo pues deberán encontrar un segmento especifico en el mercado. Si no son identificablemente mejores o demostrablemente más económicas, sus mercados erosionaran con el tiempo, antes de que empiecen las operaciones, los administradores deberán decidir que productos o servicios proporcionaran a cuales mercados.

Mediante el desarrollo de una segmentación de mercado, los administradores pueden decidir si la posición de un nuevo producto atraerá a los clientes de otros segmentos de mercados.

El análisis estratégico de costos usa los datos de costos para desarrollar estrategias superiores, contemplando las posiciones probables de un nuevo producto en el lugar de mercado y su penetración potencial, puede establecer una calidad o un servicio superior, o satisfacer los requerimientos de los clientes cambiantes más rápidos que sus competidores o crear un sentimiento de unión o de lealtad en sus relaciones con los clientes, esto permitirá a los administradores saber si un nuevo producto, atacará de manera directa a la corriente principal de su negocio.

Selección de Tecnologías, en el análisis estratégico es una causal importante para ofrecer productos de alta calidad y competitividad.

Muchas empresas se quedan atrás frente a los mercados globales, por que son demasiadas lentas en implementar nuevas tecnologías de manufactura, tales como fabricación integrada con computador, sistemas flexibles de manufactura, tecnología avanzada de fabricación u otras conocidas, como diseño, ingeniería y fabricación con asistencia del computador.

Es común afirmar que una razón básica por la cual se presenta este problema es que los métodos tradicionales de análisis de inversión de capital no alcanzan a percibir la riqueza que puede aportar la decisión de cambio de tecnología, y que por lo tanto agrega valor al producto.

La GEC, mantiene relación dentro del contexto tecnológico y de la ventaja competitiva. El campo tecnológico se considera valiosos de por sí, cualquier modificación tecnológica que introduzca una empresa se considera buena por que representa progreso.

A veces, desde el punto de vista de los negocios el progreso tecnológico, no es siempre algo favorable para ciertos tipos de empresas, por ejemplo en las Industrias del Surf.

Desde la perspectiva de los negocios, el cambio tecnológico se vuelve importante solo en el agrado en el que afecte a la ventaja competitiva y/o a la estructura de la industria. Sin embargo la tecnología verdaderamente penetra la cadena de valores de una empresa.

La tecnología afecta a la ventaja competitiva en caso de que ella cumpla un papel importante en la determinación del costo correspondiente o en la posición diferenciada (con respecto a nuevos mercados o Productos), como la tecnología esta incorporada en todas las actividades de valor y debe contribuir a establecer enlaces entre las diferentes actividades, ella puede llegar a producir potentes efectos en el costo y en la diferenciación.

La relación entre el intercambio tecnológico y ventaja competitiva indica que se deben tener en cuenta varios criterios para tomar un rumbo deseable de este cambio. El cambio tecnológico que emprenda una empresa la conducirá a obtener ventajas competitivas duraderas en cualquiera de las siguientes circunstancias:

• El cambio tecnológico, disminuye los costos o resalta las diferenciaciones.

Ej. : Tecnología patentada de secado de pelusa para el papel de seda de Procter & Gamble proporciona un papel más suave, sin que haya un incremento de costos de secamiento.

• El cambio tecnológico, las variaciones de costos o la existencia de cambios singulares favorecen a una empresa.

Ej. Un nuevo proceso de ensamblaje que sea más sensible al factor escala que el anterior proceso beneficiará a una empresa grande que sea la primera en introducirlo, incluso con el tiempo los competidores adoptan ese proceso.

• Introducir un cambio tecnológico, se traduce en ventajas para el primero que lo hace, además de aquellas inherentes a la tecnología en sí misma. La empresa que empieza primero puede crearse una reputación de pionera o líder, lo cual será difícil que los competidores superen.
• El cambio tecnológico mejora la estructura global del sector industrial.

Ej. Los motores Jet ayudaron a mejorar la posición competitiva de toda las aerolíneas versus otras formas sustantivas de transporte.

En la unidad de negocio se puede desarrollar una ventaja competitiva continua, basándose en el costo, en la diferenciación, o en ambas cosas.

De tal modo que la organización puede decidir la conveniencia de competir, bien sea en el liderazgo de costos bajos o bien ofreciendo productos de superior calidad (diferenciación de productos).

Si la meta de una empresa es competir con productor de bajos costos de bienes y servicios, puede haber un producto de bajo costo. Un enfoque puede ser crear una diferenciación respecto a la competencia, esta diferenciación ocurre cuando los clientes consideran que los productos o servicios de una empresa son únicos ya sea por la presentación de un servicio superior para los clientes, una red negociantes el diseño del producto.

El enfoque básico de la estrategia de bajos costos es lograr un costo bajo, en relación con los competidores. El liderazgo de costos puede lograrse mediante sistemas tales como;

• Economías de escalas de producción.
• Efecto de las curvas de experiencia.
• Control estricto del costos.

Ahora la diferenciación del producto puede lograrse cuando se considera;

• Lealtad a la marca (Coca-Cola)
• Servicios de alta calidad al cliente (IBM)
• Red de distribución (Tractores Caterpillar)
• Diseño y características del producto (Hewlett Packard)
• Tecnología (Coleman)

Ejemplos de empresas con estrategia de bajos costos

Ejemplos de empresas con estrategia de diferenciación

Para una compañía pueda o no desarrollar y mantener una ventaja de diferenciación, o de costos, o de diferenciación de costos y beneficio de costos (como los japoneses) depende fundamentalmente de cómo maneje su cadena de valores en relación con la de los competidores.

Tanto intuitivamente como teóricamente, la ventaja competitiva en el mercado se deriva fundamentalmente de darle al cliente un mejor valor equivalente a menor costo (es decir un costo más bajo). Por lo tanto, el análisis de la cadena de valores es esencial para determinar donde exactamente, en la cadena del cliente se puede aumentar el valor, o rebajar los costos.

Una unidad de negocios puede decidir competir, bien como jugador diferenciado, o como un jugador de bajo costo. La elección de la diferenciación en lugar de la del bajo costo aumenta la incertidumbre en el ambiente de las tareas de la unidad de negocios por tres razones;

En la Unidad de Negocio de Bajos Costos

1. Con respecto a la innovación del producto, su acento básico es la reducción de costos, normalmente prefiere conservas las ofertas de sus productos estables en el tiempo.
2. Característicamente tiende a tener líneas estrechas de productos, a fin de minimizar los costos de inventarios, e igualmente para beneficiarse de economías de escala.
3. Fabrican productos sin fantasías, no diferenciados y tiene éxito principalmente porque sus precios son más bajos que los de la competencia.

En la Unidad de Negocio Diferenciada

1. En cuanto a la innovación del producto, es más decisiva, pone énfasis en la exclusividad, es muy probable que se dedique más a la innovación del producto, la unidad de negocio que ponga mayor empeño de nuevos productos tienden a enfrentar mayor incertidumbre, porque esta arriesgándose con productos que no han sido probados.
2. Tiende a ser un amplio conjunto de productos a fin de crear exclusividad, la variedad de productos crea una alta complejidad ambiental, y en consecuencia mayor incertidumbre.
3. Tiene éxito si los clientes perciben que los productos tienen ventajas sobre los de la competencia. Como es difícil captar clientes y como lealtad esta sujeta a cambiar como resultado de las acciones de los competidores, o por otras razones la demanda de los productos diferenciados es normalmente más difícil de predecir que la demanda de los no diferenciados.

Enfoque de la estrategia competitiva en nuevas industrias.

El espíritu emprendedor o empresarial se encuentra en organizaciones jóvenes, en especial en industrial nuevas o que empiezan a surgir.

La característica básica de una empresa que surge desde el punto de vista de la formulación de estrategias es que no existen reglas del juego. El problema competitivo en este tipo de empresa consiste en que debe establecerse todas las reglas de tal forma que la empresa este en condiciones de adaptarse a ellas de prosperar cumpliéndolas.

La visión empresarial tiende a poseer un gran potencial de retribución en estas situaciones, y sin duda puede resultar esencial cuando hay retrasos prolongados entre la concepción de una idea y su éxito comercial.

Existen alguno factores estructurales comunes que al parecer caracterizan a numerosas industrias en esta etapa de desarrollo. Gran parte de ellas se seleccionan ya sea con la ausencia de bases establecidas para la competencia, o con otras reglas del juego, o bien con el reducido tamaño inicial y la novedad de la industria. Las características estructurales comunes son:

1. Incertidumbre Tecnológica, por lo general existe mucha incertidumbre acerca de la tecnología en una industria que surge, ¿qué configuración de producto probara ser la mejor?, ¿Qué tecnología de producción probará ser la más eficiente?
2. Incertidumbre Estratégica, no se ha identificado estrategia indicada alguna, y distintas organizaciones investigan con distintos enfoques en cuanto a ubicación de producto, mercado, mercadotecnia, servicios y demás, asimismo apuestan a diferentes configuraciones o tecnologías de producción.

CAPITULO IX

PLANIFICACION DE OPERACIONES ANEXAS

Pronósticos y Planificación de Operaciones Anexas

Pronósticos

Las técnicas de pronósticos pueden dividirse en tres categorías generales:

1. Calculo Subjetivo: comprende el uso de intuición y juicio para generar predicciones.
2. Análisis de Serie de Tiempo: comprende el uso de promedios exponenciales prorrateados por peso para "suavizar" la serie – tiempo y pronosticar valores futuros.
3. Modelos Econométricos: involucra el uso de regresión y correlación para establecer las relaciones de causa y efecto entre las variables.

Análisis de Serie de Tiempo

Una serie de tiempo es un termino usado para describir un grupo de información de valores bidimensionales donde una de las dimensiones es el tiempo, como ilustrado en la siguiente figura (Gráfico IX-1):

Grafico IX.1

Las series de tiempo son generadas al observar un valor (y) a un punto especifico de tiempo (t), donde el intervalo entre observaciones es generalmente igual. Típicamente, una serie de tiempo consiste de cinco componentes:

1. un promedio
2. curso o dirección
3. estacional
4. cíclica
5. casualidad o contingencia

El análisis de una serie de tiempo comprende dos pasos, suavizar y pronosticar.

Dejando St = el valor suavizado tiempo t

Yt = el valor real para el tiempo t

a = la constante suavizante, donde 0 Í a Í 1

La ecuación fundamental se representa de la siguiente manera:

St = a Yt + (1 – a ) St-1

La suavización de segundo orden es utilizada para compensar el curso o dirección. Si dejamos que

Tt = valor suavizado del curso en el periodo t,

En consecuencia, Tt = b (St – St – 1)+(1 – b )Tt-1

Donde b = constante suavizante, 0 Í b Í 1

La fórmula siguiente es utilizada para pronosticar valores "Y" futuros:

Donde Ft+1 = el pronostico para Y en el periodo t+1, y (1-a ) es un ajuste hecho porque la serie suavizada sufre un "retraso" respecto a la serie actual por un factor que depende de a .

(En realidad, a and b determinan las cargas puestas sobre términos pasados en la serie de tiempo y el numero de términos que comprenden el promedio móvil.)

La suavización exponencial también puede compensar las variaciones estaciónales y cíclicas utilizando una suavización de tercer orden. Métodos de razón – índice también son usados para ajustar los efectos de las variaciones estaciónales.

Análisis de regresión y formas no exponenciales de promedios móviles también pueden ser utilizados en análisis de series de tiempo.

Planificación de producción anexa es el proceso de determinar los requisitos de recursos y las practicas de utilización de recursos que se necesitan para satisfacer en forma efectiva la demanda pronosticada. El input clave que entra en el proceso de planificación de producción anexa es un pronostico exacto sobre la demanda futura. Este proceso está gráficamente representado en la fig. IX-1.

Fig. IX.1 El Proceso de Planificación Anexa

El pronostico se transforma en el plan de requisitos de producción, el cual indica los requisitos de output por periodo sobre el horizonte de planificación. El programa de producción anexa es un plan detallado de los inputs de materiales que incluye los periodos proyectados de colocación de ordenes, y las cantidades ordenadas de materias primas y partes componentes.

CAPITULO X

PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCION

Programación de Operaciones

Un programa (de producción) es un horario o itinerario para ejecutar actividades, utilizando recursos y asignado instalaciones.

En la mayoría de las situaciones de producción el interés es el de asignar actividades (o trabajos) a las instalaciones (máquinas). Los factores que merecen especial atención en la programación de producción son los siguientes:

1. El ciclo de ejecución de las actividades:

a.- Estático

b.- Dinámico

1. Cantidad)
2. Contingencia

1. El número y variedad de las instalaciones

   a.- Taller de flujo

   b.- Taller de casualidad (oportunidad)

   c.- Taller mixto

2. Dirección del flujo de las tareas hacia las instalaciones:

   a.- Entra primero – se atiende primero (EPAP)

   b.- Tiempo más corto de procesamiento (TMCP)

   c.- Demora estática mínima

   d.- Fecha de entrega (compromiso) mas temprana

   e.- Otras reglas simples y complejas.

3. Las reglas para determinar un índice de prioridad para la asignación de actividades.
4. El criterio utilizado para la evaluación de horarios

a.- Media del tiempo de flujo, donde el tiempo de flujo de una tarea es definido como: la diferencia entre el tiempo de acabado y el tiempo cuando la tarea estaba disponible para programación.

b.- Media de Atraso, cuando el atraso de una tarea es definido como: la diferencia entre el tiempo de entrega (o compromiso) y el tiempo de acabado (o cero, cualquiera que sea mayor).

c.- Porcentaje de terminación a tiempo

d.- Factores de utilización de las instalaciones y otros criterios.

Por ejemplo (n/1 estático, caso determinístico)

n: Se refiere al numero de tareas

1: Se refiere al numero de instalaciones.

Estático: se refiere al modo de llegada (todas las tareas están inicialmente listas para ser programadas)

Determinístico: se refiere al tiempo de procesamiento siendo una constante conocida, en vez de una variable casual.

Gráficas ilustrativas y mayores antecedentes sobre el problema de ejemplo bajo estudio se proveen en las dos paginas siguientes.

Regla de Prioridad Horario

(1) Tiempo más corto de procesamiento A, C, B, D

(2) Demora Mínima C, A, D, B

(3) Fecha de entrega A, C, D, B

Minimización del tiempo total de procesamiento

Un algoritmo para minimizar el tiempo total de procesamiento: (n/2 taller de flujo; estática, caso determinístico)

Nota: Existen n posiciones en la secuencia, las cuales van a ser asignadas desde los extremos hacia el centro.

CAPITULO XI

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIO

Control de Inventario

Las consideraciones primordiales en los sistemas de control de inventarios incluyen la determinación de lo siguiente:

1. El grado de control que se debe usar (Análisis ABC)
2. Cuánto se debe pedir
3. Cuándo se deben hacer los pedidos

Los sistemas de control de inventarios pueden ser clasificados de acuerdo con su sistema de operaciones. Por ejemplo:

1. Sistemas de cantidad fija: se ordena o pide una cantidad fija cuando la posición del inventario llega a un grado más bajo que el nivel o punto de la reorden, o
   1. Modelo de Cantidad Fija: (Caso determinístico)
2. Sistemas de períodos fijos: la posición del inventario se revisa periódicamente en ciertos puntos o momentos fijos y se hace un pedido para aumentar la posición del inventario a un nivel máximo establecido de antemano.

Se tiene que:

$ = costo de compra (o producción directa) por unidad.

S = costos fijos por pedido (o costo establecido)

H = valores del inventario, costos de incidentales o de almacenaje por periodo unitario.

1. cantidad monetaria (H)
2. porcentaje del precio (HP)

R = requisitos en unidades para el uso periódico

Q = cantidad del pedido

P = promedio de producción por período

L = tiempo anticipado o de preparación.

Supuestos:

0. los costos y los precios son constantes
1. el promedio de uso es constante
2. el tiempo de preparación es constante
3. el resurtido o reaprovisionamiento es completo e instantáneo (en los pedidos)

Costo Total de Inventario por Período:

CT = R$ + RS/Q + QH/2

Cantidad optima del pedido:

Si el resurtido acontece sobre el tiempo (la producción) entonces:

El punto de reorden puede ser computado fácilmente como:

R.P = R.L (más las acciones "sagety", si existen)

Intervalo Optimo de Pedido:

dónde R/Q = N = 1/T

Caso de un item Múltiple

Si más de un item está involucrado entonces:

El costo total del inventario es =

por lo tanto

Q* = Ri Hi

Q = Ri/N

Tasa Diaria

CAPITULO XII

CONTROL DE CALIDAD

En el Capítulo VIII se expuso en detalle el concepto moderno de calidad desde el punto de vista de la contabilidad e ingeniería estratégica. En este capítulo se presentan los postulados básicos de una de las funciones y objetivos puntuales de la gerencia moderna, creación de nuevos valores de producción con costos estratégicamente incurridos, que garanticen rentabilidad, que generen productos de calidad y mantengan satisfechos a los clientes de la organización.

La calidad es considerada un atributo multidimensional y por tal razón ha llegado a ocupar una de las funciones más relevantes dentro de cualquier organización que produzca bienes y / o servicios.

Las siguientes se reconocen como cuatro formas prácticas de clasificar la calidad:

1. el grado o rango
2. la aptitud o adaptabilidad al uso
3. la consistencia en características
4. La reacción del mercado ante el producto o servicio

Control Estadístico de la Calidad

Es importante distinguir que la calidad está diseñada en un producto. No esta construida en el producto. En el control de calidad el énfasis primordial está en su consistencia con las especificaciones diseñadas. Es de reconocer que la empresa se debe a un mercado que espera adquirir un producto que sea idéntico al que la empresa promete

El control estadístico de calidad puede dividirse en dos áreas principales:

1.- El control del proceso: se toman muestras del output de un proceso. Estas muestras son evaluadas para determinar si el proceso está en efecto produciendo los productos conforme a los diseños especificados.

2. – Aprobación de muestras: se toma una muestra de un grupo de ítems o "lote". Se evalúa dicha muestra para determinar si el "lote concuerda o no con ciertas especificaciones. Generalmente la información de la muestra sirve como base para aceptar o rechazar el lote en su totalidad.

Un gráfico de control es un mecanismo visual que sirve para amonestar la calidad del output de un proceso. Un típico gráfico de control está representado en la figura 10.1

Gráficos de Procesos de Control: (Variables)

Se necesitan dos gráficos de control para amonestar el proceso cuando existen variables (medidas reales de las dimensiones) de por medio. El grafico amonesta o advierte la mediana del proceso, y el grafico R amonesta la variación del proceso. Los limites de control para los graficos y R están computados de la siguiente forma:

Si m y s de la población son conocidos, entonces:

UCL () = m + Z s / o m + As

pues

LCL () = m – Z s / o m – As

UCL (R) = D2 s

pues R

LCL(R) = D1s

Donde n = al número de observaciones por muestra.

Si m y s de la población son desconocidos, compute:

entonces UCL () = + A2

pues

LCL () = – A2

ULC (R) = D4

pues R LCL (R) = D3

Control de Procesos: (cualidades o atributos)

Cuando los atributos o cualidades; tales como, excelente, bueno, regular, malo, etc.) están involucrados, un proceso puede ser controlado con un gráfico-P o un grafico-C, dependiendo de las características del procedimiento de la aprobación de las muestras. Los gráficos-P se usan para

regular los procesos cuando el control está basado en un porcentaje (o fracción) defectuoso.

Para esta situación se utiliza la distribución binomial, y los limites de control son computados en la siguiente forma:

donde: P = al porcentaje defectuoso = d/n

n = al número de observaciones

d = al número de defectos

Los gráficos-C se utilizan para controlar los procesos cuando el control está basado en el número de defectos por unidad. La "Distribución de Poisson" es aplicable en esta situación; y los limites de control son calculados de la siguiente forma:

Donde C= al promedio del número de defectos por unidad.

La aprobación de muestras hace uso extensivo de la distribución bionomial para calcular la probabilidad de cometer errores al juzgar los resultados estadísticos. Esta información se usa para desarrollar las curvas características de las operaciones que sirven para probar (y aprobar) planes. Un típico plan de prueba puede necesitar de un muestrario de 30 ítems del total de la población y a su vez indicar si la población total deberá o podrá ser aceptada o rechazada basándose en el numero de defectos que se encuentran en las muestras.

Mercado, productividad y control de calidad

Las lecciones de la contabilidad estratégica de costos, expuestas en el capítulo VIII, muestran las ventajas del control estratégico de la calidad. Su principal ventaja es que propicia la compatibilidad entre calidad y productividad. Esta situación no es posible con el sistema tradicional de control de calidad. La ventaja de del control estratégico de la calidad se deriva de:

• La persistencia de un sistema optimo adaptable, puesto que las condiciones cambian continuamente.
• Su adaptación a los problemas específicos de la calidad y productividad.
• Implementación de técnicas de mejoramiento de la calidad.
• Lograr que el costos marginal sea proporcional al beneficio marginal.
• Se aprecia con mayor facilidad la disminución de los desperdicios, repetición de trabajo tiempo.

Los efectos de la calidad repercuten en el mercado. La empresa moderna, que utiliza procedimientos de gerencia estratégica de la calidad, normalmente opera con una enorme ventaja competitiva, alcanza mayores y mejores cuotas de mercado, y en consecuencia mayores volúmenes de ventas con niveles excelentes de rentabilidad.

Finalmente, es necesario reconocer los aportes de la economía digital al de convertir la cadena de valores en red digital de valores, reducir los costos de almacenamiento y su tendencia a reducir (¿eliminar?) la intermediación. Esto, obviamente, será al mismo tiempo un gran alivio para las economías, tanto nacionales como internacionales, puesto que al reducirse las redes de intermediarios, al mismo tiempo serían mucho menores los efectos de la inflación.

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DATOS DEL AUTOR

RAFAEL BEAUFOND

LUGAR DE NACIMIENTO: Pampatar, Estado Nueva Esparta, Venezuela

DIRECCIÓN: Urb. Los Olivos, Calle Palermo Manzana 68, Nº 62

,

EDUCACIÓN: Doctor en Educación, especializaciones en finanzas, política pública, evaluación de programas y proyectos, administración y desarrollo del turismo. (EdD; The George Washington University, USA, 1985); Doctor en Artes en Leyes (Cum Laude) especialización en prácticas comerciales injustas, Rochville University, 2003) Master en Administración de Negocios, especializaciones en finanzas, negocios internacionales y administración pública (MBA; Florida International University, USA, 1977). Licenciado en Administración Comercial (Universidad de Oriente, 1970).

EXPERIENCIA: 35 años de trabajo profesional como investigador, docente y ejecutivo en el sector universitario venezolano; Profesor Titular UDO,(1989); Profesor Titular UNEG, (1991); Profesor Titular UGMA (2002). Vicerrector Administrativo de la Universidad Nacional Experimental de Guayana (1991-1996). Director Administrativo del Centro Agropecuario de la Universidad de Oriente. Núcleo de Monagas (1972-1974). UDO, Coordinador Núcleo de Nueva Esparta 1978-1980. UDO, Nueva Esparta, Jefe de Departamento de Servicios Turísticos (1985-1986). Coordinador del Programa de Postgrado en Turismo, UDO, Núcleo Nueva Esparta, (1989-1991)