Fundamentos de gerencia y control de la producción (página 2)

TRANSICIÓN DE LA FIRMA DE LO ESTATICO A LO DINAMICO

Hasta ahora, solo existe una estructura de la organización dentro de un marco teórico, como existen también los objetivos. Para lograr que exista la empresa en realidad tal como existe en el marco teórico, se deben ensamblar recursos tales como potencial humano, dinero, materiales, maquinas, instalaciones y energía, a través del proceso de coordinación. Hasta ahora la empresa ha logrado un estado estático aunque posee objetivos, políticas, procedimientos, una estructura organizacional, y los recursos necesarios.

Para alcanzar o lograr los objetivos, la empresa en plan sistema, debe ser transferida de un estado estático a un estado dinámico. Esta transición se logra a través de dirección. Después que han sido efectuadas las direcciones necesarias, la empresa comienza a funcionar produciendo resultados en términos de productos y servicios. Sin embargo, a pesar que el gerente ha logrado poner el sistema en movimiento, todavía no es suficiente. Ahora debe ejercer control sobre dicho sistema. Es su responsabilidad ver que los resultados que se están logrando sean consistentes con los planes originales.

LABOR DE REINGENIERIA

Un elemento de control importante radica en el conocimiento de como resolver una situación cuyos resultados no están de acuerdo con los planes originales. Para resolver este caso se pueden emprender varios cursos de acción, pero el más común seria por medio de la revisión de la dirección. Los empleados pueden haber mal interpretado las directrices originales, o estas directrices pueden haber causado resultados errados.

En cualquiera de los dos casos, es aconsejable modificar alguna parte de las directrices. En otros casos, se pueden corregir problemas mediante la revisión del ensamblaje de recursos. Puede ser que algunos empleados no pueden, o no tienen la capacidad para ejecutar eficazmente el trabajo que les ha sido asignado, o simplemente son demasiado lentos para satisfacer los requerimientos de la empresa. En otros casos, ciertos empleados pueden estar interrumpiendo o desorganizando la operación eficaz de la fuerza laboral. Cualquiera que sean las razones, el re-ensamblaje de recursos podría resolver tales problemas.

Algunos gerentes encuentran que para adquirir los resultados deseados hay que reorganizarse. Es decir, sugieren modificar la estructura de la organización, y cambiar las relaciones administrativas y operacionales. Finalmente, los planes originales podrían necesitar un cambio debido a problemas diferentes a los de arriba mencionados. Algunos ejemplos de otro tipo de problemas serian las huelgas, un declive de productos en particular en el mercado, o ciertas acciones de los competidores que requieren o exigen una revisión de la planificación para satisfacer las demandas de la competencia.

En conclusión, un control eficaz puede precisar un proceso total de reingeniería de la planificación, organización, ensamblaje de recursos, dirección, o una combinación de todos. A pesar que las funciones administrativas de planificación, organización, coordinación (ensamblaje de recursos), dirección y control tienen relación secuencial en la fase del diseño de sistemas de actividad administrativa, en la fase control operacional esta secuencia está dispersa y redistribuida dentro de una serie compleja de lazos de retroalimentación. Estos lazos de retroalimentación, descritos en el capítulo anterior, representan los eslabones de comunicación entre la detección de los problemas o efectos de control y el retroceso a las probables causas. Estos lazos están representados en la fig. I-9 (Etapas del proceso administrativo).

TOMA DE DECISIONES DURANTE EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La toma de decisiones ocurre varias veces durante el proceso de administración. En términos de planificación, se tienen que tomar decisiones con respecto a los objetivos, las políticas, y los procedimientos que usaría la empresa. A pesar que los objetivos, las políticas y los procedimientos que usaría la empresa. A pesar que los objetivos, las políticas y los procedimientos son el resultado de las decisiones, también llegan a ser factores significantes que afectaran las decisiones futuras. Como complemento al plan positivo de acción que le ofrecen al tomador de decisiones, pueden también restringir la flexibilidad de la empresa y la perspectiva de sugerencia.

No es extraño encontrar gerentes que dirigen basados exclusivamente en las reglas contenidas en un manual. Cuando se les pide que expliquen la razón de alguna política, responden "¿cómo puedo saberlo?, Es simplemente una política de la empresa" Todos nos hemos visto confrontados con procedimientos que no tienen sentido, los cuales nadie piensa que podrían cambiar. Dichos casos indican que a pesar de que la planificación está involucrada en el proceso de la toma de decisiones y es el resultado de las decisiones, pueden también restringir la adaptabilidad y las perspectivas si se permite que sean excesivamente inflexibles.

La organización también comprende la toma de decisiones. Las interrogantes respecto a la estructura de la organización requieren decisiones. A menudo se tienen que tomar decisiones sobre las relaciones administrativas y operativas entre los empleados de la organización. Al igual que en la planificación, la actividad organizacional esta involucrada en la toma de decisiones en una forma positiva; no obstante, a la vez puede adversamente afectar dichas decisiones. Una estructura organizacional rígida puede limitar la adaptabilidad de la empresa a nuevas oportunidades y desafíos. Limites rígidos de responsabilidad, como definidos en las relaciones administrativas y operativas de la empresa, pueden sofocar los esfuerzos de cooperación eficaz, especialmente cuando los problemas continuamente persisten en estas áreas de responsabilidad. La reacción común en estos casos es pasarle el problema al vecino para, en esta forma, tratar de liberarse de toda la responsabilidad.

Fig. I-9 Etapas del proceso administrativo

La mayoría de las decisiones tomadas por gerentes, especialmente los gerentes de producción, comprenden el ensamblaje y la asignación de recursos. Ya que la producción involucra el procesamiento diario de convertir los inputs en outputs, hay que tomar varias decisiones al día sobre las responsabilidades de cada puesto asignado, las maquinas a ser usadas, los materiales que se requieren para llenar los pedidos del día, y así sucesivamente. Una de las complicaciones en esta área se debe a que las decisiones anteriores afectan enormemente las decisiones futuras. Por ejemplo, si se ha programado usar una maquina en particular para desempeñar un trabajo que tomara una semana completa, no se podría resignar para otras faenas sin crear un desequilibrio de materiales, maquinas y potencial humano inicialmente establecidos en el proceso de programación.

CAPITULO II

LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

Y LA ECONOMIA DIGITAL

Cada vez se hace más notorio el cambio de la economía mundial a causa de la revolución enmarcada dentro del proceso de globalización. Esta era, la cual puede ser catalogada como "era de la Inteligencia en" se caracteriza por una economía digital sin un flujo de información físico. Los siguientes hechos demuestran esta tendencia al cambio:

1. Cada vez está más limitado el uso de cheques, dinero en efectivo, facturas con múltiples copias, documentación de embarque, informes de gestión, reuniones de ejecutivos, comunicaciones por vía telefónica, uso de la radio y televisión y correo directo para publicidad comercial.
2. En la nueva economía toda forma de información es digital, representada por bits almacenados en computadoras, procesándose a la velocidad de la luz a través de las redes.
3. La nueva economía es también una economía de conocimiento de sobre la base del "saber- como" (know-how) de los seres humanos a todos los productos y como se elaboran.
4. En la nueva economía el cerebro aporta más que la fuerza física a la formación del valor agregado económico. Así, por ejemplo, muchas labores agrícolas e industriales se convierten en trabajo de conocimiento.
5. El contenido de conocimiento de los productos no inteligentes crece en muchas formas. En la economía digital, el futuro se construye agregando ideas a los productos y transformar las nuevas ideas en productos novedosos.
6. La estructura general de la economía muestra serios signos de transformación. La emergencia de un nuevo sector industrial, a consecuencia de la convergencia de tecnologías en la computación, comunicaciones, formas de entretenimiento y medios de información (contenido). La figura I.1 ilustra la convergencia de tecnologías en la nueva economía.

Figura II-1 Convergencia de tecnologías

Fuente: New Paradigm Learning Corporation; en Tapscott (1997)

LA CADENA DE VALORESY LA RED DIGITAL DEL VALOR

2. La noción de cadena de valores implica que las organizaciones en su proceso de producción obtengan insumos de los proveedores agregan valor a través del proceso productivo y crean productos que a su vez son consumidos por otros. Así mediante el buen manejo de los proveedores y sus costos, de sus habilidades gerenciales características y ser consistentes en forma efectiva con las necesidades y deseos de los consumidores se pueden crear productos / servicios que pudieran comercializarse con éxito. Este concepto es de factible aplicación a las relaciones dentro de las organizaciones; tales como, el intercambio de fondos, información y conocimiento información mediante la utilización de instrumentos materiales como cartas, informes, facturas, impresos por computadora, anteproyectos, propuestas, cheques, reuniones personales y llamadas telefónicas. Utilizando estos criterios, el sistema de computación es interno para cada empresa
3. El concepto de red digital del valor obliga a una reformulación del criterio de cadena de valores. Este planteamiento se debe a que las transacciones involucradas en el negocio de la empresa convierten en digitales en las redes. Los sistemas se expanden mas allá de la empresa y llegan a cubrir clientes, proveedores, otros socios y competidores, organizaciones gubernamentales, instituciones con o sin fines de lucro y todo aquellos entes que puedan participar en las operaciones de la organización. Por esta razón, los intercambios materiales se convierten en virtuales y las transacciones de negocios se convierten en flujos de información en un sistema global de redes.
4. En la operación empresarial, cuando el intercambio de información se hace por vía electrónica ocurre una gran diversidad de cambios en la esencia de las comunicaciones humanas y organizacionales. Estos cambios optimizan la viabilidad de los tipos de relaciones entre las organizaciones y las personas. Así, la cadena de valores se transforma en una red de valores en la medida que se hagan posibles nuevas relaciones. Todo esto significa que el cambio de lo físico a lo virtual va mas allá de los beneficios de la reducción de costos, la mayor velocidad en las comunicaciones y el suministro de información oportuna a los integrantes de la red.
5. En la nueva economía (economía digital), con la creación interorganizacional del valor, los sistemas computarizados intercorporativos permite nuevos tipos de asociaciones para crear nuevos productos y servicios. Cuando la red se convierta en una autopista y su capacidad (ancho de banda) se multiplique de la misma manera se incrementaran las oportunidades en los negocios de la firma
6. La cadena de valores se convierte en una red digital de valores para que las organizaciones, mediante la tecnología, puedan abarcar a sus consumidores, proveedores, grupos afines y competencia. Las organizaciones virtuales en la autopista de información están compitiendo en una economía digital.

Las figuras II-2 y II-3 ilustran los conceptos de cadena de valores y red digital de valores.

Figura II-2 Cadena de valores – Flujo material de información

Figura II-3. La red digital de valores – Flujo digital de información: valor generado.

LA ECONOMIA DIGITAL Y EL ACTUAL RETO

DE LA GERENCIA PRODUCCION

A continuación se presenta un listado de los doce tópicos más relevantes que distinguen la economía digital de la economía tradicional.

1. El Conocimiento: La economía digital es una economía de conocimiento, se manifiesta en accesorios inteligentes; tales como tarjetas, teléfonos, vehículos, radios y tocadiscos, entre muchos otros. Se distingue el hecho de que la mano de obra no representa un insumo primario.
2. Digitalización: La nueva economía es digital. Hay un salto de lo analógico o material en la nueva economía la información es digital.
3. Virtualización: En la medida que la información cambie de analógica a digital, los componentes materiales se convertirán en virtuales, cambiando el comportamiento de la economía, los tipos de instituciones y relaciones posibles, y la naturaleza de la actividad económica en sí misma; así se tienen ejemplos como: comercialización virtual, oficina virtual extranjeros virtuales, votantes virtuales en los procesos eleccionarios, centro comercial virtual, entre muchas modalidades de virtualización.
4. Molecularización: La economía digital es molecular. Mientras que la antigua forma de organización empresarial está en proceso de desaparición al tender a ser reemplazada por moléculas dinámicas y multitudes de personas naturales y jurídicas que conforman la base de la actividad económica. La empresa no necesariamente desaparece, pero se transforma. Lo colectivo se convierte en molecular en todos los ambientes de la vida económica y social.
5. Interconexión en red y creación de bienestar: El hecho de que la nueva economía sea una economía en red la habilita para la integración de moléculas (entes participantes en la red) en conjuntos que se interconectan para la creación de bienestar. Esto a causa del cambio de redes analógicas a digitales; con lo cual se logra integración de datos, textos, audio, imagen y video. La empresa interconectada en red alcanzará una gran extensión de la corporación virtual debido a que facilitará el acceso a los socios externos de negocios, una constante reestructuración de las relaciones entre las organizaciones y un incremento bastante notorio en el uso del outsourcing. La empresa interconectada en red tendrá el comportamiento de la Internet, en la que es factible la participación colectiva y el esfuerzo total es mayor que la suma de los esfuerzos de las partes.
6. Desintermediación: Las funciones de intermediación (canales de distribución) tienden a desaparecer a través de las redes digitales. En consecuencia, las organizaciones, funciones y agentes intermediarios necesitan subir en la cadena alimenticia (red digital de valores) para la generación de un nuevo valor o tendrán que abandonar el mercado de intermediarios. Este problema lo están enfrentando las agencias de viaje. Aproximadamente un 20% de los pasajeros compra sus ticket de vuelo directamente en las aerolíneas. En breve, los ticket desaparecerán en la medida que los procesos se hagan digitales. Por tanto, es necesario que los agentes se conviertan en asesores de viajes que proporcionan nuevos servicios con la consiguiente creación de nuevo valor. Así pueden convertirse en planificadores de convenciones que ayuden a la realización de reuniones de alta calidad, asegurando los mejores descuentos por parte de los hoteles y líneas aéreas.
7. Convergencia: En la economía digital, el sector económico más poderoso lo generan tres industrias convergentes que a su vez aportan la infraestructura para la creación de riqueza en todos los sectores. El sector de los nuevos medios de comunicación, el cual ha desplazado al sector automotor como sector predominante, ha dado origen a tres industrias como producto de la convergencia de las tecnologías digitales: computación, comunicaciones y contenido (empresas de entretenimiento, redes de transmisión y editores). Las empresas más exitosas son aquellas con experiencia en software, servicios y contenido basado en las comunicaciones digitales.
8. Innovación: La economía digital tiene sus bases en la innovación. Un buen comerciante debe causar la obsolescencia de sus productos, de lo contrario lo harán sus competidores. Si un empresario acaba de desarrollar un gran producto, debe producir uno mejor que haga obsoleto al primero. Un impulsor clave de la nueva economía es la innovación, cuyo concepto incluye el compromiso con la continua renovación de productos, sistemas, procesos, marketing y personal.

   sus propios paquetes de viaje y el vendedor debe estar en capacidad de prepararlo, desde el medio de transporte hasta los mecanismos de alimentación y alojamiento. Asimismo, en la industria automotor, el consumidor puede diseñar su propio vehículo y hacer los arreglos necesarios con el fabricante para que lo produzca de acuerdo a su diseño.

9. Autosuficiencia: En la economía digital se acorta la distancia entre consumidores y productores, de tal manera que es posible ser productor y consumidor al mismo tiempo. Así, la producción masiva es reemplazada por la individualización en maza. Los productores deben crear bienes / servicios específicos que reflejan las necesidades y gustos de los consumidores individuales. Así, en el negocio turístico los consumidores se involucran en la producción de
10. inmediatez: En la nueva economía la inmediatez se convierte en un impulsor y variable decisiva en la actividad económica y éxito de la organización. Por tal razón los ciclos de vida de los productos tienden a ser reducidos. La nueva organización es una empresa de tiempo real. La cual en forma permanente y de inmediato se ajusta a las condiciones cambiantes de los negocios a través de la inmediatez de la información. En el caso de productos inventariables se reducen los costos del almacenaje ya que el consumidor recibe el bien sin pasar por los almacenes del proveedor.
11. Globalización: La economía digital es una economía global. El mundo geopolítico bipolar ha desaparecido siendo velozmente sustituido a un universo global novedoso, dinámico y de rápida renovación tecnológica; lo mismo ha sucedido con la destrucción progresiva de las barreras económicas. Esta revolución está directamente relacionada con la aparición de la nueva economía. El conocimiento no tiene límites, por consiguiente no existe conocimiento nacional ni tampoco internacional. Con la transformación del conocimiento en el recurso más relevante solo existe una economía universal, independientemente de que la empresa como entidad opere en un escenario nacional, regional o local. Los clientes globales demandan productos globales. El trabajo se torna global con la explotación de las ventajas en costos de los factores tradicionales de producción como mano de obra y materias primas. La globalización está revolucionando el concepto de estado nación; este hecho se demuestra en las nuevas regiones y estructuras político-económicas como en el caso de la unión europea. Así, en la medida que ocurre la globalización de la economía se impone una gerencia que esté continuamente en proceso de renovación. Las alianzas para fines específicos, la asociación estratégica, y especialmente, la tecnología de la información, serán vitales para el futuro. La globalización es simultáneamente causa y efecto puesto que está impulsada y a su vez impulsa la nueva tecnología que conduce a la acción global.
12. Discordancia: La nueva economía causa el nacimiento de serios problemas sociales sin precedentes que potencialmente causan traumas y conflictos masivos. Se afectan los sistemas políticos tradicionales, la privacidad del individuo, la calidad de vida y el futuro proceso democrático mismo. El choque de las viejas culturas con las nuevas contribuiría a la desconfiguración de las estructuras e instituciones. En la nueva economía a medida que el capital intelectual represente el recurso de más alto valor, los medios de producción se desplazan de la planta física de la empresa hacia la mente innovadora de los trabajadores del conocimiento, por su creación de valor.

CAPITULO III

PROCESO Y ANÁLISIS DE DECISIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

El Método Científico para la toma de decisiones de negocios

Las siguientes recomendaciones representan los pasos a ser tomados en el análisis de problemas comerciales con el fin de llegar a decisiones concertadas:

1. Reconocimiento del Problema
2. Análisis de los síntomas de los problemas
3. Recopilación de Información pertinente
4. Análisis de la Información Pertinente
5. Desarrollo de cursos alternativos de acción
6. Selección de un curso de acción
7. Seguimiento de la decisión tomada

1. El primer paso necesario es el reconocimiento del problema. V.g. tres problemas comerciales que pueden confrontar un gerente son los siguientes: costos fuera de limites aceptables, producción demorada, y cambios excesivamente altos de rotación de personal. Estos hechos representan problemas que demandan la atención del gerente.
   1. ¿Por qué los ítems de primera prioridad fueron incluidos en los programas de producción?
   2. ¿Qué causo la avería de la maquinaria?
   3. ¿Por qué las materias primas o las partes no estaban disponibles a su debido tiempo?
2. El próximo paso requiere que el tomador de decisiones analice los síntomas de los problemas. Los tres problemas mencionados anteriormente, a manera de ejemplo, realmente representan síntomas. El hecho de que los costos estén fuera de límites no es el problema real; es solo el síntoma o indicador de un problema. El gerente debe determinar que costos están fuera de línea y que factor o factores son la causa de esta situación. El que la producción esté demorada en su programación es un síntoma. Es posible que algunos pedidos de primera prioridad hayan sido incluidos en los programas de producción a ultima hora, o puede haber ocurrido la avería de alguna máquina; o tal vez, materias primas o partes no estaban disponibles cuando eran requeridas. Nótese que cada una circunstancias deben ser exploradas mas a fondo para determinar las causas reales de la demora; en consecuencia, se sugiere la formulación de las siguientes interrogantes:

Estas preguntas requieren una mayor investigación. Finalmente, los cambios excesivamente altos de rotación personal también representan un síntoma. Estos cambios son posiblemente causados por una combinación de diversos factores negativos; tales como, salarios bajos, moral baja, supervisión insuficiente, problemas sindicales o mejores posiciones disponibles en otras compañías.

3. El tercer paso comprende la recolección de la información pertinente. En esta etapa la experiencia del tomador de decisiones juega un papel importante. El tomador de decisiones debe saber cual información es o no pertinente. Debe conocer los métodos analíticos que va a utilizar y que información es necesaria para aplicarlos. En decisiones comerciales, tal información es recopilada en diversas formas. En algunos casos, es posible obtener información cuantitativa a través del estudio de estadísticas, archivos de contabilidad, observando y registrando información cuantitativa concerniente a un problema y experimentación actualizada con las variables del caso. En otros casos debe recopilarse información no cuantitativa mediante la utilización de entrevistas, cuestionarios, e informes escritos.
4. El cuarto paso comprende el análisis de la información pertinente. En esta etapa el tomador de decisiones considera la información que haya recopilado. En la mayoría de los casos debe utilizar su experiencia y criterio para llegar a una decisión coherente. Sin embargo, además de lo expresado anteriormente, existe un arsenal de métodos analíticos que pueden ser aplicados para enfrentar un problema. El uso de dichos métodos es más notorio en producción/operaciones que en otras áreas funcionales del ambiente comercial. Recientemente, nuevos métodos han sido agregados a los tradicionalmente utilizados. Estos nuevos métodos han sido desarrollados fundamentalmente en el área de investigación de operaciones. Muchos de ellos dotan al tomador de decisiones la habilidad de optimizar los resultados de su decisión. La optimización comprende la determinación de la mejor solución a un problema complejo. Sin embargo, muchos problemas comerciales son tan complejos que la decisión pueda producir un efecto contrario, es decir, un resultado negativo.
5. El quinto paso en la toma de decisiones comerciales consiste en el desarrollo de cursos alternativos de acción. En el campo de la investigación científica, a menudo se busca solo una respuesta correcta. Sin embargo, en el campo comercial, debido a que muchas variables están continuamente fluctuando, deben ser establecidas varias respuestas alternativas. Existen dos razones principales para desarrollar cursos alternativos de acción:

1. El tomador de decisiones normalmente va a estar inclinado a considerar diversas soluciones en vez de proceder mentalmente a ciegas; lo que puede ocurrir si considera solo una solución.
2. Si la primera opción no da resultados, el tomador de decisiones debe tener a su disposición otros cursos de acción que pueden ser de rápida implementación. En resumen, el gerente debe diseñar su estrategia para enfrentar situaciones adversas.

6. El sexto paso consiste en seleccionar un curso de acción entre todas las alternativas. Este procedimiento constituye la esencia de la toma de decisiones. La tarea más difícil para la mayoría de los gerentes consiste en tomar una decisión sin contar con la información adecuada y a la vez asumir la responsabilidad por la decisión tomada. Esto es esencialmente lo que ocurre cuando un curso de acción es seleccionado entre una diversidad de opciones. A pesar de que el gerente no conoce perfectamente el resultado que tendrá su decisión, de todas maneras tiene que estar preparado para tomar una decisión. Para cumplir esta etapa del proceso se pueden aplicar existen algunas técnicas analíticas existentes que pueden ayudar al gerente. Estas técnicas le proveen información relativa a los posibles costos o utilidades en el futuro para la consideración de cada una de las alternativas. Así, se prepara así el camino para seleccionar el curso de acción que resultará en la obtención de los costos más bajos o ganancias mas altas.
7. El ultimo paso, consiste en persistir sobre todos los aspectos y circunstancias de la decisión tomada. En vista que existen pocos principios comerciales y escasas leyes científicas en el campo de los negocios, el tomador de decisiones no puede esperar que el curso de acción que ha seleccionado va a resultar exactamente como fue planeado; sin embargo, debe verificar que los resultados deseados sean obtenidos. En caso contrario, el gerente tiene nuevos problemas además de los anteriores y, en consecuencia, debe modificar la situación para lograr sus objetivos.

ANALISIS Y PROCESOS DE DECISION Y SELECCION DE ALTERNATIVAS

La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de acción entre dos o más posibles alternativas que han sido propuestas para resolver una determinada situación problemática.

Hay ciertos elementos que son comunes en todos los procesos de decisión:

1. Un tomador de decisiones: se refiere al individuo, grupo o mecanismo que selecciona el curso de acción a ser implementado o seguido.
2. Objetivos: se refieren a las metas generales que el tomador de decisiones esta tratando de lograr.
3. Un sistema de preferencia o de valor se refiere al criterio especifico y alas medidas de rendimiento que utiliza un tomador de decisiones cuando evalúa sus cursos de acción.
4. Estrategias alternativas: se refieren a los cursos de acción (opciones) de que el gerente para tomar sus decisiones. La determinación de estas opciones está basada en los recursos que están bajo el control del tomador de decisiones.
5. Estados de la naturaleza: se refieren a los factores no controlables (predominantemente factores externos) en el medio ambiente que afectan los resultados de la decisión; tales como la inflación, competencia, legislación nacional e internacional, cultura, y tecnología. Estos factores afectan el mercado en el que se desenvuelve la empresa (ver TABLA III.1).

   Dos técnicas útiles de modelos del proceso de decisión son:

   1. La matriz de decisión
   2. El árbol de decisión
6. Un desenlace: se refiere al resultado de la interacción entre curso de acción determinado y un estado de naturaleza en particular. Generalmente, los desenlaces se manifiestan en términos cuantitativos.

La típica matriz de decisión se representa de la siguiente forma:

TABLA III.1 ESTADOS DE LA NATURALEZA

Una vez que los desenlaces han sido determinados, el tomador de decisiones aplica el criterio apropiado de decisión con el fin de seleccionar la "mejor alternativa. Los criterios tradicionales de decisión para situaciones en donde la probabilidad de ocurrencia para los estados de naturaleza es desconocida incluyen:

1. El criterio de La Place

(a) Compute Li para cada alternativa:

(b) Seleccione la alternativa que corresponde a:

Max1 (L1)

(2) El criterio de Wald

1. Donde W1 = MinJ (Oij)

2. Compute W1 para cada alternativa,
3. Seleccione la alternativa que corresponde a:

Max1 (Wi)

(3) El criterio de Maximax

1. Mi = Maxj (Oij)

2. Compute Mi para cada alternativa
3. Seleccione la alternativa correspondiente a:

Max1 = (M1)

(4) El criterio de Hurwicz

1. Donde 0 Í a Í 1 si a = 0 indica pesimismo extremo

   si a = 1 indica optimismo extremo

2. Seleccione a un coeficiente de optimismo.

   Donde: Hi = a max(0j)+ (1 – a )Minj(0j)

3. Compute Hi para cada alternativa,
4. Seleccione la alternativa correspondiente a:

Max1 = (H1)

(5) El criterio de Savage (Lamentación Minimax)

1. Donde 0*j = Max1 (0ij)

2. Determine 0*j para cada estado de naturaleza,

   Donde Rij = 0*j – 0ij

3. Compute Rij para cada desenlace,

   Donde Si = Maxi (Rij)

4. Determine Si para cada alternativa,
5. Seleccione la alternativa correspondiente a:

Min1 = (Si)

Si para cada uno de los estados de naturaleza la probabilidad de ocurrencia (Pj) es conocida, o puede ser estimada, entonces el criterio de decisión más popular sería maximizar el valor monetario esperado, donde el valor esperado (Ei) para cada alternativa está computado en la siguiente forma:

Ei = 0ij * Pj

La alternativa seleccionada como la "mejor" es aquella que tiene el valor máximo de Ei.

ARBOLES DE DECISION

Un árbol de decisión es también un modelo útil de decisión, y le brinda al tomador de decisiones una representación gráfica del problema de decisión. Un árbol de decisión consiste de ramas y nudos. Hay dos tipos de nudos:

1. Nudos cuadrados: se utilizan para representar los puntos de decisión.
2. Nudos circulares: se utilizan para representar los puntos de probabilidad.

Tanto las alternativas de decisión como los estados de naturaleza están representadas por ramas. Las alternativas de decisión sólo emanan de los nudos de probabilidad. La fig. III-1 representa un problema de decisión con dos alternativas de decisión y tres estados de naturaleza.

Fig. III.1. – Modelo de árbol de decisiones

Los nudos de probabilidad están reducidos a los valores esperados, y el criterio de decisión es utilizado nuevamente para seleccionar la mejor alternativa que surja de cada punto de decisión.

CAPITULO IV

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION- INTERCONEXION EN RED LA ECONOMIA DIGITAL.

El aporte de la reingeniería.

La Reingeniería surge como una consecuencia de la recesión y cuando se inicia la reestructuración de las economías del mundo occidental a principios de la década de 1990. La meta de la reducción de costos constituyó el principal objetivo de la mayoría de los negocios y la Reingeniería fue la herramienta que más se adaptaba a este objetivo. Estas reducciones de costos se manifestaban básicamente en las desincorporaciones de energía humana. No obstante, en la medida que la economía digital (nueva economía) amplía su radio de acción, las empresas necesitan lograr objetivos de crecimiento y adición de valor en vez de la reducción de costos; aunque se reconoce que el control de costos siempre constituirá una variable importante para el éxito competitivo y es la acción más relevante en la gerencia estratégica de costos. No es lo mismo competir que ser competitivo. La competitividad está determinada por la ventaja que tiene una firma sobre otras en producir a costos que le permitan producir volúmenes de mayor calidad, conservar y penetrar mercados que les permitan mayores ventas y obtener un mayor nivel general de utilidades. La competitividad es respecto a la competencia como lo es la productividad a la producción. En otras palabras no es lo mismo ser competidor que competitivo, ni tampoco es lo mismo ser productor que productivo. Por lo tanto en ambos casos es necesario el desarrollo y aplicación de indicadores de eficiencia.

Las aplicaciones de la Reingeniería son más apropiadas a empresas en marcha y su contribución ha sido reconocida por el éxito obtenido en la construcción de estructuras orientadas hacia los procesos de negocios.

TRASNPORTE DE BIENES CON APOYO DIGITAL

CASO FEDERAL EXPRESS: Adaptado de Tapscott (1997)

Un buen ejemplo del caos organizado está en Federal Express Superhub en Menphis, Tennessee (FedEx), la empresa de correo expreso más grande del mundo. Allí, en un estresante periodo de cuatro horas, que comienza justo antes de las 12:00 PM, más de 100 aviones vuelan entregando mas de 1.2 millones de paquetes para 7000 empleados que lo clasifican en doscientas millas de correas transportadoras. En 1973 en el lanzamiento del FedEx, la firma transportaba 19 artículos. Actualmente, la firma cuenta con más de 108.000 empleados y 35.000 camiones de carga; lo cual indica que el FedEx ha capturado la mitad del mercado de distribución nocturna.

Este caso del FedEx permite identificar conocen cinco grandes niveles de transformación:

1. la efectividad del individuo
2. el equipo de alto desempeño
3. la organización integrada
4. la empresa amplia
5. la economía digital

El proceso de transformación

Es más difícil concebir una organización más efectiva o un ascenso más vertiginoso hacia el dominio de la industria que el Federal Express Corporation. No obstante, esta compañía de nuevo se está transformando. Está cambiando hacer una compañía de correos para convertirse en un proveedor de logísticas e interconexiones en red para sus clientes. Su Gerente de Operaciones Integradas, Dennis Jones expresó que FedEx no es simplemente una compañía de transporte que desplaza bienes del punto A al punto B en forma rápida; antes que todo sus operaciones constituyen el enlace logístico entre clientes y comerciantes. Esto refleja la forma de cómo esta empresa está transformando el negocio en los cinco niveles.

Capacitación de recursos humanos y el sistema interactivo

El énfasis en el entrenamiento de los empleados se ha mantenido en esta empresa durante más de diez años, pero en 1995 lanzó un nuevo sistema interactivo de capacitación utilizado estaciones de trabajo de multimedia fabricadas por Silicon Grafhics, Inc.

Estas pantallas combinan videos, cuya calidad se asemeja a la de los televisores, con textos, graficas y voz para enseñar habilidades graficas de interacción como métodos de contacto directo con los clientes y características de las categorías de servicio para 35000 carteros y agentes encargados de servicio al cliente.

El sistema interactivo, permite la capacitación de los empleados a un ritmo más humano e individualizado que del absorbente salón de clases caracterizado por la cátedra magistral. Actualmente se necesitara cierto entrenamiento; sin embargo debido al recurso multimedia interactivo habrá mayor flexibilidad que en el pasado. En ese entonces era necesario programar el tiempo del salón de clases. El entrenamiento puede hacerse hoy al comienzo o al final de un turno, o siempre que el individuo pueda ajustarse mejor a la hora de una instrucción que será muy personalizada.

FedEx ha invertido millones de dólares en capacitación de sus recursos humanos a través de un sistema automatizado, el cual también puede medir el desempeño a través de un sistema de videodisco que se actualiza mensualmente. El sistema de conocimiento, reconocido internamente como pago por desempeño o pago por conocimiento, fue justamente una de las razones de que FedEx fuera la primera organización de servicio de ganar el codiciado Malcom Baldrige National Quality Award (Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige).

El núcleo de las operaciones de la compañía se podría definir como un equipo del alto desempeño. Para solicitar el envío de un paquete, el cliente se comunica con un agente en un centro de recepción de llamadas. Este centro despacha la solicitud a un despachador en el mercado local seleccionado quien a su vez, la transfiere al cartero más cercano en un camión de carga. Una vez se haya recibido la solicitud, nadie toca un documento o dice una palabra. Es una compañía interconectada en red. La mayoría de las empresas transportadoras se encuentra en un negocio de un punto a otro. El trabajo en equipo consiste en aplicar una táctica de apoyo para que la firma se transforme en una compañía basada en redes.

Los equipos interactúan a través del correo electrónico. El FedEx tiene uno de los más grandes directorios individuales del correo electrónico del mundo, aproximadamente 70.000. El correo electrónico es una aplicación tan importante como los servicios prestados al cliente y a los sistemas de administración de paquetes por parte de la organización.

FedEx concluyó en que si no se puede manejar la distribución, no se puede medir. Durante años, todas las mediciones fueron internas (mediciones operativas de éxito o fracaso) concentrándose básicamente en el porcentaje de entregas a tiempo. Lo que se necesitaba era un sistema que realmente midiera cada transacción (cientos de miles por día) según la satisfacción del cliente.

Movimiento de información y prestación de servicio

Desde el punto de vista de la diferenciación del producto está demostrado que el movimiento de información es tan importante como la prestación del servicio. Además, los sistemas de servicio al cliente puestos en marcha no deben limitarse a proporcionar solamente esta diferencia de producto, sino, lo más importante, dotación de la capacidad para medir con precisión la calidad del servicio. Esto permitió detectar que el FedEx tenía una tasa de distribución exitosa a tiempo de 99.5% de todos los paquetes.

Mediciones e información oportuna

FedEx estudió su situación hasta el final. Si una afirma invierte demasiado tiempo para conseguir personal de tecnología de la información a fin de crear un plan estratégico, la empresa puede terminar con un informe que vaya directo a un archivador debido a que el mundo pudo haber cambiado mientras se realizaba la investigación. Entonces, la firma contaba con diez mediciones del servicio (desde la perspectiva del cliente). Según Cynthia Spangler, vicepresidente de sistemas de la dirección general de corporativas, tales mediciones se reportaban diariamente y se daban a conocer a la compañía en forma semanal. Cada vicepresidente es responsable de una categoría separada y puede emprender acciones nuevas. Tan pronto como se logra el éxito, éste se redefine. Las personas, el servicio y la utilidad constituyen la filosofía corporativa. Así, la fuerza de trabajo motiva, proporciona el servicio al cliente, lo cual, a su vez asegura las utilidades. Esto se hace a través de equipos cuya conformación haga abstracción de las antiguas barreras administrativas. La organización no cuenta con un buen equipo, si tal no incluye a los clientes de la organización en su conjunto.

Información sobre la Calidad del Servicio (ICS)

FedEx desarrolló una forma matemática para obtener información sobre la calidad del servicio (ICS) que permite medir sus tasas de fracasos, llamada el servicio (SQI ó Service Quality Information). El SQI se fundamenta en diez sucesos que la compañía sabe que disgustan y frustran a sus clientes. Cada uno de éstos se valora desde la perspectiva de un cliente en un a escala de diez puntos. Así, la perdida de un paquete se considera diez veces más grave que un retraso de cinco minutos en la entrega del mismo. La fallas deben corregirse aún cuando el cliente no las haya notado.

Control y tecnología integrada con redes interconectadas

La medición se basa en la tecnología integrada, en caso de integrar las tres clases de sistemas: sistemas físicos que puedan explorar o monitorear sucesos físicos, sistemas orientados a transacciones que utilizan tecnología de base de datos para manejar información financiera y de otro tipo, como también los sistemas del usuario final que directamente apoyan a los clientes.

FedEx realiza sus operaciones con una serie de redes interconectadas en red y emplea aproximadamente 17 horas para que un paquete se desplace del remitente del destinatario. Durante ese lapso se debe hacer todo lo posible para evitar que una remesa se extravié a medida que se desplaza del remitente a la estación, en la ruta hacia el aeropuerto, luego a uno de los centros de clasificación y finalmente al cliente destinatario. Se debe lograr un conjunto de eventos perfectos durante 17 horas y rastrear y medir cada punto crítico a lo largo del camino.

Tecnología, ingeniería y calidad

Con el propósito de entender el rol de la tecnología y la ingeniería de una empresa alrededor de metas de calidad, es valioso revisar lo que sucede con el paquete que se envía con FedEx. Cada vez que el paquete cambia de lugar, la información se registra a través de sensores y se ingresa en las bases de datos Clientes, Operaciones, Administración, Organización y Servicios (COSMOS). La base de datos contiene toda la información básica del cliente-nombre, numero de cuenta, dirección, fecha y lugar de recepción del paquete y se comunica con varios sistemas y dispositivos diferentes para mantener un completo registro de cada envío que maneja FedEx desde el comienzo hasta el final del proceso.

Para solicitar que le recoja un paquete, el usuario se comunica con un agente de servicio al cliente en uno de los 42 centros de recepción de llamadas de todo el mundo. Esta se transmite a través del COSMOS y luego se remite al centro de despacho en la ciudad más cercana al remitente: posteriormente, en un lapso de tiempo muy breve, esta solicitud de entrega se transmite a una pequeña computadora (llamada SDAD, o sistema de despacho asistido digitalmente) localizado a bordo del vehículo de transporte de FedEx.

Posteriormente, el cartero se dirige al punto de ubicación del cliente y recoge el paquete. En este momento comienza la medición de la calidad de servicio. El cartero utiliza el Supertracker- un pequeño computador portátil operado con batería y controlado por un menú, que tiene un lector de códigos de barra- lo cual permite interpretar el código de barras del paquete. De igual manera, dicho empleado introduce cierta información como el código de zona postal de destino. El dispositivo Supertracker es verdaderamente inteligente, reconoce su propio código de identificación de zona postal (zip code), en qué ruta se encuentra, quién es el cartero y la hora y la fecha de la operación.

Para registrar el movimiento de la información, el cartero coloca el Supertracker en puerto localizado en la computadora SDAD. El paquete de información se transmite automáticamente al centro del despacho y a la base de datos COSMOS, haciendo que los datos estén disponibles para todo el personal de servicios al cliente en todo el mundo. Así, en menos de cinco minutos después de que el paquete ha sido recogido, FedEx cuenta con toda la información necesaria del remitente y del destinatario acerca de cuándo, quién recogió el paquete, el lugar, el tipo de servicio, hacia donde se dirigió y la ruta por seguir. A medida que el paquete se desplaza a través del sistema y se explora mediante scanner, esta información se actualiza continuamente. Antes de que termine la noche Fedex habrá explorado 2.4 millones de envíos, hasta nueve veces cada uno, a medida que se desplazaban a través de la red.

Durante todo este espacio, la compañía realiza informes de comparaciones en todos los sistemas para determinar si algún envío se ha extraviado. La idea consiste en ser proactivo, descubrir y corregir un problema antes de que se presente alguna falla desde la perspectiva del cliente.

Después de que el paquete llega a la ciudad de destino, se explora y clasifica. Cuando se coloca en la furgoneta de un cartero para su entrega esa mañana, se realiza otra exploración de tal manera que el sistema sepa cuál vehículo y conductor tiene el paquete. Finalmente, al llegar al destino del cliente, se realiza otra exploración de comprobación de entrega al registrar digitalmente el nombre de la persona que afirma recibir el paquete. Luego, el empleado regresa al vehículo y coloca el Supertracker en el computador SDAD; la prueba final de distribución de información se transmite de retorno a la base de datos principal en menos de cuatro minutos.

El resultado es que FedEx tiene completa información sobre el paquete. De manera que puede determinar con precisión si el paquete se entrego con demoras, si hubo una excepción, si sufrió daños o extravíos de ruta. Toda esa información puede ser obtenida con base en el tiempo real. A mediados de la tarde, la compañía sabrá cuántos paquetes se entregaron en forma errónea o tardía, se deterioraron o extraviaron en el ciclo.

A la mañana siguiente, el cartero recibe una información de retroalimentación sobre la calidad. Tal información le proporciona detalles acerca de todas las transacciones que no fueron correctas en un 100%. Otros equipos trabajan para comprender exactamente por qué se cometió determinado error y si existe algún cliente insatisfecho para mejorar el servicio.

Adiestramiento tecnología y Marketing

El enfoque de Fedex combina continuo aprendizaje y acción. La tecnología de la información no es diferente del marketing. Es permanente y siempre es necesario tenerla en cuenta. En consecuencia, se requiere más experiencia por parte del personal en niveles inferiores para comprender la tecnología de la información. Los empleados necesitan saber dónde se halla la información y de dónde proviene. Cuando la tecnología es tan integral, es preciso tener conocimiento más allá de lo que pasa su oficina.

Sistemas de información y el poder de los clientes

Federal Express ahora ha dotado sus sistemas de información y ha puesto el poder en manos de sus clientes: Ésta es la empresa ampliada. Por ejemplo, la red FedEx Powership está conformada por sistemas de despacho para remitentes hasta 50.000 paquetes diarios o desde uno anual. Esta red automatiza el envió al imprimir las etiquetas de correo, hace los cálculos de costos para los clientes y proporciona seguimiento y despacho. La estrategia consiste en llevar a los clientes externos y internos información más útil para tomar decisiones oportunas.

Estas acciones permiten ahorrar tiempo y dinero para los clientes ya que pueden funcionar de manera más eficiente. Es necesario las necesidades y frustraciones de los clientes; el servicio al cliente es un factor importante que marca diferencia entre las empresas. Cada paso que reduzca mas la distancia entre la empresa y los clientes permite mejorar el servicio y, la nueva tecnología es la columna vertebral para lograrlo.

Powership es la marca registrada de Federal Express para la familia de productos basados en la red interconectada que presta servicios a los clientes de manera que la computadora del cliente esté integrada a la aplicación cliente / servidor de Fedex. De esta manera, son posibles las siguientes formas de operación:

1. FedEx suministra una computadora y software.
2. FedEx integra el sistema del cliente a su sistema.
3. Fedex proporciona el software de escritorio que puede funcionar en cualquier computadora equipada con un MODEM y una impresora láser.

Los clientes como parte integrante de la empresa

Los sistemas abiertos proporcionan la mayor flexibilidad. La empresa debe determinar sus necesidades futuras. El resultado es revolucionario: los clientes de FedEx se convierten en parte de la empresa ampliada. La Tecnología Integral es un punto vial. Ya la empresa no se encuentra en la ruta crítica, es la ruta.

Para los clientes, esto significa que ellos en su empresa son su propio agente de servicio, o sea que tiene un autoservicio para el consumidor. En otras palabras, este es el consumidor como productor, un tema que se presentará cada vez más en la nueva economía a medida que continúa reduciéndose la brecha entre los dos. Los clientes pueden solicitar que se recoja un paquete a través de la red, generar su propia etiqueta de despacho, organizar su facturación a través del mismo sistema sin utilizar facturas, registrar o hacer un seguimiento de las entregas al enlazarse directamente con FedEx y crear un manifiesto de envíos al final del día.

Muchos clientes tiene incluso una clave caliente que les permite rastrear paquetes que han sido perdidos por su cliente a través de FedEx. Así, un minorista que utiliza Powership, las etiquetas de despacho que crea sirven tanto para su empresa. Todo esto ha permitido la reestructuración general de la cadena cliente- proveedor".

Muchas compañías de marketing directo y de catálogos tienen alianzas comerciales con FedEx reduciendo así la intermediación. Un ejemplo de desintermediación lo representan Calyx & Corolla (C&C), la firma de San Francisco que vende flores frescas. Esta empresa, fundada por Ruht Owades, quien también lanzó la exitosa campaña de catálogos Gardener´s Eden, C&C, trabaja con docenas de cultivadores de flores y vende sus productos frescos directamente al usuario final (el cliente) usando a FedEx como despachador.

Como resultado las flores permanecen frescas mucho más tiempo en manos del cliente que la compra. Los clientes servidos no son realmente los usuarios finales; se atiende, además, a los clientes de los clientes de la firma. El rol de FedEx será hallar cada vez más formas para ayudar a que sus clientes, a su vez, ayuden a sus clientes.

El siguiente paso, que se proyecta mas allá de la alianza de la empresa aliada, sería que los clientes de FedEx, con el sistema de PowerShip, tuvieran el catálogo de C&C incorporado electrónicamente en su aplicación de software PowerShip. De esta manera, su PC seria cada vez más una ampliación de información, y Fedex de una manera incremental se constituirían en un creador en la economía digital más allá de la empresa ampliada.

Reducción de costos y creación de valor

Los clientes de FedEx ya están allí y esperan recibir tales servicios. Dos terceras partes de las transacciones de FedEx se manejan ahora utilizando el sistema PowerShip. En la época de compra, prenavideñas, hasta tres cuartas partes de todos los negocios de la compañía de correos se realizan mediante PowerShip. Las barreras entre FedEx, sus clientes y los clientes de sus clientes están desapareciendo. Las personas están reemplazando los bienes colocados entre los exhibidores ladrillos y mezcla por la capacidad de información y transporte.

Esto se fundamenta en que se crea valor al reducir costos. Asimismo, se crea valor al hacer que sus clientes tengan mayor capacidad frente a sus propios clientes. Como consecuencia, los clientes lucirán bien ante sus propios clientes.

Otro paso en la creación de valores o riqueza será la red. Internet ciertamente evoluciona y es el centro del universo. No obstante, hay una gran cantidad de negocios basados en la interconexión de red que es posible que la creación de mayor riqueza ocurra antes de que Internet alcance todo su potencial. Lo que corrientemente se plantea es la creencia de que ir a Internet con los productos es sinónimo de que la gente compre.

Eso no necesariamente es correcto. Las personas deben tener razón para comprar y para cambiar la forma como compran. Poner los bienes en la red no necesariamente crea un cambio de practicas. Son necesarios propósitos y resultados específicos que creen tal incentivo para tener éxito con los clientes.

En preparación, FedEx ha construido un servidor Web en la red. Pero esto es más que una página web que proporciona información acerca de la compañía. Los clientes, en realidad, pueden rastrear paquetes en la red con solo introducir su clave de identificación. Esta es una de las primeras capacidades interactivas en la red al proporcionar a los clientes otra forma de interfaz con Fedex. a las pocas semanas de estar disponibles, el servicio se ha utilizado miles de veces diarias.

La transformación de Federal Express es un caso típico de los avances de la economía digital. Federal Express es más que una compañía de transporte eficiente y rápida, es una firma con espíritu empresarial cuyo éxito se ha fundamentado en la combinación de sofisticadas redes interconectadas de información y trasporte para proporcionar valor a sus clientes al utilizar sus servicios con el propósito de atender sus propios clientes en forma más efectiva".

LA CREACIÓN DIGITAL DE IDEAS: Caso Sherri Leopard Communications, Inc.: Adaptado de Tapscott (1997)

No se necesita ser un gigante como FedEx para crear un negocio intercomunicado en red, Sherri Leopard Communications, Inc; de Boulder, Colorado, es una agencia de relaciones publicas conformada por 25 personas, con una facturación anual de US$ 8 millones. La compañía se encuentra en el negocio de creación de ideas para transformar la imagen de los clientes en le mercado. La forma como crece la empresa indica que no será pequeña por mucho tiempo. Es dirigida completamente por Sherri Leopard quien en 1982, irrumpió a nivel profesional y personal. Su vida se convirtió en un absoluto desastre cuando se acabó la bonanza del mercado petrolero y se halló divorciada y desempleada.

Las fuentes de ideas

El título profesional de Leopard en mantenimientos de parques y recreación no tenía mucha demanda, ni existían muchos empleos permanentes disponibles en Colorado, estado dependiente de la generación de energía; por esta razón desesperada se ofreció como redactora independiente y consiguió algunos pequeños contratos con IBM y Continental Airlines. Trabajó con otros clientes de menor peso, un asadero de carnes en un restaurante local, una lavandería, que no eran del mismo perfil ni tan rentable, pero le ofrecieron algunas posibilidades de comercialización que fueron bien acogidas para que fuera una empresa que se abriera paso.

Durante los primeros seis años, Leopard trabajó fuera de casa, incrementando lentamente el staff a seis empleados, cantidad suficiente para garantizar un espacio real en la oficina. Ella manejaba el trabajo de comunicación para los clientes: boletines de prensa, presentaciones con diapositivas casi todo excepto publicidad. En 1191, Leopard estaba redactando el borrador de las notas de una conferencia para ejecutivos de IBM y necesitaba, para resaltar en el texto, algunos ejemplos que describieran cómo los clientes utilizaban los productos IBM, como es el caso del computador OS/2.

Riesgo y tecnología de la información

Leopard, según sus propias palabras, empleó más tiempo buscando aquellos ejemplos -que en el discurso, el cual solo demandaría quince segundos, que escribiendo los temas principales; refiere Leopard, que si tan sólo hubiese deposito central de tales ejemplos, otras personas podrían hallar en ese tipo de biblioteca una mina de oro. También se refiere a lo que sucedería a la condición de estar en línea; así, los usuarios potenciales pudieran tener acceso electrónico a la línea cada vez que necesitaran tomar ejemplos instantáneos y útiles. Pero, el problema consiste en cómo dar un salto al desconocido mundo tecnológico. En este sentido Leopard admite que no tenía siquiera una pista. No obstante, ella tenía la gran voluntad de asumir el riesgo de su propia idea y tratar de lograr un cambio al utilizar la tecnología de la información. Leopard communications eliminó entonces su antiguo sistema e instaló una red de estaciones OS/2 y servidores de IBM. Se consideraba que la firma se acercaría más a sus clientes al utlizar el mismo sistemas de ellos. Entender el sistema implicaba utilizar sus mismas herramientas.

El éxito del marketing digital

George Poirier, contratado a termino definido y luego nombrado director a tiempo completo, creó el sistema Leopard necesario para utilizar las Lotus Notes. Lotus Notes (nivel 2 el equipo del alto desempeño) permite que diferentes empleados hagan comentarios sobre la misma situación. Por ejemplo, un representante de ventas escucha acerca de un problema de un cliente y actualiza la información de éste con algunas sugerencias para hallar una solución.

Su supervisor toma el archivo, adiciona algunas recomendaciones y con un simple tecleo doble en la pantalla, envia a un foro realizado en toda la compañía la nota original y sus comentarios juntos con algunos diagramas y otras gráficas. Durante las siguientes 24 horas, otro representante y quizá algún personal de investigación y desarrollo (I&D), agregan más comentarios. El representante suma información acerca de un posible cambio en la capacidad de respuesta del producto. Luego envia la propuesta completa a su jefe y obtiene la aprobación el siguiente día. Inmediatamente los clientes en todo el país reciben en la red las noticias de las modificaciones.

No hubo reuniones. No hubo perdida de tiempo tratando de concertar una reunión; todos agregaron experiencia al proyecto a medida que el tiempo lo permitió. A la postre, hubo consenso y se proporcionó una solución con la precisión de una prueba espacial. Leopard communications estaba creando una organización integrada.

El nuevo sistema causó un impacto inmediato. De manejar archivos en sus propios escritorios llegaron a tener tenemos un archivador central. En ese archivador central se introducen datos que se hayan escuchado por parte de los clientes acerca de los usos de un producto especifico, o que se hayan visto en revistas comerciales, comentarios de correo electrónico e informaciones de todo tipo. Es importante contar con un vasto conjunto de informaciones sobre una variedad de productos por parte de un cliente como IBM. Este gigante de la informática trata de tener una fuerza especializada de marketing puesto que las áreas de productos se hacen muy complejas, la ubicación geográfica no es importante si las bases de datos se mantienen hasta en computadoras portátiles.

Algunas veces, existe material que aún no esta listo en la base de datos. En una reciente exhibición de comdex en las Vegas (la mayor exhibición de computadores que anualmente atrae a 130.000 visitantes), un representante de la compañía deseaba mostrar a clientes potenciales un reciente anuncio publicitario de una revista. Una copia de la publicación no era suficientemente apropiada, el representante deseaba tenerla en su computadora portátil. Por tanto, Leopard communications exploró mediante escáner un anuncio en Boulder, se colocó en la base de datos y a las dos horas el representante estaba deslumbrando a los clientes.

Clientes e información digital

Tal acceso a la información es esencial cuando un cliente potencial exige una solicitud de propuesta. Por lo general, el mismo sistema de clientes que otras compañías utilicen con éxito. La capacidad de hallar apoyo, una práctica que solía tomar varios días, ahora requiere segundos. Esto se debe a que el representante de marketing tiene en su computadora portátil ejemplos que han sido trasnferidos esa mañana de la biblioteca digital de documentos de Leopard. De igual manera, se cuenta con videos del producto o servicio: todos disponibles para la demostración desde esa biblioteca electrónica en la computadora portátil del representante como parte de las solicitudes de propuestas de los clientes.

En el momento existen 268 referencias en la base de datos, concentradas en el archivo de escritorio de IBM; la Red de Área Local (RAL) o Local Area Net (LAN) y sistemas interconectados en red, cantidad que se duplica anualmente. La información está disponible para 15.000 representantes de IBM en EE.UU. Además, existe una incalculable cantidad alrededor del mundo a través de servidores IBM en Cary, Carolina del Norte, Austin Texas, lo cual le da poder a las personas. Es difícil determinar quien es el compilador, son todos y ninguno. Según Kathy Simon, directora de tecnología de la firma, la infraestructura esta funcionando ahora y con esta información en sus manos, desearán más información. Como empleada de IBM que se unió a Leopard communications en 1984, Simón ha visto como ha cambiado el marketing. Durante el recientemente lanzamiento de OS2/Warp en China, todo lo que se necesitaba era dos computadoras portátiles que incluyeran video clips y audio. Lo cual sustituyó a los voluminosos equipos de computación existentes hasta principios de la década de los años ochenta.

Información y recursos humanos

El sistema abierto y amigable con al usuario, permite al empleado más nuevo en Leopard Communications lograr las metas que nunca antes imagino posibles. Panty Graff, de 46 años y madre de dos adolescentes, comenzó como secretaria recepcionista en 1991. Ella admite abiertamente que cuando ingresó a trabajar en la empresa no sabia nada de computadoras, pero despues de 18 meses como recepcionista se convirtió en auxiliar de contabilidad lo cual hace dos años ni había soñado con estar en ese cargo. En los próximos dos años para Graff el límite es el cielo. En una organización no se puede ayudar sin crecer. Pero, el crecimiento es de la responsabilidad de cada empleado. Sencillamente tiene que confiar en la tecnología, agrega. Mientras más se aprende acerca de lo que se hace, más se puede hacer. Las organizaciones necesitan depender de cada uno como individuo y como equipo. Ninguna puede lograrlo todo.

Modalidades de oferta de productos y marketing digital

La firma Leopard ahora ofrece a los clientes un servicio en tres modalidades:

1. En primer lugar, existen los productos de la agencias tradicional estática de relaciones publicas (RP) como el correo directo.
2. En segunda instancia, Están las exposiciones de multimedia emitidas por satélites para exhibidores comerciales, como el anuncio publicitario corporativo para Comdex.
3. En tercer lugar, se halla la base de datos de comunicaciones en línea o lo que Leopard llama "el futuro del negocio":

El siguiente paso consistió en desplazar todo a Internet, ubicando a Leopard en el nivel 5: la economía digital. Con un servidor web, propiedad de Leopard, la firma proporciona servicios a sus clientes vía Internet. Según Leopard, se ha cambiado todo el enfoque hacia los clientes debido a que la gran pieza que faltaba era el contenido. Y esto significa que más empleados, como Patty Graff pueden tener tanto éxito como el jefe.

Según Poirier, se ha dependido de Sherri Leopard para introducir la firma en el negocio; además, su ancho de banda, sencillamente es demasiado amplio. Con la base de datos, cada empleado tiene acceso a toda la información de la cuenta de clientes. El supervisor puede monitorear lo que esta sucediendo y todo el equipo sabe qué ocurre. El problema con el hecho de dar poder al personal es que pueden ir y hacer sus propios negocios. No obstante, alguien tiene que hacerlos, Obviamente, eso es mejor que no hacer ningún negocio.

La base de datos se ha convertido en el núcleo de la fortaleza de Leopard. Después de todo; no tiene objeto contratar una agencia de relaciones públicas si nadie tiene nada que decir. De esta manera, como en la música, todos pueden utilizar la misma partitura y cualquiera puede llegar a las notas más altas. Al nivel de operaciones actuales, Sherri Leopard ya no puede hacerlo todo. Como empresaria, ella debe creer en la capacidad de las personas para hacer que el trabajo se realice sin ella. Está demostrado visto que las personas se ponen a la altura de las circunstancias. Ahora es necesario formar equipos, luego disolverlos y formar otros nuevos. En cualquier momento, Sherri Leopard y Kathy Simon pueden estar en tres o cuatro equipos a la vez.

Lo que ha hecho la Tecnología Integral (TI), bien sea en gigantes como Fedex o pequeñas firmas como Leopard Commmunications, es poner las decisiones en las manos del personal de arriba hacia abajo en la organización y crear la capacidad para que las firmas operen en todos los cincos niveles de la empresa interconectada en red, desde la efectividad individual hasta la economía digital.

LA EJECUCION DIGITAL DE PROCESOS

Caso: Paul Revere Life Insurance, Co (Adaptado de Tapscott (1997)

Paul Revere Life Insurance, Co. Ordenó con casi metas limitadas, reducir los costos y atender mejor a los clientes utilizando la Tecnología Integral (TI). Sobre la marcha, la compañía logro una mayor maestría personal. Cuando comenzó el proceso, a Paúl Revere Life Insurance Co., aseguradora especializada en el reglón de seguros de invalidez para el mercado individual final, la emisión de la póliza le tomaba por lo menos siete semanas. El tiempo se redujo a dos semanas al cambiar las islas de datos a redes enlazadas. El objetivo consistía en crear lideres en todos los niveles de la organización, o en darle poder a los empleados, suministrándoles todo lo que necesitan para realizar sus labores, además de dotarles de autoridad adicional.

Arquitectura integrada de computación y reingeniería.

Una meta relacionada para mejorar el servicio al cliente, y el resultado fue una proyección mas allá de la reingeniería para cambiar fundamentalmente la forma como se comercializaba los productos. Como muchos procesos de negocios, la adquisición de pólizas había crecido en forma desordenada, y el proceso se caracterizaba por el estancamiento de diversas actividades no planificadas ligadas al mismo. Lo que hizo Paúl Revere fue crear la computación de trabajo en grupos que apoyaran los equipos en el departamento de suscripciones. Cada procesador tenía, entonces, una estación de trabajo que podía integrar los datos de varias fuentes; todo el departamento se uniría mas a través de una arquitectura integrada de computación. Las firmas de los clientes incluso se capturarían en forma electrónica.

Al mismo tiempo se está aplicando reingeniería a lo procesos del negocio, se está instrumentando la infraestructura de los sistemas. Los sistemas de procesamiento de datos frecuentemente son islas inconexas, y los datos a menudo se ingresan en forma redundante en varias ocasiones.

La nueva arquitectura integrada esta basada en la computación clientes / servidores en la distribución de bases de datos. Se reducen los cargos de niveles inferiores y se mejoran para incluir mayor autoridad y una perspectiva más amplia en la función. Cuando se tiene personal que desempeña funciones individuales, tal como sucede en una línea de ensamblaje, en su mayor parte, no tiene una perspectiva total del proceso. En el nuevo proceso, el personal tendrá un interés, conocimiento, visualización y responsabilidad del proceso integral, con la meta de reducir el volumen de la fuerza laboral, acelerando considerablemente los procesos y transformando en realidad los negocios.

Recursos humanos y resistencia al cambio

Es difícil que las personas se adapten a los grandes cambios. Cuando se solicita al personal del departamento de ventas, que se adapten a ciertos cambios en las políticas de ventas, se están cruzando las líneas de verticales de la antigua organización. Con los nuevos procesos horizontales, tales como adquisiciones y fusiones. Las personas perderán parte del control que tenía en el pasado y, en consecuencia, necesitan cooperar en nuevas formas. Parece ser que en la actualidad apenas se está rozando la superficie. En los próximos diez años, si se mira hacia atrás, es muy probable que se observe que en lo fundamental se cambió la forma en la medida que el negocio se desarrolla través de la tecnología moderna.