Análisis del proceso productivo en la UBE de envases de papel y moldeados "Andrés Luján Vázquez" (Cuba) (página 2)

• Diagrama de análisis del proceso o cursograma analítico (OTIDA)
• Diagrama de operaciones e inspecciones o cursograma sinóptico (OPERIN)
• Diagrama coordinación o de actividades múltiples
• Técnicas matemáticas y de balance
• Diagrama Paretto
• Diagrama Causa – efecto
• Trabajo en grupo

OTIDA: Diagrama que muestra la representación gráfica de la sucesión de hechos o fases que se presentan al aplicar el método o procedimiento de trabajo; indica las diversas actividades a que da lugar un trabajo o un producto en la fábrica o departamento, anotando todas ellas por medio los símbolos apropiados.

Cursograma Sinóptico (OPERIN): es un diagrama que presenta un cuadro general de cómo se suceden tan sólo las principales operaciones e inspecciones.

Diagrama de recorridos: Un plano en la fábrica o taller hecho a escala, con sus puestos de trabajo y la relación que guardan entre sí, se representan los movimientos de los materiales, piezas o productos objeto de estudio entre los lugares de trabajo o almacenamiento.

Para la confección de estos diagramas se utilizan símbolos que representan cada hecho que se realiza y que son de uso general, como:

Operación: indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, la pieza, materia o producto del caso se modifica durante la operación.

Inspección: indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.

Transporte: indica el movimiento de los trabajadores, materiales, y equipos de un lugar a otro.

Demora: Cuando las condiciones permiten o requieren la ejecución de la acción siguiente prevista.

Almacenamiento: El objeto es guardado y protegido contra el traslado no autorizado.

Actividades combinadas: Cuando varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en el mismo lugar de trabajo.

El cálculo de las capacidades de producción, el análisis de su utilización y el plan de medidas para su mejor aprovechamiento, sirven de base para elaborar los planes de producción, para elevar la rentabilidad, intensificar la utilización de los fondos básicos productivos, orientar las inversiones eficientemente, promover la cooperación y orientar planes de desarrollo.

Capacidad de producción: es la producción máxima posible en un periodo de tiempo dado.

Capacidad real unitaria expresa el trabajo que puede hacer un equipo en un periodo de tiempo, lo máximo que puede hacer de acuerdo a su estado técnico, afectado por el tiempo que necesita para requerimientos tecnológicos dentro y/o fuera de la jornada laboral y para su mantenimiento y reparación.

Esta capacidad se puede expresar en diferentes unidades y en primera instancia la capacidad del equipo esta dada por el fondo de tiempo disponible para la producción (anexo 1).

Una vez determinadas todas las capacidades de las operaciones del proceso se puede realizar el balance del flujo de producción, pero para ello es necesario definir algunas cuestiones.

Punto fundamental del proceso es aquella operación o actividad que caracteriza al proceso o donde esta la mayor inversión o se invierte el mayor tiempo de ejecución.

Punto de ensanchamiento: es la actividad de mayor capacidad en el proceso.

Punto limitante o cuello de botella: es la actividad de menor capacidad total en el proceso y por lo tanto lo limita, teniendo en cuenta el punto del proceso en que se encuentra con relación a las entradas y salidas (las operaciones manuales por lo general no resultan puntos limitantes excepto trabajos que conlleven obreros y/o herramientas especializadas).

Diagrama de Pareto.

Es un gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia, estas barras representan datos específicos correspondientes a un problema determinado, la barra más alta está del lado izquierdo y la más pequeña, según va disminuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha.

El mismo ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado y así convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la investigación y eliminación de causas de un problema, organización de tiempo, de tareas, visualización del antes y después de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribución de varias causas o factores.

Diagrama causa – efecto.

Este diagrama es una técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.

Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación.

1.3 Enfoque de proceso.

El Enfoque de Proceso, no es más que la lente con que se mira a la Organización; lente, a través de la cual, se verá en primer plano los procesos que fluyen por la misma; determinando los puntos donde peligra la integridad y el óptimo desempeño de los mismos.

La norma ISO 9001: 2000 define como Enfoque basado en Procesos a "La aplicación de un Sistema de Procesos dentro de la Organización, junto con la identificación de las interacciones de estos procesos así como su gestión".

En resumen, el Enfoque de Procesos no es más que la forma en que la Organización se orienta hacia los procesos, determinando donde se presentan los problemas que pueden conllevar al mal desempeño de los mismos.

1.4 Proceso de Producción.

Proceso: Conjunto de recursos actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir, personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.

El Proceso de Producción es el conjunto de todas las acciones de los hombres y de los medios de trabajo necesarios para la elaboración o reparación (producción) de los artículos.

El Flujo de Producción no es más que todos los pasos que sigue la materia prima en una producción hasta convertirse en producto acabado. Debe garantizar el funcionamiento armónico de la empresa mediante el balance en tiempo de todas sus partes. Además se debe garantizar un uso adecuado de la fuerza de trabajo de los recursos materiales del proceso.

1.5 Servicios al puesto de trabajo.

El servicio al puesto de trabajo como sistema asegurador de medios y objetos de trabajo, además de las atenciones específicas que requiere la fuerza de trabajo en correspondencia con las especificidades de las actividades que se ejecutan, está compuesto por el servicio a:

• Medios de trabajo
• Fuerza de trabajo
• Objeto de trabajo

1.5.1 Servicio a los Medios de Trabajo:

El servicio a los Medios de trabajo debe estar dirigido a la solución de dos problemas principales:

• Garantía de la continuidad de los procesos productivos.
• Mantenimiento y conservación de la capacidad de los medios de trabajo.

En lo que se refiere al primer problema, se contemplan los aspectos relativos a la preparación de la producción, o sea, las formas de llegada al puesto de las órdenes de trabajo, el tiempo que estas cubren, la elaboración y el traslado al puesto de trabajo de los dispositivos y herramientas necesarias para la ejecución del trabajo, etc., así como el referido a la garantía de las fuentes de energía. Dentro de este aspecto se estudian las formas de recepción y entrega de energía. En lo que se refiere al mantenimiento y conservación de los medios de trabajo, se contemplan los aspectos relativos a la reparación de los equipos y locales de trabajo y el ajuste y engrase de las maquinarias. En estos aspectos se contempla la organización de los obreros de mantenimiento, si existen planes adecuados de mantenimiento, de lubricación, y como se ejecuta, etc.

1.5.2 Servicio a los Objetos de Trabajo:

Debe fundamentalmente estar dirigido a la solución de problemas como:

• Desplazamiento de los objetos.
• Almacenamiento de los objetos de trabajo.
• Control de la calidad de la producción.

Al diseñar la forma de desplazamiento de los objetos de trabajo deben perseguirse entre otros objetivos, el de obtener un desplazamiento sin retrocesos, ni cruces en el flujo de circulación; evitando recorridos largos; sin confusión y demora, ni colocación dificultosa en los puntos de carga y descarga.

Importante aspecto es el referido al almacenamiento de los objetos de trabajo durante el proceso de producción. El estudio de la actividad de almacenamiento debe estar encaminada a la determinación de las áreas más adecuadas, con vista a no dificultar ni entorpecer los desplazamientos que se producen antes y después del almacenaje, que estas zonas respondan al principio de recorrido mínimo y que en ella se cumplan los principios generales de organización en lo que se refiere al ordenamiento, clasificación, fácil identificación de los productos, etc.

1.5.3 Servicio a la Fuerza de Trabajo:

El servicio al hombre durante el proceso productivo presupone la satisfacción de sus necesidades biológicas y socioculturales. Referido a las necesidades biológicas hay que tener en cuenta entre otros aspectos los siguientes:

• Organización de los servicios médico asistenciales.
• Organización de los servicios de comedores obreros.
• Organización de los servicios higiénicos sanitarios.
• Organización de los servicios de ropas especiales y otros medios de protección personal de los trabajadores.
• Aumento del nivel técnico-cultural de los trabajadores a través de cursos de recalificación, seminarios.
• Conferencia y círculos de estudio político.
• Desarrollo de actividades socioculturales.

1.6 Mejoramiento de la calidad.

Aunque cada autor ha dado su concepto de calidad hemos expuesto el que nos parece más completo y actual, dado por Taguchi.

Calidad: "La calidad de un producto está relacionada (negativamente) con las pérdidas que ese producto ocasiona a la sociedad desde que se inicia su fabricación hasta que finaliza su vida útil". (10)

En otras palabras, la calidad no es más que los requerimientos o características que debe tener determinado servicio o producto para satisfacer las necesidades o requerimientos que imponen los clientes.

1.6.1. Gestión de la calidad.

Sistema de Gestión de la Calidad: Todas las actividades de la función gerencial que determinan la política, los objetivos y responsabilidades y los implementan a través de medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad dentro del sistema de calidad.

1.7 Recursos Humanos.

Dirección de Recursos Humanos: Es el conjunto de procesos de planificación, organización, regulación, mando y control de técnicas capaces de promover el desempeño capaz y eficiente del personal en interacción con la organización, es el medio que debe permitir a las personas que laboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

La Gestión de Recursos Humanos dirige el aspecto de la actividad humana en la empresa: capacitando, adquiriendo, evaluando y contratando a los trabajadores. En efecto la función de la GRH tiene su enfoque en 5 actividades:

Captación: Identificando los requisitos del puesto dentro de la organización; determinando el número de personas y combinar destreza y necesidad, y asegurando iguales oportunidades para los candidatos calificados.

Selección: Seleccionando a las personas que mejor se adecuen a las necesidades de la firma.

Retención: Gratificando y motivando al personal por su desempeño y manteniendo buenos trabajadores dentro de la empresa.

Desarrollo: Mejorando la capacitación de los empleados por medio de adiestramientos y cursos para desarrollar conocimientos, destrezas, habilidades, y otras peculiaridades relacionadas con el trabajo de los empleados.

Evaluación: Evaluando objetivamente el rendimiento del trabajo así como actitudes y conductas relevantes de los trabajadores.

Motivación: Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento especifico.

1.8 Indicadores fundamentales para evaluar el Desempeño Empresarial.

Eficiencia y Eficacia.

La eficiencia es una medida que lleva implícita una cualidad; vinculada a los resultados con los gastos que se originan para alcanzarlos, o sea, establece una relación. Mientras mayor sea la relación mayor será la eficacia económica.

Eficiencia: El mejor manejo posible que se le puede dar a los recursos para conseguir un objetivo determinado.

Eficacia: Los objetivos se cumplan en el menor tiempo posible.

Eficiencia + Eficacia = Efectividad.

La productividad del trabajo (PT) caracteriza el grado de aprovechamiento de la fuerza de trabajo productiva. Se calcula como la relación entre el valor de la producción bruta (P) y el promedio de trabajadores en la actividad (L) tomando en consideración para ambos un período común.

Con el objetivo de comprender, analizar y tomar decisiones encaminadas a elevar los resultados de la organización, está mediante la interrelación de información del balance y del estado de resultados, conforma un conjunto de indicadores también llamados, razones financieras (anexo 2).

1.9 Proyección de talleres y distribución en planta.

La distribución en planta implica la ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación ya existente o en proyecto incluye, tanto los equipos necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y de otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal del taller. Implica por lo tanto, ordenar en el espacio los tres factores del proceso de producción, objeto de trabajo, fuerza de trabajo y medios de trabajo.

Para alcanzar los objetivos mencionados, tanto detalladamente como en forma sintética, deben seguirse los principios básicos de la distribución en planta:

1. Principio de integración de conjunto.
2. Principio de la mínima distancia recorrida.
3. Principio de circulación o flujo de materiales.
4. Principio del espacio cúbico.
5. Principio de la satisfacción y la seguridad.
6. Principio de la flexibilidad.

Aplicando estos principios, que no son inmutables, es decir, que pueden ampliarse o en algunos medios modificarse, puede lograrse una mayor efectividad en las tareas relativas a efectuar una distribución en planta.

1.10 Estadística.

La inferencia estadística produjo un número enorme de herramientas analíticas que permiten al ingeniero o al científico comprender mejor los sistemas que generan los datos. Esto refleja la verdadera naturaleza de la ciencia llamada estadística inferencial, principalmente el uso de técnicas que permiten ir más allá de sólo reportar datos sino, más bien, permite obtener conclusiones (o inferencias) sobre el sistema científico.

1.10.1. Series Cronológicas.

El modelo matemático para una serie temporal es el concepto de proceso estocástico (PE). Una serie de n datos será una muestra de un vector de n variables aleatorias ordenadas en el tiempo (z1,…, zt,…, zn) Se denomina proceso estocástico al conjunto de estas variables {zt}, t=1,…, n y la serie observada se considera una realización o trayectoria del proceso.

Se tendrá conocimiento de la estructura probabilística de un proceso estocástico cuando se conozca la distribución conjunta de las n variables aleatorias {zt}. Esta distribución determina la distribución de cualquier subconjunto de variables y, en particular, las distribuciones marginales para cada una de ellas.

La determinación práctica de la distribución conjunta del proceso requiere de la observación de un número de realizaciones. Esta estimación se simplifica mucho cuando se pueda suponer que la distribución conjunta es normal multivariante, ya que, entonces, quedará determinada por el vector de medias y la matriz de varianzas y covarianzas entre las variables.

Una serie cronológica y(t) es un conjunto de observaciones secuencialmente generadas en el tiempo, de modo que le corresponde un valor yt a cada instante t observado.

Se denomina función de autocorrelación simple (fas) o correlograma a la representación de los coeficientes de autocorrelación en función del retardo.

1.11 Ergonomía.

La Ergonomía es una ciencia aplicada que estudia el sistema integrado por el trabajador, los medios de producción y el ambiente laboral, para que el trabajo sea eficiente y adecuado a las capacidades psicofisiológicas del trabajador, promoviendo su salud y logrando su satisfacción y bienestar.

La Ergonomía es una disciplina relacionada con la interacción -tanto física y psíquica como funcional- entre el hombre, su puesto de trabajo, sus herramientas y el ambiente laboral en general.

Esta disciplina comprende las siguientes temáticas:

Antropometría: La Antropometría y los campos de la biomecánica afines a ella tratan de medir las características físicas y las funciones del cuerpo, incluidas las dimensiones lineales, peso, volumen, tipos de movimiento, etc.

En la ergonomía, los datos antropométricos son utilizados para diseñar los espacios de trabajo, herramientas, equipo de seguridad y protección personal, considerando las diferencias entre las características, capacidades y límites físicos del cuerpo humano.

Microclima Laboral: El Microclima Laboral constituye un factor de gran importancia en la ejecución de los procesos de producción, o de servicios, según el caso, ya que el mismo incide de forma directa sobre los trabajadores y su salud, así como sobre los equipos y dispositivos empleados en diversas tareas, por eso se hace de gran importancia su estudio y control.

Iluminación:

Para ver claramente y sin esfuerzo excesivo, necesitamos suficiente luz, un sentido adecuado de la vista y un objeto visual que sea en sí mismo claramente definido y facilmente reconocible.

El malestar visual ocurre como resultado del esfuerzo de tratar de ver; dependiendo de los tres atributos básicos de la visión, este esfuerzo puede provocar una postura inadecuada, excesivo esfuerzo visual y otras formas de comportamiento que pueden producir rápidamente fatiga.

Ruido: Sonido que por su intensidad, composición espectral u otras causas, es no deseado o puede originar daño a la salud.

El ruido constituye un sonido de percepción molesta para el oído humano que puede influir negativamente en el órgano auditivo, afectar el sistema nervioso e incidir también negativamente en la capacidad de trabajo, en dependencia de la intensidad y frecuencia del mismo. (ver anexo 3)

En la práctica se puede determinar la posibilidad de la comunicación hablada realizando las llamadas pruebas de intelegibilidad. Estas pruebas consisten en la transmisión de una serie de monosílabos (ver anexo 4) representativos del idioma, pero carentes de sentido para que los oyentes no puedan deducir su composición a partir de la redundancia. Para conocer como se debe hablar para comunicarse bien se muestra el anexo 5

1.12 Métodos y técnicas para la recopilación de la información.

La observación directa: Es un método primario de recopilación de información acerca del objeto de estudio a estudiar. Se aplica en aquellos casos en que el investigador no puede obtener por ningún otro medio la información que requiere.

La entrevista: "Es una técnica estructurada para recopilar información a partir de individuos y grupos con un propósito determinado. En la entrevista se toma en cuenta la palabra, así como además, expresiones y reflexiones del entrevistador.

Técnicas: encuestas, trabajo en grupo. (tormenta de ideas, grupos nominales), fotografía detallada o muestreo del trabajo, Diagramas Pareto y diagramas causa efecto (cuellos de botella, incumplimientos del plan, altos costos, perdidas tiempo).

También se utilizaron como técnicas la revisión que presentaba la técnica de calidad en su puesto de trabajo y la consulta bibliográfica orientada e investigada.

CAPÍTULO 2. CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD DE BASE EMPRESARIAL "ANDRÉS LUJAN VÁZQUEZ"

La Unidad de Base Empresarial de Conversión de Papel se encuentra ubicada en la Calzada de Bejucal, entre Línea del Ferrocarril y Carretera Vieja de Mazorra, Municipio Boyeros, Ciudad de la Habana. Esta UBE pertenece al Ministerio de la Industria Básica y su extensión es de 6217 metros cuadrados. Limita con zonas pobladas del Reparto Lugardita, la zona Industrial de Boyeros y el Aeropuerto Internacional José Martí.

La Empresa de Papel y Moldeado tiene como misión la producción y comercialización, en divisa y moneda nacional, de productos de conversión de papel, tales como sacos multicapas, vasos parafinados y tubos core. Dentro de los productos moldeados de celulosa: Bandejas y estuches para huevos, estuches para comidas rápidas, carne, frutas y otros productos de la conversión del papel y cartón. Para garantizar la producción se trabaja – en esta UBE – una Jornada Laboral de 12 horas.

La Empresa, como parte del Sistema de la Unión de la Química, es una organización con gestión económica, financiera, organizativa y contractual autónoma en la medida en que se establece para las empresas del mismo. En esta organización se materializan los procesos productivos, económicos y comerciales de venta de sus producciones de Sacos Multicapas, Moldeados de Celulosa y Conversión del Papel Industrial en el país. Tiene personalidad jurídica.

La materia prima que se utiliza es el cordel y la pintura, que son adquiridos a través de suministradores cubanos; además el papel semiextensible, el papel vinilizado y el pegamento que son importados desde Suiza y Rusia. Sus principales clientes son la Unión de Cemento (MINBAS), Ministerio del Azúcar (MINAZ), Ministerio de la Industria Alimenticia, Industria de la Agricultura, Industria Ligera y Ministerio de la Construcción.

La Empresa, como todas las empresas de producción en nuestro país, sienten las influencias del bloqueo económico que desata Estados Unidos hacia Cuba. Dentro de todas las empresas del país ésta tiene especial afectación ya que algunas de las materias primas con que se realiza la producción del saco son importadas y, en ocasiones, no producidas en nuestro país.

El precio al que se compran las materias primas en el mercado mundial no varía en gran medida por la calidad del producto ya que la producción de los mismos es muy específica, mas varía notablemente por el precio de la transportación.

Otra dificultad que tiene debido al bloqueo, es las piezas de repuesto de las máquinas con las que se realiza la producción. Estas piezas son importadas desde Europa (España, Japón y Alemania) y son adquiridas, en muchas ocasiones, a precios muchos más elevados de lo que ofrecen algunos suministradores norteamericanos, por lo que se ha hecho necesaria la innovación de los técnicos de esta fábrica para resolver estos problemas.

2.1 Caracterización general del proceso de ejecución de la producción sacos multicapas.

En la UEB de Conversión se realizan sacos para diferentes fines (para cemento, soya, harina, azúcar y torula); cada saco producido para estos productos tiene desiguales especificaciones y características. Para desarrollar la caracterización general del proceso tecnológico se hizo necesario un estudio del volumen de producción de la línea de sacos pegados a través del diagrama de Pareto, para conocer cuales de los surtidos constituyen el mayor por ciento de este volumen, y a ese producto realizarle el estudio. Para esto se tomaron datos de los 12 meses del año anterior.

Al analizar el gráfico correspondiente al anexo 6 se puede observar que el saco para cemento tres capas constituye el 80% del volumen de producción, por lo que para el estudio posterior se trabajará con este producto, que a su vez no se diferencia a la hora de elaborarlo del saco cuatro capas, que es el segundo que constituye mayor por ciento del volumen.

El proceso de producción de los sacos pegados para el cemento comienza con el transporte de las materias primas al centro por camiones.

Para la confección de los sacos multicapas se utiliza papel Kraf para sacos de (70 a 110) g/m2, el cual es importado en bobinas de 38", 41" y 43", según las características del saco que solicite el cliente.

Una vez colocadas las bobinas de papel, en las torres de la unidad de desenrollar, se va dando entrada a los pliegos según el número de capas que llevará el saco a confeccionar, (en las visitas realizadas al centro para la confección del proyecto, se trabajaba para la producción del saco para Cemento PORTLAND que requería de 3 capas), si éste va impreso, la primera bobina que se monte, en la primera de las unidades de desenrollar, se pasa por la unidad impresora, el cual será impreso al centro del papel por medio de un cliché de goma. Un obrero se encarga del constante abastecimiento de tinta para no interrumpir el flujo.

Luego se realiza la conformación de la funda donde todos los pliegos de papel pasan a través de los rodillos estabilizadores y tensores para llegar a las cuchillas encargadas de perforar cada capa de papel que formará la funda; estas capas de papel pasan por rodillos engomadores donde se dan los puntos transversales de goma; una vez unidas, se comienza a formar la funda mediante las guías y son separadas en el abanico de corte.

Más tarde un obrero chequea el producto introduciendo en cada funda una regla métrica para verificar si esta pegó con la calidad requerida. Se obtiene de esta inspección 313000 fundas defectuosas. Una muestra de esta producción defectuosa se envía al laboratorio para analizar cual es el factor que determinó el desperdicio.

Las fundas ya formadas son llevadas a través de esteras transportadores u otro medio (montacargas, carretilla, manual) cuando son paletizadas, hasta la máquina fondeadora, esta trayectoria demora el tiempo necesario para el secado de la goma.

Las fundas pasan a los alimentadores de la máquina pone fondo, encargada del proceso de formación de los fondos de la funda. Esta operación requiere de dos trabajadores para ejecutarla.

Las fundas van siendo alimentadas a la máquina encargada de conformar el fondo y el cierre del saco.

Luego una operaria cuenta que los paquetes contengan 25 sacos y a su vez revisa que el fondo y la válvula queden bien pegados, además de que esta última mantenga una abertura circular de 10 centímetros de diámetro, un largo de 100mm a 200mm y ancho de 120mm a 230mm; se revisa también la impresión, el correcto pegado y cuadrado de sacos y que contenga las dimensiones exactas establecidas con el cliente, así mismo se le colocarán cintas de refuerzo según las circunstancias del diseño. De esta inspección se obtiene un 0 % de producción defectuosa.

Los sacos ya formados van en un conjunto de transportadores que permiten el secado, prensado, revisión y conteo de ellos hasta llegar a la mesa de control donde primeramente son verificados, obteniéndose 320825 sacos defectuosos; y luego atados los paquetes, estas dos últimas operaciones las realizan dos obreros.

Se apartan los paquetes ya conformados y amarrados permaneciendo estacionados en ese mismo lugar durante un tiempo de 10 minutos, los cuales son transportados más tarde por un montacargas a una distancia de 20 metros en un tiempo de 30 segundos hacia el almacén. En esta área permanecen – como máximo – 20 días. Este almacén está libre de malos olores y humedad y tiene capacidad para 3 millones de sacos. (Ver anexo 7,8 y9)

El estudio de la Serie se realiza con el objetivo de estudiar el comportamiento del pasado para a partir de este pronosticar el comportamiento futuro.

A través del correlograma de la serie Producción diaria de sacos para cemento (Anexo 10), donde se grafica la función de autocorrelación, se puede detectar, desde un primer momento que la componente más fuerte es la tendencia y no la estacionalidad pues no se muestra ningún máximo relativo pronunciado. El comportamiento de este gráfico está asociado a una tendencia no constante. Para verificar esto se hace indispensable analizar el gráfico de la Serie Producción diaria de sacos para cemento (Anexo 11). Esta tendencia a crecer a lo largo del mes es lógica pues frecuentemente ocurren interrupciones que provocan una acumulación de producción, la cual debe ser terminada en el período inicialmente acordada.

En este gráfico se evidencia como efectivamente en la serie "Producción diaria de sacos para cemento" la tendencia es no constante y tiende a crecer con el tiempo.

Para conocer qué modelo (lineal, cuadrático o exponencial) caracteriza el comportamiento de esta serie se realizó un análisis de la tendencia, resultando el modelo cuadrático el que garantiza mejor precisión al estimar los valores de la serie "Producción diaria de los sacos para cemento". (ver anexo 12).

A través de la ecuación Yt = 30102,7 + 5661,60*t – 147,732*t² es posible predecir la producción diaria de este tipo de saco, y de esta forma se sabrá si lo planeado se puede cumplirlo o no. Cabe destacar que esto es válido solamente para la producción de sacos para cemento.

2.2 Caracterización del entorno.

Al realizar un análisis de la estructura matricial (anexo 13) se evidencia que el área de producción es la que tiene mayor vínculo en el proceso. Esto se demuestra en la práctica a través de la relación de este con las áreas de: Recursos Humanos, Contabilidad, Abastecimiento, Producción, Técnica y Servicios.

En el centro existe un total de 97 trabajadores; de los cuales 6 son dirigentes; 18 son técnicos; 1 de administración; 5 de servicio; 62 obreros, de los cuales 52 trabajan en la línea de producción entre los dos turnos; 2 contratas y 3 adiestradas.

Su producción abarca diferentes tipos sacos.

El departamento de contabilidad y finanzas se encarga de elaborar los datos que genera la producción en sus distintos niveles (Costos, Gastos, Materias Primas y Ganancias).

Recursos humanos es el encargado del cumplimiento de la entrega, por parte de los trabajadores de un chequeo médico satisfactorio para poder trabajar en esta fábrica, después de ser aceptado es repetido cada 6 meses con el objetivo de chequear el estado de salud del obrero. La política de estimulo dirigida los trabajadores no se realiza de forma equitativa, y los mismos reclaman mantener una cuantiílla fija de estimulación de divisa y a partir de esta que se rebaje por los incumplimientos laborales. Las posibilidades de superación con que cuenta la institución no son buenas, tanto para los obreros, como para los dirigentes.

El área de Abastecimiento, donde se encuentra inmersa el área de Venta controla la producción de la fábrica, la cual responde a los pedidos que se hacen mensualmente y cobra la producción terminada.

El área de distribución (almacén de productos terminados) es la encargada de recepcionar los productos terminados para posteriormente proceder a su distribución en los diferentes centros de destino.

El área de producción es la de mayor importancia en el centro, ya que la misma es la encargada de cumplir con la misión y los objetivos de la institución.

El área de almacén de materias primas es la encargada de recibir la materia prima cuando llega, conservarla y distribuirla según el parte de producción en cada uno de los turnos.

El área de servicio tiene como función mantener la limpieza y organización de las áreas.

El área de mantenimiento es la encargada de velar por adecuado estado de las maquinarias y sus reparaciones en los tiempos previstos. En esta área los encargados no cuentan con la capacitación necesaria para desempeñar su labor.

2.2.1. Relación con el medio ambiente

El cuidado del Medio Ambiente es una tarea muy importante que va encaminada al bienestar de la sociedad en general. Los seres humanos, son los responsables de protegerlo a la par de aprovecharlo para la satisfacción de sus necesidades. Cada fábrica debe tener establecido un plan de protección del medio ambiente y la fábrica no está exenta del mismo.

En la fábrica toda la materia prima que se utiliza es ecológica y está avalada por certificaciones de calidad internacionales (ISO 9000), pues el papel que se utiliza es papel kraft hecho de pulpa de madera y la porción de este que se hecha a perder o los recortes que sobran, no se desechan, sino, son llevados a una fábrica de materias primas o son reutilizados en la confección de otros productos como envases para micos hilen y sobres de pago (producción secundaria).

La tinta que es utilizada en la fábrica es acuífera no contiene minerales, es decir, que si se vertiera en el suelo no lo dañaría, pero esto no ocurre, porque si por algún motivo la producción se detiene la tinta se regresa al envase original de la misma, de manera que no se desecha. La goma que se utiliza en la producción (se prepara según se utiliza) está compuesta por dextrina de papa o maíz según la temporada, o sea está hecha con materiales netamente naturales que no dañan al medio ambiente sin embargo la goma tampoco se desecha ya que la que no se utiliza en la confección de sacos (producción principal) se utiliza para la producción secundaria.

Antes existía un incinerador que desechaba las pergas que no quedaban bien hechas, pero este al quemar la parafina de los vasos emanaba gases perjudiciales al ser humano y al medio ambiente por esta razón se dejó de utilizar este incinerador, entonces las pergas que quedan defectuosas son llevadas a las fábricas de bandejas para huevos que necesitan cartón y parafina.

El impacto de la fábrica al medio ambiente no es agresivo.

La empresa ha obtenido reconocimientos municipales y provinciales durante cuatro años consecutivos, reconocimientos por el trabajo y cuidado del medio ambiente.

Medidas para evitar la contaminación ambiental

1-Se elimina el incinerador

2-Reutilización de los residuales sólidos en productos secundarios.

2.3 Análisis de su desempeño.

2.3.1 Análisis de la variable económica.

Sistemáticamente cada empresa debe confeccionar y presentar sus estados financieros los que también se conocen como informes contables, donde todas las decisiones con repercusiones económico–financieras sobre la institución deben estar registradas. El balance, el estado de resultado y el estado de origen y aplicación de fondos son los estados financieros más comunes.

Con el objetivo de comprender, analizar y tomar decisiones encaminadas a elevar los resultados de la organización, esta, mediante la interrelación de información del balance y del estado de resultados, conforma un conjunto de indicadores también llamados, razones financieras para facilitar dicho proceso.

Los resultados económicos alcanzados por la entidad hasta el mes de mayo del presente año no han sido satisfactorios en comparación con obtenidos el año anterior en el mismo periodo de tiempo. (Anexo 14)

Se puede observar que hubo un decrecimiento importante en las utilidades netas del 2005 (723021) con respecto a las del 2006 (458204), motivado fundamentalmente por un incremento de el costo de la producción y por el incremento de los gastos totales, en el periodo de transición de un año hacia otro.

Del análisis de los indicadores de eficiencia y los ratios financieros en el periodo de Enero a Mayo de 2005 y Enero a Mayo de 2006 se pueden observar los siguientes resultados:

• El margen de ventas disminuyo en el 2006 con respecto al 2005, lo que conllevará un análisis de la estructura de las ventas.
• La empresa tiene un coeficiente de liquidez bastante estable en los dos años.
• La rentabilidad económica en el 2005 fue mayor que en el periodo del 2006 que se estudio la empresa
• La productividad del año 2006 fue mayor que la del 2005, en el periodo de tiempo estudiado

2.3.2 Análisis de la variable técnico-organizativa.

Después de varios días de observación continua y entrevistas a los obreros, se pudo constatar que los derroches de recursos que se producen en el proceso se deben fundamentalmente a los fallos técnicos que presentan algunas de las maquinarias. Esto se evidencia en los problemas relacionados con la pone fondo de la funda, lo que provoca desperdicios del producto ya elaborado.

Además, ocurre en ocasiones que al no estar bien regulada ocasiona que muchas fundas salgan defectuosas y se desaproveche materia prima.

Otro de los motivos por lo que se desperdicia papel es por no estar bien planificada la producción, es decir, en ocasiones se hace un pedido de un tipo de saco con un formato diferente al que hasta ese momento se estuvo produciendo y pierden uno o dos días de trabajo ajustando la máquina para las nuevas condiciones y por consiguiente – mientras realizan las pruebas para garantizar que el equipo ya halla quedado en perfectas condiciones para empezar a producir – se derrocha gran cantidad de papel. Estos problemas técnicos pudieran ser solucionados con un mantenimiento riguroso y constante y con la renovación de las piezas que se encuentren en desperfecto. En los almacenes se detectan un número muy pequeño de producción defectuosa debido a que es muy rigurosa la inspección final que se realiza.

La producción además se encuentra mal planificada, pues los pedidos de poca demanda son realizadazos en cualquier momento del mes; interrumpiendo así la realización de aquellos que conllevan un mayor volumen de producción para producir estos. Esto trae consigo – en ocasiones – pérdidas de días de trabajo para ajustar la máquina.

Sucede además que muchos de los pedidos – por mutuo acuerdo con el cliente – se producen sin la impresión. Esto se debe principalmente a que la Empresa de la Tinta en Cuba no abastece debidamente las solicitudes de la UBE. Aunque el producto final se logra vender al cliente, la calidad del mismo está por debajo de las exigencias del mercado.

Existen lugares de la instalación que están en mal estado y conllevan, a que la producción se retrase o se detenga, como es el caso del techo de la pone fondo que cuando llueve hay que desconectar la máquina para evitar un corte eléctrico. También actualmente se encuentran rotos la mayoría de los ventiladores y extractores que sirven para refrescar los equipos y el ambiente de los operarios

La producción se planifica en dependencia del pedido enviado por los clientes, los surtidos que tengan más demandas y según la asignación de materia prima. No se prioriza ningún sector: el primero que realice el pedido es al que se abastece, tanto al Comercio Interior como al Turismo.

Servicio al puesto de trabajo.

El servicio al puesto de trabajo como sistema asegurador de medios y objeto de trabajo, y atenciones específicas que requiere la fuerza de trabajo en correspondencia con las especificidades de las actividades que se ejecutan, está compuesto por:

Servicio a los medios de trabajo:

En el establecimiento los operarios reciben la documentación de trabajo a través de las ordenes de trabajo. Estas órdenes deben ser cumplidas en el periodo de tiempo de un turno de trabajo.

El operario antes de comenzar su turno debe realizar una inspección visual a todo el equipo y puesto de trabajo en general. De ocurrir una rotura o avería de la máquina, el operario le informa al jefe de brigada y este busca al mecánico de la línea para que la arregle; en muchas ocasiones los propios obreros son los que componen los desperfectos de las máquinas. A los equipos se les da mantenimiento general mensualmente y reparación cada 6 meses.

Servicio a los objetos de trabajo:

Los rollos de papel llegan al puesto de trabajo mediante operarios encargados de esta actividad, a través de montacargas. Los sacos para el envase del cemento deben estar en sus pesos, bien pegados y contados y con la información correspondiente al producto (capacidad y fecha de vencimiento).

Estos sacos son amarrados conformando paquetes de 30 sacos por los operarios, los que más tarde se transportan al almacén, haciendo uso de montacargas, donde permanecerán en locales limpios libres de olores extraños, secos y ventilados, hasta que son retiradas por su comprador.

Servicio a la fuerza de trabajo:

En lo que respecta a la fuerza de trabajo es válido decir que en la UBE no existen las condiciones necesarias para una correcta atención al hombre. El establecimiento cuenta con un comedor que actualmente no brinda servicios de almuerzo debido a la mala calidad que presenta el mismo. Esta comida no es elaborada en el centro sino abastecida desde ServiQuim; los propios obreros decidieron renunciar al servicio. Como respuesta a esta solicitud de los trabajadores se les suministra tres meriendas – tampoco con buena calidad – para las 12 horas de trabajo.

En el manual de instrucciones y procedimientos se especifica que los obreros para trabajar tienen que usar medios de protección individual como delantal o ropa apropiada, no holgada; orejera para protegerse del ruido y botas de piel de casquillo. Vale la pena mencionar que el centro no facilita ninguno de estos medios, exceptuando las orejeras, que las tienen pero los operarios no las usan

2.3.3 Análisis de la variable humana.

Para el análisis de esta variable se aplicó una encuesta (anexo 15) a los trabajadores de esta entidad con el objetivo de detectar los principales problemas que afectan a los obreros.

La misma fue aplicada a los obreros que trabajan directa e indirectamente con la producción.

Según los resultados de las encuestas las incidencias que más los afectan a los obreros de la línea de producción son: la dificultad de desempeño del trabajo debido a los problemas con las máquinas, la falta de almuerzo y la mala calidad de las meriendas, el ruido y la poca iluminación; además de la ausencia de capacitación y malas condiciones en el puesto de trabajo. Con menor peso resultaron: excesiva supervisión y control y alargamiento de la jornada laboral.

El principal problema de los trabajadores es que en muchas ocasiones no pueden desempeñar adecuadamente el trabajo, debido a la constante interrupción de la producción por paros en las maquinarias; esto en muchos de los casos viene dado por el cambio de producción de un tipo de saco a otro, el cual se realiza en horas laborables.

El trabajo en la línea de producción es extenso y agotador, por tanto el problema del almuerzo constituye un importante factor a la hora analizar el banco de ineficiencias que en la misma existe. Con las meriendas se resuelve parte de este problema, pero bajo esas condiciones es inconcebible aprovechar al máximo la Jornada Laboral.

Las máquinas arrojan un ruido que aturde los oídos de solo entrar a la línea. Los obreros tienen la obligación de usar orejeras para que el mismo no les afecte, pero vale señalar que ninguno las usa. La iluminación es muy pobre, y en la temporada en que la noche llega antes, los obreros tienen que hacer un mayor esfuerzo visual para trabajar correctamente.

Los mobiliarios se encuentran en muy mal estado, estando la mayoría completamente en desacuerdo con las medidas antropométricas de las operarias que los ocupan.

Se observa que los obreros están ávidos de adiestramiento pues sienten que pueden perfeccionar las tareas que desempeñan. Además es muy importante que el personal de mantenimiento sea capacitado, para de esa forma disminuir los tiempos de interrupciones por este concepto.

Los operarios no se sienten excesivamente controlados pues realizan debidamente sus funciones. Y la Jornada Laboral no acostumbra a extenderse.

Para los trabajadores que laboran indirectamente al área de producción las molestias son las siguientes: existen malas condiciones en el puesto de trabajo; el nivel de ingreso está por debajo de sus expectativas; falta de capacitación y no existe buen reconocimiento por parte de los superiores. Además de que no se suministra almuerzo y la merienda es mala. Con menor peso resultaron: existencia de ruido e iluminación y ausencia de apoyo de los superiores.

En este caso, las malas condiciones en el puesto de trabajo está dada fundamentalmente por la ausencia y mal estado de equipos de oficina – dígase computadoras, impresoras y otros – que agilizan los procesos e incentivan al trabajador.

El problema del almuerzo es común para ambos grupos de trabajadores, al igual que para llegar al trabajo la distancia recorrida y el tiempo empleado son excesivos pues en el centro no se cuenta con un servicio de transportación del personal.

Se realizó una tabla de contingencia para estudiar si la valoración de los trabajadores está relacionada con el hecho de que el encuestado sea un obrero vinculado directamente a la línea de producción o no. Para esto se les pidió a los trabajadores que valoraran las condiciones – de forma general – de trabajo (dígase todos los factores inmersos en la encuesta del anexo 15) a partir de tres criterios: bueno, regular o mala.

Como se muestra en el anexo 16 hay evidencias para decir que existe relación entre el hecho de que el obrero trabaje o no directamente con la producción y su opinión acerca de las condiciones de trabajo. Esto se puede ver fácilmente en la práctica a través del siguiente ejemplo: mientras los obreros de la Línea de producción trabajan sin ventiladores y unas pocas lámparas, los que se encuentran en las oficinas lo hacen con aire acondicionado y la iluminación idónea; por tanto lo que constituye un problema para unos, no lo es para otros.

CAPÍTULO 3. Análisis del sistema de trabajo del proceso de producción.

3.1 Balance de carga y capacidad. Determinación del cuello de botella.

Tras realizar el balance de carga y capacidad para la UBE de Conversión (Anexo17) se puede apreciar que el punto limitante o cuello de botella es la operación correspondiente a la alimentación a la fondeadora, la cual restringe la capacidad a 29131200 unidades ya que la misma se encuentra trabajando al 100% de su capacidad.

Se puede constatar en el anexo 18 que el número de obreros necesarios para realizar las diferentes labores en la línea de producción debe ser 13 obreros por turno y un ayudante. Esto en la UBE es así, pero no se encuentra distribuido adecuadamente para que la producción se realice de forma óptima.

La principal limitación de esta máquina es que puede ser abastecida solamente de 8 paquetes de 25 fundas debido a su capacidad.

3.2 Análisis de la distribución en planta.

En la UBE de Conversión el tipo de estructura de la producción es por producto o en línea puesto que las máquinas y puestos de trabajo se organizan de acuerdo con el orden secuencial de los pasos de trabajo del proceso tecnológico de los productos que se elaboran en dichas máquinas.

Analizando el Diagrama de recorrido (anexo 9) para el saco de cemento y en general, para el resto de las producciones, se puede apreciar que el principio de circulación o flujo de materiales se cumple pues no existen cruces; se observa además el principio de la flexibilidad se infringe, porque el espacio no permite grandes variaciones de la distribución del flujo de producción y cualquier cambio que se realice implica un costo por muy pequeño que este sea.

En cuanto al principio del espacio cúbico, se puede decir que se cumple, hasta el punto que constituye una incomodidad para los trabajadores, pues la producción terminada permanece almacenada en los espacios libres del local de producción, debido a que el almacén de productos terminados siempre está saturado. También se cumple que las distancias que hay que recorrer son las mínimas y está dado por el tamaño del local.

Es importante destacar que existen otras áreas donde estos principios se ven afectados, como es el caso del almacén de materias primas. En el mismo el espacio cúbico no se aprovecha al máximo, pues las materias primas son colocadas en el suelo a todo lo largo y ancho de los espacios delimitados.

3.3 Análisis Ergonómico.

Como se mencionó anteriormente, en la Línea de producción existe un nivel de ruido muy elevado. Este ruido interfiere en la comunicación verbal de los obreros y trae consigo que se cometan errores en el trabajo por no oír debidamente las instrucciones.

Para analizar cómo influye el nivel de ruido en la comunicación verbal se realizó la prueba de la inteligibilidad, que no es más que la capacidad de oír bien e indistintamente. Esta prueba se ejecutó dentro de la línea de producción para conocer de qué manera influye el ruido en la comunicación de los obreros, y fuera de la misma para determinar si el ruido que durante 12 horas se mantienen escuchando, los ha afectado en alguna medida y por consiguiente tengan que realizar un esfuerzo mayor para oírse claramente.

En el interior del taller, cerca de la bomba de vacío que fue donde se realizó la primera parte de la prueba, existe un nivel de ruido de 90 Db. Según el anexo 3, se observa como este nivel sonoro provoca un efecto lesivo para los oídos de los seres humanos. La segunda parte del experimento fue realizado fuera del taller de producción, en esta área existe un nivel de ruido de 50 dB; el mismo provoca un efecto irritante en el órgano auditivo.

Para colegir este acápite se analizará el anexo 19.En el mismo se muestra los % de monosílabos bien escuchados dentro y fuera del taller. En esta tabla se observa claramente como con un nivel de ruido mayor, el % de monosílabos bien escuchados es menor, manteniendo constante la distancia. Por ejemplo, para una distancia de 2 metros, el % de monosílabos bien escuchados con un nivel de ruido de 90 dB es de un 1.11 %, mientras que para un nivel de ruido de 50 dB el % de monosílabos bien escuchados es de 13.22%. En el gráfico que se muestra en el anexo 20 se evidencia claramente cómo para mayores niveles de ruido la inteligibilidad es menor.

Se observa además que a pesar de que la inteligibilidad fuera del taller es mucho mejor que dentro, sigue siendo mala ya que todos los valores de % de monosílabos bien escuchados son menores que el 65%, por lo que para oír claramente, estos obreros deben gritar.

La distancia entre el receptor y el trasmisor fue de 2 metros. Si se observa el anexo 5, se perciben como para esta distancia y 90 dB de ruido, los obreros para comunicarse deben exclamar; y con 50 dB, para oírse perfectamente, deben hablar en un tono de voz normal; sin embargo en la prueba realizada se demostró que ellos con este tono de voz no oyen casi nada. Esta es una muestra de cómo el ruido existente en el interior del local les ha afectado en alguna medida.

El diseño de la fondeadora y la pone fondo incluyen dispositivos de control, los cuales cumplen con los principios para la ubicación de los controles ya que los componentes que más se utilizan están ubicados en la mejor visibilidad, además de estar agrupados por funciones y frecuencia de uso.

El diseño de las sillas y mesas que corresponden a los puestos de trabajo donde se realizan las inspecciones presentan un pésimo diseño, además, no se corresponden – en forma alguna – con las medidas antropométricas de las operarias que en ellas laboran.

Las características propias de este tipo de labor provoca cansancio o agotamiento físico-mental, lo que es también producido por la extensa jornada laboral de 12 horas, lo que provoca que sean los propios trabajadores quienes se regulan su régimen de trabajo y descanso, es decir, el trabajador al observar síntomas de agotamiento se toma el mismo un descanso.

En el taller se observa que la iluminación no es la adecuada, además, por datos obtenidos en entrevistas con los propios trabajadores se muestra como se sienten afectados por este factor, aunque las operaciones que realizan no necesitan precisión.

No se perciben problemas de microclima, aunque en el taller existen extractores y ventiladores que no se encuentran funcionando pues están rotos y los obreros se quejan de calor.

Después de haber realizado un estudio detallado del proceso de producción del saco multicapa se elaboró un diagrama causa efecto para representar el problema fundamental que presenta el proceso productivo y los principales factores causantes del mismo (anexo 21).

CAPÍTULO 4. Propuesta de soluciones

A raíz del análisis del balance de carga y capacidad de la producción de sacos multicapas, se propone redistribuir los obreros de forma tal que la producción resulte lo más fluidamente posible.

Otro problema detectado está precisamente en la actividad correspondiente a la alimentación a la fondeadora, actividad que corresponde al cuello de botella. Ocurre que una vez que el operario toma de la estera los paquetes de sacos y los acomoda en el equipo, luego tiene mucho tiempo inactivo en lo que espera que la máquina realice la operación. En los anexos 22 (A y B) se observa el método actual de trabajo y una propuesta, utilizando la técnica de diagrama de actividades múltiples.

Después de realizado un análisis profundo de los principios de distribución en planta, la propuesta de solución es que en el almacén de materias primas, las mismas sean colocadas unas sobre otras hasta una cantidad limitada que no dañe su calidad para lograr un mejor aprovechamiento del espacio cúbico.

Las condiciones de ruido son críticas, pues los obreros para comunicarse tienen que exclamar fuertemente. Se propone que los mismos usen las orejeras que tienen designadas.

A pesar de que los operarios no requieren de una excelente iluminación pues las tareas que realizan no requieren de precisión, se propone realizar una inversión en la compra de todo un sistema de iluminación para este taller. En el anexo 23 se ofrece una propuesta realizada, basándose en las condiciones y medidas del local, además de las características del tipo de producción que se realiza en el mismo.

El diseño de las sillas y mesas correspondientes a las tres inspecciones y la operación correspondiente al amarre de los paquetes no presentan calidad, además de que no se corresponden con las medidas antropométricas de los operarios. Se propone realizar una inversión en la compra de las mismas presentando las características que se muestran en el anexo 24.

Solución a otros problemas detectados:

• Con respecto a la sustitución de una merienda por el almuerzo, y además con pésima calidad se propone terminar lo antes posible el proyecto de realización de una cocina en la UBE para que el almuerzo sea realizado en el mismo centro y por tanto se eliminarlos problemas existentes, en aras de lograr un cambio positivo.

• La producción no se planifica de forma adecuada. Se recomienda que se dejen para el final del mes los pedidos que requieren de poca demanda.
• La política de estimulo dirigida los trabajadores no se realiza de forma equitativa. Se entiende la posibilidad de mantener una cuantiílla fija de estimulación de divisa y a partir de esta que se rebaje por los incumplimientos laborales.
• Reparación del techo que se encuentra sobre la máquina de la pone fondo.
• Uno de los problemas de mayor relevancia en el taller de producción es la falta de capacitación de los empleados correspondientes al mantenimiento de los equipos, que hace que los propios operarios tengan que asumir la reparación de cualquier desperfecto de las máquinas. Se propone gestionar un curso de capacitación donde los mismos puedan superarse y realizar círculos de debates entre los operarios y los de mantenimiento para lograr la integración de conocimientos entre unos y otros.
• Otra de las dificultades que molestan a los trabajadores vinculados indirectamente con la producción es la ausencia y mal estado de equipos de oficinas. Se sugiere realizar una inversión en la compra de impresoras y reparar las computadoras que se encuentran e desperfectos. Otra propuesta sería volver a distribuir por las diferentes áreas los equipos que queden en buen estado.

CAPÍTULO 5. Valoración ECONÓMICA de los cambios propuestos

En todo tipo de industria, empresa o negocio el análisis económico de las soluciones propuestas a los problemas detectados juega un papel fundamental, pues solo mediante este se puede determinar si dichas soluciones son las correctas.

Al lograr distribuir de forma óptima a los obreros no se incurre en ningún gasto, pues se podrían redistribuir los ya existentes de forma que en la inspección # 3 que se tienen actualmente designado 4 obreros para realizarla y solo se necesitan 2; se podrían ubicar estos dos obreros sobrantes en la inspección 1 donde se requieren de tres trabajadores y en la actualidad solo la realiza uno.

En los anexos 22 (A y B) se observan el diagrama de actividades múltiples exponiendo el método actual de trabajo y una propuesta. Esta alternativa consiste en que un solo trabajador abastezca las dos máquinas, en lugar de que cada una sea operada por un obrero y de esta forma se elimine en gran medida las pérdidas innecesarias de tiempo. Con esta propuesta no se logra aumentar la capacidad de producción en esta actividad, pero acrecienta doblemente la productividad por trabajador. Tiene lugar resaltar que una vez que un solo obrero realice la función de abastecer ambas máquinas, aumentaría el rigor del trabajo. Según la propuesta, el mismo descansaría 12 segundos cada 140; lo que vendría correspondiendo a más de una hora en el día, sin contar los tiempos descanso correspondiente al almuerzo y merienda. Sería conveniente entonces, realizar unas pruebas para analizar si el obrero es capaz de efectuar esta actividad, pues con esto se aprovecha mejor la Jornada Laboral, aumenta la productividad y además disminuyen los gastos de salario.

Al aplicar el diagrama de actividades múltiples, se logra aumentar la productividad a 33804000u/trabajador, que comparada con la productividad del método actual es el doble, pues se reduce a la mitad el número de obreros a ejecutar esta actividad.

Correspondiente al hecho de que los obreros no usan las orejeras, se debe llevar a cabo un sistema de amonestación para aquellos que no las usen pues el principal problema es que con las mismas –dentro del taller – oyen menos lo que se les habla, pero – en gran medida – logran cuidar su salud y por consiguiente, fuera del área de trabajo oír normalmente, y comunicarse sin gritar para poder entenderse.

Una vez que se logre dejar para el final del mes los pedidos que requieren de poca demanda, se conseguirá trabajar casi todo este período en los pedidos de gran volumen, sin interrupciones en la máquina para cambiar la misma a los nuevos requerimientos del producto. Esta propuesta no representa una inversión, sino una mejor organización de la producción, logrando realizar más productos terminados y eliminar las continuas interrupciones a las que está sujeta la producción y por consiguiente los obreros.

Los equipos de oficinas son de vital importancia pues con los mismos se agilizan los procesos y gestiones e incentivan al trabajador a realizar confortablemente su labor. La compra de nuevas impresoras constituiría un gasto de 229 CUC; haciendo falta en total 4 de ellas. La otra propuesta no es la más adecuada, pero de forma inmediata resuelve parte del problema. Para esto se podría también realizar un control de todas aquellas que queden en buen estado en las diferentes áreas existentes que necesiten de estos dispositivos, y volver a redistribuir de forma equilibrada. Con esto se garantiza que no hayan locales que cuenten con varios equipos servibles y otros sin ningunos, y por tanto entorpeciendo y dificultando el trabajo.

Resulta mucho más económico realizar el proyecto de iluminación con lámparas de sodio de alta presión que con las de mercurio; pues las primeras cuestan 26$ y las segundas 33$; requiriendo este local de mucho menos lámparas de sodio (86 lámparas) que de mercurio (123 lámparas).

Conclusiones

Tomando como punto de partida el análisis que se expuso en este informe de la producción del saco multicapa; y sobre la base de los objetivos de este estudio, se puede arribar a las siguientes conclusiones:

2. En la línea de producción de sacos multicapas pegados los surtidos de mayor producción son los sacos para cemento de 3 y 4 capas.
3. En este centro laboral no se generan elementos de contaminación, ni desechos que puedan afectar al medio ambiente.
4. En este establecimiento el departamento de producción es el de mayor relación con las diversas áreas que componen dicho centro.
5. En la Línea de producción el cuello de botella lo constituye la actividad correspondiente a la alimentación a la pone fondo.
6. Existe mala planificación de la producción.
7. El método de trabajo actual provoca desaprovechamiento de la Jornada Laboral.
8. Con la propuesta hallada a través del diagrama de operaciones múltiples se produce la misma cantidad de productos, pero se aumenta la productividad al doble.
9. El ruido existente en el taller ha afectado a los obreros, según los resultados de la prueba de la inteligibilidad aplicada.
10. De los principios de distribución en planta analizados, en la institución se cumplen los relacionados con la circulación o flujo de materiales, el espacio cúbico, la distancia mínima recorrida, pero no con el de la flexibilidad.
11. Los trabajadores laboran intensamente durante todo el turno de trabajo y no cuentan con el servicio de almuerzo.