El ingeniero industrial en un sistema de calidad total (página 3)

Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos.

Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).

Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicacionesA continuación se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de mejora de la Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas.

Análisis de costo-beneficio

Concepto: Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente útil en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las alternativas de solución a una situación determinada.

Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solución propuesta. Dado que la cuantificación económica no resulta fácil en ocasiones, la pregunta a formularse debería ser :¿Cuál de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relación con los recursos invertidos? en vez de ¿Qué solución es la más barata?. Además, incluso una solución con una relación de coste-beneficio óptima puede desestimarse a causa de otros factores más importantes.

Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio:

• Estimar los costes de inversión.

• Estimar los costes operativos adicionales anuales.

• Estimar los ahorros de costes anuales.

• Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas eliminan.

• Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.

• Calcular los costes operativos anuales netos.

• Calcular los costes anuales de los costes de inversión.

• Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).

• Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de importancia

Calidad de la Administración y de las Operaciones.

En los párrafos anteriores se han mencionado la importancia de que la calidad como filosofía de empresa y política de gerencia se debe originar en el más alto nivel e involucrar a toda la organización y a todo su personal, y no sólo está relacionada al producto únicamente como tradicionalmente. LA CALIDAD ES ESTRATEGICA.

Es por eso que debemos iniciar el proceso de calidad desde el ápice estratégica como promulgadora de políticas tendientes a lograr los objetivos empresariales y transmitir esta filosofía a todos los estamentos de la misma.

La Línea Media como elemento ejecutivo y vínculo con el núcleo operacional. La Tecno estructura como elemento normador y el Staff como elemento de apoyo son integrantes valiosos de esta estrategia y que le dan la continuidad necesaria a la misma.

En las operaciones es donde se ejecuta este proceso y el seguimiento inicial puede tomar tiempo hasta que la adopción de la filosofía sea total en la empresa.

Esta secuencia se puede indicar de la siguiente manera:

a) Calidad de la organización

b) Calidad del diseño del producto

c) Calidad de las compras de materiales directos e indirectos

d) Calidad del almacenaje y distribución física interna de entrada

e) Calidad del proceso de transformación

f) Calidad de la planta

g) Calidad del trabajo

h) Calidad del producto y servicio fabricado

i) Calidad del almacenaje y distribución física interna de salida

j) Calidad de las ventas y la comercialización

k) Calidad de respuesta del mercado a nuestro producto

Definición de circulo de calidad

Un Círculo de Calidad puede ser definido como "un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación". El tamaño mínimo de un Círculo de Calidad suele ser de cuatro miembros y el máximo de quince, siendo el tamaño óptimo de siete u ocho miembros. Un Círculo por encima de quince haría dificultosa y problemática la participación de todos los miembros del grupo así como la coordinación, dirección y desarrollo de las reuniones de trabajo. Por el contrario, un Círculo de Calidad demasiado pequeño tendría graves problemas para conseguir realizar sus actividades en plazos adecuados, corriendo sus miembros el peligro de sobrecargarse demasiado.Un programa de Círculos de Calidad constituye un plan sistematizado para implementar Círculos en una organización, extenderlos a través de la misma, contribuir a su desarrollo y facilitar su funcionamiento.

Esta técnica de intervención fue diseñada en el marco de la industria japonesa de principios de la década de los sesenta, en pleno periodo de crecimiento industrial. Entonces fue concebida, básicamente, como un instrumento de control de la calidad contribuyendo a extenderla entre los/as trabajadores/as que ocupaban los niveles inferiores de la estructura organizacional. Tras mostrar su efectividad en Japón, a partir de 1970 la técnica comenzó a aplicarse en otros países. Con si aplicación fuera de las fronteras de Japón, y más concretamente en Occidente, los Círculos de Calidad han adquirido nuevos usos, y han sido utilizados como técnica de motivación y de introducción de la participación en el trabajo. Aunque en un principio los Círculos de Calidad fueron diseñados para implementarlos entre los/as trabajadores/as de cuello azul, con el tiempo han ido formándose Círculos compuestos por trabajadores de cuello blanco que han contado con la participación de secretarios, enfermeros, contables, programadores, profesionales e ingenieros y directivos.

Filosofía subyacente

La filosofía que impregna el movimiento de los Círculos de Calidad considera que el principal recurso de una organización son sus miembros, los cuales poseen el suficiente talento e inteligencia para desarrollar las habilidades necesarias que les permitan desenvolverse adecuadamente en su trabajo. Son seres creativos, capaces de ejercer un control eficaz sobre su trabajo y motivados por algo más que por el dinero. Como personas responsables que son no sólo desean saber cuánto puedan de su trabajo y su ambiente laboral sino que, además, quieren compartir la tarea de mejorar su propia organización y que se les brinde tal oportunidad. Se considera que el trabajador quiere participar de manera activa en el proceso de toma de decisiones y desarrollo organizacional.

La filosofía de los Círculos de Calidad asume que los miembros de una organización quieres trabajar en un propósito común, y desafía la antigua distinción, inherente a la organización industrial clásica de Occidente, entre el trabajo de producir bienes y servicios y la planificación y coordinación de ese trabajo. Para que todos puedan colaborar en ese propósito común es necesario que tomen parte de algún modo en el proceso de toma de decisiones. En los programas de los Círculos de Calidad, si bien la decisión final queda en manos de la dirección, se abre un camino a la participación en asuntos estrictamente relacionados con el trabajo que se desempeña.

De igual forma, los Círculos de Calidad implican una concepción sobre el trabajo. No se trata únicamente de ejecutar órdenes. Hay que disponer de cierta autonomía a la hora de tomar las decisiones en él implicadas. Se piensa que los/as trabajadores/as tendrán más interés en su trabajo si experimentan autonomía y control sobre las decisiones que les afectan.

Por otra parte, se asume que son aquellos más próximos a un puesto de trabajo dado los que están en la mejor posición para evaluar sus problemas y soluciones potenciales, así como para llevarlos a la práctica.

Desde esta perspectiva se considera que cultivando la participación y ofreciendo la formación adecuada, no cabe esperar otro resultado que el beneficio organizacional, la mejora del trabajo y el desarrollo personal.

Puede pensarse que el enfoque organizacional que se propone desde los Círculos de Calidad intenta se una respuesta acorde con la realidad sociocultural de los individuos que ocupan un puesto de trabajo en las organizaciones modernas. Para ello, este enfoque parte de una concepción del individuo y de la organización embebida del espíritu de la teoría.

Objetivos de los círculos de calidad

Los objetivos de un programa de Círculo de Calidad deben plantearse a largo plazo, ya que no cabe esperar un efecto inmediato y sorprendente del mismo, pues no son la panacea solucionar los problemas de las organizaciones modernas.Es posible diferenciar en un programa de Círculos de Calidad dos tipos de objetivos:

• Objetivos centrados en los individuos.

La gran mayoría de expertos cita el desarrollo personal y de las habilidades de los individuos como uno de los objetivos principales de los Círculos de Calidad. El desarrollo personal se traduce no sólo en la actualización del potencial ilimitado de los/as trabajadores/as sino también en la mejora de la capacidad de los mandos de taller en sus funciones de dirección y control, y en la capacidad de los mandos de taller en sus funciones de dirección y control, y en la promoción de nuevos supervisores. Junto al desarrollo personal se persigue el desarrollo de todo el grupo de trabajo y el fomento de una actitud cooperativa y espíritu de equipo.También los Círculos de Calidad se utilizan con el fin de desarrollar la participación voluntaria en una organización.

Los Círculos de calidad se utilizan con el fin de desarrollar la participación voluntaria en una organización.

Los Círculos de Calidad introducen un punto de vista propio sobre las relaciones laborales e interpersonales en la organización, donde el concepto de colaboración tiene un gran peso. Para que la colaboración sea posible se necesitan vías de comunicación adecuadas donde los mensajes fluyan sin obstáculos. Para conseguirlo, dentro de la estructura de un programa de Círculos de Calidad existen posiciones que agilizan y facilitan la comunicación en todos los sentidos. Por ello se considera que los Círculos de Calidad tienen como objetivo la mejora de la comunicación y de las relaciones interpersonales.

• Objetivos centrados en la organización.

El fin último de un programa de Círculos de Calidad debe ser el contribuir al desarrollo y crecimiento de la organización. Este objetivo general se concreta en otros más específicos que detallaremos a continuación.Uno de los objetivos originales, más fundamentales y señalados de los Círculos de Calidad es el control y la mejora de la calidad. La primera denominación de estos grupos de trabajo, Círculo de Control de Calidad, ofrece de inmediato una idea sobre cuál fue el primer objetivo de los mismos. Con el paso del tiempo, los Círculos han ido mostrando otras de sus posibilidades, lo que ha permitido usarlos como medios para alcanzar otros objetivos. Sin embargo, el control y la mejora de la calidad del producto o servicio que ofrece una organización sigue siendo el fin hacia el que se encaminan más energías y esfuerzos.

Otro objetivo importante y estrechamente vinculado a los anteriores de un programa de Círculos de Calidad es la generación de beneficios tangibles y ello por dos razones: los círculos de calidad suponen una gran inversión de dinero y esfuerzos que hay que justificar, y para ello habrá que constatar y evaluar sus logros y esto será tanto más posible si se recurre a aspectos fácilmente mensurables de las organizaciones.

La creación de un clima organizacional agradable donde el trabajo sea significativo es otra de las metas de los programas de Círculos de Calidad. La colaboración y la participación, ingredientes básicos de los Círculos de Calidad, necesitan y propician una vez buenas vías de comunicación y unas buenas relaciones interpersonales que, una vez logradas, facilitan un buen clima de trabajo. Con los Círculos el trabajo de los empleados consigue ampliar su posibilidad ya que ahora tienen la oportunidad de diseñar y realizar sus propios planes de acción, adoptando para ello las medidas necesarias. Con estos nuevos ingredientes es posible predecir que las personas que los desempeñan encuentran sus trabajos más interesantes y menos frustrantes de lo que lo eran con anterioridad.Por tanto, vemos que los objetivos de los programas de los Círculos de Calidad que hacen referencia al desarrollo personal y de la participación son en realidad objetivos operativos que están en función de un objetivo final: la mejora de la calidad. Por otra parte se espera que el control y mejora de la calidad resulte en la generación de objetivos tangibles y en una contribución al desarrollo y crecimiento de la organización.

Roles de un programa de círculos de calidad

Cuando hablamos de un programa de Círculos de Calidad no podemos referirnos exclusivamente al grupo de trabajo formado por los miembros del Círculo y su líder. Aun siendo la parte de la estructura más visible, no podemos olvidar que hay otras que realizan una función imprescindible para que los grupos de trabajo puedan seguir funcionando. Además existen otras partes de la estructura organizacional que, si bien no están implicadas directamente en la estructura de un programa de Círculos de Calidad, inciden en la misma de algún modo.Los componentes directos de la estructura de un programa de Círculos de Calidad son:

• El comité coordinador.

• El coordinador.

• El facilitador.

• El líder.

• Los miembros.

• Los miembros del Círculo

Las partes de la estructura organizacional que no forman parte de la estructura de un programa de Círculos de Calidad pero que inciden en él y por lo tanto deben ser tenidas en cuenta son:

• Los directores y mandos intermedios.

• Los sindicatos.

• Los empleados no miembros de los Círculos.

• Los especialistas y profesionales.

A continuación, se describe brevemente cada uno de los componentes directivos de la estructura de un programa de Círculos de Calidad.

El comité coordinador

El tamaño óptimo recomendable del comité es de seis a doce miembros todos ellos personal interno de la organización procedentes de los siguientes sectores: alta dirección, personal del programa de Círculos e Calidad, supervisores y operarios, sindicatos y personal del departamento de Recursos Humanos. Como se apreciará, se intenta que la participación en el comité sea transdepartamental y multinivel.

Las principales funciones del comité coordinados son:

Investigar:

Cuando se vislumbra la posibilidad de desarrollar un programa de Círculos de Calidad en una organización, este comité es el encargado de investigar el concepto de Círculos de Calidad y sus implicaciones así como determinar la viabilidad del mismo en la organización y adelantar los posibles resultados.

Planificar:

Si la recomendación es favorable a la implantación del programa y es aprobada, el comité planificará el modo de ejecutarla; esto es elaborará un plan de implantación a través del cual establezca las líneas básicas para coordinar esfuerzos. Estas líneas básicas hacen referencia al propósito general del programa, sus objetivos específicos, las reglas de trabajo de los Círculos de Calidad y los derechos y restricciones de los mismos.

Evaluar continuamente el programa:

Esta tarea la realiza el comité revisando los informes que recibe de cada Círculo de Calidad y supervisando sus actividades, además de estar al tanto de la evolución de algunos índices organizacionales que proporcionan información sobre los resultados del programa (p.e. índice de productividad o tasa de defectos).

Apoyar y ofrecer recursos:

Una función básica del comité es fomentar el apoyo, la cooperación y el compromiso en la implantación de los Círculos.

Asistir a las presentaciones del Círculo:

Algunos expertos consideran oportuno que el comité asista a las presentaciones que el Círculo realiza a la dirección de la organización sobre todo si son proyectos de gran escala que van a suponer, en principio, un gran esfuerzo.

Relaciones y publicidad:

Los Círculos de Calidad no se desarrollan aisladamente del resto de la organización, por ello, el comité coordinados deberá encargarse de interactuar y de establecer contactos y relaciones con aquellas partes de la organización implicadas en el desarrollo organizacional y muy especialmente con aquellas que cuidan de la calidad como el departamento de Control y garantía de Calidad. Asimismo, el comité coordinados también se ocupa de dar la publicidad necesaria al programa de Círculos de Calidad tanto interna como externamente.Como se desprende de las funciones descritas, el comité coordinador se encuentra en el nivel jerárquico más alto de la estructura de un programa de Círculos de Calidad. Esto no significa que dirija absolutamente las actividades de los Círculos, pues se pretende que éstos lleguen a ser auto controlados y autosuficientes.

El coordinados o administrados: puede ser considerado como el brazo ejecutivo del comité coordinador ya que es éste quien establece las líneas básicas del programa que, una vez convertidas en política operacional, el administrados o coordinador tratará de llevar a la realidad. Dentro de la estructura de un programa de Círculos de Calidad el coordinador se hallaría por debajo del comité coordinador del cual es miembro.Para Robson (1982) la persona ideal para desempeñar este puesto es un alto ejecutivo, ya que tiene acceso a la dirección de la organización y puede asegurar su compromiso, y tiene un nivel de poder legítimo suficiente.

Respecto al número de administradores, Fietzgerald y Murphy (1982) relacionan el tamaño de la organización, el nuecero de administradores y facilitadores, y la posibilidad de unir o no ambos roles en una persona o grupo de personas. Sus propuestas son las siguientes:

• Para una organización de más de 5000 empleados: un administrador y muchos facilitadores.

• Para una organización de 800 a 5000 empleados: un pequeño grupo de facilitadores desempeñaría también el papel de coordinación.

• Para una organización de menos de 800 empleados: una misma persona puede ser facilitador y coordinados.

Las principales funciones del coordinador son:

Informar y comunicar:

El coordinador informa al comité sobre el progreso del programa y también a la dirección ejecutiva de la organización. Además debe coordinar y dar viabilidad a las peticiones de información realizadas por los Círculos y que tienen como blanco a otros departamentos ajenos al del Círculo que realiza la petición. Además, distribuye hacia abajo la información que la dirección considera que puede ser útil para ayudar a los miembros de un Círculo de Calidad en sus tareas.

Ofrecer recursos:

El administrador atiende a los empleados que deseen convertirse en miembros de un Círculo asegurándose de que reciben el entrenamiento adecuado. Él es el responsable de que el programa tenga a su servicio el personal necesario así como el material de trabajo y de entrenamiento suficientes.

Coordinar y apoyar a los facilitadores:

Además de atenderlos, debe servirles de recurso e intentar facilitar su trabajo, interviniendo por ellos ante los niveles superiores cuando sea necesario.

Participar en el diseño de la organización del programa.

Asistir a las presentaciones del círculo:

El administrador coordina las solicitudes de los Círculos para realizar presentaciones formales a la dirección. También juega un papel importante en la preparación de las mismas.

Visitar regularmente los Círculos.

El facilitador trabajará directamente con los Círculos en su formación como tales y en su entrenamiento y colaborará con ellos como asesor. Además, informará directamente al coordinador. Por esta razón, puede considerarse al facilitador como el nexo de unión entre los empleados-miembros y la alta dirección. En la estructura jerárquica que implica un programa de Círculos de Calidad, el facilitador se halla por debajo del coordinador y por encima del líder del Círculo. No obstante, esto hay que entenderlo con cierta precaución ya que sus principal labor es la de apoyo.Numerosos autores recomiendan que el facilitador sea un especialista en ciencias de la conducta y que se dedique a ese rol a tiempo completo. Sin embargo, es frecuente también que el facilitador sea un mando intermedio dedicado a tiempo parcial a esta labor.

Las principales funciones del facilitador son:

Informar:

El rol de facilitador va cambiando cualitativamente a lo largo del proceso de implantación. Con el desarrollo del programa, el facilitador sigue desarrollando una labor informativa, pues informa del progreso de los Círculos y de los proyectos tanto al Comité coordinador como al coordinador. También colabora en la nubilidad del programa.

Promover e implantar:

Tras informar sobre el programa de Círculos de calidad, el facilitador promueve la formación de un Círculo inicial que será a la vez grupo experimental.

Entrenar:

Una función primordial del facilitador es entrenar a los líderes de los Círculo y ayudar a éstos a formar a los miembros del Círculo.

Asesorar y ayudar al Círculo en su desarrollo:

Puede asesorar al Círculo en el proceso de solución de problemas. Asesora al líder y se asegura de que desempeña su papel adecuadamente. El facilitador actúa como un recurso al servicio del grupo, ofreciendo su experiencia y conocimientos, y asegurando la colaboración y consulta de expertos cuando el Círculo la requiera.

Evaluar:

El facilitador evalúa el desarrollo del programa. Observa las relaciones entre los participantes y el desempeño en los distintos roles. Investiga posibles amenazas y problemas cuando percibe signos de éstos y prepara informes de evaluación del programa.

El líder está en contacto sobre todo con los miembros del Círculo que lidera, con los que trabaja para desarrollar proyectos que solucionen los problemas de trabajo. El facilitador será su más fiel colaborador con quien siempre mantendrá comunicación. Frecuentemente, los líderes son los capataces o supervisores de primera línea de los miembros.

Las principales funciones del líder son:

Entrenar: es el principal responsable del entrenamiento de los miembros del Círculo en áreas como la dinámica de seguros, técnicas de control estadístico de calidad y solución de problemas. Para ello, cuentan con el asesoramiento y apoyo del facilitador.

Preparar y moderar las reuniones.

Ayudar y coordinar:

Una tarea fundamental es la de ayudar al Círculo a ser autosuficiente. También el líder se encargará de coordinar las actividades encaminadas hacia la resolución de problemas.

Informar y evaluar:

Informa al director de su sección o departamento sobre las actividades de Círculo. Con el facilitador, el líder mantiene una constante comunicación. También informa al grupo de trabajo acerca de las decisiones de la dirección sobre determinados proyectos.

Los miembros del Círculo, cualquier empleado puede formar parte de un Círculo de Calidad si voluntariamente así lo decide. La principal tarea que realiza los miembros del Círculo es identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su área de trabajo. En el apartado siguiente se describe con mayor nivel de detalle esta tarea de los miembros del Círculo.

Actividades de un círculo de calidad

Vamos a referirnos a la solución de problemas, la toma de decisiones y la celebración de reuniones.

Solución de problemas

Fundamentalmente, el Círculo es un solucionador de problemas. Para cumplir su cometido los Círculos organizan su trabajo de manera que el proceso de solución de problemas se convierta en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Ahora nos vamos a ocupar de esa secuencia.

El proceso de solución de problemas que desarrolla un Círculo de Calidad incluye las siguientes etapas:

• Identificar una lista de posibles problemas a tratas.

El Círculo puede comenzar por seleccionar un tema determinado relacionado con su trabajo habitual, y a partir de ahí elaborar una lista de problemas actuales que podrían convertirse en centro de acción del grupo. En este y otros pasos se utiliza la técnica de producción de ideas ("brainstorming")

• Seleccionar un problema a resolver.

De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar. Pueden comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes. Posteriormente, para facilitar la selección, los problemas pueden ser evaluados en función de una serie de criterios tales como el impacto en el área de trabajo, la estimación del costo de la solución o la disponibilidad de datos sobre el tema. La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y análisis de la información mediante el empleo de técnicas en las que los miembros son previamente entrenados.

• Clasificar el problema

Se trata de que todos los miembros comprenden por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce.

• Identificar y evaluar causas.

Esta etapa es de vital importancia. Nuevamente será útil la producción de ideas para evitar que algún factor importante permanezca oculto. Las posibles causas son organizativas en un diagrama Causa-Efecto.Para evaluar la probabilidad de que una de estas causas sea la responsable del problema se necesitará información adicional. Se puede recurrir a algunas fuentes como los índices productivos, devoluciones, la contabilidad de costes, etc. En ocasiones, puede ser necesario realizar registros de muestras u observaciones sistemáticas para verificar la contribución al problema de las distintas causas potenciales. Toda esta información ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más probable del problema.

• Identificar y evaluar soluciones.

El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios.

• Decidir una solución.

El Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás. Facilita la decisión comparar las diferentes alternativas en función de los criterios de evaluación establecidos.

• Desarrollar un plan de implantación de la solución.

Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida y debe dar respuesta a una serie de cuestiones importantes: quién va a ejecutar el plan, qué tiene que hacer, dónde se va a implantar, cuándo va a comenzar la implantación, cuánto tiempo va a llevar realizar un plan y qué medios y recursos se van a utilizar.

• Presentar el plan a la dirección.

En las presentaciones es recomendable que el Círculo incluya un cálculo aproximado de los beneficios que esperan conseguir con el plan propuesto sobre las inversiones previstas.

• Implantar el plan.

Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del Círculo se responsabilizaran de su implantación en su área de trabajo.

• Evaluar los resultados de la solución propuesta.

Desde su implantación el Círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona. Es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.

• Optimizar los resultados de la solución.

Algunos expertos proponen que los Círculos pueden dar un paso más investigando las posibilidades de aplicación de una solución exitosa a otras áreas de la organización.

• Vuelta a identificar una lista de problemas.

Toma de decisiones.

El Círculo de Calidad toma sus decisiones por consenso. Cada miembro del grupo tiene la oportunidad de expresar su opinión y las razones por las que la mantiene, independientemente de su puesto en la organización. Si alguien disiente, puede exponer sus motivos y se pueden reconciliar posturas.

Sin embargo, por muy ventajoso que sea el consenso, hay que tener en cuenta que la decisión de más peso sigue en manos de la dirección. Lo que supone que la toma de decisiones está considerablemente limitada en comparación con otras técnicas participativas.

Las reuniones.

Representan un punto central dentro de las actividades que realiza el Círculo, ya que constituyen el momento en el que el grupo decide y planifica quienes se hallan en la mejor disposición para decidir cuándo reunirse (día, hora, periodicidad).El líder juega un papel fundamental en las reuniones. No sólo deberá ocuparse de preparar, planificar y moderar la reunión, también realiza un resumen de la misma y un análisis crítico de los acontecimientos ocurridos. El facilitador asistirá al principio a las reuniones del Círculo, actuando como un observador activo analizando los procesos que tienen lugar. Tras la reunión retroalimentará al líder ofreciéndole su evaluación de lo ocurrido.

Cuando se da por finalizada la reunión, el Círculo redacta un acta de la misma la cual recogerá información sobre el problema que se está tratando, la fase de trabajo en la que el Círculo se halla y las acciones acordadas, entro otras cuestiones.

b) Calidad del diseño del producto

El Producto

El producto es casi siempre la combinación de lo tangible y lo intangible que puede ofrecerse a la atención de un mercado para su adquisición, uso o consumo y que satisfaga un deseo o una necesidad. El término producto denota una característica física, en el contexto del mercadeo abarca los servicios intangibles ofrecidos antes de hacer la venta, al hacerla y después de hacerla. Las decisiones sobre el producto o productos, giran alrededor de aquellos bienes, y servicios que una empresa debe ofrecer para la venta y de las características que éstos deben tener. El producto también es símbolo complejo que denota posición, gusto, categoría, realización personal, aspiración y sobre todo saber comprar.

Para el compresor potencial, el producto es una agrupación compleja de satisfacciones. Los clientes le asignan valor a un producto en proporción con lo que reciben como capacidad de ese producto para solucionar sus problemas o satisfacer sus necesidades.

Niveles de los Productos

a) Producto esencial: Son los servicios o beneficios intrínsecos para la solución de problemas que los consumidores compran en realidad al adquirir un producto en particular. Cuando se diseña un producto, se debe empezar por definir el núcleo de los beneficios que el producto ha de proporcionar a los consumidores.

b) Producto real: Este es un nivel más amplio del producto. Estos productos pueden tener hasta cinco características: Nivel de calidad, peculiaridades, estilo, nombre de marca y empaque.

c) Producto aumentado: Entorno al número y al producto real ofreciendo servicios y beneficios adicionales al consumidor, para el consumidor todos los aumentos se convierten en una parte importante del producto total.

Clasificación de los Productos

La mercadotecnia ha desarrollado varios sistemas de clasificación de productos que se basan en sus características.

Durabilidad o tangibilidad, los productos se pueden clasificar en tres grupos, siendo la siguiente clasificación:

Bienes no duraderos. Son los bienes físicos que se consumen por lo general en una o varias veces que se usen. Por ejemplo en jabón y el azúcar.

Bienes duraderos. Son bienes tangibles que suelen sobrevivir al uso, por ejemplo refrigeradores, máquinas y herramientas.

Servicios. Son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen en venta, por ejemplo cortes de cabello, reparaciones.

Los bienes de consumo, son los que compran los consumidores finales para su propio consumo. Estos se clasifican basándose en los hábitos de compra del consumidor. Los bienes de consumo incluyen: Bienes de uso común, de comparación, de especialidad y no buscados.

• Bienes de uso común. Son los bienes de consumo que el cliente suele comprar con frecuencia, de manera inmediata y con el mínimo esfuerzo en la comparación y la compra. Por ejemplo: El jabón y los periódicos. Los bienes de uso común se pueden subdividir en Bienes Básicos, de Impulso y de Emergencia.Los bienes básicos son aquellos que los consumidores compran de manera regular, como la pasta dental, papel higiénico. Los bienes de adquisición impulsiva se compran si planearse o buscarse, por lo general se encuentran al alcance de muchos lugares porque los clientes rara vez lo buscan. Por ejemplo, los chocolates, las revistas que en los supermercados están colocados muy cerca de las cajas de cobro, porque de otra forma a los clientes no se les ocurrirá comprar. Los bienes de emergencia, son aquellos que se compran cuando la necesidad es urgente, por ejemplo: paraguas durante un aguacero.

• Bienes de Comparación. Son bienes de consumo que suelen pasar por un proceso de selección durante el cual el cliente los compara en cuanto a su disposición, calidad, precio y estilo. Por ejemplo los muebles, la ropa, los autos de segundo uso. Estos bienes de comparación pueden dividirse en Uniformes y no Uniformes. Los bienes de comparación uniformes son similares en cuanto a la calidad, pero lo bastante diferentes en cuanto al precio para justificar las comparaciones. El vendedor tiene que hablar en términos de precio al comprador, pero cuando alguien busca ropa, muebles u otros bienes no uniformes, las características del producto son a menudo más importantes que el precio. Quien vende bienes de comparación no uniformes tiene que ofrecer un gran surtido para satisfacer los gustos de cada individuo y también tener vendedores bien entrenados capaces de proporcionar información y consejo al cliente.

• Bienes de especialidad. Estos son bienes de consumo con alguna característica particular, o de una marca especifica, por los cuales un grupo importante de compradores está dispuesto a hacer un esfuerzo especial de compra.

• Bienes no buscados. Son bienes de consumo que el cliente no conoce o que, aunque sepa de ellos, por lo general no piensa en comprar. Por su propia naturaleza los bienes no buscados requieren gran cantidad de publicidad, de esfuerzos personales, de ventas y otras formas de mercadeo.

Bienes industriales. Son los que adquieren clientes individuales u organizaciones para procesarlos o utilizarlos en el manejo de un negocio. La diferencia entre los bienes de consumo y los bienes industriales radica en la finalidad por la cual se compran. Por ejemplo, si una persona compra una tijera para utilizarla en su casa, se trata de un bien de consumo. Pero si esa misma persona compra la tijera para utilizarla en un negocio de diseño de modas, se convierte en un bien industrial. Los bienes industriales se clasifican según la forma en que participan en el proceso de producción y según su costo. Su clasificación es en tres grupos, siendo los siguientes:

• Materiales y partes. Son bienes industriales que entran de manera total en el producto, ya sea por medio de procesamiento o como componentes. Estas materias y partes se subdividen en dos clases:

• Materias primas incluyen los productos cultivados (como algodón, ganado, frutas, verduras) y los productos naturales (pescado, madera, petróleo y mineral de hierro).

• Materias y partes manufacturadas, estos incluyen componentes materiales (hilo, alambres, etc.). La característica es que estos componentes se pueden procesar aun más. Por ejemplo el hilo se teje para formar telas. Las partes entran de manera completa en el producto terminado, sin cambiar de forma. La mayor parte de las materias y partes manufacturadas se venden directamente a los usuarios industriales. El precio y servicio constituyen los principales factores de mercadeo, mientras que la elección de la marca y publicidad tienden a ser menos importantes.

• Bienes de capital. Estos son bienes industriales que entran parcialmente en el producto terminado. Incluyen dos grupos: Las instalaciones y el equipo accesorio. Las instalaciones son los edificios (fábricas u oficinas) y el equipo fijo ( generadores, computadoras grandes y elevadores). El equipo accesorio incluye el equipo de producción portátil y las herramientas de mano). El equipo de oficina (máquinas de escribir y escritorio). Estos productos no entran a formar parte del producto terminado, tienen una vida más corta que las instalaciones y son simples auxiliares en el proceso de producción.

• Suministros y servicios. Estos se consideran bienes industriales que no se incluyen en el producto terminado. Los suministros incluyen suministros para la operación (lubricantes, carbón, papel para escribir a máquina o lápices), así como artículos de mantenimiento y reparación (pintura, clavos o escobas). Los suministros son los bienes de uso común en el campo industrial, puesto que por lo general se compran sin mayor esfuerzo ni comparación. Los servicios a la industria incluyen servicios de reparación y mantenimiento (limpieza de ventanas, reparación de máquinas de escribir) y servicios de asesoría (legal, administrativa o publicitaria). Estos servicios se suelen proporcionar bajo contrato.

Atributos del Producto

El desarrollo de un producto implica la definición de los beneficios que éste va a ofrecer. Estos beneficios se entregan a través de ciertas particularidades tangibles: la calidad, las características y el diseño.

Diseño del producto

El diseño del producto es la estructuración de las partes componentes o actividades que dan a esa unidad un valor especifico, es un prerrequisito para la producción, al igual que el pronóstico de su volumen. El resultado de la decisión de diseño del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones, en las cuales se indican las características que se desea tenga el producto.

Otra manera de aumentar la singularidad del producto es mediante el proceso de diseño. Los productos bien diseñados captan atención y provocan mayores ventas. El diseño no es superficial, si no que llega al núcleo del mismo producto. Un buen diseño contribuye a la utilidad de un producto tanto como a su aspecto, y en el estas considerados: La apariencia, su facilidad de uso, su seguridad y que sean baratos de usar y reparar. También, deben ser sencillos y económicos de producir y distribuir. Un buen diseño puede captar la atención, mejorar el funcionamiento de un producto, disminuir sus costos de producción, y otorgarse gran ventaja dentro del mercado meta.

Proceso de desarrollo de nuevos productos.

"Calidad del producto"

En el desarrollo del producto, el fabricante tiene que elegir el nivel de calidad que ha de apoyar la posición de éste en el mercado meta, ya que es una de las principales herramientas de posicionamiento. La calidad del producto se constituye en la capacidad para cumplir sus funciones, incluye su durabilidad general, fiabilidad, precisión, su facilidad de operación y reparación.

Mejorar la calidad del producto significa la utilización de un mejor control de calidad para reducir los defectos que resultan molestos para el consumidor, sin embargo la estrategia de calidad implica mucho más que eso, se trata de adelantarse a los competidores ofreciendo productos que satisfagan las necesidades de los consumidores y sus preferencias sobre calidad. La calidad de los productos debe comunicarse a los consumidores, esta comunicación puede ser a través del aspecto y la sensación de un producto, también puede ser a través del precio, el empaque, la distribución y la promoción.

Características del producto.

Un producto puede ofrecerse con diversas características. El punto de partida es el "modelo austero", es decir sin nada extra. La empresa puede inventarse modelos de mayor nivel, añadiéndoles más características. Lo cual constituyen una herramienta de competencia para diferenciar los productos de una empresa frente a sus competidores. Las características que se le pueden agregar a un producto estarán en relación al valor que le proporcione el cliente en comparación con su costo para la empresa. Las características a las que el cliente atribuye poco valor en relación con su costo deben abandonarse y deben añadirse las que tienen un alto valor para el consumidor en relación con su costo adicional.

Análisis del valor o ingeniería del valor.

Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para seguir siendo competitivos. El análisis del valor o ingeniería del valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovación, enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios.

El análisis del valor es una filosofía que busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a la función del producto o servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible.

Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo mide los recursos que se utilizan para crear un producto; el valor es la percepción que tiene el cliente en relación a la utilidad del producto y servicio con su costo. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo.

Además de la mejora en reducción de costos, la ingeniería del valor puede producir otros beneficios.

1. reducción de la complejidad del producto.

2. estandarización de los componentes.

3. la mejora de los aspectos funcionales de los productos.

4. la mejora del diseño del trabajo.

5. la mejora de la seguridad del trabajo.

6. la mejora del mantenimiento del producto.

7. el diseño con calidad robusta.

NOTA: El diseño de calidad robusta significa que el producto esta diseñado de tal forma que las pequeñas variaciones en la producción o ensamble no afectan de manera adversa al producto.

Confiabilidad del producto.

La alta confiabilidad en el producto tiene un enorme impacto en la satisfacción del cliente. Si uno de los componentes falla en su desempeño, por cualquier razón, todo el sistema puede fallar. La confiabilidad del producto se expresa como la probabilidad de que funcione tal como se pretende que lo hiciera, durante determinado tiempo, o para un periodo de tiempo dado. Cuando se diseñan los productos se utilizan dos sistemas para mejorar la confiabilidad y reducir la probabilidad de falla. Estos dos sistemas son:

• Mejora de los componentes individuales.

• Incluir redundancia.

Control de Calidad fuera de la línea y sobre la línea.

Ingeniería de la calidad en línea: Calidad en el área de fabricación, se encarga del control y la corrección de procesos así como del mantenimiento preventivo. – Producción actual del producto.

– Servicio al consumidor.

Ingeniería de la calidad fuera de línea: Se encarga de la optimización del diseño de productos y de procesos. Una de sus herramientas es el diseño de experimentos. – Diseño del producto: Investigación y desarrollo de un prototipo.

– Diseño del proceso: Diseño de un proceso de producción para manufacturar el producto. El profesor Taguchi propone una filosofía de la ingeniería de calidad fuera de línea que es ampliamente aplicable. El considera tres etapas en el desarrollo de un producto o proceso: diseño del sistema, diseño de parámetros y diseño de tolerancias. 1. En el diseño del sistema, el ingeniero utiliza principios científicos y de ingeniería para determinar la configuración básica.

2. El diseño de parámetros, determina los valores específicos para los parámetros del sistema.

3. El diseño de tolerancias se utiliza con objeto de determinar las mejores tolerancias para los parámetros.

Diseño de sistemas

Es la etapa primaria de desarrollo en la cual la arquitectura básica de un producto o proceso es determinado. Durante el diseño de sistema, el ingeniero diseñador aplica su conocimiento y experiencia en el área de especialización para crear un producto o proceso con capacidades distintivas que más tarde servirán como puntos de venta. El diseñador del sistema usa su experiencia en el diseño de sistemas similares para generar un nuevo sistema que sea superior de alguna forma a los diseños previos.

Diseño de parámetros

Durante el diseño de parámetro, el diseño o proceso ingenieril busca optimizar el diseño de sistema a través de la experimentación para minimizar la variación del rendimiento, al enfrentarse al usuario incontrolable y a factores ambientales. Taguchi comienza por identificar esas características de calidad que más afecta al rendimiento del sistema, específicamente si afecta al cliente.

Por ejemplo, una característica de calidad para un coche podría ser que siempre arranque fácil y rápidamente, sin importar cuáles son las condiciones externas. Durante el diseño de parámetro, el ingeniero selecciona las características de calidad más adecuadas para la experimentación y busca todos los factores que tienen un efecto en él. Entonces, separa los factores que puede controlar de los que no tiene control.

En el caso del automóvil los factores sobre los que no tiene control podrían ser la temperatura exterior, los niveles de humedad, el rango de altitud en el cual el coche va a ser operado durante su uso, etc. La compañía del automóvil no puede decirle a su cliente que no debería operar su vehículo cuando la temperatura esta bajo cero o arriba de cierto punto. Entonces el objetivo del ingeniero es hacer el auto resistente a estos factores incontrolables, o como diría Taguchi, "robustidad contra ruido."

c) Calidad de las compras de materiales directos e indirectos

• Materiales Directos: Constituyen el primer elemento de los costos de producción, estos son los materiales que realmente entran en el producto que sé esta fabricando. Un ejemplo de material directo es la tela que se utiliza en la fabricación de ropa.

• Materiales Indirectos: Son todos aquellos materiales usados en la producción que no entran dentro de los materiales directos, estos se incluyen como parte de los costos indirectos de fabricación.

Para realizar la compra de materiales se utilizan comúnmente dos formatos: la Requisición o Solicitud de Compra y la Orden de Compra.

El departamento de compras tiene las siguientes funciones:

• Recibir las solicitudes de compra de todos los materiales.

• Solicitar cotizaciones de los proveedores.

• Elaborar y emitir la orden de compra.

• Garantizar que los artículos pedidos cumplan las exigencias de calidad establecidas por la empresa y que se adquieran bajo las mejores condiciones.

Estas operaciones de Producción, Logística y Ventas debe complementarse adecuadamente con la calidad del proceso financiero y de mercadeo, pero, sobre todo integradamente con la Calidad del Recurso Humano, el activo más valioso de toda la organización.

Un modelo esquemático de un Sistema de Calidad se presenta a continuación.

Calidad Total es el estado del arte en la gestión gerencial moderna. El efecto multiplicador de su aplicación es objetivamente presentado por Deming en lo que denomina la <<Reacción en Cadena de la Calidad>>, la cual se ilustra y en la cual se puede apreciar lo ventajoso que significa implementar una estrategia de Calidad Total en la Empresa.

Existen aspectos que en la actualidad no generan discusión tales como:

– La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla.

– La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duración.

– Calidad en la fuente, en el origen

– Calidad de la organización

– Competir con calidad.

– Productividad basada en calidad.

– Calidad y costos .

– Calidad y producto.

d) Calidad del almacenaje y distribución física interna de entrada

Almacenaje como "aquella función logística que permite mantener cercanos los productos a los distintos mercados, al tiempo que, en colaboración con la función de regularización, ajusta la producción a los niveles de demanda y facilita el servicio."

Calidad en almacén

Aprovechamiento del espacio

Las grandes empresas necesitan aprovechar el espacio de la mejor manera posible. Para conseguirlo, las estructuras metálicas resultan la opción más viable, ya que ofrecen resistencia, durabilidad y rapidez de montaje.

e) Calidad del proceso de transformación

La calidad del proceso es perfecta cuando cada bien o servicio producidos por el proceso de transformación satisfacen cada valor especificado en el diseño del producto.

CUATRO NIVELES DE CALIDAD.

Por supuesto, la calidad debe estar relacionada con las necesidades y las expectativas del cliente.

Sin embargo, para que la investigación y el desarrollo sean efectivos, la calidad debe ser expresada en términos compatibles con los objetivos de ingeniería del desarrollo. Podemos identificar cuatro niveles de calidad.

1. La calidad del cliente.

2. La calidad especificada.

3 .La calidad robusta.

4. La calidad funcional.

1. LA CALIDAD DEL CLIENTE Y LA CALIDAD ESPECIFICADA

La calidad del cliente es la calidad expresada por el cliente, en su propio lenguaje, tal como aspecto o "facilidad de conducir de un coche. El término Voz del Cliente" se usa frecuentemente para describir este nivel de calidad. Para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, los ingenieros intentan a menudo convertir la Voz del Cliente en características específicas de calidad, es decir, la calidad especificada, tales como "piel de naranja", "espesor de la pintura", o "índice de facilidad de conducir", dado por el experto de la prueba de conducción. La calidad especificada se refiere a las especificaciones de los diseños de ingeniería. Son características de calidad, que constituyen objetivos para los ingenieros. Estas son las características a partir de las cuales se desarrollan los productos.

Las siguientes características de calidad son frecuentemente usadas para el análisis de muestras:

· Pasa / no pasa

· Fracción defectuosa

· Número de defectos

· Producción

· Exactitud de una función

· Facilidad para abrir la puerta de un coche Apariencia

· La calidad en PPM

2. LA CALIDAD FUNCIONAL

Todos los productos tienen una función específica. La calidad funcional es la calidad de conseguir la función pretendida de un producto. La función del producto existe antes que la voz del cliente. Es imprescindible que la función del producto sea optimizada antes de emitir los planos de ingeniería.

DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA

Nuestro procedimiento óptimo puede ser resumido de la siguiente forma:

Maximizar la sensibilidad

Maximizar la linealidad

Minimizar la variabilidad

VARIABILIDAD FUNCIONAL Y PROBLEMAS DE CALIDAD

El problema con las fuentes naturales de energía es su variabilidad. El mismo problema ocurre a un mayor o menor grado en los productos y servicios proporcionados por el hombre. Las máquinas se estropean, fallas de poder eléctrico, los trenes llegan tarde, goteras de los tejados. Las razones especificadas están puestas para prevenir muchos de estos problemas.

Empezaremos considerando la pérdida causada por la variabilidad. Nos enfocaremos en la variabilidad del producto, las mismas consideraciones se aplican a la variabilidad en servicios.

Determinando la calidad subjetiva del valor de mercadeo y producto planeando el problema de vital importancia para una compañía, pero no es un problema de ingeniería. Es un problema de clasificación humana, un problema del tamaño del segmento en segmentación del mercado. Esto es porque el autor se opone a tratar las cuestiones de calidad como preguntas de valor.

Otro problema es el significado de pérdida. En el contexto de la definición de calidad, la pérdida debe restringirse en dos categorías:

1. Pérdida causada por la variabilidad de la función.

2. Pérdida causada por defectos de tipos dañinos.

Un artículo con buena calidad realiza sus funciones intencionales sin variabilidad, y causa pequeñas pérdidas a través de los defectos de tipo dañinos, incluso el costo de usarlo. Si el control de costo se preocupa por reducir las diferentes pérdidas antes de que el producto sea enviado, el control de calidad se preocupa por reducir los dos tipos de pérdidas que puede causar a la sociedad después de que se envía.

El control de calidad no es, sin embargo, interesado en reducir la pérdida del producto que puede infligir en la sociedad a través de sus funciones intrínsecas. La pregunta sobre las funciones de la sociedad sobre los productos que deberían permitir tener, es un problema cultural ilegal, no un problema de la ingeniería. Si nosotros empezamos a discutir problemas de utilidad y valor, nosotros estamos fuera del reino de la ingeniería y en el reino de los valores culturales.

Los ingenieros son libres para debatir estos problemas como individuos, pero ellos deben reconocer que están tratando con preguntas sociales que están fuera del alcance del control de calidad.

Si el control de calidad no se restringe a los problemas pérdida causados por variabilidad de función y efectos del tipo dañinos no relacionados, se resbalará fuera del dominio de la ingeniería en el dominio psicológico de valores culturales. Si nosotros nos enfocamos en la industria , encontramos que sus actividades entran en seis fases.

1. Planeación de productos (que incluye estimando la demanda para una función dada a un precio dado y poniendo la vida del plan).

2. Diseño del producto (diseñando el producto para tener las funciones que decidieron posteriormente en la fase de la planificación).

3. Diseño del proceso de producción.

4. Producción.

5. Mercadotecnia (incluyen la información del mercado sobre la existencia del nuevo producto).

6. Ventas.

Gestión de calidad

Orígenes y evolución de la calidad

Previo a la conformación de los primeros grupos humanos organizados de importancia, las personas tenían pocas opciones para elegir lo que habrían de comer, vestir, en donde vivir y como vivir, todo dependía de sus habilidades en la cacería y en el manejo de herramientas, así como de su fuerza y voluntad, el usuario y el primitivo fabricante eran, regularmente, el mismo individuo.

La calidad era posible definirla como todo aquello que contribuyera a mejorar las precarias condiciones de vida de la época prehistórica, es decir, las cosas eran valiosas por el uso que se les daba, lo que era acentuado por la dificultad de poseerlas.

Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el crecimiento de los asentamientos humanos, la técnica mejora y comienzan a darse los primeros esbozos de manufactura; se da una separación importante entre usuario o cliente y el fabricante o proveedor.

La calidad se determinaba a través del contacto entre los compradores y lo vendedores, las buenas relaciones mejoraban la posibilidad de hacerse de una mejor mercancía, sin embargo, no existían garantías ni especificaciones, el cliente escogía dentro de las existencias disponibles.

Conforme la técnica se perfecciona y las poblaciones se transforman poco a poco en pueblos y luego en ciudades de tamaño considerable, aparecen los talleres de artesanos dedicados a la fabricación de gran variedad de utensilios y mercancías, cada taller se dedicaba a la elaboración de un producto, eran especialistas en ello y basaban su prestigio en la alta calidad de sus hechuras, las que correspondían a las necesidades particulares de sus clientes. En esta etapa surge el comerciante, sirviendo de intermediario entre el cliente y el fabricante.

Los gurús de nuestros días

Los gurús de esta nueva etapa idealizan las funciones y dinámica de la organización para insertarlas en un nuevo modelo de comportamiento, relaciones y disciplinas. Entre estos tenemos:

W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

William Edwards Deming nació en 1900 en Wyoming, E.U., se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad. Japón asumió y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950 W. Edward Deming visitó Japón, dando conferencias sobre Control de Calidad. A dichas conferencias asistieron un grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas para crear las bases sobre las que instaurar el Premio Deming, premiando a aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por su interés en implantar la calidad.

JOSEPH MOSES JURAN (1904-199)

Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. Es contemporáneo de Deming. Después de la II Guerra Mundial trabajó como consultor. Visita Japón en 1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento de la dirección de la empresa. Imparte su conferencia sobre: "Gestión Sistemática del Control de Calidad". Se le descubre a raíz de la publicación de su libro, desechado por otras editoriales: "Manual de Control de Calidad". Su fundamento básico de la calidad, es que sólo puede tener efecto en una empresa cuando ésta aprende a gestionar la calidad.

KAORU ISHIKAWA (1915-)

El representante emblemático del movimiento del Control de Calidad en Japón es el Dr. Kaoru Ishikawa. Nacido en 1915, se graduó en la Universidad de Tokio el año 1939 en Química Aplicada. Fue profesor en la misma Universidad, donde comprendió la importancia de los métodos estadísticos, ante la dispersión de datos, para hallar consecuencias. Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas.

Parte de que los problemas no tienen causas únicas, sino que suelen ser, según su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama.

PHILIP B. CROSBY (1926-2001)

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. Formo la Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados y con $80 millones de dólares en ganancias.

GENICHI TAGUCHI (1924-)

El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón en 1924, graduándose en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo. En sus métodos emplean la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño.

SHIGEO SHINGO (1909-1990)

Nació en Japón en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo, especialmente en Japón, ha sido inmensa. Después de graduarse en Ingeniería Mecánica en la Escuela Técnica Yamanahsi en 1930, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica.

Es interesante advertir que los sistemas poka-yoke, al utilizar dispositivos que evitan la aparición de defectos, obvian la necesidad de medición. En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de detección y el aspecto de regulación.

Los catorce pasos hacia el "cero defectos" de crosby

Denominados para que la administración conduzca a la organización a una posición productiva y competitiva. En los años 60"s, Philip B. Crosby propuso un programa de 14 pasos a los que denominó "cero defectos", a través de los cuales hizo entender a los directivos que cuanto se exige perfección ésta puede lograrse, pero para hacerlo la alta gerencia tiene que motivar a sus trabajadores (Crosby:1979). De esta forma planteaba la importancia de las relaciones humanas en el trabajo.

Control de Calidad Estadístico

El Control Estadístico de la Calidad y la mejora de procesos.

Comenzando con la aportación de Shewhart sobre reconocer que en todo proceso de producción existe variación (Gutiérrez:1992), puntualizó que no podían producirse dos partes con las mismas especificaciones, pues era evidente que las diferencias en la materia prima e insumos y los distintos grados de habilidad de los operadores provocaban variabilidad. Shewhart no proponía suprimir las variaciones, sino determinar cuál era el rango tolerable de variación que evite que se originen problemas.

Para lograr lo anterior, desarrolló las gráficas de control al tiempo que Roming y Dodge desarrollaban las técnicas de muestreo adecuadas para solamente tener que verificar cierta cantidad de productos en lugar de inspeccionar todas las unidades. Este periodo de la calidad surge en la década de los 30"s a raíz de los trabajos de investigación realizados por la Bell Telephone Laboratories.

En su grupo de investigadores destacaron hombres como Walter A. Shewhart, Harry Roming y Harold Dodge, incorporándose después, como fuerte impulsor de las ideas de Shewhart, el Dr. Edwards W. Deming (Cantú:1997).

Estos investigadores cimentaron las bases de lo que hoy conocemos como Control Estadístico de la Calidad (Statistical Quality Control, SQC), lo cual constituyó un avance sin precedente en el movimiento hacia la calidad.

• Diagramas de Causa-Efecto

• Listas de Verificación

• Diagramas de Flujo

• Distribuciones de Frecuencia e Histogramas

• Diagramas de Pareto

• Gráficos de Control

(mencionadas anteriormente)

Liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas, en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:

• Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

• Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

• Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

• Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.

• Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.

Fases de Implementación de la Calidad Total

EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL TIENE CUATRO ETAPAS:

1) hacer de la calidad un socio pleno e igual de la innovación, desde el comienzo del desarrollo del producto.

2) Poner énfasis en que el diseño de un producto de alta calidad y el proceso coincidan en forma ascendente – no después que la planeación de la manufactura haya congelado ya las alternativas.

3) hacer de todos los servicios de los proveedores un socio de calidad al comenzar el diseño; en lugar de un problema de vigilancia de la calidad, más adelante.4) hacer de la aceleración de la introducción de un nuevo producto – no su retardamiento – una medida primaria de la eficacia del programa de calidad de una compañía. El cuarto punto fundamental es que la calidad y el costo son complementarios y no objetivos conflictos del negocio.