El ingeniero industrial en un sistema de calidad total (página 4)

Estos fundamentos aclaran que el liderazgo de la calidad es hoy en día la clave del éxito del negocio de las compañías y que ello se suma a las economías nacionales. En correspondencia, las iniciativas nacionales y regionales están resultando de importancia creciente en el fomento del liderazgo de la calidad.

FODA ejemplo de Metas y Objetivos

El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos.

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.

El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos.

En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

En síntesis:

• las fortalezas deben utilizarse

• las oportunidades deben aprovecharse

• las debilidades deben eliminarse y

• las amenazas deben sortearse

MATRIZ FODA

Calidad esperada y calidad atractiva

La calidad esperada es lo que expresan sobre lo que quieren o esperan, la calidad atractiva es lo que ni ellos saben que quieren pero que de tenerlo quedarían fascinados, un ejemplo sencillo es el siguiente; antes de que existiera el control remoto para los televisores probablemente ninguna persona o casi ninguna tendría entre sus expectativas de calidad para un televisor que no tuviera que levantarse a cambiar de canal o subir el volumen, quizás aunque lo hubiera pensado no lo expresaría por desconocer si era factible técnicamente o no, así el control remoto en sus inicios fue una característica que agregó calidad atractiva a los Televisores, pero que pasa con la calidad atractiva.

Hoy espera que un televisor tenga control remoto, quiere decir que paso a ser calidad esperada, por eso es que las necesidades de los clientes no son estáticas y la función del aseguramiento de la calidad es estar siempre en la búsqueda de mejoras y nuevamente se comienza el ciclo, se planifica de nuevo la calidad para los nuevos productos o servicios, se controla el plan y nuevamente debe estar buscando la mejora de la calidad.

JIT (Just in time)

El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería "producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan".

Origen de los sistemas Justo a Tiempo

La aparición de la producción JIT es consecuencia lógica de algunas circunstancias que definían la situación de la industria automovilística japonesa en los años 50. El reducido volumen de sus operaciones no permitía la implantación eficiente de los sistemas de producción masiva que funcionaban óptimamente en los Estados Unidos. Además, también existía una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento. En estas circunstancias, los esfuerzos de mejora se concentraron en un activo que implica un fuerte consumo de los dos recursos citados: los inventarios. Es notable que un sistema que se diseñó originalmente para reducir los niveles de existencias se haya convertido al final en una vía para la mejora continua en todos los aspectos de la actividad productiva.

Se suele asociar el descubrimiento del JIT a Taiichi Ohno y sus observaciones de los supermercados de Estados Unidos en 1956. Los Sistemas de producción de Toyota (TPS, Toyota Production System) son en su mayoría acreditados a Ohno, vicepresidente de Toyota, quien viajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automóviles. Su descubrimiento más importante durante su viaje fueron los supermercados estadounidenses. Onho estaba impresionado en cómo los consumidores seleccionaban qué y cuánto querían. El supermercado dio a Ohno la idea poner un sistema de partida, en el cuál cada línea de producción se convierte en un supermercado para la línea sucesiva. Cada línea remplazaría sólo los puntos que la siguiente línea seleccionara. Ohno también creo el sistema Kanban para el reemplazo de componentes.

La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de prueba y error a lo largo de un período de más de quince años. En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta evolución desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que "eliminaran el desperdicio". El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto".

Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi Ohno describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando".

Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo más tarde quedó demostrado que, si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad específica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los años 70, el sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los años 80. En el caso de España, algunas de las experiencias iniciales de implantación de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese país.

Sistema "Pull" o "de arranque"

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las automovilísticas, es la coordinación entre la producción y entrega de materiales y partes con la elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinación. La respuesta de la producción JIT al problema fue el sistema pull o "de arranque".

Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que caracteriza al tradicional sistema push o "de empuje". En este último, se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las cuales "empuja" posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de la estación previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la producción retirada por la siguiente estación. Si la producción no se retira, los empleados de la estación previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la producción. Se produce sólo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consideró necesario establecer un mecanismo de formalización, denominado sistema de Kanban (en japonés, tarjetas).

Producción en pequeños lotes

Producir en lotes pequeños resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la reducción de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan más interdependientes, lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas.

Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada más. Se reduce el tiempo de terminación (lead time) de un producto, el cual está integrado por cuatro componentes:

• El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las máquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales.

• El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la producción e instalando más capacidad.

• El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT.

• El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

Minimizar el stock

Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario).

Tolerancia cero a errores

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT

Metodología 5 (S)

La metodología 5s tiene la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S:

Seiri (organización) 2- Seiton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (esmero) 5- Shitsuke (rigor)

Cero paradas técnicas

Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas.

Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema SMED.

El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de Preparación) permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa. Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:

• Separar la adaptación interna de la externa. La interna es aquella que se ha de realizar cuando la máquina está detenida. La externa, aquella que puede realizarse anticipadamente, mientras la máquina está aún funcionando. Para cuando la máquina haya terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado la adaptación externa, y estén preparados para llevar a cabo la interna. Sólo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.

• Convertir la adaptación interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplen antes de detener la maquinaria.

• Simplificar todos los aspectos de la adaptación. Las actividades de adaptación externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptación interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.

• Realizar las actividades de adaptación en paralelo, o eliminarlas totalmente. Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente el tiempo de configuración. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardaría una sola.

Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser útil grabar en vídeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, será necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad parecida.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

• Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).

• Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).

Metodología TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una adaptación del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han añadido la palabra "Total" para especificar que el conjunto del personal de producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparación de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situación genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento, induciéndolos a prevenir averías y, en definitiva involucrándoles en el objetivo más general de la mejora continua.

Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en práctica con rapidez y supone enseguida una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costes.

Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar la evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del TPM.

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la producción "Just in Time", la cual tiene cómo objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.

Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales:

• Tiempos muertos o paro del sistema productivo.

• Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.

• Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.

El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM.

La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestión basados en la producción de series largas con poca variedad de productos y tiempos de preparación largos, con tiempos de entrega asimismo largos, trabajadores con una formación muy especificada y control de calidad en base a la inspección del producto. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros más ágiles y menos costosos, ha necesitado mejorar los tiempos de entrega, los costes y la calidad simultáneamente, es decir, la competitividad, lo que le ha supuesto entrar en la dinámica de gestión contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas, de múltiples productos, en tiempos de operaciones cortos, con trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos que llegan a sus resultados en "la primera".

Así pues, entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicación del Kaizen, se encuentra en un sitio especial es TPM, que a su vez hace viable al otro sistema que sostiene la práctica del Kaizen que es el sistema "Just in Time".

El resultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

Evolución de la Gestión de Mantenimiento

Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo que pasar por tres fases previas. Siendo la primera de ellas el Mantenimiento de Reparaciones (o Reactivo), el cual se basa exclusivamente en la reparación de averías. Solamente se procedía a labores de mantenimiento ante la detección de una falla o avería y, una vez ejecutada la reparación todo quedaba allí.

Con posterioridad y como segunda fase de desarrollo se dio lugar a lo que se denominó el Mantenimiento Preventivo. Con ésta metodología de trabajo se busca por sobre todas las cosas la mayor rentabilidad económica en base a la máxima producción, estableciéndose para ello funciones de mantenimiento orientadas a detectar y/o prevenir posibles fallos antes que tuvieran lugar.

En los años sesenta tuvo lugar la aparición del Mantenimiento Productivo, lo cual constituye la tercer fase de desarrollo antes de llegar al TPM. El Mantenimiento Productivo incluye los principios del Mantenimiento Preventivo, pero le agrega un plan de mantenimiento para toda la vida útil del equipo, más labores e índices destinamos a mejorar la fiabilidad y mantenibilidad.

Finalmente llegamos al TPM el cual comienza a implementarse en Japón durante los años sesenta. El mismo incorpora una serie de nuevos conceptos a los desarrollados a los métodos previos, entre los cuales caben destacar el Mantenimiento Autónomo, el cual es ejecutado por los propios operarios de producción, la participación activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los operarios de planta. También agrega a conceptos antes desarrollados como el Mantenimiento Preventivo, nuevas herramientas tales como las Mejoras de Mantenibilidad, la Prevención de Mantenimiento y el Mantenimiento Correctivo.

El TPM adopta cómo filosofía el principio de mejora continua desde el punto de vista del mantenimiento y la gestión de equipos. El Mantenimiento Productivo Total ha recogido también los conceptos relacionados con el Mantenimiento Basado en el Tiempo (MBT) y el Mantenimiento Basado en las Condiciones (MBC).

El MBT trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma periódica, sustituyendo en el momento adecuado las partes que se prevean de dichos equipos, para garantizar su buen funcionamiento. En tanto que el MBC trata de planificar el control a ejercer sobre el equipo y sus partes, a fin de asegurarse de que reúnan las condiciones necesarias para una operativa correcta y puedan prevenirse posibles averías o anomalías de cualquier tipo.

El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este en los siguientes cinco principios fundamentales:

• Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.

• Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global.

• Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos.

• Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.

• Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

La aplicación del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora de la productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor capacitación del personal y transformación del puesto de trabajo.

Entre los objetivos principales y fundamentales del TPM se tienen:

• Reducción de averías en los equipos.

• Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos.

• Utilización eficaz de los equipos existentes.

• Control de la precisión de las herramientas y equipos.

• Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de energéticos.

• Formación y entrenamiento del personal.

Actividades fundamentales

• Mantenimiento Autónomo. Comprende la participación activa por parte de los operarios en el proceso de prevención a los efectos de evitar averías y deterioros en las máquinas y equipos. Tiene especial trascendencia la aplicación práctica de las Cinco "S". Una característica básica del TPM es que son los propios operarios de producción quieres llevan a término el mantenimiento autónomo, también denominado mantenimiento de primer nivel. Algunas de las tareas fundamentales son: limpieza, inspección, lubricación, aprietes y ajustes.

• Aumento de la efectividad del equipo mediante la eliminación de averías y fallos. Se realiza mediante medidas de prevención vía rediseño-mejora o establecimiento de pautas para que no ocurran.

• Mantenimiento Planificado. Implica generar un programa de mantenimiento por parte del departamento de mantenimiento. Constituye el conjunto sistemático de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averías, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminación. Este conjunto de labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento.

• Prevención de Mantenimiento. Mediante los desarrollo de ingeniería de los equipos, con el objetivo de reducir las probabilidades de averías, facilitar y reducir los costos de mantenimientos. Se trata pues de optimizar la gestión del mantenimiento de los equipos desde la concepción y diseño de los mismos, tratando de detectar los errores y problemas de funcionamiento que puedan producirse como consecuencia de fallos de concepción, diseño, desarrollo y construcción del equipo, instalación y pruebas del mismo hasta que se consiga el establecimiento de su operación normal con producción regular. El objetivo es lograr un equipo de fácil operación y mantenimiento, así como la reducción del período entre la fase de diseño y la operación estable del equipo y la elevación en los niveles de fiabilidad, economía y seguridad, reduciendo los niveles y riesgos de contaminación.

• Mantenimiento Predictivo. Consistente en la detección y diagnóstico de averías antes de que se produzcan. De tal forma pueden programarse los paros para reparaciones en los momentos oportunos. La filosofía de este tipo de mantenimiento se basa en que normalmente las averías no aparecen de repente, sino que tienen una evolución. Así pues el Mantenimiento Predictivo se basa en detectar estos defectos con antelación para corregirlos y evitar paros no programados, averías importantes y accidentes. Entre los beneficios de su aplicación tenemos: a) Reducción de paros; b) Ahorro en los costos de mantenimiento; c) Alargamiento de vida de los equipos; d) Reducción de daños provocados por averías; e) Reducción en el número de accidentes; f) Más eficiencia y calidad en el funcionamiento de la planta; g) Mejoras de relaciones con los clientes, al disminuir o eliminar los retrasos. Entre las tecnologías utilizadas para el monitoreo predictivo tenemos: a) análisis de vibraciones; b) análisis de muestras de lubricantes; c) termografía; y, d) Análisis de las respuestas acústicas.

Producción uniforme

Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de producción uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el ritmo de producción de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las células de producción de componentes. Las pequeñas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanban, como se explicará en el apartado 3. Sin embargo, cambios más bruscos terminan provocando la acumulación de existencias o la necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de producción. Una vía para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronósticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la producción a lo largo del horizonte de planificación. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los días, sino de mezclar pequeñas cantidades de distintos productos en la producción diaria. Así se consigue producir algo de cada artículo todos los días, con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra también estabilizar la producción de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de producción.

Calidad en la fuente. Cero defectos

Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las propias características del sistema promueven la elevación de los niveles de calidad. Así, la producción en pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el "cero defectos", para lo que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (también llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dándoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada día se van anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de la producción JIT.

Redes de proveedores

Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes. Una de las creencias más extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto sólo es cierto si los proveedores no aplican también el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de producción, de la asistencia en cuestiones de ingeniería y administración, y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la producción justo a tiempo. Algunas de las tendencias recientes de las políticas de los proveedores son:

• Ubicarse cerca del cliente.

• Emplear camiones pequeños, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.

• Establecer pequeños almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros proveedores.

• Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso.

• Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas.

Kanban

Kanban (del japonés: kanban, usualmente escrito en kanji y también en katakana, donde kan, significa "visual," y ban, significa "tarjeta" o "tablero") es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción, pero el kanban es el código de barra de un producto, ya que de esa manera identificas el producto por su tamaño, forma, color, objeto, etc.

JIT en cuanto a kaizen

El método justo a tiempo implica la obligación de innovar para mejorar la productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora continua, que implica a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman también decisiones.

La Ruta de la Calidad

El proceso de resolución de problemas de las actividades de los CCC con frecuencia se presenta en la forma de una Ruta de la Calidad. Inicialmente, ésta se utilizaba para reportar las actividades de un Círculo cuando resolvía un problema.

Posteriormente, la Ruta de la Calidad se convirtió en lo que es hoy en día, un proceso general de resolución de problemas. Se trata de un método muy efectivo para abordar no sólo los problemas crónicos del centro de trabajo, sino también problemas imprevistos cuyas causas no están claramente definidas. Siguiendo los pasos de la Ruta de la Calidad, los miembros del Círculo resumen los procedimientos de los procesos de su trabajo e identifican sus principales factores.

Lo que sigue es una representación de los siete pasos principales para elaborar una ruta de la calidad.

Los 7 Pasos de la Ruta de la Calidad

1. Selección del Tema

2. Captar Estado y Fijar Meta

3. Establecer Plan de Actividades

4. Análisis de Causas

• Examen de Contramedidas e Implementación de las mismas

7. Estandarización y Compostura Permanente

6. Evaluación de la Efectividad

IMPORTANCIA DEL INGENIERO INDUSTRIAL EN LA CALIDAD TOTAL

La Ingeniería Industrial es aquella área del conocimiento humano que forma profesionales capaces de planificar, diseñar, implantar, operar, mantener y controlar eficientemente organizaciones integradas por personas, materiales, equipos e información con la finalidad de asegurar el mejor desempeño de sistemas relacionados con la producción y administración de bienes y servicios.Formar profesionales con sólidos conocimientos técnicos y gerenciales para planificar, diseñar, implantar, operar, mantener y controlar empresas productoras de bienes y/o servicios, con un alto sentido de compromiso humano para con la sociedad.

La ingeniería industrial, esta es la parte de la ingeniería que debe aplicarse a todos los factores, incluyendo el factor humano que afectan a la producción y distribución de bienes o servicios. Para poder explicar ese aspecto de la ingeniería industrial, el ingeniero industrial debe adquirir los conocimientos necesarios básicos analítico-matemáticos, sin esto, el ingeniero industrial estaría falto de cualificación suficiente para resolver los problemas de hoy en día.

Un trabajo rápido puede producir rechazos y debemos ocuparnos de la calidad y del control de calidad, sabemos que un ambiente inseguro e insalubre tiene un costoso efecto sobre la producción y debemos de considerar la ventilación, calefacción, iluminación y seguridad entre otros aspectos para un buen desempeño de los trabajadores. Debido a su formación y a la persistente utilización del por qué, los ingenieros industriales son llevados de uno a otro departamento de la organización y son los principales candidatos para la supervisión de la producción , una de las razones para la continua y cada vez mayor demanda de ingenieros industriales es que son continuamente atraídos a otros departamentos dejando espacios para más ingenieros industriales.

El ingeniero industrial debe estar actualizándose continuamente en todas sus herramientas de trabajo, sobretodo en tecnología, ya que en las últimas décadas se ha visto adelantar a la electrónica en proporciones maravillosas. Actualmente un ingeniero industrial tiene herramientas de diseño, de producción y control que van más allá de lo que pudiera imaginar un ingeniero industrial experimentado en 1950. Ya que los ordenadores pueden ser programados para resolver grandes y complejos problemas, pueden convertirse en un dispositivo interactivo que ayuda en el diseño de una distribución de planta o de un mecanismo de producción; pueden convertirse en la base del mecanizado por control numérico y de control de calidad, por ejemplo los robots controlados por ordenador pueden proporcionar manos para producir con mayor precisión, sin ningún peligro y de manera más continua que las manos humanas, esto es indudablemente algo muy distinto de lo que existía hace unos años, de allí que debe estar actualizándose un ingeniero industrial.

Entrando a las características deseables de un ingeniero industrial encontramos que está la "Capacidad de dirección", bueno, muy pocos ingenieros industriales y en general muy poca gente de cualquier profesión, esperan que su primer trabajo sea el final de su camino, casi todos nosotros esperamos mejorar, pero a menos que estemos preparados para dar el siguiente paso al escalón superior, no es probable que lo logremos, entonces, ¿Qué preparación necesitaremos?¿Acaso más conocimientos técnicos?¿Más conocimientos generales?¿O quizá algunos conocimientos especiales que podríamos adquirir?. Generalmente son estos últimos, ese conjunto especial de conocimientos a los que llamamos capacidad de dirección.

En la mayoría de los probables trabajos de vida profesional vamos a depender de nuestros conocimientos técnicos para conseguir y mantener posiciones. Los ingenieros industriales son contratados por su habilidad para ver y resolver problemas; si los nuevos ingenieros industriales somos eficaces en esto y mejor aún si destacamos, y no presentamos serios obstáculos de personalidad, pues entonces tenemos los requisitos para retener nuestros puestos. Pero si nuestras aspiraciones van más allá, debemos saber dirigir a la gente, algo que aparentemente es fácil, pero a menudo muy difícil de aprender. De hecho, muchos de los rasgos o características especiales de un buen directivo pueden pasar desapercibidos, pero algunos, por lo menos son aceptados como requisitos indispensables.

Ahora pasemos al liderazgo, este es uno de los rasgos más difíciles de definir, pero también uno de los más necesarios. El liderazgo se presenta en muchas personas, al igual que falta en otras, y asimismo, otros rasgos de la personalidad de un líder pueden tener poco que ver con el liderazgo. Un líder efectivo puede ser muy brusco, otro tan efectivo como este puede ser muy suave, un líder efectivo requiere del establecimiento de objetivos y metas claras, así como de planes para conseguir esos objetivos también claros, de tal manera que sea previsible alcanzar los fines si se sigue el plan. Si el líder añade una dedicación entusiasta y sincera a los objetivos y a los planes para conseguirlos, es muy probable que su ejemplo cunda entre los otros componentes del grupo. Frecuentemente vemos referirse a alguien que "ha nacido para ser líder", pues esta expresión probablemente esté equivocada, ya que nadie hereda habilidad para el liderazgo, es más probable que las acciones que parecen tan naturales sean el resultado de una formación sazonada con experiencia hasta el punto de que solo la acción apropiada acude a su mente en una situación dada de liderazgo.

Ahora vamos con las decisiones, los ingenieros industriales deben de tomar decisiones, pero las decisiones que tomen afectarán a la empresa y al personal supervisado. Hay decisiones de muchas clases, que van desde las más simples como las que dependen de un calibre "pasa-no pasa", hasta cuestiones con muchas variables e incógnitas. A medida que un empleado asciende por un escalafón de su empresa, debe tomar decisiones sobre cuestiones cada vez más complejas e imprevistas, debería aprender pronto a tomar decisiones, a examinar los datos conocidos y a esperar otros datos si son necesarios y pueden ser obtenidos antes de que haya que tomar decisiones. El que tome una decisión debe aprender a decidir y actuar basándose en los datos disponibles, asumiendo un riesgo razonable cuando se dispone de ellos. Los altos directivos son una especie de aventureros, ya que están dispuestos a arriesgarse cuando es decisivo actuar y tomar decisiones en asuntos importantes de los que se conoce muy poco; estas personas son las que deciden ampliar una planta en base a probables incrementos de ventas o trasladar parte de una fabricación a otro sitio.

Nadie puede esperar acertar en todas las decisiones, especialmente si están relacionadas con acontecimientos futuros.

La disciplina, también es necesaria la disciplina en los ingenieros industriales, ya que la disciplina de una empresa ha de servir para alcanzar el rendimiento deseado del personal. El principal objetivo es la mejora de los resultados futuros, incluyendo recompensas y castigos. En gran medida de una acción disciplinaria depende de la figura personal que la lleva a cabo; cada empleado es una persona distinta, para unas, indicarles simplemente un defecto en su trabajo es suficiente para que lo corrijan y para otras las más severas reprimendas pueden no conducir a nada. El ingeniero industrial como directivo debe ser eficiente y conocer suficientemente bien a sus empleados como para juzgar el correctivo que debe ser utilizado con cada uno de ellos para obtener el resultado deseado. El establecer reprimendas y castigos por resultados inaceptables son sólo la mitad del problema de la disciplina, la otra mitad sería dar algún tipo de recompensa para premiar a los logros destacados individuales, por supuesto son posibles toda clase de recompensas, desde las simples palabras de felicitación hasta los incrementos salariales o la promoción. Una dirección eficaz hace un uso discreto de las recompensas, probablemente una de las desilusiones más grandes de un empleado sea realizar un trabajo destacado y que este logro sea ignorado por su jefe; es verdad que ese resultado se esperaba de él al contratarlo, pero es poco probable que se mantenga un resultado similar si no hay algún reconocimiento por su esfuerzo. Hay un principio de la disciplina que es que los elogios y las recompensas deben ser públicas, las críticas y los castigos deben ser privados.

Algo que también debe estar muy presente en los ingenieros industriales son sus valores, algunos de ellos son:

• Respeto Voluntad Optimismo

• Tolerancia Autoestima Comunicación

• Autenticidad Serenidad Obediencia

• Autodominio Compromiso Orden

• Puntualidad Paciencia Liderazgo

• Magnanimidad Responsabilidad Servicio

• Sacrificio Sencillez Superación

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

"La ACT es el conjunto de actividades sistemáticas realizadas por toda la organización con el fin alcanzar de manera efectiva y eficiente los objetivos de la compañía de modo que pueda ofrecer productos y servicios con un nivel de calidad tal que satisfaga a los clientes, en el momento idóneo y al precio adecuado" (Comité de ACT 2002).

Comúnmente se denomina a la Administración de la calidad total como "Excelencia en los negocios". Es una metodología de administración científica que valora la calidad de las compañías y de las organizaciones – calidad no sólo en los productos, sino también en los procesos y en su organización para la administración de la calidad. Según el Comité de ACT, en el Siglo XXI la compañía deberá pugnar por la calidad estableciendo una Existencia Respetable y una relación de mutuo encanto con los interesados (Comité TQM 2002, 37). Para poder lograr esto, continúa el comité, "es crucial que la compañía alcance una capacidad, tecnología, velocidad y flexibilidad competitivas encomiables, además de vitalidad". Y la ACT desempeña un papel significativo en el cumplimiento de estos requisitos.

La ACT es un método de administración en el cual se exige calidad en todas sus formas, para satisfacer los requerimientos del cliente. Involucra el compromiso diario de todos los empleados de la oficina, lo cual diferencia a la ACT de otros sistemas de administración. Aquí, el término todos implica a todos los niveles de la organización, desde los operarios de piso hasta los mandos intermedios y los gerentes y directores. Todos los procesos y métodos de resolución de problemas realizados por todas las partes contribuyen a fortalecer la capacidad organizacional y la administración de la compañía.

La ACT no es un programa. Es "una estrategia, un modo de hacer negocios, una forma de administrar, una forma de ver a la organización y sus actividades" (Anschutz 1995, 13). Por lo tanto, el éxito de la ACT se mide no sólo por sus resultados tangibles, sino también por el establecimiento de la estructura organizacional así como por los procesos para lograr los objetivos corporativos.

El papel de la dirección y la gerencia en la administración de la calidad

El Compromiso directivo y gerencial es indispensable para consolidar los logros de la administración de la calidad en una empresa. Este compromiso se dirigirá a los empleados, a los clientes y a quienes de algún modo están relacionados con la empresa.

Gracias a este compromiso, la Gerencia estará en capacidad de responder a las siguientes preguntas:

¿Qué hay en el horizonte de la compañía? (¿Qué sueños tiene?)

¿De qué modo se van a abordar esos sueños?

¿Qué acciones específicas deben tomarse para realizar dichos sueños?

¿Qué acción física emprenderá la gerencia para asegurarse de que los subordinados compartan la responsabilidad y participen en la formulación de las directrices (establecimiento anual de directrices y metas)?

¿Cómo va la gerencia a monitorear y evaluar los resultados para determinar si se está logrando o no su compromiso (administración del trabajo diario)?

Los asuntos referentes a la Calidad Total son comunicados por la gerencia, porque en primer lugar ella está comprometida con las directrices y con las metas establecidas para la compañía. Luego se diseminan a todos los niveles de los departamentos y secciones con directrices y objetivos específicos y mensurables.

Una decisión de la gerencia puede llevar a una compañía hacia arriba o hacia abajo. No es difícil ver cómo un solo escándalo ha podido afectar a empresas bien establecidas y hacerles perder su buena reputación ante el público en un santiamén.

Por tanto, para lograr una administración de negocios sustentable, es indispensable que la gerencia articule firmemente su compromiso y que convenza a sus subordinados mediante la completa implementación de la ACT.

¿Cómo, lograr esto último en una organización? Jack Welch, presidente anterior de la General Electric, famosa empresa por su administración de la calidad, enfatizó en que los gerentes están obligados a "liderar" a su personal más que a

"administrarla". Los gerentes deberán ser líderes en las siguientes áreas:

• Desempeño

• Pericia

• Sentido de Propiedad y Pertenencia

• Reto y Visibilidad

• Mentores / auspiciadores / modelos a seguir

• Experiencia Global / Amplitud Cultural

Premio a la administración de la calidad

El Premio Deming (Japón)

El Premio Deming fue establecido en los años 50 después de que el Dr. W. E.

Deming viajó a Japón para impartir un seminario de ocho días sobre el

Control Estadístico de la Calidad (CEC) en Tokio. El seminario sobre fundamentos del CEC fue muy apreciado por los gerentes, ingenieros e investigadores japoneses y contribuyó grandemente al posterior desarrollo de la industria japonesa. Por acuerdo unánime del Consejo Directivo de la JUSE, este premio fue básicamente establecido con aportaciones del Dr. Deming.

Hasta ahora, unas 170 compañías que han demostrado haber logrado efectos significativos con su administración de la calidad han recibido el premio. El siguiente es un extracto de los lineamientos de la JUSE para poder optar por el premio Deming.

El Premio Deming es un reconocimiento anual que se le otorga a empresas que hayan logrado mejoras distintivas en su desempeño mediante la aplicación de la ACT. Independientemente del tipo de industria, cualquier organización, ya sea pública o privada, grande o pequeña, nacional o internacional, puede optar por el Premio .

El proceso para recibir las solicitudes para optar por el premio, examinar a los candidatos y entregar el Premio Deming se lleva a cabo anualmente. El

Premio se entrega a un individuo que haya contribuido grandemente a la diseminación de la ACT o a la investigación sobre la ACT y sus herramientas.

También se otorga a un grupo o a una compañía que estén operando exitosamente con ACT ya sea como unidad de negocios, departamento o como compañía entera.

El Premio se fundamenta en la evaluación del logro y la efectividad del proceso de administración de calidad de los candidatos – desde que establecen un tema y una meta, hasta sus actividades kaizen y el logro de la meta establecida. El evaluador examina cómo se ha establecido el tema de acuerdo con las necesidades y el grado en que las mejoras contribuyen a las actividades futuras.

Beneficios del Premio Deming

1. Mejora la Calidad

2. Mejora la Productividad / Reducción de Costos

3. Expansión de las Ventas

4. Aumento de las Utilidades

5. Se Asegura el Desempeño del Plan de la Gerencia

6. Se Cumplen las Ambiciones de la Alta Gerencia

7. Participación de la Compañía Entera

8. Mejora la Administración y se Promueve la

Estandarización

9. Mayor Motivación que se Realiza en Forma Ascendente

10. Establecimiento de un Sistema Gerencial

El Premio Malcolm Baldrige (E.U.A.)

El Premio Malcolm Baldrige fue establecido en 1987 como premio nacional de calidad en los Estados Unidos. Su meta era promover actividades para alcanzar el crecimiento económico a través del quehacer de los trabajadores, mejorando la calidad de los productos y la comprensión de las necesidades del cliente y fortaleciendo la administración de la calidad. Al mismo tiempo, tiene como meta hacer público el exitoso desempeño de las compañías y difundir las ideas de administración de negocios de las compañías ganadoras. Ahora, el premio es el "más alto honor por excelencia en el desempeño y el Presidente de los Estados Unidos lo entrega anualmente a las organizaciones estadounidenses" (página de Internet del NIST por las siglas en inglés del Instituto Nacional de Normas y Tecnología).

El premio se originó en circunstancias en las que la competitividad de la industria estadounidense en los mercados mundiales estaba decayendo, debido a deficiencias de calidad y productividad. La larga historia de dominio de la industria estadounidense en el mercado mundial la había hecho menos sensible a los mercados externos y causó que descuidara el desarrollo de nuevas tecnologías. Esto dio como resultado una falta de política estratégica en la administración de la producción. A finales de los 70, los productos japoneses comenzaron a arrebatar a la industria estadounidense su dominio en los mercados mundiales, particularmente en las industrias de manufactura como la automotriz, textil y la de semiconductores. El Instituto Tecnológico de Massachusetts estableció un comité sobre productividad e inició su propia investigación encaminada a estudiar la deficiencia de la productividad estadounidense y encontrar una estrategia potencial para el control de la calidad (Mikata 1995, 80). En su reporte final, la investigación de dos años reveló las siguientes conclusiones referentes a la industria de los Estados Unidos.

• Estrategia administrativa anticuada

• Perspectiva de corto plazo

• Falta de tecnología en investigación y producción

• Descuido de los recursos humanos

• Falta de una estructura de cooperación en la organización

Plataforma Teórica

1.- Administración en las Organizaciones

Fremont E. Kast & James E. R.

Editorial Limusa, 2404

2.- Administración y Control de los Materiales

En una Empresa Manufacturera.

José Manuel Castorena Machuca

Editorial CECSA, 1987

3.- Enfoque de Sistemas

Gerez A. – Grijalva

Editorial Limusa, 2004

4.- Teoría General de Sistemas Aplicados

John P. Van Gigch

Editorial Trillas, 2005

5.- La Tecnología Educativa como apoyo en el Proceso de la Enseñanza y el Aprendizaje.

José Manuel Castorena Machuca.

Editorial ITSLP, 2006

6.- Bajo todos los cielos estrellados, reinarán siempre la Ética y los Valores.

José Manuel Castorena Machuca.

Editorial ITSLP, 2006.

7.- Apuntes de ingeniería de sistemas, jmcastorena, 2014, ITSLP.

8.- Imágenes tomadas de google.com, 2014. Insertadas solo para ilustrar algunos párrafos, si no son del agrado del lector, sírvase sustituirlas por las que más le acomoden de acuerdo a su referencia cultural y biológica para construir su propio conocimiento.

9.-

10.- Producción, Conceptos, Análisis Y Control, 2008, Hopeman

11.- Niebel Benjamín, 2008, Ingeniería Industrial: Métodos, Estándares y Diseños del Trabajo,

12.- Krajewski J. Lee y Ritzman P. Larry, 2010, Administración de Operaciones. Estrategia y Análisis.

13.- referencias teóricas en la web

http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf

http://www.lajapyme.com/las5s/

http://es.wikipedia.org/wiki/5S#Etapas

http://www.monografias.com/trabajos58/metodo-cinco-s/metodo-cinco-s2

http://www.todoexpertos.com/categorias/ciencias-e-ingenieria/ingenieria-industrial/respuestas/793843/5-s-s

http://ingenieriametodos.blogspot.com/2008/04/las-cinco-s-5-s-los-cinco-pasos-del.html

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/5slascincos/

ttp://www.mailxmail.com/curso-como-aumentar-productividad-lugar-trabajo-5-s/metodologia-implantacion-5s-personal-implicado-1

http://salud.edomex.gob.mx/html/blog_4/index.php?entry=entry080905-162641

http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

http://www.monografias.com/trabajos29/vision-y-estrategia/vision-y-estrategia

/trabajos/adolmodin/adolmodin

/trabajos12/pmbok/pmbok

http://www.fing.edu.uy/iimpi/academica/grado/transind/teorico/Clase3-Principios.pdf

http://www.cmm.com.mx/quienes.htm

www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/130.pdf

www.edu.red/metrologia-y-calidad.

html.rincondelvago.com/la-metrologia.html

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es.wikipedia.org/wiki/Metrología

http://www.cenam.mx

http://www.cem.es/sites/default/files/historia.pdf

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_Internacional_de_Unidades

http://www.itslp.edu.mx/itslp2/images/DIFUTEC/difutec.swf

http://ingenieriaindustrialapuntes.blogspot.com/2009/06/los-sistemas-de-produccion-y-la.html

http://ingenieriaindustrialapuntes.blogspot.com/2009/07/la-direccion-de-sistemas-de-produccion.html

http://ingenieriaindustrialapuntes.blogspot.com/2009/04/sistemas-de-produccion-definicion.html

http://adminoperaciones.blogspot.com/search/label/SISTEMAS%20DE%20PRODUCCION?updated-max=2008-11-03T19%3A20%3A00-04%3A30&max-results=20

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/sistemasdeproduccionfundamentos/default.asp

/trabajos13/sisprod/sisprod

http://www.es.thefreedictionary.com

Autor:

Dr. José Manuel Castorena Machuca

ITSLP, Depto. De Ing. Industrial