II-Estrategias de Filipo y Alejandro Magno para los negocios.
En su ensayo "Estrategias para el cambio", que inicia la selección de trabajos del libro "El Proceso Estratégico. Conceptos, contextos y casos", J.Quinn plantea:
"El análisis de las estrategias militares y diplomáticas y analogías similares en otros campos proporcionan un conocimiento fundamental de las dimensiones básicas, de la naturaleza y el diseño de estrategias formales?". (Quinn, 1997, p. 7),
En su trabajo, este autor analiza en detalle campañas de Filipo y su hijo Alejando Magno (alumno de Aristóteles). Comenta lo que denomina "la estrategia clásica" y "la estrategia de la batalla". De las experiencias que extrae de este análisis formula lo que considera las "Dimensiones de la estrategia" y los "Criterios para una estrategia eficaz". Por su interés, a continuación se presenta un resumen de los comentarios y conclusiones principales de este autor.
Del análisis de la batalla de Queronea, Quinn destaca los siguientes aspectos de lo que denomina "La "Estrategia Clásica". (Los subrayados son nuestros).
-Filipo y Alejandro tenían metas claras, aspiraban a liberar a Macedonia de la influencia de las ciudades-estados griegas y así establecer su dominio en el norte de Grecia.
-Querían también que Atenas se uniera en coalición con ellos, para atacar a Persia por su flanco oriental.
-Después de evaluar sus recursos decidieron evitar la arrolladora superioridad de la flota enemiga y escogieron atacar ciudades amuralladas, donde las falanges ni la caballería de sus enemigos tuvieran ventajas decisivas.
-Emplearon un enfoque indirecto cuando condujeron a su ejército hacia el sur, para castigar a la ciudad de Anfisa.
-En una secuencia planeada de acciones y maniobras engañosas se desviaron del camino directo a Anfisa, evitaron al enemigo y fortificaron una base clave, Elatea.
-Aprovecharon fuentes desarrolladas de inteligencia, para conocer movimientos del enemigo y, en un ataque sorpresivo, aniquilaron las posiciones enemigas cercanas a Anfisa.
-Una vez que determinaron la relativa fuerza de sus contrincantes, primero intentaron negociar para alcanzar sus metas. Ante el fracaso de esto, optaron por un plan de contingencia bien desarrollado, sobre como atacar y aplastar al enemigo.
-Antes de esto, habían organizado sus tropas en afamadas falanges y desarrollado toda la logística necesaria.
-Aprovechando las ventajas naturales del terreno donde actuarían, utilizaron la ventaja relativa de su ejército- estructura jerárquica disciplinada y caballería- para batir a sus enemigos.
Otros aspectos de la estrategia que siguieron Filipo y Alejandro que J. B. Quinn destaca son los siguientes:
-Filipo y Alejandro analizaron primero sus atributos y debilidades, así como las disposiciones estratégicas y probables movimientos de sus contrincantes.
–La fuerza de los macedonios se basaba en su nueva tecnología de punta de lanza, en la movilidad de sus extraordinarias falanges, así como en poderosas unidades de caballería, capitaneadas por Alejandro.
–Sus debilidades, eran excedidos en número y enfrentaban a bandos atenienses y tebanos, de las mejores tropas del mundo en ese entonces.
-No obstante, sus oponentes padecían dos puntos débiles: uno, el flanco izquierdo griego, con tropas locales escasamente armadas; dos, estaban ubicados en terreno pantanoso.
-Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para capitanear posiciones clave; Filipo, el flanco derecho; Alejandro, la caballería.
–Alinearon sus tropas en una posición especial que les permitiera aprovechar sus fortalezas y contrarrestar sus debilidades.
-Sobre el terreno, decidieron donde concentrar sus fuerzas, qué posiciones concedían y que puntos clave debían tomar y retener.
–Atacaron el punto débil de sus contrincantes con sus unidades mas disciplinadas.
-Después de estrechar el cerco y forzar el desplazamiento de la línea griega hacia su izquierda, la brigada de los guardias inició una retirada planeada repentina, que hizo pensar a los griegos que los macedonios estaban en plena retirada y rompieron filas de manera precipitada.
-Finalmente, con una sincronización definida con antelación, Alejandro atacó la línea que se había dispersado, abrió una cabeza de playa a espaldas de los griegos, Filipo hizo un contraataque planeado y dominaron completamente a sus contrincantes.
Dimensiones de la Estrategia.
Del análisis de estas experiencias y otras similares que comenta, J.B.Quinn plantea que las "Dimensiones de la Estrategia" pueden resumirse en los cuatro aspectos siguientes:
-Primero, las estrategias contienen tres elementos esenciales:
1-Las metas (u objetivos) mas importantes que deben alcanzarse;
2-La políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción; y
3-Las principales secuencias de acción (o programas) que deberán lograr las metas definidas dentro del límite establecido.
-Segundo, las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e impulsos lo que les da cohesión, equilibrio y claridad.
-Tercero, la estrategia no sólo incluye lo impredecible sino también lo desconocido.
La esencia de la estrategia, ya sea militar, diplomática o de negocios, plantea Quinn, es "construir una posición que sea tan sólida (y potencialmente flexible) en ciertas áreas, que la organización pueda lograr sus metas, a pesar de lo impredecible del comportamiento de las fuerzas externas, cuando se presente la ocasión".
-Cuarto, a semejanza de las organizaciones militares, las empresas concretan sus estrategias de: frente de combate, áreas, batallas, infantería, artillería, en resumen, tienen varias estrategias jerárquicamente relacionadas y sustentables entre sí.
J.B. Quinn se lamenta de que, con frecuencia, las supuestas estrategias que se pretenden crear en todos los niveles organizacionales "de ninguna manera son estrategias"; por el contrario, se trata más bien de una mezcla de filosofías, o simplemente, de un amontonamiento de programas "pues ignoran los principios estratégicos mas fundamentales, carecen de cohesión, flexibilidad, impulso, sentido de ubicación ante adversarios hábiles y de otros criterios que sugieren los análisis históricos".
Criterios para una Estrategia Eficaz.
Según Quinn, el análisis de ejemplos históricos, tanto en escenarios militares y diplomáticos como de negocios, permite establecer que las estrategias eficaces deben abarcar, como mínimo, determinados factores y elementos estructurales básicos, entre los que señala los siguientes:
–Objetivos claros y decisivos.
La pregunta básica para identificar esto es ¿Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales comprendidas con claridad, que son decisivas y factibles?.
–Conservar la iniciativa.
¿Preserva la estrategia su libertad de acción y estimula el compromiso?. ¿Establece el ritmo y determina el curso de los acontecimientos, en lugar de reaccionar ante ellos?.
–Concentración.
¿La estrategia concentra el poder superior en el lugar y en el momento decisivos?. ¿La estrategia define con precisión qué es lo que posibilita que la empresa sea más poderosa – o "mejor" en dimensiones críticas- en relación con sus competidores?.
-Flexibilidad.
¿La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y las dimensiones necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad?.
–Liderazgo coordinado y comprometido.
¿Engendra la estrategia un liderazgo responsable y comprometido para cada una de las metas principales?. Los líderes –plantea Quinn- deben ser seleccionados y motivados de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne.
-Sorpresa.
¿Ha hecho uso, en o durante la preparación de la estrategia, de la velocidad, del silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a contrincantes desprevenidos?. Junto con una correcta sincronización, la sorpresa puede alcanzar un éxito fuera de toda proporción en cuanto a la energía utilizada, plantea Quinn.
¿La estrategia asegura la base de recursos y demás aspectos operativos fundamentales para la empresa?. ¿Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes?.¿Desarrolla la logística imprescindible para sustentar cada uno de sus impulsos principales?.
III-Estrategias de Clausewitz para la "Guerra de la Mercadotecnia".
Otro clásico militar al que han acudido especialistas de temas gerenciales para encontrar enseñanzas que puedan aplicarse en los negocios, es el general prusiano Von Clausewitz. Al Ries y Jack Trout, autores de algunos "best-sellers" sobre temas de mercadotecnia, lo utilizan profusamente en su libro "La Guerra de la Mercadotecnia", que inician con lo siguiente:
"El mejor libro sobre mercadotecnia, a nuestro entender, no es obra de un profesor de Harvard, tampoco de algún colaborador distinguido de la General Motors? es el que escribió en 1832 un general prusiano en sus días de retiro Karl von Clausewitz titulado "Sobre la guerra" que describe los principios estratégicos observados en todas las guerras triunfales..". (Ries-Trout, 1985, p.1)
Estos autores fundamentan la conveniencia de acudir a Clausewitz en lo siguiente:
"Actualmente, la naturaleza de la mercadotecnia no es servir al cliente, sino burlar, flanquear y poner fuera de combate al competidor. En resumen, es una guerra donde el enemigo es la competencia y el cliente, el territorio que se debe ganar..". Más adelante se lamentan de que "? los cientos de definiciones que existen del concepto mercadotecnia casi nunca mencionan la palabra competencia?".
Por su interés y actualidad, a continuación se presenta un resumen de algunos de los principios y estrategias de Clausewitz que toman estos autores, y sus posibles enseñanzas para el marketing.
–El principio de la fuerza.
Clausewitz: "El mayor número de tropas debe entrar en acción en el punto decisivo.
Enseñanzas. Cuando dos compañías avanzan cabeza con cabeza, se aplica el mismo principio. Dios favorece a la que tiene la fuerza de ventas más grande.
Ries-Trout se preguntan "¿Acaso no hay futuro para el pequeño competidor?". Se responden "por supuesto que sí". Para esto, acuden a una cita de Napoleón donde plantea "El arte de la guerra con un ejército de mayor número consiste en tener siempre fuerzas más numerosas que el enemigo en el punto que va a ser atacado, o defendido". Esto es el equivalente de las estrategias recomendadas a las empresas pequeñas, atacar nichos de mercado que, por su volumen u otras razones, no interesan, o no pueden atenderse adecuadamente por las grandes empresas.
-Superioridad de la defensa.
Clausewitz. La forma defensiva de la guerra es en sí más fuerte que la ofensiva. Para que una fuerza atacante triunfe, debe tener una superioridad de, por lo menos, tres a uno en el punto de ataque.
Enseñanzas. Arrebatar el negocio de un competidor establecido, casi siempre, es más difícil que obtener un negocio de un cliente en perspectiva, no comprometido previamente. Según Ries-Trout, el mayor error que los expertos en mercadotecnia cometen es dejar de apreciar la fuerza de una posición defensiva.
–La naturaleza del campo de batalla.
Clausewitz. Por la forma de la posición de nuestro adversario es que podemos sacar conclusiones en cuanto a sus proyectos y, por ende, actuar de acuerdo con estos.
Enseñanzas. Haciendo un símil con los negocios, Ries-Trout plantean que, las colinas son las posiciones más fuertes, son las que ocupan los líderes. En la industria del automóvil, esta posición la ocupaba la Ford, pero la General Motors "desmoronó la montaña", con su estrategia de segmentación.
-La guerra de la mercadotecnia a la defensiva.
Interpretando las "enseñanzas" de Clausewitiz, para su utilización en los negocios, plantean que, los principios de la guerra de la mercadotecnia a la defensiva, son tres:
1-Sólo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva.
Para estos autores no es así, pues "casi todas las compañías se consideran líderes en algún aspecto", (región, segmento de mercado, etc.). Pero, las compañías no crean líderes, quienes los crean son los consumidores. Hay que tener claro en qué podemos proponernos ser líderes, estar convencidos de esto, antes de salir a convencer a los demás. Un general de mercadotecnia eficiente debe tener una visión clara de la situación real, de manera que pueda conducirse según la realidad. "Hay que engañar al enemigo, nunca a uno mismo", concluyen.
2-La mejor estrategia defensiva es el coraje de atacarse uno mismo.
La manera mas productiva de reforzar uno su posición es atacándola constantemente, plantean Ries-Trout. Uno fortalece su posición al introducir nuevos productos o servicios que hagan obsoletos los existentes. La competencia lucha sin parar tratando de ponerse al día. Un blanco en movimiento es más difícil de acertar que si se mantiene fijo, concluyen.
3-Los movimientos enérgicos de la competencia siempre deben ser bloqueados.
Si un líder pierde la oportunidad de atacarse a si mismo, casi siempre se recupera, al copiar el movimiento de la competencia. No obstante, el líder debe contraatacar en forma rápida, antes de que el atacante consiga establecerse. Muchos no lo hacen por orgullo o, todavía peor, critican el desarrollo del competidor hasta que es demasiado tarde para salvar la situación. Una estrategia eficaz para los líderes es mantener "algo en reserva", para tener capacidad de respuesta ante un ataque de competidores. "El número de reservas nuevas es siempre el punto principal considerado por ambos comandantes", plantea Clausewitz.
-La guerra de la mercadotecnia a la ofensiva.
Según Ries-Trout, las estrategias ofensivas y defensivas están tan estrechamente relacionadas que es difícil separarlas. Consideran que los líderes deben librar una lucha a la defensiva, mientras que la lucha a la ofensiva atañe a las empresas que ocupan el segundo o tercer sitio en un sector determinado. De ahí la importancia de preguntarse constantemente ¿qué posición tenemos en el mercado?, antes de aplicar cualquier estrategia. Para este tipo de "guerra" proponen tres "principios ofensivos" que pueden resumirse en lo siguiente.
1-La principal consideración es la fuerza de la posición del líder.
Lo que una compañía No. 2 o No. 3 debe hacer es orientarse hacia lo que hace el líder: el producto del líder, su fuerza de ventas, sus precios, sus mecanismos de distribución. No importa qué tan fuerte sea una compañía No.2 en cierta categoría o atributo, ya que no podrá ganar si esto constituyera el punto fuerte del líder, que es dueño de una posición en la mente del cliente. Es necesario enfocarse hacia el enemigo y no hacia uno mismo. Deben mirar al líder y preguntarse "¿cómo puedo disminuir su acción en el mercado?", proponen Ries-Trout.
2-Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo.
Algunas veces, los líderes tienen puntos débiles que, quizás pasen por alto, los consideran insignificantes o los olvidan por completo. Avis, que renta autos, se anunciaba "Rente en Avis. La línea de espera en nuestro mostrador es más corta". A Hertz, la compañía más grande de arrendamiento de autos, le es difícil competir con esta estrategia. Su alto volumen de ventas les ocasiona problemas en el área de atención. Aquiles tenía un tendón que lo llevó a la ruina, concluyen Ries-Trout.
3-El ataque deberá lanzarse hacia un frente tan reducido como sea posible.
Atacar, de preferencia, con un solo producto, sugieren Ries-Trout. La "línea completa" es un lujo que sólo los líderes pueden darse. Esta es un área donde los expertos en mercadotecnia tienen mucho que aprender de la milicia. Durante la II Guerra Mundial, los ataques ofensivos fueron lanzados hacia un frente sumamente reducido, algunas veces se concentraron en una sola carretera. Sólo cuando se abría una brecha, las fuerzas atacantes se dispersaban en forma lateral para ocupar el territorio.
-Principios de la guerra de flanqueo.
Para la mayoría de los directores de mercadotecnia, la ofensiva y la defensiva son estrategias naturales. El líder defiende, los demás atacan. En ese caso ¿qué hay de nuevo?, la guerra por los flancos. El flanqueo es la manera más novedosa de pelear una guerra de mercadotecnia, plantean Ries-Trout. Para este tipo de "guerra de mercadotecnia" proponen tres principios.
1-Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro de un área no disputada.
Un movimiento de flanqueo no requiere necesariamente un producto nuevo, diferente a cualquier cosa existente en el mercado. Sin embargo, debe poseer cierto elemento de novedad o exclusividad, para que el cliente en perspectiva lo ubique dentro de una nueva categoría. La Digital Equipment flanqueó a la IBM con una computadora pequeña, que los clientes colocaron en una nueva categoría llamada "microcomputadora", opuesta a la "macrocomputadora" de IBM. El éxito de un ataque de flanqueo depende de la capacidad para crear y mantener una categoría separada. La teoría tradicional de mercadotecnia designa a este acercamiento segmentación, la búsqueda de segmentos o nichos.
2-La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante del plan.
Los movimientos de flanqueo más exitosos son los totalmente inesperados. Cuando mayor es la sorpresa, más tiempo le lleva al líder reaccionar y tratar de recuperarse. La sorpresa también suele desmoralizar a la competencia. Desafortunadamente, muchas veces los ataques por los flancos se ven minimizados con acciones de "mercados en prueba" y con el exceso de investigación, lo que le revela a la competencia cuál es nuestra estrategia, plantean Ries-Trout.
3-La persecución es tan crítica como el ataque mismo.
"Sin persecución- señala Clausewitz- ninguna victoria puede tener gran efecto". Sin embargo, son demasiadas las compañías que desisten después de haber estado al frente, comentan Ries-Trout. Muchas compañías no saben manejar el éxito, emplean sus recursos disponibles para la mercadotecnia en tratar de recuperarse de errores estratégicos anteriores. Mucho tiempo y esfuerzo se emplean protegiendo productos y mercados obsoletos, con lo cual se descuida el reforzamiento del éxito. Es importante emplear el peso que se tenga en la mercadotecnia para hacer despegar un nuevo producto, antes de que el líder pueda cubrirse. ¿Y si no se tienen los recursos para hacer un ataque de flanqueo exitoso?. Quizá no convendría lanzar un ataque de flanqueo en primera instancia, sino emprender una guerra de guerrillas, proponen Ries-Trout.
-Principios de la guerra de guerrillas en la mercadotecnia.
Según Ries-Trout "Desde China hasta Cuba y Vietnam la historia muestra el poder del movimiento de guerrillas". También en los negocios, la guerrilla posee una serie de ventajas tácticas que permite a la pequeña empresa prosperar en tierra de gigantes. Para este tipo de "guerra" proponen tres principios que pueden resumirse en lo siguiente:
1-Hallar un segmento de mercado lo suficientemente pequeño para defenderlo.
Podría ser pequeño geográficamente, en volumen, o en algún otro aspecto difícil de atacar por una compañía mayor. La geografía es la forma tradicional de lograr este objetivo. En una ciudad o pueblo pequeño es común encontrar una tienda por departamentos más grande que la Sears, un restaurant más grande que McDonald, un hotel más grande que Holiday Inn. El detallista local adapta la mercancía, los alimentos, o los servicios ofrecidos, a los gustos locales.
2-No importa lo próspero que se llegue a ser, no hay que actuar como el líder.
El día que la compañía "guerrillera" ordene una limousine para el Presidente del Consejo, empieza a derrumbarse. En una gran empresa, la mitad de los empleados proporcionan servicios a otros. Algunos empleados pasan años sin toparse con un cliente o en ver a un vendedor de la competencia. Las guerrillas deben explotar esta debilidad y colocar la mayor cantidad de su personal en la línea principal de batalla; deben resistir la tentación de integrar organigramas formales, descripciones de puestos y otros atavíos de grandes organizaciones. La guerrilla reducida no sólo tiene mas fuerzas en la batalla misma, sino que también puede responder más rápido a los cambios en el mercado.
3-Estar preparado para retirarse apresuradamente ante una noticia de último momento.
Una empresa (igual que una guerrillla) que huye, sigue viviendo para luchar en otra ocasión. Ries-Trout, dicen que este consejo lo obtuvieron de páginas escritas por Ernesto "Che" Guevara; no vacilar en abandonar una posición, o un producto, si la batalla se vuelve contra uno. Aquí es donde la ventaja de ser flexible y tener una organización reducida se pueden aprovechar. Una compañía pequeña puede cambiar las cosas con más rapidez y eficiencia, concluyen.
Ries-Trout concluyen su análisis de las "enseñanzas" de Clausewitz comentando algunas "guerras" en sectores industriales específicos, como la guerra de las colas, las cervezas, las hamburguesas, y las computadoras, concluyendo con las condiciones que debe tener "el general de la mercadotecnia", entre las que señalan que debe: ser flexible, tener valor, ser intrépido, conocer los hechos, y manejar las reglas de ese tipo de negocios.
IV-Sun Tzu y "El Arte de la Guerra" para los negocios.
El clásico militar mas "utilizado" en los últimos años por especialistas del "management" es Sun Tzu, filósofo y militar chino de los años 400-320 a.c. Sus ensayos, recogidos en "El Arte de la Guerra" (Sun Tzu, 2001), han sido re-editados en años recientes múltiples veces. También abundan libros que utilizan sus enseñanzas para el manejo de negocios.
En internet se informa que el autor del libro "El Arte de la Guerra para Directivos", Gerald Michaelson "? es el líder mundial de las estrategias de Sun Tzu", que propone "50 reglas estratégicas para triunfar en el mundo de los negocios. Estas lecciones sintetizan la vertiente empresarial de Sun Tzu..". (Belt Ibérica).
En el año 2004 se hizo un Simposio Internacional "El Arte de la Guerra. Aplicaciones de las Estrategias de Sun Tzu en los negocios". En la película "Wall Street", del laureado director Oliver Stone, el personaje que interpreta Michael Douglas, por el que ganó el Oscar de actuación, hace referencia a las enseñanzas de Sun Tzu que aplicó en sus exitosos negocios.
El "descubrimiento" de Sun Tzu en Occidente es algo sorprendente. Durante siglos se desconocía su pensamiento por los propios militares, que serían los más beneficiados con sus enseñanzas. Lidell Hart, especialista militar británico, en el Prefacio a la edición de "El Arte de la Guerra", se lamenta de que Sun Tzu llegó a Occidente en el período de la Revolución Francesa, en una traducción deficiente y poco difundida. Según Hart, el teórico militar que ejerció más influencia a fines del siglo XIX e inicios del XX fue Clausewitz, a pesar de que el filósofo chino, "…tiene una visión más clara, una inteligencia más profunda y una frescura eterna…". (Sun Tzu, 2001, p. 9 prefacio de Hart).
La versión mas difundida, utilizada y traducida a varios idiomas de la obra de Sun Tzu es la publicada originalmente en 1963 en Inglaterra, que está precedida por un amplio ensayo de Samuel B. Griffith, que constituyó su tesis de doctorado defendida en la Universidad de Oxford, y que además realizó lo que se considera la traducción mas consistente del original en chino.
A diferencia del tratado "Sobre la Guerra" de Clausewitz, que tiene varios cientos de páginas, la colección de ensayos de Sun Tzu no pasa de 100 páginas, distribuidas en 13 capítulos, con una exposición muy condensada. Entre los temas que aborda están: Estimativos (para la guerra), Hacer la guerra (enfoques y organización), Estrategia ofensiva, Disposiciones, Energía, Debilidades y fortalezas, Maniobras, Terreno, entre otros. En pocas páginas presenta sugerencias sobre: filosofías, estrategias, tácticas, sistemas organizativos, entre otras cosas, sobre la guerra.
Versiones amplias de la obra de Sun Tzu están disponibles en internet (Sun Tzu-Versiones). Me limitaré a comentar algunos de los temas que mas se destacan como enseñanzas para la preparación de estrategias y la gerencia de empresas.
La diferencia esencial sobre la filosofía principal de la guerra, entre Clausewitz y Sun Tzu, es que, para el primero, la victoria en la guerra se obtiene con la "destrucción del enemigo". Para Sun Tzu, lo más importante es "lograr la victoria sin combatir". Por esto, Hart plantea que la humanidad se hubiera podido ahorrar gran parte del daño sufrido si, en las guerras del siglo XX, la influencia del pensamiento militar de Clausewitz se hubiera completado con las enseñanzas del filósofo chino.
Consecuente con esta filosofía, Sun Tzu concedía mucha importancia al conocimiento previo del campo de batalla, de las fuerzas del enemigo, su disposición en el terreno, así como un trabajo de inteligencia efectivo.
Asimilando esto al campo de los negocios, los especialistas del "management" reiteran que, para formular sus estrategias, las empresas deben conocer con profundidad, la situación de los mercados, las fortalezas y debilidades de sus competidores, así como tener un diagnóstico preciso sobre sus fuerzas y debilidades internas. "La razón principal por la cual el general sabio conquista al enemigo, es el conocimiento previo", plantea Sun Tzu.
Una frase del filósofo chino muy recurrente para especialistas de temas gerenciales es: "Conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo. Conoce el terreno y el clima". Las inferencias de estas ideas para el manejo de las organizaciones pueden resumirse en lo siguiente.
-Tener claro cuáles son nuestras fortalezas y debilidades, para poder organizar nuestros recursos para una batalla efectiva.
Un comentario. "Conocerse a si mismo" es la primera de las habilidades de la Inteligencia Emocional, uno de los enfoques gerenciales mas difundidos en los últimos años.
-Conocer las fortalezas y debilidades de los competidores para poder "atacar" en los puntos donde sea más vulnerable (segmentos de mercados desatendidos, servicio de postventa insuficiente, tardía respuesta a demandas de clientes). Sun Tzu aconseja "Si quieres estar seguro de ganar, ataca un lugar que tu enemigo no defienda".
-El "terreno" hay que entenderlo como el "mercado" que, además de los competidores, está integrado por clientes, sistemas comerciales, entre otros factores. .
-El "clima" se identifica como el "entorno" donde están presente tendencias tecnológicas, económicas, políticas, sociales, medio-ambientales, regulaciones, entre otras.
Otros temas que analiza Sun Tzu son: la concentración de fuerzas, el ataque y el plan de contingencia. La concentración de fuerzas se refiere a establecer una superioridad de fuerzas en el punto de ataque, con independencia del tamaño del ejército enemigo. Se trata de una "superioridad relativa", allí donde detectamos que el enemigo es más débil, o donde podemos generar una debilidad a través de estratagemas que lo engañen.
Sobre el ataque, Sun Tzu plantea que el estratega debe analizar si hay una verdadera necesidad de llevarlo a cabo, considerar si hay otras opciones que no impliquen atacar, que muchas veces puede debilitarnos o dejarnos en una posición más complicada. También plantea analizar si el ataque puede realizarse sin desangrarnos, hacerlo de manera "rentable", y que tengamos ventajas, sean numéricas o de otro tipo, que nos den buenas posibilidades de triunfar.
Sun Tzu destaca, con mucha sabiduría, que es fundamental la formulación de una estrategia para la creación de un plan de contingencia, que nos sirva de respaldo, en el caso de que fallen las previsiones y los primeros planes que preparamos.
El núcleo de la filosofía de Sun Tzu sobre la guerra descansa en dos principios:
-Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño.
-El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar.
A partir de estos principios, se desprenden algunos consejos (Maza Pereda) que pueden resumirse en lo siguiente:
-Emplear demasiadas estrategias puede conducir a la pérdida de la batalla. De acuerdo con Sun Tzu, la mejor estrategia es la más simple y la mejor enfocada, ya que las estrategias demasiado complejas pueden confundir a los miembros del propio ejército, comprometiendo sus posibilidades de victoria.
-Es de sabios usar los recursos en función del resultado esperado: la batalla de la empresa moderna tiene muchos frentes: el de la comunicación, el de los productos, el del marketing, etc. Cada uno de ellos requiere un uso inteligente de los recursos.
-Los grandes ejércitos, primero se vuelven invencibles y después vencen a su enemigo: la enseñanza de esta máxima es clara, una empresa no puede triunfar en el frente externo si primero no lo ha hecho en el interno, conquistando a sus empleados, conquistando el terreno de las mejores prácticas.
-El engaño es un arma muy efectiva. Según Sun Tzu, se debe generar una cortina de engaño constante, para que el enemigo nunca sepa lo que realmente está sucediendo. De esta manera, cualquier acción será sorpresiva para el enemigo, consiguiendo así una ventaja para nuestro ejército.
-Someter al enemigo sin luchar es la suprema excelencia. Para el general chino, "la mejor política en la guerra es tomar un estado intacto; arruinarlo es inferior". En esto, algunos especialistas (Maza Pereda) identifican una alusión a ciertas estrategias de dumping, por ejemplo: ¿para qué ganar un mercado que nosotros mismos hemos destruido?. Sun Tzu señala claramente "lo que es de máxima importancia en la guerra es atacar la estrategia del enemigo; lo segundo, es romper sus alianzas mediante la diplomacia; en tercer lugar, atacar a su ejército".
Sobre las alianzas, Sun Tzu recomienda:
-Impedir que sus enemigos (competidores) se unan para oponérsele.
-Si existen alianzas poderosas evite atacarlas.
-Si es preciso atacar, primero separe a su enemigo (competidor) de sus aliados.
-Use con habilidad a sus propios aliados.
-No elija aliados que no convienen.
-Sepa como conservar una alianza y cuando terminarla.
El tema del liderazgo no escapa de la atención de Sun Tzu. Sobre esto, plantea: "… el general que no busca la gloria personal cuando avanza, ni se preocupa por evitar el castigo cuando retrocede, sino que su único propósito es proteger a la población y promover las mejores causas de su soberano, es la joya preciosa del Estado… pocos se encuentran de este temple…".
Entre las cualidades de un buen general señala: (Sun Tzu, 2001 pp. 158-160).
-Cumple un mandato del soberano para movilizar al pueblo y organizar un ejército.
Un comentario: el Ché utiliza una expresión parecida en su artículo "El Cuadro: columna vertebral de la Revolución" cuando define al cuadro como "? un individuo que ha alcanzado el suficiente desarrollo político como para poder interpretar las grandes directivas emanadas del poder central, hacerlas suyas y trasmitirlas como orientación a la masa, percibiendo además las manifestaciones que ésta haga de sus deseos y sus motivaciones más íntimas…". (Guevara, 1962, p. 241).
-Cuando ve el curso correcto, actúa, no espera órdenes.
-Debe confiar en su habilidad para controlar la situación, como lo dicten las circunstancias. No está atado por procedimientos establecidos.
-Aprecia los cambios oportunos que se presenten en las circunstancias.
-Un general sabio, en sus deliberaciones, debe considerar tanto los factores favorables como los desfavorables.
-Pondera los peligros implícitos en las ventajas y las ventajas inherentes a los peligros.
Un comentario. Un símil con enfoques gerenciales contemporáneas podría ser "convertir los problemas en oportunidades".
-Al tener en consideración los factores favorables, hace viable su plan; al tener en cuenta los desfavorables, puede resolver dificultades.
También señala lo que considera como las "cinco cualidades que, en el carácter de un general, resultan peligrosas", que son las siguientes:
–Si es temerario, pueden matarlo.
Aquí hace una diferencia interesante entre valentía y temeridad, esto último puede interpretarse como un comportamiento irreflexivo.
-Si es cobarde, pueden tomarlo prisionero.
Abundando sobre esto plantea "A quien estima la vida por encima de todo, lo vencerá la vacilación. La vacilación de un general es un desastre enorme".
Un comentario. En un símil con enfoques gerenciales, se puede identificar como "el valor de decidir asumiendo los riesgos que esto implique".
-Si es irritable, pueden hacer de él un payaso.
Aclara esto expresando "El que se enfurece fácilmente es irascible, obstinado y precipitado. No considera dificultades. Lo esencial en el comportamiento de un general es su firmeza".
Un comentario. El control de las emociones es la segunda de las habilidades de la Inteligencia Emocional.
-Si esta ansioso por defender su reputación, no tiene atención para nada más.
-Si solo teme las pérdidas, no puede ceder ventajas temporales por ganancias a largo plazo.
Un comentario. Un simil con conceptos gerenciales sería "centrarse más en las amenazas que en las posibles oportunidades", como un comportamiento negativo.
Las enseñanzas que pueden extraerse de la obra de Sun Tzu superan con creces las posibilidades de un trabajo como este. Además, el nivel de "compactación" (síntesis conclusivas y didácticas) con que se presentan sus ideas posibilita que cada cual haga las interpretaciones que le resulten más útiles para sus propósitos.
V-Conclusiones principales.
Las enseñanzas que especialistas del "management" han identificado en los clásicos militares analizados permiten validar y enriquecer sistemas conceptuales que son objeto de estudio en diferentes temáticas que abordan problemas relacionados con la formulación de estrategias y la conducción de organizaciones.
Entre las conclusiones principales que pueden extraerse de estas enseñanzas para el manejo de las organizaciones están las siguientes.
1-La formulación de estrategias debe estar precedida del análisis de los siguientes aspectos:
-Tendencias principales del "terreno" (entorno) en el que se mueve la organización, que puedan influir en sus estrategias.
-Identificación de factores que puedan propiciar sus acciones (oportunidades) y de los que puedan entorpecerlas (amenazas).
-Conocimiento preciso de los "enemigos" (competidores) que también se moverán en ese "terreno", con propósitos similares.
-Identificación de "puntos vulnerables" que puedan tener sus competidores en su actuación en ese entorno, (segmentos o nichos de mercado no atendidos, insatisfacciones o nuevas demandas de clientes), que puedan ser puntos de "ataque" con la estrategia que se prepare.
-Diagnóstico interno, que posibilite identificar las fortalezas con que cuenta la empresa para "atacar", con posibilidades de éxito, esos puntos vulnerables, así como las debilidades que puedan limitarla.
2-En la formulación de la estrategia deben precisarse:
-Las metas (objetivos) que se propone alcanzar con la estrategia.
-La secuencia de acciones que se deben ejecutar para alcanzar los objetivos que se propone.
-Los recursos que se deben destinar.
-Las políticas principales que se van a aplicar, para definir prioridades, establecer límites y orientar la forma en que se deberán ejecutar las acciones.
-Un Plan de Contingencias, que oriente lo que se debe hacer, si las condiciones del "terreno" se modifican, surgen nuevas oportunidades o amenazas, o para enfrentar posibles respuestas de los competidores a nuestras acciones.
3-En el momento de la ejecución de la estrategia.
-Concentrar los recursos en las acciones que puedan producir un mayor impacto, en un contexto o momento determinados.
-Mantener la flexibilidad necesaria para adaptarse a nuevas situaciones que se presenten.
-Manejar la sorpresa y la rapidez en las acciones, como "herramientas" para que el ataque sea más efectivo.
4-Como factores de apoyo, tanto en el proceso de formulación como de ejecución de la estrategia, considerar lo siguiente.
-Contar con un sistema de información que permita monitorear las tendencias y cambios que se produzcan en el entorno, así como de las acciones de los competidores.
-Establecer alianzas, estratégicas o tácticas, que posibiliten complementar o fortalecer los recursos propios y, con esto, hacer más efectivos los movimientos.
5-Manejar un "menú" de estrategias posibles, en función del contexto y de las fortalezas y debilidades que tenga la empresa en un entorno y momento determinados. Entre las estrategias posibles se encuentran:
–Estrategias ofensivas. Atacar los puntos vulnerables del "enemigo" concentrando más recursos que los que este puede concentrar en ese punto.
-Estrategias defensivas. Renovar constantemente los productos y servicios, para mantener las posiciones alcanzadas.
-Estrategias de flanqueo. Atacar al "enemigo de forma inesperada", en nuevos segmentos (geográficos, grupos de consumidores), con los mismos productos, o con determinadas innovaciones que pueden crear diferenciaciones apreciadas por los clientes.
-Estrategias guerrilleras. Atacar una posición pequeña, que pueda defenderse. Adoptar estructuras simples y flexibles, que posibiliten movimientos rápidos. Priorizar al personal de contacto para mayor influencia y relaciones con clientes. Abandono rápido de una posición que no pueda defenderse.
6-El liderazgo juega un papel importante en el logro de resultados, con independencia del tipo de estrategia que se adopte. Entre las enseñanzas que se pueden extraer de los clásicos militares analizados se encuentran las siguientes.
-Seleccionar a los líderes y motivarlos de manera que sus intereses y valores se correspondan con las necesidades del papel que se les asigne.
-Poner en cada posición al mas comprometido con la estrategia y que pueda llevar a la gente a la victoria.
-Designar gente que sea capaz de apreciar los cambios que se produzcan en las circunstancias, valorar sus aspectos positivos y negativos, y tomar las decisiones que corresponda, sin tener que esperar órdenes.
-Tener disposición y habilidades para poner en práctica los planes, controlar las situaciones y convertir los problemas en oportunidades.
-Considerar, como cualidades no deseadas en los líderes: falta de decisión, irritabilidad, ser irreflexivo, interesado en "defender su posición", tendencia a centrarse más en amenazas que en oportunidades.
7-Una conclusión general, la "administración", como sistema de conceptos y herramientas que permitan interpretar lo que pasa en las organizaciones y proporcione ideas para conducirlas con efectividad, puede y debe continuar nutriéndose de otras ciencias "mas maduras" como las ciencias militares.
VI-Referencias Bibliográficas.
-Belt Ibérica: http://www.belt.es/bibliografia/HOME2_articulo.asp?id=275. (Consultado 24 febrero 2006).
-Cabrera, Marcelo. Sun Tzu y Negocios. www.elzondabusiness.diarioelzonda.com.ar/businees/intecomercio21.htm#Sun%20Tzu%20y%20negocios (Consultado 26 feb 2005).
-Drucker, Peter. (1973). LA GERENCIA. Tareas, responsabilidades y práctica. Ed. El Ateneo, Buenos Aires.
-Guevara, Ernesto (Che).(1962). El Cuadro: columna vertebral de la Revolución. En Ernesto Che Guevara. Escritos y Discursos. T-6. Editorial de Ciencias Sociales, La Habana, 1985.
-Hammer, M; Champy, J. (1994). Reingeniería. Editorial Norma. Colombia.
–Lawson, Jack. (2004). Sun-Tzu. El Arte de la Guerra para Ejecutivos. Ediciones Obelisco, S.A. Barcelona.
-Maza Pereda, Antonio. Sun Tzu. El Arte de la Guerra. http://www.pyme.com.mx/articulos_pyme/todoslosarticulos/sun_tzu_el_arte_de_la_guerra.htm (Consultado 25 febrero 2006).
-Makridakis, Spyros G. (1993). PRONOSTICOS. Estrategias y Planificación para el Siglo XXI. Editorial Díaz de Santos S.A. Madrid.
-McNeylli, Mark (1999). Sun Tzu y el Arte de los Negocios. Editorial Oxford University. Londres.
-Quinn, James B. (1997). Estrategias para el cambio. En "El Proceso Estratégico. Conceptos, contextos y casos", Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México, pp. 7-14.
-Ries, Al; Trout, Jack. (1985). La Guerra de la Mercadotecnia. Mc Graw Hill Hispanoamericana, México.
- Sun Tzu. (2001). El Arte de la Guerra. Editorial Panamericana. Colombia.
-Sun Tzu-Versiones: http://es.wikisource.org/wiki/El_Arte_de_la_Guerra;
http://www.gorinkai.com/textos/suntzu2.htm
-Torres, José Dionisio. SunTzu "El Arte de la Guerra". www.monografías.com (consultado 26 febrero 2006).
Autor:
Alexis Codina Jiménez
Lic. en Economía. Doctor en Ciencias Económicas (Ph.D.). Profesor Titular. Fundador y Ex -Director del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED) de la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La Habana, Cuba..
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