Etapas de la dotación de personal (página 4)

7.7. Programa de inducción

Propuesta de programa de inducción adaptado al personal fijo y al nuevo ingreso de la empresa

Políticas y normas del programa de inducción

Es política de la empresa que:

La Gerencia de Recursos Humanos conjuntamente con los Supervisores Inmediatos donde esté ubicado el nuevo trabajador, deben ser los encargados de dar a conocer el programa de inducción de la organización.

Todo el personal que ingrese a la empresa debe ser sometido al proceso de inducción, con el fin de facilitar la información que permita lograr la identificación con la organización; de tal forma que su incorporación cubra todos los aspectos de un adecuado ajuste a su puesto de trabajo.

La gerencia de recursos humanos debe informar todo lo relacionado con la empresa; misión, visión, historia, estructura organizativa, beneficios socioeconómicos y normas de conducta interna y todo aquello que tenga relación con el departamento, sucursal o agencia al cual será adscrito.

El programa de inducción, deberá ser evaluado periódicamente por la gerencia de recursos humanos, conjuntamente con el supervisor inmediato; con el fin de realizar los ajustes necesarios que aseguren la permanencia del programa.

El programa de inducción, debe estar sujeto a cualquier cambio que se produzca en la empresa, con el objeto de mantenerlo actualizado.

La empresa tiene como normas:

La gerencia de recursos humanos, es la encargada de coordinar el programa de inducción, igualmente velará por el desarrollo del proceso.

El Proceso de inducción se realizará periódicamente los días lunes una vez cada tres (3) meses, con una duración de cuatro (4) horas.

El gerente de recursos humanos deberá entregar al nuevo trabajador, el manual de inducción y el folleto de seguridad e higiene industrial, durante el proceso de inducción.

La inducción específica del puesto, será realizada por los supervisores de las distintas áreas a la cual se asigne el trabajador, realizando las actividades necesarias para lograr el cumplimiento de este objetivo.

La gerencia de recursos humanos, notificará a los supervisores por área la lista de los nuevos empleados que serán sometidos al programa de inducción.

El programa de inducción debe ser revisado periódicamente por la gerencia de recursos humanos.

Al culminar el programa de inducción el trabajador deberá llenar un formato suministrado por la gerencia de recursos humanos, denominado: evaluación del programa de inducción, para así dar una opinión a cerca del proceso realizado.

El programa de inducción que se propone esta compuesto por cuatro (4) fases, que evalúan los resultados obtenidos en el plan, con la aplicación del instrumento evaluación del programa de inducción, a fin de aplicar los correctivos correspondientes. Siendo responsables de esta ejecución la gerencia de recursos humanos.

Fase de recepción. Esta fase tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dándoles la bienvenida a la organización. Es responsable de la aplicación de esta fase la gerencia de recursos humanos y el presidente de la organización. (Ver anexo 1)

Fase de inducción general. En esta fase se le suministra al nuevo trabajador información general sobre la empresa con objeto de facilitar su integración con la organización. En esta fase se involucran además de la gerencia de recursos humanos, la intervención del supervisor inmediato.

Contenido de la inducción general

Reseña histórica la empresa. Pasó a ser parte del grupo tal a partir de Agosto 2007; desde allí en adelante se conoce la empresa, como Ideas S.A. de C.V.

Los orígenes de la compañía datan de la primera la mitad del siglo XXI con la fundación de dos compañías agrícolas. A lo largo del siglo XXI, Ideas S.A. de C.V. tempranamente se conoció bien por sus servicios extensos en sistemas de riego e invernaderos en 2006. Siguiendo el declive de la agricultura en el valle de Santo Domingo 1988; en Cd. Constitución se enfocaron principalmente en el transporte de carga a través de camiones. La línea Ideas S.A. de C.V perteneció al gobierno Mexicano. Es entonces en 1991 cuando él compró por el grupo de la Sultana del Norte compró Mexico Ideas S.A. de C.V hasta el mes de Agosto 2002, cuando vendió la compañía al grupo Agromex. Al ser adquirida la línea Mexicana Ideas S.A. de C.V por el Grupo Agromex, dentro de dicha negociación, también entraron las sedes de ella en el país, como es el caso de su sede en Sinaloa " Imaginación S.A. de C.V." en 1986 la empresa se estableció en un naciente valle de Santo Domingo al cual se le auguraba un gran futuro en la agricultura. Era el principio de Ideas S.A. de C.V. Los establecimientos comenzaron a servir el mercado del noroeste de la republica en 1903. En los años, su velocidad y confiabilidad ganaron contratos prestigiosos en los estados norteños. A partir de 1922, cuando se incorporó en el mercado a través, las naves Empress eran consideradas lo más surtida y eficiente de su tiempo. En 1964, sus primeras ventas fueron aproximadamente $12,000,000.00. Las instalaciones modernas comenzaron en el mercado en 1984. Desde entonces, las naves del Ideas S.A. de C.V han crecido de una pequeña empresa Valle de Santo Domingo a uno de los diez proveedores agrícolas más importantes del norte.

Los mercados principales Ideas S.A. de C.V son: Sonora, Sinaloa, Baja California y Baja California Sur, en esta zona la comercializa Ideas S.A. de C.V, operan en 25 direcciones de comercio, la mayoría de se sirven por dos o más de sus siete marcas altamente reconocidas. Su flota equipo de casi 80 sucursales lleva casi 2 millones de insumos agrícolas por año.

Estructura Organizativa. Desde el punto de vista organizativo y según el organigrama de la empresa Ideas S.A. de C.V ., para garantizar el cumplimiento de sus planes, programas y actividades se encuentra organizada de la siguiente manera: una asamblea de accionistas, una junta directiva que a su vez esta conformada por una presidencia, una dirección de finanzas, una dirección de logística, una dirección comercial y una coordinación de agencias por departamentos.

Ideas S.A. de C.V , en México constituye una fuente de trabajo directa para 420 empleados, distribuidos a lo largo del territorio nacional.

En la oficina principal ubicada en Cd. Constitución B.C.S., carretera transpeninsular km 225, Edificio. Las diferentes áreas de la empresa están conformadas de la siguiente manera: La dirección de finanzas esta conformada el departamento de cobranzas de flete, departamento de recursos y el departamento de contabilidad de mercancías, la dirección de logística esta conformada por dirección, coordinación de logística, operaciones de ventas, control logística en sucursales, control de demora y daño de mercancias. La dirección comercial esta conformada por dirección, coordinación de ventas, ejecutivos de cuentas y atención al cliente. Las sucursales en el interior del país, reportan sus actividades a las diferentes áreas que corresponda, en la oficina principal a la coordinación de agencias por departamentos.

Misión Ideas S.A. de C.V se dedica a prestar todos los servicios de insumos agrícolas corde a todos sus clientes y demás usuarios, manteniéndolos satisfechos con un servicio personalizado eficiente, eficaz, de alta calidad y tecnología.

Visión: Ideas S.A. de C.V.; tendrá estándares de competitividad superiores o similares al Negocio de agroinsumos más eficiente y estará entre los mejores proveedores agrícolas del noroeste.

Normas de Conducta Interna

Apariencia personal: debe estar a tono con la institución que representamos.

Asistencia: debe cumplir cabalmente con el horario establecido por la organización. En caso de no poder asistir a su trabajo, esta inasistencia debe ser notificada a su supervisor inmediato para solicitar el permiso correspondiente. El horario de Ideas S.A. de C.V., es el siguiente: 8:30 AM a 12:30 PM y de 1:30 PM a 5:30 PM.

Confidencialidad: debe guardar absoluta confidencialidad de su gestión de trabajo y mantener resguardados todos los documentos, a fin de evitar su extravío y el que personas no autorizadas conozcan su contenido.

Calidad de servicios: independientemente del cargo que ocupe y del área de trabajo, la calidad del servicio es de vital importancia. Debe mantener en todo momento buenas relaciones con el personal y el cliente, además, de atender las labores encomendadas con responsabilidad y eficiencia.

Relaciones con los clientes: La empresa cree que la integridad en la relación con los clientes es un requisito básico para entablar una relación comercial provechosa y sustentable, este principio rige todos los aspectos en que la empresa trata a sus cliente; Sin embargo, ninguno de sus empleados podrá dar o recibir dinero o regalos caros, ni incidir o beneficiarse de gastos de representación excesivos con un cliente, tampoco podrá dar o recibir ningún regalo o servicio que se pueda interpretar como propina.

Relaciones con los empleados: La relación con nuestros empleados tiene como base el respeto a la dignidad de individuo sin discriminación de raza, religión, nacionalidad, color, sexo, edad, ni inclinación sexual, estado civil o familiar o incapacidad no relacionada a la función disponible.

Internet: La empresa proveerá acceso a internet para sus empleados, con el propósito de facilitar la investigación y el intercambio de informaciones relativas al negocio. Los empleados deberán aplicar la misma discreción utilizada con otras herramientas del negocio de la empresa, tales como los teléfonos, fotocopiadora, a la hora de utilizar el acceso a Internet que les facilita la empresa.

Beneficios Socioeconómicos.

Utilidades: Ideas S.A. de C.V., garantiza a sus trabajadores el pago de setenta y cinco (75) días de salario base por concepto de utilidades, en base del sueldo devengado durante el año. Los trabajadores que tengan menos de un año en la empresa, el pago se les hará proporcionalmente a los meses completos de trabajo del respectivo ejercicio económico. Los trabajadores recibirán este beneficio la primera semana del mes de Diciembre.

Vacaciones: Los trabajadores disfrutarán de vacaciones remuneradas de la forma siguiente: cuando el trabajador cumpla un año de trabajo ininterrumpido, disfrutará de un período de seis (6) días hábiles. Los años sucesivos tendrá derecho además de dos (2) días adicional remunerado por cada año de servicios hasta un máximo de doce (12) días hábiles, de acuerdo a lo establecido en la Ley Federal del Trabajo. (Art. 76).

Prima Vacacional: Para el disfrute de las vacaciones los trabajadores reciben además del salario, una prima vacacional equivalente al veinticinco por ciento: después de un año de trabajo (25%) de lo correspondiente de las vacaciones.

Seguro Medico, de Vida y Accidentes Personales: Ideas S.A. de C.V. le ofrece a los empleados un seguro medico (HCM), de vida y de accidentes personales pagado en un Cien por ciento (100%) por la compañía. El seguro medico (HCM) tendrá una cobertura anual de hasta $240,000.00. Esta póliza tiene un anexo denominado póliza de gastos funerarios, la cual tiene una cobertura de hasta Bs. $50.000,00 por beneficiario y cubre a las personas incluidas en el HCM, en esta póliza, el empleado podrá incluir familiares, cancelando en 100% de la prima anual correspondiente a los mismo. El seguro de vida y accidentes personales tendrá una cobertura de hasta $150.000,00, en caso de muerte, invalidez temporal o permanente. Este seguro es solo para los empleados de la empresa, no incluye familiares.(ver anexo 2)

Fase Inducción Específica. Esta fase tiene como finalidad dar a conocer al nuevo trabajador sobre el cargo a desempeñar y a la unidad de trabajo a la cual estará adscrito, la misma será ejecutada por el Supervisor Inmediato. Suministrando información referente a: Denominación del cargo, ubicación dentro de la organización, deberes y responsabilidades del cargo, objetivo, estructura y funcionamiento del área.(ver anexo 3)

Fase de evaluación y seguimiento del programa. En esta fase se evalúan los resultados obtenidos en el plan, con la aplicación del instrumento evaluación del programa de inducción, a fin de aplicar los correctivos correspondientes. Siendo responsables de esta ejecución la gerencia de recursos humanos.(anexo 4)

7.8. Evaluación del programa de inducción.

El presente instrumento tiene por finalidad recopilar información que permita evaluar el Programa de Inducción, aplicado a personal que fijo y al que ingresa a la empresa, con el fin de realizar correctivos necesarios para el mejoramiento del mismo.(ver anexo 5)

Capacitación

8.1. Concepto de capacitación.

"Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos."(Idalberto Chiavenato)

"La capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda la vida laboral y puede auxiliarse en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades"

"La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno."

La capacitación es un proceso sistemático, planificado y permanente por el cual se provee al colaborador habilidades necesarias y hábitos benéficos los cuales deben de observarse dentro del punto de equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto

El colaborador que recibe capacitación siente que la empresa lo estima y, por lo tanto, le está asignando un salario espiritual y considera que están invirtiendo en su talento para mejorar su rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su productividad y, consecuentemente, piensa que puede estar próximo a un asenso. Si bien es cierto que el aumento del salario económico es importante para mejorar la calidad de vida, también es cierto que, pasado cierto período, la nueva remuneración se diluye en satisfacer ciertas necesidades y, nuevamente, se requiere nuevo aumento; en cambio, el salario espiritual permite mejorar la calidad humana del hombre, coadyuva a la felicidad de su hogar. Este colaborador será el principal publicista de la empresa por que se sentirá orgulloso de ser su servidor y artífice de su engrandecimiento.

8.2. Pasos hacia la capacitación y el desarrollo

"La evaluación de la necesidades permite establecer un diagnostico de los problemas actuales y los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo."

Es el primer paso en el proceso de capacitación, detectar las necesidades de capacitación contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios.

Para detectar las necesidades de capacitación deben realizarse tres tipos de análisis; estos son:

Análisis organizacional: que es aquél que examina a toda la compañía para determinar en qué área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la capacitación. Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de la compañía, así como los resultados de la planeación en recursos humanos.

Análisis de tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal que va a incorporarse en las capacitaciones.

Análisis de la persona: dirigida a los empleados individuales. En el análisis de la persona debemos hacernos dos preguntas ¿a quién se necesita capacitar? Y ¿qué clase de capacitación se necesita?. En este análisis se debe comparar el desempeño del empleado con las normas establecidas de la empresa. Es importante aclarar que esta información la obtenemos a través de una encuesta.

Es importante tomar en cuenta alguna de las técnicas mayormente utilizadas para la detección de necesidades de capacitación, sus ventajas y desventajas, las cuales serán aplicadas según el tipo de empresa y personal al que irá dirigida la capacitación. Estas son:

Observación directa: debe ser realizada en el sitio de trabajo y deben ser comparadas con un patrón de conductas esperadas. En tareas más o menos repetitivas se usan listas de verificación y en las habilidades más especializadas se usan guías de observación aplicadas por más de un evaluador.

Entrevista: a base de preguntas abiertas o estructuradas.

Encuestas: con preguntas abiertas o cerradas.

Análisis de problemas: permite el manejo de situaciones indicadoras de anormalidad. Generalmente se hace un análisis grupal de la situación.

Evaluaciones psicológicas de selección de personal.

Evaluación de desempeño.

Identificación de recursos. Los recursos que requiere la capacitación al personal es de suma importancia ya que sin los mismos no puede impulsarse planes ni programas acordes con las necesidades detectadas. Los recursos pueden ser de diferentes tipos:

Financieros: mediante la designación presupuestaria que establece la empresa como parte de sus costos de funcionamiento. Aquí se incluyen también lo correspondiente a un porcentaje de las remuneraciones imponibles de sus trabajadores, que se establecen dentro de las partidas de compensaciones e incentivos no financieros de la empresa.

Humanos: la función de capacitación es una función de línea y de staff.

Institucionales: todos los organismos externos a la empresa, públicos o privados, que realizan una labor de apoyo a la tarea del departamento.

Materiales: infraestructura, condiciones para trabajar, materiales.

"Integración de un plan de capacitación una vez se tenga la planeación de la capacitación puede procederse al diseño de programas de capacitación el cual incluye: nombre de la actividad, objetivos generales y específicos, contenidos, metodología, duración, participantes, lugar, horario, instructor, bibliografía, recursos, costo y evaluación. A continuación analizaremos brevemente algunos elementos que están considerados en el diseño del Programa de Capacitación. "

Al planear formalmente, se debe hacer énfasis en:

Establecer y reconocer requerimientos futuros.

Asegurar el suministro de participantes calificados.

El desarrollo de los recursos humanos disponibles.

La utilización efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.

Plan de Reemplazos: esta es la actividad más común de la planeación de los Recursos Humanos. Esta actividad se relaciona con el reclutamiento, promoción y la transferencia, para ocupar puestos cuyas vacantes se han de producir.

Plan de Sucesión: denominamos plan de sucesión al sistema que tiene los siguientes objetivos:

Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de conducción de la organización.

Planificar adecuadamente la necesaria capacitación de los sucesores.

Plan de carrera: el plan de carrera es muy importante para quienes poseen habilidades gerenciales, porque esto ayuda a maximizar su contribución potencial a los objetivos organizacionales; permite soportar altos valores de cambio organizacional, las presiones y el estrés ocasionados por el trabajo.

Los aspectos que se deben tomar en cuenta al momento de realizar el diseño de una planeación de la capacitación son:

Selección de las actividades de capacitación.

Nivel de profundidad de la capacitación. Si es para la formación, integración, complementación o de especialización.

Definir la población objetivo, características de los participantes, conformación de grupos. Nivel de conocimientos previos necesarios.

Definir si va a ser una capacitación interna o externa (instructores).

Selección de instructores.

Definir el cronograma, para efectos de las partidas presupuestarias.

Definir la metodología de la capacitación: instrucción en el centro de capacitación, rotación de puestos, pasantías, aprendizaje en el puesto, visitas a otras empresas, trabajo junto a un experto, etc.

"Ejecución de programa de capacitación puede proponerse la enseñanza de las habilidades especificas, de suministrar conocimientos necesarios influencia de actitudes."

Establecimiento de objetivos: deben formularse objetivos claros y precisos para el diseño de programas bien definidos. Estos facilitarán a los gerentes o jefes determinar si es el tipo de capacitación que realmente necesita su subordinado

El contenido del programa: puede proponer la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar conocimiento necesario o de influencia en las actitudes. Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes

Herramientas de capacitación: La capacitación es necesaria e importante tanto para los supervisores como para los empleados que tienen el potencial para ocupar esta posición. A pesar de que los objetivos de la capacitación no son los mismos, las técnicas del curso son iguales

Evaluación, control y seguimiento de la capacitación: la evaluación es un proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el inicio de un programa de capacitación, durante y al finalizar dicho programa. Es un proceso sistemático para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de la capacitación. No es solo una actividad más de capacitación, sino una fase importante del ciclo de la capacitación.

8.3. Enfoques de capacitación y desarrollo

Antes de pasar a revisar a los varios métodos de capacitación y desarrollo, es importante recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para la capacitación como para desarrollo. Por ejemplo, un curso sobre técnicas gerenciales puede ser atendido por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posición.

"Para los supervisores, la sesión consistirá en capacitación respecto a como9 desempeñar mejor su puesto actual. Para los empleados sin responsabilidades gerenciales los cursos constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales. A pesar de postular dos objetivos diferentes (de capacitación para los supervisores, de desarrollo para los empleados de niveles inferiores), las técnicas del curso son iguales."

Para seleccionar una técnica de capacitación deben considerarse varios factores:

La efectividad respecto al costo.

El contenido deseado del programa.

La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.

Las preferencias y la capacidad de las personas que reciben el curso.

Las preferencias y capacidades del capacitador.

Los principios de aprendizaje a emplear.

8.4. Desarrollo de los recursos humanos

Los retos de la administración de personal consiste en demostrar al empresario que, aun por su beneficio, además de consideraciones morales y sociales, debe de tratar de conseguir el máximo bienestar posible de sus empleados, a base de mejorar, hasta donde se pueda, sus remuneraciones, además del trato, condiciones en el trabaja y las oportunidades de desarrollo dentro de la empresa.

"El desarrollo de personal, principalmente proporcionado a este una mayor capacitacion en la forma que adelante se explicara, pero aun a base de adiestrar a todo el personal-sobre todo no calificado- en las labores concretas que deben realizar dentro de cada puesto, es otra expresión de un interés común el empresario obtendría con este desarrollo mayor capacidad del personal, lo que hemos señalado antes como uno de los fines básicos de la administración de personal .pero a su vez, los trabajadores obtendrán un beneficio personal, no solo para mayores posibilidades de ascender, de mejorar su salario, sino aun para poder realizar fuera del trabajo, e inclusive en otras empresas, labores con mayores beneficios para ellos. La elevación cultural y enriquecimiento tecnológico del trabajador, constituyen por si solos un bien inapreciable."

Las actividades de desarrollo, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo.

"Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno. Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal"

8.5. Evaluación de la capacitación y el desarrollo

A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad.

"En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluación, antes de que se inicie el proceso de capacitación. Se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación, para determinar el nivel de sus conocimientos. Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa." El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo.

Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados del proceso. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:

Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.

Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.

Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.

Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización, como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.

Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. El éxito de un programa de capacitación y desarrollo se mide por los niveles efectivos que induzca en el desempeño.

Pasos para la evaluación de la capacitación:

1. Normas de evaluación.

2. Examen anterior al curso o programa.

3. Empleados capacitados.

4. examen posterior al curso

5. Transferencia al puesto.

6. Seguimiento.

8.6. Sus especies

Se distinguirá, en razón de la amplitud que implica la capacitación en las siguientes categorías:

La que se da sobre conocimientos que serán aplicables dentro de un puesto determinado

La que se da sobre conocimientos aplicables en todo oficio

La que se imparte sobre conocimientos que se refieren a toda rama industrial,m bancaria, comercial.

"Bajo este aspecto, la capacitación se divide, ante todo, en directa e indirecta, siendo la primera aquella que se da, expresa y formalmente, con métodos de enseñanza, en tanto que la segunda es aquella en la que, para dar capacitación, se utilizan cosas que de suyo tienen otros fines."

8.7. Sus métodos

Técnicas de capacitación aplicadas en este punto podemos mencionar las siguientes técnicas:

Técnicas de Capacitación aplicadas en el sitio de trabajo: dentro de este contexto podemos señalar las siguientes técnicas:

Instrucción directa sobre el puesto: la cual se da en horas laborables. Se emplea para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto de trabajo. Se basa en demostraciones y prácticas repetidas, hasta que la persona domine la técnica. Esta técnica es impartida por el capacitador, supervisor o un compañero de trabajo.

Rotación de puesto: se capacita al empleado para ocupar posiciones dentro de la organización en periodo de vacaciones, ausencias y renuncias. Se realiza una instrucción directa.

Relación experto-aprendiz: se da una relación maestro y un aprendiz. en dicha relación existe una transferencia directa del aprendizaje y una retroalimentación inmediata.

Técnicas de capacitación aplicadas fuera del sitio de trabajo: en este segmento pasaremos a definir las siguientes técnicas:

Conferencias, videos, películas, audiovisuales y similares: estas técnicas no requieren de una participación activa del trabajador, economizan tiempo y recurso. Ofrecen poca retroalimentación y bajos niveles de transferencia y repetición.

Simulación de condiciones reales: permite transferencia, repetición y participación notable, generalmente las utilizan las compañías aéreas, los bancos y los hoteles. Consiste en la simulación de instalaciones de operación real, donde el trabajador se va a aprender de manera práctica su puesto de trabajo.

Actuación o socio drama: esta técnica da la oportunidad al trabajador a desempeñar diversas identidades; crea vínculos de amistad y de tolerancia entre los individuos y permite reconocer los errores.

Estudio de casos: permite al trabajador resolver situaciones parecidas a su labor. El trabajador recibe sugerencias de otras personas y desarrolla habilidades para la toma de decisiones. En esta técnica de capacitación, se practica la participación, más no así la retroalimentación y la repetición.

Lectura, estudios individuales, instrucción programada: se refiere a cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadoras. Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación, la transferencia tiende a ser baja.

Capacitación en laboratorios de sensibilización: consiste en la modalidad de la capacitación en grupo. Se basa en la participación, retroalimentación y repetición. Se propone desarrollar la habilidad para percibir los sentimientos y actitudes de las otras personas.

8.8. Programa de capacitación

Programa de capacitación: guía para su diseño

Al llegar a la conclusión de que la capacitación de empleados es una de las formas de mejorar la atención a clientes, evitar errores costosos, mantener a la compañía en un nivel competitivo y, por supuesto, aumentar las ganancias de la misma surge un nuevo dudas ¿cómo capacitar al personal?, ¿cuál es el plan de capacitación que debo seguir?.

Esta guía representa una herramienta para quienes desean diseñar programas de capacitación, con el propósito de resolver algunos de los problemas ya expuestos. Es una guía básica para que un curso en línea o presencial permita efectivamente que los participantes obtengan el beneficio que ellos mismos y la empresa desean.

Se dividirá el proceso de capacitación en tres etapas para su mejor comprensión:

Análisis de necesidades. Un sondeo con los jefes inmediatos y los mismos empleados dará las respuestas a estas necesidades, al cuestionarles directamente las posibles causas por las cuales tienen dificultades o accidentes al realizar sus labores.

¿Cómo logramos obtener la información más apegada a la realidad?

Hable con jefes y empleados:

Explicaremos la iniciativa de un programa de capacitación

Se les motivar a participar activamente en beneficio de su departamento

Se solicita que proporcionen la mayor información posible

En este punto se les pedirá que respondan a preguntas como las siguientes:

¿Qué es lo que el empleado hace actualmente que no debe hacer?

¿Qué debería hacer y cómo lo debería hacer?

¿Qué se espera que pueda realizar después del periodo de capacitación?

¿Qué conocimientos, manejo de instrumentos, maquinaria o herramientas, considera que deben incluirse en el contenido de la capacitación?

¿Cómo puede facilitar la empresa el desarrollo de los nuevos conocimientos adquiridos de los empleados para su trabajo?

¿En que manera se dará seguimiento después de la capacitación para detectar la mejora real en las labores del empleado?

Diseño de programas de capacitación. Durante esta etapa se deben definir los objetivos generales y particulares del curso.

Objetivos generales: que se desea o necesita que los empleados puedan realizar al terminar el curso.

Por ejemplo, al terminar un curso de Internet se espera que los empleados puedan navegar en una computadora.

Objetivos particulares: que se espera que el empleado pueda hacer en específico.

Para el mismo ejemplo del curso en Internet se espera que sepa cómo conectarse, cómo realizar búsquedas, cómo imprimir la información, etc.

Planteamiento de los objetivos

Para conocer el objetivo general, éste debe iniciar de la siguiente manera:

"Al final del curso los empleados deberán ser capaces de…"

Poder escribir sus reportes en Word.

Manejar la maquinaria.

Realizar llamadas telefónicas de ventas.

En el caso de los objetivos particulares se plantea así:

Los empleados deben ser capaces de seguir los pasos necesarios para iniciar el equipo de cómputo, darle mantenimiento preventivo y correctivo y conocer el procedimiento para solicitar piezas de reemplazo.

Si al dar seguimiento se observa que no pueden realizar alguno de estos objetivos, entonces el programa de capacitación debe reajustarse hasta que se cumplan todos los objetivos.

Contenido del programa de capacitación

Los objetivos bien planteados nos permitirán desarrollar los temas y unidades que deben contener.

Ejemplo de un curso de ventas:

Tema 1

I. Introducción a las ventas

II. ¿Qué es vender?

III. El cliente. El comportamiento del consumidor

Tema 2

I. Características del vendedor

II. Psicología del vendedor

Tema 3

I. Persuasión

II. Negociación

III. Gestión del tiempo

Tema 4

I. Técnicas de venta

II. Preparación de la entrevista de ventas

III. La entrevista de ventas

IV. Seguimiento y control de clientes

V. Actitudes negativas en la venta ¿Cómo superarlas?

El formato en que se presenta un curso con lo cual quedan claros los objetivos e información adicional que debe llevar un buen programa de capacitación es el siguiente:

Presentación de un curso:

Código de curso

Nombre de curso

Requisitos (en caso de existir)

Objetivo General

Objetivos Particulares (puede ser el Contenido)

A quien está dirigido el curso

Duración

Lugar (Presencial/En línea)

Nombre del Instructor

Costo

Comentarios

Seguimiento. Es imprescindible realizar una labor de evaluación del programa de capacitación para realizar los ajustes y mejoras necesarios debidos a diversas circunstancias. Entre los temas que se tocan en esta etapa están el incluir, ampliar o eliminar temas o unidades; evaluación del instructor, lugar del curso y metodología; contar con elementos que permitan una mejor difusión de la información como proyectores, pizarrones, computadoras. En resumen, todo programa de capacitación debe apegarse a un análisis detallado de necesidades reales de la empresa y sus empleados. El análisis debe realizarse con la colaboración de los involucrados directa e indirectamente como los mismos empleados y sus jefes que conocen de primera mano la situación laboral. La elaboración detallada de objetivos permitirá un mejor aprovechamiento del curso y el seguimiento para verificar que se hayan alcanzado los objetivos previamente establecidos servirá para ajustar y mejorar posteriores programas de capacitación.

Conclusión

Tanto la el reclutamiento, la selección, la contratación, la colocación, el adiestramiento, la inducción, la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos son factores determinantes en el cumplimiento de los objetivos de toda organización.

El más importante recurso con que cuenta una empresa es el recurso humano. Las etapas de dotación de personal es por lo tanto, una inversión para la organización, pues los resultados que se obtienen de ella no sólo benefician al empleado, sino que contribuye al logro de los objetivos empresariales.

La utilización efectiva de los recursos humanos en el momento actual y en el futuro dentro de la organización, depende de la correcta aplicación de las fases etapas de dotación de personal de que se han descrito anteriormente, tales como: el reclutamiento, la selección, la contratación, la colocación, el adiestramiento, la inducción, la capacitación y el desarrollo estas son la que pueden otorgarle las ventajas competitivas que la tecnología no puede ni si quiera aproximársele y que es imposible que algún día pueda sustituirlo en definitivo.

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14. Material tomado del manual de capacitación del Sistema Único de Autodeterminación 2007, Mexico, pp:29
15. . Chruden herbert J., Artur W. Sherman, Jr., (1996); Administración de Personal; Tr.: Alfonso Vansseur Walls; Ed.: CECSA; México D. F., pp.: 661
16. Vázquez Escobar, Juan José; (1995), Cuando hay memoria hay destino; Ed: Gobierno de Baja California Sur; México, pp.:153
17. Simula Andrew, f.; (1994); Administración de recursos humanos en las empresas; tr: Martha Hernández Rocha; Ed: LIMUSA S.A.de C.V.; Mexico D. F.; p. 228.
18. Arias Galicia, Fernando; (1998); administración de recursos humanos; Ed: Trillas S.A. de C.V.; Mexico D. F., Pp.: 535.

Paginas Web consultadas

1. http://www.monografias.com/trabajos14/formacionrrhh/formacionrrhh.shtml
2. http://www.wikilearning.com/apuntes/capacitacion_y_desarrollo_del_personal-
3. http://www.wikilearning.com/monografia/sobre_administracion_de_personal_y_recursos_humanos_de_werther_y_davis-desarrollo_de_recursos_humanos/15884-5
4. http://www.infonavit.com.mx/trabajador/cartas_compromiso/Inscripcion.pdf
5. http://www.wikilearning.com/monografia/sobre_administracion_de_personal_y_recursos_humanos_de_werther_y_davis-evaluacion_de_la_capacitacion_y_el_desarrollo/15884-6

Bibliografía recomendada

1. Rodas Carpizo, M. Arroyo de Rodas; (2000); Administración básica; Ed Limusa; México; pp329
2. Herbert G. Hicks, C. Ray Guilett; (1989); Administración; tr Alberto García Mendoza; 2a ed; Ed CECSA; México; pp: 653
3. David R. Hampton; (1989); Administración; tr: Marco Antonio Malfavon Martínez; 2a ed; Ed MC Graw Hill; México; pp.: 791
4. Martín J. Gannon; (1994); Administración por resultados; tr: Alberto García Mendoza; Ed CECSA: México; pp.: 685
5. Lorne C. Punkett, Guy A. Hale; (1990); Administración proactiva; Ed Limusa; México; pp.: 289
6. Harold kontz, Heinz weirich; (1994); Administración una perspectiva global; tr: Julio Coro Pando; 10ed; Ed Pertice Hall; México DF.; pp.:745
7. Ferry y Franklin; (1985); Principios de administración; Ed CECSA; México DF.; pp.: 745
8. Sergio Hernández y Rodríguez, Nicolás ballesteros inda;(1992); Fundamentos de administración; ed MC Graw Hill; Edo de México; pp.:421
9. James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Jilbert Jr.;(1996); tr pilar mascara sacristán; 6a ed; Ed Prentice Hall; Edo de México; pp.: 688
10. Agustín Reyes Ponce; (1994); Administración de empresas; Ed Limusa; México DF; pp.: 189
11. Stephen P. Robbins y David A. de Cenzo,(1996); Fundamentos de administración; tr Esther Fernández Alvarado; Ed Pearson Educación; Edo de México; pp.:485
12. L. Tawfik A. M. Chauvel;(1992); Administración de la producción; tr Jaime Gómez Mont. Araiza; Ed MC Graw Hill; Edo de México; pp.: 404
13. Agustín reyes Ponce;(1992); Administración moderna; ed Limusa; México DF.; pp.: 480
14. Lourdes Munich Galindo; (1990); Fundamentos de administración; 5ª ed; Ed Trillas; México; pp.: 240
15. Robbins de Cenzo; (1996); Fundamentos de administración conceptos y aplicaciones; Ed Pertice Hall; México DF.; pp.: 348
16. José Antonio Fernández Arena; (1977); El proceso administrativo; 2ª ed; Ed Diana; México DF; pp.: 305

Anexos

Anexo 1

Anexo 2

Anexo 3

Anexo 4

Anexo 5

Instrucciones:

2. Lea el cuestionario detenidamente.
3. Marque con una equis (X) la respuesta que usted considere viable.
4. No deje preguntas en blanco.

   Gracias por su colaboración.

   • Ambiente físico.

   1. Excelente Bueno Regular Deficiente

   2. El espacio físico (sala) donde se dictó la inducción fue:

      Excelente Bueno Regular Deficiente

   3. La iluminación y el sonido de la sala fue:
   4. De que manera se cumplió el horario:

   Excelente Bueno Regular Deficiente

   • Material De Apoyo

   1. Sí No

   2. Recibió algún material didáctico impreso (folletos, manuales, etc.) durante la inducción:

      Sí No

   3. El material didáctico que recibió durante la inducción completo todos los renglones de su interés:

      Excelente Bueno Regular Deficiente

   4. Considera usted que la cantidad y calidad del material didáctico fue:
   5. Los medios audiovisuales utilizados fueron:

   Excelente Bueno Regular Deficiente

   • Desenvolvimiento de los Facilitadores

   1. Excelente Bueno Regular Deficiente

   2. El dominio del tema por parte de los facilitadores fue:

      Excelente Bueno Regular Deficiente

   3. La explicación del tema por parte de los facilitadores fue:

      Excelente Bueno Regular Deficiente

   4. El conocimiento del tema fue percibido como:

      Si No

   5. Recibió la bienvenida de parte del supervisor inmediato:

      Sí No

   6. Su supervisor inmediato le presentó a sus compañeros de trabajo:

      Si No

   7. Se le suministró la orientación e información necesaria para ocupar el cargo:

      Sí No

   8. Recibió información de parte del supervisor inmediato en cuanto a la descripción de su cargo:
   9. Considera que la información recibida le permite identificarse con la empresa:

   Si No

   • Contenido del programa

   1. Sí No

   2. Se le suministró información general de la empresa en cuanto: historia, objetivos, estructura, políticas, normas, misión y visión:

      Si No

   3. Se le dio la bienvenida al ingreso en la empresa:

      Sí No

   4. Se le informó con relación a sus deberes y derechos:

      Si No

   5. Recibió material didáctico con información relativa a la empresa y sus beneficios:
   6. Considera que la charla recibida le proporciona aportes para desempeñar las labores que le sean encomendadas:

   Sí No

   • Generales
   2. ¿Qué aspectos positivos le causó el programa?
   3. ¿Cuáles fueron los aspectos menos valiosos?

   Anexo 6

   Hoja de trabajo para el diseño de la capacitación

   Nombre del Programa_____________________________________________________ Fecha_________________________ Módulo._______________________________ Título del Módulo_______________________________________________________  _____________________________________________ Meta del Programa No.

   (Escriba la meta)

   Objetivo de aprendizaje: Actividad: Tiempo: Costo de los materiales: Quién: 1 2 3 4 5 6 N   Totales Tiempo total estimado para el módulo Horas o minutos Costo total estimado

   • Aspectos a considerar en el diseño de la capacitación

   Selección de los participantes	Selección del lugar de la reunión	Selección de los  métodos de presentación
   ¿Quién será más afectado? ¿Quién será más beneficiado? Recuerde: Desarrollar y circular un instrumento de selección p.ej.  solicitud de registro, cuestionario, obstáculo del curso, recomendaciones. Evite mezclar diferentes niveles de personal, p.ej.  administradores y personal de campo. Estar alerta a la selección de participantes basado en su popularidad, y al uso del programa de capacitación como premio.	El lugar debe ser central y asequible Asegúrese de que los asientos sean adecuados y cómodos Asegúrese de que el salón tenga ventilación e iluminación adecuadas Asegúrese de que haya lavatorios disponibles y adecuados Evite disturbios por ruido Asegúrese de que haya suficientes tomas de electricidad y de que funcionen	Pizarra. Tiza. Rotafolio o papelógrafo. Proyector adecuado Otros equipos que sean necesarios Materiales para distribución en las cantidades necesarias

    

    

    

    

   Autor:

   Alfredo Andrade Murillo

   Materia:

   Taller de investigación II

   Maestro:

   L.A.E.: Rodolfo Camarillo Granados

   Carrera:

   Lic. en Administración

   Cd. Constitución, B. C. S., Miércoles, 02 de junio de 2008

   INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE CIUDAD CONSTITUCIÓN.

   

5. El cuestionario es anónimo, por lo tanto no es necesario identificarlo.