a. Eficiencia
b. Producción elevada
c. Economía de Esfuerzos y Recursos
d. Cooperación
e. Lealtad
f. Seguridad
g. Armonía y paz Laboral.
2. LA DISCIPLINA DE LOS EMPLEADOS
Los directivos han reconocido tradicionalmente la necesidad de controlar y cambiar el comportamiento de los empleados cuando no satisface sus expectativas. La disciplina de los empleados es una herramienta que utilizan los directivos para comunicar a los empleados que tienen que cambiar su comportamiento. Por ejemplo, algunos empleados llegan de forma habitual tarde al trabajo, ignoran los procedimientos de seguridad, obvian los detalles de su trabajo, se comportan maleducadamente con los consumidores, o tienen un comportamiento poco profesional con sus compañeros. La disciplina de los empleados implica comunicar que no se acepta dicho comportamiento, junto con una advertencia de que se emprenderán acciones concretas si el empleado no cambia.
La disciplina de los empleados suele ser aplicada por los supervisores, pero en los equipos de trabajo auto-dirigidos, la disciplina puede ser responsabilidad del equipo. Por ejemplo, en Hannaford Bros, un centro de distribución de alimentos que está a las afueras de Albany, Nueva York, los 120 empleados de los almacenes están divididos en cinco equipos, cada uno de los cuales tiene un comité de conducta.
El comité se encarga de la disciplina de los empleados y hace recomendaciones a la dirección, que incluyen el asesoramiento o incluso el despido. La dirección suele adoptar estas recomendaciones. Los comités suelen encontrar soluciones creativas para resolver los problemas disciplinarios. De hecho, rara vez ha sido necesario despedir a un empleado.
Los derechos de los empresarios y de los empleados pueden entrar en conflicto al tratar las cuestiones de disciplina de los empleados. A veces, éstos creen que se les aplican medidas disciplinarias injustamente. En estas situaciones, el personal de RRHH de la empresa puede ayudar a resolver el conflicto de derechos. La contribución del departamento de RRHH es particularmente valiosa porque puede permitir que el empleado y el supervisor mantengan una relación laboral eficaz.
Se suelen utilizar dos planteamientos distintos sobre la disciplina de los empleados: (1) disciplina progresiva y (2) disciplina positiva. En ambos, los supervisores deben discutir el comportamiento en cuestión con sus empleados. Los directivos casi siempre ven difícil hablar con los empleados de cuestiones disciplinarias. Las razones de su incomodidad van desde el no querer transmitir malas noticias o no saber iniciar la conversación, hasta el temor de que la discusión se descontrole. El Cuaderno de Notas del Director titulado «Cinco pasos para realizar sesiones disciplinarias eficaces» ofrece algunas líneas maestras que deberían facilitar que los directivos realicen una tarea, que es sin duda desagradable.
3. EL OBJETIVO – CAMBIO EN EL COMPORTAMIENTO
El objetivo de la disciplina empresarial es desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos así como crear y promover relaciones de trabajo armónicas con el personal.
LA POLÍTICA DE LA DISCIPLINA
La forma de impulsar la disciplina deberá ser siempre positiva; es de ir mediante estímulos y premios, recurriendo y excepcionalmente y en ultimo extremo a castigos y despidos. En estos casos se seguirá lo dispuesto en la ley el contrato colectivo y el reglamento interno del trabajo[5].
4. PROPÓSITO
El propósito de disciplinar a los empleados es propiciar que se comporten con sensatez en el trabajo (donde sensatez se entiende cómo respetar las reglas y los reglamentos).
En una organización, las reglas y los reglamentos tienen el mismo objeto que las leyes en la sociedad y, cuando alguien infringe una de estas reglas o reglamentos será necesario disciplinarle. En este caso, la justicia tiene tres fundamentos: las reglas y los reglamentos, un sistema de sanciones progresivas y un proceso de apelación.
Lo primero es un conjunto claro de reglas y reglamentos. Estas reglas abordan cuestiones como los hurtos, la destrucción de propiedad de la compañía, la ingestión de bebidas alcohólicas en el trabajo y la insubordinación. Algunos ejemplos de reglas serían:
"El mal desempeño es inaceptable. Se espera que cada empleado desempeñe su trabajo en forma debida, con eficiencia y que cumpla con las normas de calidad establecidas. "
"La ingestión de bebidas alcohólicas o drogas no se mezclan con el trabajo. Consumirlos durante el horario de trabajo o presentarse bajo los efectos de las mismas está terminantemente prohibido."
"Está prohibido vender cualquier cosa en la planta, sin la debida autorización, y está prohibido cualquier tipo de juego de azar, en la forma que fuere."
El objeto de estas reglas es informar a los empleados, por adelantado, cuáles conductas son aceptables y cuáles no lo son. Es preciso informar a los empleados, de preferencia por escrito, qué es lo que está prohibido. Por lo general, esto se hace durante la inducción del empleado. Por regla general, el manual de inducción del empleado contiene también las reglas y los reglamentos.
5. ACTOS QUE PUEDEN IR EN CONTRA DE LA DISCIPLINA
a. Tardanzas en tomar una acción.
b. Desconocimiento de las reglamentaciones.
c. No cumplir con las promesas.
d. Falta de tacto.
e. No explicar las reglamentaciones en forma clara.
f. Parcialidad y favoritismo.
g. Exceso de recomendaciones y reglas.
h. Mal ejemplo.
i. Menosprecio de los puntos de vista del trabajador.
TIPOS DE DISCIPLINA
5.1. La Disciplina Preventiva
Son las medidas que se toman para animar a los empleados a seguir las normas y los reglamentos, con el fin de evitar las infracciones. El objetivo básico es estimular la autodisciplina entre los trabajadores.
El Departamento de Personal tiene gran responsabilidad en el campo de la disciplina preventiva. Por ejemplo, diseña programas para prevenir el ausentismo o comunica al personal las nuevas normas en vigor. Proporciona también programas de explicación y apoyo de las nuevas normas; puesto que el ámbito laboral no es un cuartel y que en las compañías modernas no se impone la lógica militar, el personal de todos los niveles acepta mejor las normas que comprende y que considera racionales.
El departamento de personal cuida de dar al reglamento y a la manera de comunicarlo un carácter positivo, que eluda en cuanto sea posible las prohibiciones puras y simples.
Por ejemplo, en vez de "No use esta parrilla sin guantes" (una prohibición que causa rechazo) es mejor "Utilice guantes para manipular esta parrilla". En vez de "No cargue este vehículo con más de 200 kilogramos" es preferible "La capacidad de este montacargas es de 200 kilogramos" y así sucesivamente.
5.2. La Disciplina Correctiva
Es una acción que sigue a la desviación y ruptura de una regla. Se propone desalentar otras desviaciones y garantizar que las normas se cumplirán en el futuro. Por lo común la acción disciplinaría o correctiva constituye una sanción de cierto tipo suministrada a la persona que infringe una norma; por ejemplo, una advertencia o una suspensión sin goce de sueldo.
Generalmente la disciplina correctiva se rige y se administra de acuerdo con la estructura jerárquica de la organización. Se inicia en el supervisor inmediato del empleado, pero es frecuente que un ejecutivo de más nivel o el departamento de personal deban aprobar el procedimiento a seguir. El objetivo de esta práctica es garantizar la mayor equidad y justicia posibles, para que todos sepan que se aplican las mismas normas en toda la organización.
Los objetivos de la disciplina correctiva son;
• Modificar la conducta y la actitud de quien comete una falta.
• Desalentar en otras personas la ejecución de acciones similares.
• Mantener niveles coherentes y efectivos de cumplimiento de las normas.
Los objetivos de la disciplina correctiva son de carácter positivo; la administración moderna desechó desde hace muchos años la noción del castigo. El propósito es corregir, educar, alentar. El castigo produce excesivo número de efectos colaterales indeseables que incluyen apatía, ausentismo y temor al supervisor.
5.2.1. Disciplina progresiva
La forma de disciplina más utilizada, la progresiva, consiste en una serie de intervenciones de la dirección que ofrece a los empleados oportunidades de corregir su comportamiento antes de ser despedidos. Los procedimientos de la disciplina progresiva consisten en diversas advertencias, cada una de las cuales con un castigo cuya severidad aumenta cuanto más tiempo permanece el comportamiento indeseable. Si el empleado no reacciona ante estas advertencias progresivas, el empresario tendrá justificación para despedir al individuo.
Los sistemas de disciplina progresiva suelen tener entre tres y cinco etapas, aunque el sistema de cuatro etapas es el más común. Las violaciones menores de la política de la empresa implican la utilización de todos los pasos en un procedimiento de disciplina progresiva. Las violaciones serias, a veces denominadas infracciones graves, pueden provocar la supresión de varias etapas y a veces empezar en la última, el despido. Los ejemplos de infracciones graves incluyen la agresión a un supervisor y la falsificación de historiales de empleo. Sin embargo, la mayoría de las medidas disciplinadas se aplican a infracciones menores, como violación del código de vestimenta, fumar en un lugar o momento inadecuado o llegar tarde con asiduidad.
5.2.1.1. EL PROCESO DISCIPLINARIO
Lo que si debe quedar incluido dentro de los procedimientos por escrito es una lista de pasos disciplinarios que muestren que la acción, cuando sea necesaria" procederá en una secuencia ordenada: una serie graduada de castigos apropiados.
En un número creciente de firmas, los gerentes, los supervisores, los administradores de personal y los directores de relaciones laborales aceptan la idea de que un proceso disciplinario justo no debe limitarse a reprimendas oficiales y castigos. En vez de ello, se debe implementar un enfoque clínico e incluir los pasos siguientes:
a. Investigación preliminar
b. Una plática informal y amistosa
c. Una reprimenda verbal de advertencia
d. Una advertencia por escrito u oficial
e. Una serie graduada de castigos, tales como suspensión disciplinaria, degradación o transferencia y "como último recurso" el despido.
Además de estos pasos (que caracterizan a una política de disciplina progresiva) que siempre deberán darse (excepto cuando se justifique un despido inmediato), otro procedimiento que en ocasiones es conveniente es la suspensión temporal del empleo (mientras se efectúa la investigación). Todos estos procedimientos pueden contribuir a buenas relaciones laborales con el personal. En consecuencia, consideraremos cada uno de ellos con más amplitud.
A. Investigación Preliminar:
· Obtención de los Datos
Cuando un empleado no cubre las normas establecidas para el trabajo o el comportamiento, los supervisores responsables no pueden permitirse ignorar tal comportamiento no satisfactorio. Un supervisor que acepta un desempeño en el trabajo por abajo del estándar, o condona un brote de mala conducta, comunica a los empleados que las reglas anunciadas son palabras sin sentido. De hecho, el relajamiento prevaleciente del cumplimiento de una regla con frecuencia ha sido citado por los ofensores, y sostenida por los árbitros, como una excusa justificable para una conducta inconveniente.
Por otra parte, un supervisor debe abstenerse también de aplicar una acción correctiva precipitada. Cuando se ha quebrantado la disciplina, un supervisor alerta investiga. ¿Está manchada la hoja de servicios del ofensor, o es su primera ofensa? ¿Existen algunas circunstancias atenuantes, tales como mala salud, dificultades familiares o alguna otra queja aún pendiente de solución, que puedan explicar esta acción?
B. La Plática Informal y Amistosa
Esta entrevista (en ocasiones citada como de aconsejamiento) está íntimamente relacionada con otras técnicas supervisoras. Por ejemplo, la evaluación del desempeño, por la cual un supervisor ayuda a los subordinados a evaluar su propio comportamiento actual en relación con los estándares, con los requisitos del trabajo y con los objetivos mutuamente acordados. Cuando tal entrevista forma parte del proceso disciplinario, las miras deben ser el obtener las razones que están detrás del comportamiento indeseable; el estimulo del sentido de responsabilidad (que no haya sido evidenciado por el empleado), y quizá el fortalecimiento o restablecimiento de la relación cooperativa que se haya interrumpido o roto temporalmente. En algunas organizaciones no se hace ninguna distinción entre el aconsejamiento como advertencia y el aconsejamiento como entrevista bidireccional. La mira de esta Última (la entrevista orientada a la educación), que será implementada por una escucha atenta y enfática, debe ser el entender el punto de vista que tiene el empleado sobre la situación total, en la cual el comportamiento parece (para un representante de la administración) haber sido inconveniente. Sólo después de que se haya logrado este objetivo, será razonable esperar que alguien pueda influir en los empleados para que modifiquen sus actitudes y, en consecuencia, cambien su comportamiento.
Tales objetivos no son siempre posibles de lograr, pero cualquiera que sea el resultado inmediato de la entrevista, el supervisor nunca debe usar un lenguaje irritado, abusivo o profano. Hacerlo así es indigno de un representante de la administración. Si no basta una plática amistosa para lograr la corrección necesaria en el comportamiento del empleado, entonces debe darse el siguiente paso.
C. Advertencia o Reprimenda Verbal
En esta etapa se menciona en forma específica la posibilidad de imponer una pena. Sin embargo, inclusive ahora, la acción disciplinaria sigue siendo no oficial, porque no se ha convertido en asunto de registro por escrito (excepto en las notas del supervisor acerca de la evaluación del desempeño). El propósito educativo de la disciplina debe seguirse destacando, por ejemplo, en la manera, tono y redacción de lo que se necesita decir. Si un supervisor aún cree que no necesita imponerse alguna pena. por lo general esa actitud es comunicada. Por otra parte, si un supervisor vengativo anhela "agarrar" a un subordinado cuyo comportamiento resulta irritante, es casi seguro que ese sentimiento será entendido "y resentido" por el empleado.
Un supervisor discreto y amistoso busca el momento y lugar favorables para dicha plática, que siempre deberá ser en privado. Cuando se efectúan en forma no amistosa, apresurada y en público, las reprimendas verbales
D. La Reprimenda y/o la Advertencia por Escrito
Si el empleado no responde a la plática privada no oficial y amistosa, entonces está indicada una advertencia formal por escrito. En una empresa sindicalizada, ese documento oficial debe ser emitido, si es posible, en presencia del representante del sindicato. El aviso de advertencia (también llamada "tarjeta rosa") contiene una indicación de la falta cometida y habrá de estar firmada por el empleado y por el capataz del taller. Si el aviso o advertencia (también llamada "tarjeta rosa") es aceptada sin protesta se supone en los procedimientos posteriores que la reprimenda fue aceptada como justificada.
El negarse a firmar representa una protesta contra la acción disciplinaria y pone en marcha en forma automática el procedimiento de quejas. Además de la copia que se da al empleado, se envían copias al departamento de personal y al departamento de relaciones laborales, en donde quedan como parte de la hoja de servicios del transgresor durante 6 meses o un año. También debe proporcionar" se una copia para los archivos del sindicato. Como es natural, los supervisores también conservan una copia en sus propios archivos. El Anexo 18-1 muestra el reporte de la acción disciplinaria usado por la Ford Motor Company.
No es buena práctica utilizar los reportes de advertencia por escrito para establecer una lista negra. Además, cualquier uso discriminatorio de los procedimientos disciplinarios puede exponer a la compañía a que el sindicato la acuse de haber violado la Sec. 8(a) de la Ley Taft-Hartley, la cual estipula que es una práctica injusta de un empleador "la discriminación con respecto a la contratación o tenencia de empleo o de cualquier exigencia o condición de empleo que fomente o no fomente la afiliación a una organización laboral".
E. Castigos
· Hasta la Degradación
En caso de faltas repetidas o continuadas, o continuada omisión para cubrir los estándares de trabajo, el supervisor inmediato se hace responsable de decidir cuál es el castigo adecuado. Se puede hacer una selección adecuada dependiendo de (1) la gravedad de la falta, y (2) si la acción inconveniente es la primera, segunda o tercera ofensa. El supervisor debe ser guiado por la experiencia que se haya tenido dentro de la organización con respecto a ofensas similares, Y debe haber penas sugeridas o gradaciones de dónde elegir.
· El Castigo máximo: El Cese del Empleo
Esta forma drástica de acción disciplinaria, a menudo citada como la pena de muerte industrial, debe ser reservada sólo para las ofensas más serias o para los individuos que no responden a castigos más ligeros.
Desde el punto de vista de los empleados, el despido representa un serio inconveniente. Elimina su antigüedad así como otros derechos asociados con el empleo continuo, y dificulta el conseguir un nuevo empleo si su empleador prospectivo se entera de la razón por la cual dejó su trabajo anterior. En consecuencia, el despido reduce la oportunidad del empleado para ganarse la vida. Además, puede afectar en forma adversa su equilibrio personal y sus relaciones familiares. Por supuesto tales efectos desafortunados no son inevitables. El despido puede aportar mayor madurez a una persona. Por lo tanto, es lo mejor que le podría suceder.
Para la organización, el despido siempre entraña graves pérdidas y desperdicios. Algunos de estos costos pueden estimarse en dinero. Representan tiempo y dinero gastados en contratar, entrenar y supervisar a un empleado que ahora abandona la compañía. Lo que puede ser más costoso es la interrupción de los grupos de trabajo y el daño moral ocasionado por cualquier despido, en especial si éste es refutado. Costos adicionales en dinero y moral deben cubrirse si el despido da como resultado una queja que es procesada hasta llegar al arbitraje.
En un caso de despido, las audiencias de arbitraje tienden a ser desagradables. Entrañan críticas personales y con frecuencia la admisión de errores de todas partes. Siempre requieren la discusión de asuntos penosos. Más aún, las pláticas que necesariamente se centran en el fracaso para cubrir los requisitos tienden a degenerar en amargas recriminaciones que provocan un inmediato resentimiento y pueden dejar cicatrices permanentes.
En la actualidad, el reconocimiento de tales costos y consecuencias, así como la presión por parte de los sindicatos, ha reducido mucho la proporción de despidos, en comparación con épocas anteriores. En muchas compañías, en especial en las sindicalizadas, ahora los supervisores de primer nivel sólo tienen autoridad para recomendar el despido, aun cuando la mayoría de los supervisores están facultados para exigir que un empleado indeseable sea transferido de su departamento o sección.
· El Procedimiento de Despido
El despido es un paso tan serio que el procedimiento correcto por ambas partes tiene mucha importancia. Por ejemplo, el supervisor debe poder probar que se siguió "el procedimiento debido". El aviso de despido debe expresar y explicar todas las acusaciones, basándose en los registros llevados por el supervisor y conservados en el archivo del empleado.
Con respecto a la "causa justificada", se requiere no sólo que la administración esté en posición de establecer la culpabilidad del empleado, sino que también se siguieron de manera uniforme y consistente todos los procedimientos disciplinarios enunciados. La administración queda en una posición inexpugnable si el registro muestra que la acción disciplinaria estuvo basada en evidencias verificables; que el supervisor inmediato hizo verdaderos esfuerzos para ayudar a un empleado descarriado, proporcionó amplia advertencia y, por último, avisó al ofensor empedernido que el comportamiento no satisfactorio ya no sería tolerado.
A su vez, los empleados son responsables de un oportuno y adecuado ejercicio del derecho de apelación ante cualquier acción disciplinaria que consideren injustificada. Sin embargo, esto debe hacerse en forma ordenada y pacífica. Recurrir a cualquier acción directa o concertar una presión de grupo, tal como incitar a un paro en el trabajo, es en si una base reconocida para el despido, no sólo del empleado que instigó el paro ilegal, sino de todos los participantes.
· Fundamentos para el Despido
Un despido tiene cuatro fundamentos: desempeño insatisfactorio, mala conducta, falta de calificaciones para el empleo y cambio de requisitos (o eliminación) del empleo. El desempeño insatisfactorio puede definirse como la deficiencia persistente para desempeñar las obligaciones asignadas o para cumplir con las normas establecidas para el trabajo. Algunos motivos concretos serían ausentismo excesivo, retardos, incapacidad persistente para cumplir con los requisitos normales del trabajo o una actitud negativa hacia la compañía, el supervisor o los compañeros de trabajo. La mala conducta puede definirse como una violación deliberada y voluntaria de las reglas del empleador, y puede incluir robar, conducta pendenciera e insubordinación.
o La falta de calificaciones para el trabajo se define como la incapacidad del empleado para realizar el trabajo asignado, a pesar de su diligencia. Dado que, en este caso, el empleado tal vez esté tratando de cumplir con su trabajo, es muy importante que se hagan todos los esfuerzos posibles por salvarle, tal vez asignándole a otro puesto o capacitándole. El cambio de requisitos del trabajo se definiría como la incapacidad del empleado para cumplir con el trabajo asignado, después de que se ha cambiado la naturaleza de éste. Así mismo, tal vez deba despedirse a un empleado si se elimina su puesto. De nueva cuenta, el empleado tal vez sea laborioso, de modo que se debe hacer todo el esfuerzo posible para conservar o transferir a esta persona.
o La insubordinación, una forma de mala conducta, en ocasiones es fundamento para el despido, aun cuando podría ser relativamente difícil probarla. Los robos, los retardos crónicos y el trabajo de mala calidad son fundamentos bastante evidentes para un despido, pero la insubordinación suele ser más difícil de traducir a palabras. Para tal efecto, tal vez sea útil recordar que algunos actos son considerados insubordinación, o deberían serlo, siempre y dondequiera que ocurran. Por ejemplo, entre ellos se encuentran:
1. Hacer caso omiso, en forma directa, de la autoridad del jefe. En el mar se conoce como motín.
2. Desobedecer en forma abierta las órdenes del jefe o negarse a obedecerlas, sobre todo delante de terceros.
3. Desafiar de manera deliberada las políticas, reglas, reglamentos y procedimientos de la compañía, definidos con claridad.
4. Criticar en público al jefe. Contradecir o discutir con él también es negativo e incorrecto
· Terminación del Contrato
La acción disciplinaria más enérgica consiste en la terminación del contrato de trabajo. Generalmente, cuando se procede a una medida así se estudia antes con detenimiento y a un nivel alto de la organización. Se ha dicho que toda terminación de contrato que obedezca a razones disciplinarias es evidencia de fallas administrativas y de recursos humanos, pero esa opinión no es realista. Ni los administradores ni los empleados son perfectos y en ocasiones hay problemas y conflictos que no se pueden resolver, lo que hace que la decisión de romper el vínculo laboral sea la mejor para ambas partes. En lo que toca al empleado, la separación puede verse como una oportunidad para buscar un empleo al que se ajusten mejor sus habilidades y su personalidad, que no armonizaron con cierta institución. Con frecuencia algunas personas que fueron rechazadas por una empresa han obtenido éxitos considerables en organizaciones diferentes.
6. Otros tipos de disciplina
6.1. Disciplina Positiva
En muchas situaciones, el castigo no motiva al empleado a cambiar de comportamiento. Al contrario, el castigo sólo enseña a temer o a tener rencor al que castiga, es decir, al supervisor.
El énfasis en el castigo de la disciplina progresiva puede animar a los empleados a engañar a sus supervisores, más que a corregir sus acciones. Para evitar esta posibilidad, algunas empresas han sustituido la disciplina progresiva por la disciplina positiva, que anima a los empleados a controlar sus propios comportamientos y a asumir la responsabilidad de sus acciones.
La disciplina positiva es parecida a la disciplina progresiva en tanto en cuanto que también utiliza una serie de etapas que aumentan la presión y severidad hasta la última etapa, el despido. Sin embargo, la disciplina positiva sustituye los castigos utilizados en la disciplina progresiva por sesiones de asesoramiento entre el empleado y el supervisor. Estas sesiones se centran en conseguir que el empleado aprenda de los errores pasados e inicie un plan para hacer un cambio positivo de comportamiento. En vez de depender de amenazas y castigos, el supervisor utiliza su capacidad de aconsejar para motivar al empleado para que cambie. En lugar de culpar al empleado, el supervisor destaca la resolución del problema mediante la colaboración. En definitiva, la disciplina positiva cambia el papel del supervisor, de adversario por el de consejero.
Para garantizar que los supervisores están preparados para aconsejar a los empleados, las empresas que utilizan la disciplina positiva tienen que asegurarse de que los supervisores reciben la formación adecuada, ya sea del propio departamento de RRHH de la empresa, o de instructores profesionales externos.
En Union Carbide, que empezó a utilizar la disciplina positiva a finales de los setenta, los directivos acudían a un programa de formación de dos días para familiarizarse con las políticas y prácticas de la disciplina positiva. Puesto que Union Carbide llevaba mucho tiempo aplicando el planteamiento de disciplina progresiva, un elemento clave de la formación es ayudar a los directivos a abandonar su tendencia de reaccionar ante problemas de rendimiento de forma punitiva. Los directivos también reciben formación para documentar sus discusiones de forma concreta, con hechos y de forma defendible.
Un procedimiento de disciplina positiva de cuatro etapas se inicia con una primera sesión de asesoramiento entre el empleado y el supervisor, que finaliza con una solución verbal que es aceptable para ambas partes. Si esta solución no funciona, el supervisor y el empleado se vuelven a reunir para discutir por qué no ha funcionado y para desarrollar un nuevo plan y un plazo temporal para resolver el problema. En esta segunda etapa, la nueva solución acordada se pone por escrito.
Si sigue sin producirse una mejora, la tercera etapa consiste en una advertencia final por la que se comunica al empleado que puede ser despedido. En vez de suspender al empleado sin paga (lo que hubiera ocurrido con una disciplina progresiva), esta tercera etapa otorga al empleado algún tiempo para evaluar su situación y aportar una nueva solución. Así, se anima al empleado a analizar por qué los intentos anteriores para mejorar su comportamiento no han funcionado. Algunas empresas incluso dan al empleado un «día libre para tomar decisiones pagado, para que desarrolle un plan para mejorar su rendimiento.
Los directivos suelen estar en contra de este aspecto de la disciplina positiva porque consideran que recompensa a los empleados con un mal comportamiento. Algunos sospechan que los empleados se comportan mal a propósito, para así conseguir un día libre. Según el director de relaciones con los empleados de Union Carbide, que utiliza un día libre pagado como parte de su procedimiento disciplinario, no es cierto que los empleados se porten mal intencionadamente. La empresa considera que el día libre pagado es más eficaz que una suspensión de empleo y sueldo utilizada en los procedimientos de disciplina progresiva por las siguientes razones:
(1) los trabajadores que vuelven de una suspensión suelen sentirse furiosos o apáticos, lo que puede generar menor eficacia en el trabajo, o sabotajes sutiles, (2) al pagar al empleado por su día libre para que tome una decisión se evita convertir al empleado en un mártir ante sus compañeros y (3) este día libre pagado subraya la «buena voluntad» de la dirección para con el empleado y probablemente reduzca las posibilidades de que el empleado gane un pleito por despido improcedente si se le termina despidiendo.
Si no se consigue mejorar el comportamiento tras la advertencia final, se termina despidiendo al empleado, la cuarta etapa del procedimiento disciplinario positivo. Los incidentes de infracciones graves (como los robos) no se tratan de forma distinta según los dos planeamientos. En ambos casos, el robo probablemente se traduzca en un despido inmediato.
Además de los costes de formar a los empleados y a los supervisores para que tengan planteamientos y capacidades de aconsejar adecuados, la disciplina positiva tiene otro inconveniente.
Las sesiones de asesoramiento requieren mucho tiempo para que sean eficaces y todo este tiempo es tiempo que ni el supervisor ni el empleado están trabajando en otras cosas. No obstante, la disciplina positiva ofrece considerables ventajas tanto a empleados como a directivos. Los empleados lo prefieren porque les gusta que los supervisores les traten con respeto.
El asesoramiento suele generar una mayor voluntad de cambiar comportamientos indeseables, de la que se obtiene con la disciplina. Los supervisores lo prefieren porque no tienen que disciplinar. El asesoramiento crea relaciones laborales de mejor calidad con los subordinados. Además, con un sistema de disciplina positiva, los directivos probablemente intervendrán antes para corregir el problema.
Finalmente, la disciplina positiva puede tener efectos positivos para la base de la empresa como se ha demostrado en Union Carbide. Los estudios en cinco instalaciones de la empresa han revelado una caída media del absentismo del 5,5 por ciento desde que la empresa cambió de un procedimiento punitivo a uno positivo. Además, en una instalación sindicada de la empresa, las infracciones disciplinarias pasaron de 36 en un año a 8 en el siguiente. Puesto que los ejecutivos de Union Carbide estiman que el proceso de una demanda de un empleado a través de todas las etapas del procedimiento de quejas (excluido el arbitraje) cuesta aproximadamente 400 dólares en esta instalación, el cambio de los procedimientos disciplinarios ahorró a la empresa más de 11.000 dólares al año.
Penzoil, General Electric y Procter & Gamble también han adoptado el procedimiento disciplinario positivo y han conseguido resultados positivos con él. Además, muchos cuerpos de la policía municipal y algunas universidades utilizan la disciplina positiva.
Por ejemplo, una universidad utilizó la disciplina positiva con un profesor que gritaba, criticaba y humillaba a los estudiantes cuando respondían voluntariamente a sus preguntas o se negaban a participar en clase. El jefe del departamento y el profesor colaboraron para desarrollar un plan para controlar su genio en clase. El jefe del departamento observó un cambio positivo del comportamiento en clase del profesor que no se hubiera producido si el jefe hubiera utilizado una técnica de confrontación para disciplina profesor, como hubiera sido el caso con un procedimiento disciplinario progresivo.
DISCIPLINA SIN SANCIONES
La disciplina tradicional podría tener dos fallas. Primero, nadie se siente bien cuando es sancionado (a pesar de que los lineamientos para la justicia, como los antes mencionados, podrían limar ciertas asperezas). Otra falla sería que si usted impone sus reglas a los empleados, tal vez consiga que las cumplan a corto plazo, pero no conseguirá su cooperación cuando no esté presente para aplicarlas.
La disciplina sin sanciones (disciplina no punitiva) pretende evitar estos problemas y la puede conseguir si logra que los empleados acepten sus reglas, y si disminuye la naturaleza punitiva de la disciplina misma. En pocas palabras:
1. Pronuncie un recordatorio oral. En este caso, su meta como supervisor es conseguir que el empleado acepte resolver el problema.
2. Si se presentara otro incidente en un plazo de seis semanas, entregue al empleado un recordatorio formal por escrito y archive una copia de éste en el archivo personal Además, sostenga otra charla en privado con el empleado, de nueva cuenta sin proferir amenazas.
3. Otorgue un permiso de un día, con goce de sueldo, "para tomar una decisión ". Si ocurriera otro incidente, después del aviso escrito, en un plazo de seis semanas, más o menos, pida al empleado que se tome un día, con goce de sueldo, para que permanezca en casa y considere si el trabajo le conviene o no, y si quiere sujetarse a las reglas de la compañía o no. Cuando el empleado se presente a trabajar, se reunirá con usted y le informará qué ha decidido en cuanto a sujetarse a las reglas.
Si no hubiera más incidentes en un plazo de un año, aproximadamente, la suspensión de un día con goce de sueldo será retirada del expediente de la persona. Si la conducta se repitiera entonces es necesario despedir a la persona.
ASPECTOS DE LA DISCIPLINA
6.2. Un Aspecto Negativo
En el Sistema 1, los gerentes consideran la disciplina principalmente como un medio de hacer cumplir las demandas y las prohibiciones para el comportamiento responsable. Creen que la obediencia depende del temor a los castigos. No confían en la autodisciplina por parte de los empleados. La disciplina se administra en parte como disuasivo y en parte como justicia retributiva. Y al investigar los casos de supuesto mal comportamiento del empleado, los gerentes autoritarios han confiado en los métodos de detección que violan la dignidad de individuo y el derecho a la intimidad. En "Los buenos tiempos idos", con frecuencia se llevaba a extremos el aspecto negativo de la disciplina. En especial en la forma en que la ejercían los antiguos capataces, cuya autoridad disciplinaria incluía la facultad de despedir, la disciplina no cubría los estándares del sentido común y la equidad. El ejemplo que sigue ilustra estas expresiones generales.
Ejemplo de un Caso:
Despido Perentorio
Alberto Peña era un experto taconero en una firma fabricante de calzado de lona, El departamento había comenzado a tener dificultades con cierta clase de tacones. El defecto con frecuencia era causado por un inadecuado plegado a mano, pero también podría ser producido por las condiciones atmosféricas o una mala mezcla del cemento en otra sección. El superintendente del departamento presionó a sus capataces para que se corrigiera el defecto. Uno de los capataces, que sentía la lumbre más cerca, desahogó su irritación diciendo a sus trabajadores: "El próximo que cause este defecto será despedido".
En ese mismo día, 50 pares de zapatos con tacones defectuosos fueron atribuidos a Prestorato, que había estado en el departamento durante 10 años y era uno de los operadores más eficientes. Sin duda el capataz se dio cuenta de que la falla no podía ser toda por culpa de Prestorato, pero temió quedar en ridículo si no cumplía su amenaza. Despidió de inmediato a Prestorato. Sin embargo, para no perder los servicios de este valioso empleado, volvió a contratarlo al día siguiente. Desafortunadamente, ni el capataz ni Prestorato recordaron la regla de la compañía de que el despido rompía automáticamente la hoja de servicios del empleado, y 15 años después Prestorato alegó que su record de 25 años de servicios lo hacían candidato para una semana adicional de vacaciones- Entonces descubrió que su hoja de servicios continuos databa sólo del tiempo en que volvió a ser contratado después de su cese fulminante.
La rebelión contra tal ejercicio arbitrario del poder y sus nefastas consecuencias fue una de las principales razones para que los trabajadores formaran sindicatos. En la actualidad, los sindicatos han tenido éxito al hacer que un "proceso debido" formara parte de todo contrato de trabajo. Sin embargo, la sindicalización no ha eliminado los sentimientos de inconformidad con respecto a las acciones disciplinarias emprendidas por los representantes de la administración. En vez de ello, han hecho que las inconformidades sean articuladas.
6.3. Un Aspecto Positivo
Un ejecutivo que cree en la administración participativa no queda satisfecho con sólo mantener los procedimientos disciplinarios dentro de los limites que pueden ser vigilados por un sindicato o confirmados por un árbitro imparcial, como justificados conforme lo estipulado en el contrato de trabajo en vigor. En vez de ello, ese ejecutivo de amplia visión desea cerciorarse de que la acción disciplinaria:
· Se inicia con el esfuerzo de apoyar el entendimiento mutuo y un criterio centrado en la organización.
· Es justa.
· Se puede demostrar que es consistente con los buenos principios de las relaciones humanas (incluyendo el proceso legal" y el derecho de apelación).
· Implementa ideas que han sido elaboradas conferenciando con los representantes de los que están sujetos a disciplina.
· Va de acuerdo con la expresión de una política sobre la disciplina que sea clara y conocida de todos.
· Toma en cuenta cualquier característica de último recurso en toda situación en la que alguna crea que sea necesaria la disciplina.
7. ¿QUIÉN DEBE DISCIPLINAR?
La mejor manera de disciplina es la autodisciplina. En este enfoque, el individuo mismo es la clave del éxito disciplinario. Si se requiere alguna acción disciplinaria externa, el superior del trabajador que requiere disciplina está, por lo general, en la mejor posición para hacer comentarios a fin de corregir y sugerir cursos futuros de acción. El supervisor es formalmente responsable de las acciones de aquellos que trabajan bajo sus órdenes. Por lo tanto, debe conocer el nivel de desempeño requerido y las acciones del trabajador para cumplir las normas especificadas. La relación de trabajo entre un superior y su subalterno debe ser lo suficientemente estrecha, de tal manera que las comunicaciones fluyan fácilmente entre los dos.
ALGUNAS REGLAS GENERALES DE DISCIPLINA
Debe tenerse en cuenta algunas reglas generales que se destacan sobre la totalidad del mismo proceso disciplinario:
1. Asegurarse de que exista una regla, que sea clara y conocida por los empleados.
2. Usar una regla de prescripción para valorar los incidentes disciplinarios. Esto implica eliminar el registro de la falta en el legajo del empleado luego de un período de buen desempeño sin nuevos incidentes.
3. Evitar un comportamiento que genere nuevos incidentes.
4. No aplicar el procedimiento en forma contradictoria a los individuos.
5. Escuchar atentamente lo que la otra persona diga en todo momento, y tenga en cuenta la esencia de sus comentarios consignándola en el registro.
6. Asegurarse de los hechos antes de tomar una decisión.
7. No saltar etapas, en caso de faltas menores, por estar bajo presiones emocionales.
8. Cuando el empleado despedido retorna al trabajo, no continúe con el castigo.
9. Evitar las tretas. No hacer trampas para incitar a los empleados a violar las reglas.
7.1. Manejo de faltas no previstas por las normas
Determinados tipos de comportamiento de los empleados que requieren atención por parte del supervisor, no entran dentro de las previsiones de los códigos de normas, pero requieren corrección:
1. Si no se ha transgredido ninguna regla, no invente una para cubrir la situación.
2. Maneje las faltas no previstas por las normas como problemas del comportamiento que requieren adiestramiento en lugar de disciplina.
3. Use la retroacción y la discusión de los objetivos para producir un cambio en el comportamiento.
ESTÁNDARES BÁSICOS DE LA DISCIPLINA
Deberían aplicarse determinados estándares básicos de disciplina para todas las infracciones de las normas, ya sean graves o leves. Todas las acciones disciplinarias deberían incluir, como mínimo, los siguientes procedimientos:
7.2. Comunicación de las normas y criterios de rendimiento
Los empleados deben ser conscientes de las normas de la empresa y de sus estándares, así como de las consecuencias de infringirlos. Cada empleado y supervisor debe comprender las políticas y procedimientos disciplinarios de la empresa. Los empleados que infringen las normas o no cumplen los criterios de rendimiento deben tener la oportunidad de corregir su comportamiento.
7.3. Respuestas coherentes a las infracciones de las normas
Es importante que los empleados piensen que la disciplina se administra de forma coherente, predecible y sin discriminaciones ni favoritismos. Si perciben lo contrario, probablemente cuestionarán más las decisiones disciplinarias. Esto no significa que hay que tratar todas las infracciones exactamente de la misma manera. Por ejemplo, un empleado con muchos años de antigüedad y un historial laboral excelente que infringe una norma puede ser castigado más levemente que un empleado recientemente contratado que infringe la misma norma. Sin embargo, dos empleados recién contratados que infringen la misma norma deben recibir el mismo castigo.
7.4. La regla de la estufa caliente
Proporciona un modelo de administración de las acciones disciplinarias. La regla sugiere que el proceso disciplinario es parecido al de tocar una estufa caliente: (1) el tocar la estufa caliente tiene una consecuencia inmediata, que es la quemadura. La disciplina también debería suponer una consecuencia inmediata a la infracción de la norma. (2) La estufa caliente advierte que el que la toque se va a quemar. Las normas disciplinarias deberían informar a los empleados de las consecuencias de infringir las normas. (3) Una estufa caliente actúa coherentemente cuando quema a cualquiera que la toque. Las normas disciplinarias deben aplicarse de forma coherente a todos.
LINEAMIENTOS PARA APLICAR LA DISCIPLINA
· Asegurarse que la evidencia sustenta la acusación de la falla del empleado. En un estudio, la explicación que los árbitros esgrimieron con más frecuencia para reinstalar a los empleados despedidos, o para reducir las suspensiones disciplinarias, fue que "la evidencia del patrón no sustentaba la acusación de la falla del empleado".
· Asegurarse de que estén protegidos los derechos del empleado o un proceso justo. Los árbitros por lo normal echan atrás los despidos y las suspensiones que han sido impuestos de modo que infringen los conceptos básicos de los procedimientos para un proceso justo de los empleados. Por ejemplo, sigo los procedimientos de disciplina progresiva establecidos y no niegue al empleado la posibilidad de presentar su versión del caso.
· La disciplina debe estar acorde con la forma en que la administración responda por lo normal a incidentes similares.
· Avisar en forma debida al empleado cuales serán las consecuencias disciplinarias de su presunta mala conducta.
· La regla que presuntamente fue violada debe guardar "una relación razonable" con la operación eficiente y segura del contexto laboral concreto. Es decir, los árbitros por lo normal permiten que los empleados cuestionen el motivo que fundamenta una regla u orden.
· La administración debe investigar el asunto, en forma justa y atinada, antes de aplicar la disciplina.
· La investigación debe producir evidencia sustancial de la mala conducta.
· Las reglas, órdenes o sanciones correspondientes se deben aplicar o todos por igual, sin discriminación alguna.
· La sanción debe guardar una relación razonable con la mala conducta y con el historial laboral del empleado.
· El empleado debe tener derecho a asesoría. Todos las empleados sindicalizados tienen el derecho de acudir con ayuda a la hora de presentarse a una entrevista que, en su opinión, podría dar por resultado una medida disciplinaria.
· No restar la dignidad de un subordinado. Disciplinar a un subordinado en privado (salvo que éste haya solicitado a un asesor).
· Recordar que a usted corresponde la carga de la prueba. En la sociedad estadounidense, se considera que una persona es inocente mientras no se demuestre su culpa.
8. EL PROGRAMA DISCIPLINARIO
El propósito de un programa disciplinario es proporcionar medios para asegurar que él desempeño y comportamiento del trabajador sean los necesarios para que los objetivos de la organización puedan alcanzarse. un propósito más importante es prevenir la necesidad de tal acción correctiva, en primer lugar. La necesidad de una acción correctiva quizá pueda reducirse mejor mediante los esfuerzos positivos de un programa de personal que ayude a motivar a los empleados para que pongan el desempeño, comportamiento y cooperación que de ellos se requiere.
8.1. Prevención de problemas disciplinarios Cada uno de los procesos de los programas de administración de personal si se ejecutan con efectividad, pueden reducir la necesidad de las acciones disciplinarias correctivas. Por ejemplo, las quejas y las acciones disciplinarias pueden reducirse si cada puesto está ocupado por una persona cuyas calificaciones estén asociadas con las exigencias del puesto y que comprenda lo que se exige de ella. Además, los buenos procedimientos de selección pueden ayudar a impedir el empleo de individuos cuyas calificaciones personales o problemas emocionales los hagan no aptos para la organización o una fuente potencial de problemas disciplinarios. La dirección y la supervisión efectiva pueden ayudar a reducir las quejas y los problemas disciplinarios.
8.2. El papel del supervisor La principal responsabilidad para prevenir o corregir los problemas disciplinarios no descansa en el departamento de personal sino en el supervisor que está en la posición de autoridad inmediata sobre el trabajador. Es la persona mejor capacitada para observar la evidencia de un comportamiento o desempeño no satisfactorio y tomar prontas medidas correctivas, lo que con frecuencia sólo se logra teniendo una conversación informal con el trabajador. Tal conversación suele bastar para corregir la situación sin tener que tomar una acción disciplinaria. Sin embargo, en ocasiones es necesario que el supervisor use sus facultades disciplinarias. Debe abordar una situación de disciplina con una actitud tanto humanista como legalista. Las causas que fundamentan el mal comportamiento del trabajador son de tanta importancia como el mismo acto, y cualquier intento para evitar una recurrencia posterior requerirá que se comprendan las causas básicas del comportamiento del trabajador. Con frecuencia es difícil que el supervisor mantenga una actitud objetiva hacia las infracciones de los empleados; pero si puede atacar tales problemas con una actitud de solución del problema, es más probable que se acerque a la diagnosis más próxima a la verdad, que si usa el método de un abogado en un jurado. El supervisor debe ser perceptivo teniendo la capacidad para modelar o corregir el comportamiento de los empleados del porque algunos aceptan las reglas y otros no.
8.3. Necesidad de un tratamiento justo Cada supervisor deberá contar con una política escrita y con un procedimiento estandarizado que incluya las sanciones recomendadas para las infracciones manejada sobre una base imparcial, sin relación con las circunstancias específicas implicadas.
8.4. Importancia de los hechos y de la evidencia Antes de tomar cualquier medida disciplinaria contra el empleado, el supervisor deberá contrastar los hechos de lo sucedido con los simples rumores escuchados, para ello deberá ser imparcial y justo si merece una sanción drástica o no.
9. MALA CONDUCTA (INDISCIPLINA )
La mala conducta puede ser clasificada de acuerdo a comportamientos específicos, tales como:
- Esfuerzo (por Ej., trabajar a ritmo reducido, baja calidad, llegar tarde, dormir en el trabajo, perder tiempo);
- Relaciones entre los empleados (por Ej., pelear en el trabajo, falta de cooperación, acoso sexual)
- Relaciones subordinado-supervisor (por Ej., insubordinación, no seguir las instrucciones recibidas);
- Relaciones supervisor-subordinado (por Ej., favoritismo, retención de información clave, maltrato, abuso de autoridad);
- Manejo de las herramientas o de propiedad del empleador (por Ej., mal uso de las herramientas, negligencia)
- Falta de honradez; y
- Seguridad y otras prácticas (por Ej., no utilizar equipo de seguridad, participar en bromas pesadas, llevar armas al trabajo, trabajar bajo la influencia del alcohol o drogas).
MANERAS DE SOLUCIONAR LOS BROTES DE INDISCIPLINA
Para solucionar los problemas de los trabajadores, hace falta buen criterio, tacto y, sobre todo, paciencia. No olvidemos quela mejor manera de crear, mantener y fomentar una disciplina efectiva, positiva y constructiva, en una organización, es mediante el buen ejemplo, la comprensión mutua y el conocimiento de las responsabilidades y obligaciones.
9.1. Uso de poca presión Algunos supervisores practican la psicología del "sé fuerte", diciendo en realidad: "El trabajo es un castigo. La única manera de hacer que los trabajadores realicen sus tareas es hacerles sentir el miedo a perder el empleo". Si se le ocurriese al supervisor salir del taller, todos dejarían de trabajar.
Al actuar de este modo, un supervisor lo más probable es que se consiga que los trabajadores sólo trabajen cuando se sienten controlados. En cambio, otros supervisores podrían decir: «Por lo que a mi respecta, al trabajador común y corriente le gusta hacer bien el trabajo, al menos, mientras no se demuestre lo contrario, Si me marcho, la producción seguirá como siempre». En este caso, lo más probable es que los subordinados trabajarán, más porque tienen responsabilidad, antes que por el hecho de estar bajo control. La ausencia de presión no significa que los subordinados gozarán de absoluta libertad pata fijar sus propias reglas.
La empresa que quiere obtener beneficio y prestigio, necesita normas justas. Estas son importantes desde el punto de vista de la moral; la mayor parte de las personas se sienten satisfechas cuando han llevado a buen término una labor difícil, una labor fácil significa muy poco reto.
En cierto sentido, el supervisor general, usa de la presión en el momento en que fija las metas que espera que sus subordinados habrán de alcanzar. Esta es una presión distinta a la estrictamente ceñida a la letra. Silos subordinados aceptan como válidas las metas de la organización, llegarán a tener el convencimiento de que la presión para hacer bien su trabajo, viene más bien de las metas, antes que del supervisor.
9.2. Toma de resultados como base. Cuando se practica la supervisión a base de resultados, se establecen ciertas reglas de actuación o metas, que se espera que el subordinado habrá de alcanzar. Por eso mientras se cumpla con las normas precedentes, «la administración» sólo intervendrá en aquellos casos en que surjan graves dificultades, El establecimiento de normas, tiene ciertas ventajas desde el punto de vista de "la administración", como también de cada uno de los trabajadores:
a. El hecho que los grandes trabajadores sepan que sus esfuerzos serán medidos en sentido peyorativo, empresarialmente hablando, puede impulsarlos a que trabajen con más dedicación, Un informe del supervisor que se haga mensualmente acerca de las pérdidas por piezas de deshecho, pueden resultar mucho más efectivo que todo una serie de reglas para que se evitan los desperdicios. Esta clase de control proporciona un medio rápido para modificar el comportamiento de tos subordinados.
b. La supervisión, es la base de resultados, hace que cada subordinado sienta que es, él mismo, su propio supervisor. Comprende lo que se espera de él, y se siente alentado para desarrollar sus facultades de trabajo. Tiene una meta por la que trabaja, y cuando la alcanza, experimenta la sensación de la realización conseguida por su propio esfuerzo.
c. La existencia de un conjunto definido de normas de actuación, hace que a los supervisores les sea fácil criticar las fallas de sus trabajadores, tratando siempre de explicarles que esa crítica, es un medio para ayudarlos a mejorar su historial. En realidad, el sólo hecho de existir estos historiales, tiende a reducir la necesidad de que el supervisor tenga que estar empujando a los trabajadores, ya que éstos, cuando han cometido una falta, tienen conciencia cabal de su mal proceder y de la necesidad de repararlo.
d. Esta forma de ver la supervisión, hace posible que, la "administración", descubra cuáles son las áreas que están en problemas, lo que permitirá poner al alcance de éstas, el remedio adecuado e inmediato.
e. De la misma manera, la supervisión hace posible, a base de resultados, la evaluación de la efectividad tanto de los trabajadores, como de la misma supervisión, factibilizando, así, la decisión de determinar quiénes obtendrán ascensos o aumentos de remuneraciones equitativas y, por lo mismo, satisfactorias.
9.3. Cómo obtener colaboración y disciplina. El supervisor, debe tener el pleno convencimiento de su rectitud y espíritu de justicia, y sus trabajadores estarán convencidos de la capacidad, idoneidad y equidad de aquél. La disciplina no es cuestión que puede implantarse recurriendo a teorías, a proverbios o a generalizaciones, La disciplina, dependerá del ambiente de trabajo, en el cual los trabajadores acepten, con entusiasmo, el orden impuesto por el supervisor y lo reflejen en su trabajo. Esta es la verdadera finalidad de la Ingeniería Humana.
Casi todos los que participan en un centro de trabajo, aceptan la disciplina de buena gana. Les agrada sentirse colaboradores de una organización próspera y agresiva, que goza de reputación; y trabajar para un supervisor respetado por su habilidad y la inteligencia que pone en sus decisiones, ya que el hecho de que puedan formar parte del área de un supervisor competente de su propia capacidad.
Sin embargo, el trabajador más experimentado pierde su entusiasmo, su iniciativa y su deseo o voluntad de esforzarse en el cumplimiento de sus tareas, cuando se le traslada a otra área de trabajo en la que no existe disciplina. La naturaleza humana es, a veces, difícil de comprender, porque si se exige poco a un trabajador, su rendimiento será aún menor. En cambio, si las exigencias aumentan, tratará de hacer más de lo que se espera de él. En fin, la falta de disciplina puede ser origen de muchos problemas. Las medidas correctivas que se toman (advertencias, reprimendas, sanciones, etc.) tienen por objeto instaurar el orden y la eficiencia, imponiendo un ambiente de armonía y paz.
9.4. Alta disciplina y alta moral. Se debe entender que la disciplina es eje y soporte de una empresa, mientras que la fuerza moral, eleva el espíritu de los trabajadores, constituyendo el vínculo del esfuerzo colectivo. Por eso, no se debe considerar a la disciplina dentro de los límites estrechos de la sanción y, de otro lado, debe mantenerse, permanentemente, el equilibrio de la moral en todos los estamentos de la empresa. Es un error suponer que, cuando en el ambiente empresarial se habla de una "medida disciplinaria", automáticamente, se piense en una «sanción disciplinaria». Sin embargo, el problema de la disciplina es complicado, porque abarca todas las facetas de la propia naturaleza humana y, también, las fuerzas morales del espíritu.
Para administrar o establecer disciplina, es necesario y recomendable que se conozca bien a los trabajadores. De igual forma, lo es para decidir el trato que se debe dar a cada uno de ellos, puesto que las reacciones de esto ante una misma situación serán siempre distintas. Algunos responderán al sentimiento de orgullo o a la ambición, y otros desearán que se reconozcan sus habilidades y potencialidades, o bien desearán sentir la satisfacción de pertenecer a un grupo de trabajadores destacados. Por eso, para administrar bien, se necesita una supervisión de gran habilidad y capacidad, con el objeto de transformar a un grupo de trabajadores con distintos rangos individuales, en un equipo disciplinado que coordine sus esfuerzos para alcanzar una meta común. En este sentido, puede considerarse a la disciplina como esencial en el trabajo del supervisor, por lo mismo que sin una alta disciplina, sería imposible establecer los cauces .de una organización empresarial.
No debe olvidarse, que cuando se trata de administrar un programa disciplinario, el agente principal es un supervisor eficiente, cauto e inteligente, si se quiere obtener el apoyo de los trabajadores que dependen de él, para llegar a la meta trazada, Es decir, que al interesarse un supervisor por sus colaboradores, despertará su espíritu de iniciativa y mantendrá la moral de aquéllos, en su nivel más elevado. La conducción técnica así se realiza en forma efectiva y sin desvío.
Por lo expresado, si el eficiente y capacitado supervisor desea organizar técnicamente su empresa, lo primero que deberá hacer es disciplinarse él mismo, ya que un buen trabajador hace siempre un buen trabajo para un buen supervisor, en una empresa organizada y próspera.
9.5. Medidas destinadas a mantener la disciplina, que puede adoptar el supervisor El supervisor puede adoptar una serie de medidas de acuerdo con la política de la empresa, que se traducirán en:
a. Consejo;
b. Amonestación verbal conveniente y oportuna;
c. Amonestación escrita, cuando el caso así lo exija;
d. Suspensión con sujeción a ley
e. Despido por falta grave, con arreglo a ley.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que el supervisor tomará sólo algunas de dichas medidas, las otras, deberá consultarlas
9.6. Principios de una disciplina afectiva En las relaciones existentes entre el supervisor y los trabajadores deberá tenerse en cuenta las siguientes reglas:
§ Nunca se tomara una acción disciplinaria si es que no se haya comprobado la causa que la origino previamente y plenamente justificada.
§ No deberá demorarse la acción cuando alguien requiere de ser amonestado.
§ Nunca se reprenderá a un trabajador cuando esta en presencia de otros.
§ Nunca se reprenderá a nadie que se halle irritado.
§ La acción disciplinaria deberá tener efectos positivos. La intención será "corregir", el "error" y despertar un deseo.
§ La acción disciplinaria solo deberá ejercerse en casos extremos y nunca antes de dar al trabajador una oportunidad para autocorregirse.
§ Se tratara de conocer siempre que es lo que piensa el trabajador; este conocimiento le ayudara a comprender el "porque" de los actos de aquel.
§ Disciplina es sinónimo de alta productividad, porque esta es consecuencia mayormente de una buena disciplina.
GUÍA ÚTIL PARA APLICAR LAS DISCIPLINA
9.7. Estar siempre dispuesto a escuchar. Conózcase bien a los trabajadores y tráteseles según la personalidad de cada uno de ellos. Con paciencia se podrá calmar el impulso o descubrir las inquietudes del trabajador que calla sus problemas hasta sentirse próximo a estallar, evitando el desenlace, y satisfacer al excesivamente exigente, y resolver los problemas de otros. Pero no resulta tan complicado el problema, si el supervisor observa una actitud comprensiva hacia sus trabajadores.
9.8. Conocer la realidad. Conózcase los hechos, tal como han sucedido y solicítese al trabajador que aclare cualquier punto dudoso Séase imparcial y comprensivo y evítese dar la impresión de que se trata de confundirlo.
9.9. Investigar con cuidado. No se haga caso de los rumores. Averígüese los detalles relativos al caso, la cláusula del contrato que a él se refiere y los posibles antecedentes que lo originaron.
9.10.No debe retrasarse la respuesta. Cuando resulte imposible solucionar el problema inmediatamente, no deberá limitarse a buscar excusas ante el trabajador. Explíquese las circunstancias, porque si él nota que se ocupan activamente de su caso, tal vez sea razonable.
9.11.Hacer que el trabajador acepte una decisión. Cuando se trate de una negativa, no deberá limitarse a decir "No". Explíquese los motivos, sino se quiere aumentar el descontento del trabajador. Absténgase, también, de descargar la responsabilidad sobre los altos funcionarios de la empresa, pues no es ésa la postura que debe adoptar un verdadero conductor de la paz y armonía laborales.
9.12.Evitar la intervención del sindicato. Antes de permitir que intervenga el sindicato interpretando la situación quizá no ajustada a la realidad, cerciórese de que la queja es legítima, según las cláusulas del contrato. Por lo general, las quejas formales son el producto de una violación del contrato o de una interpretación indebida o incorrecta del mismo.
10. EL PAPEL DEL SINDICATO EN LA DISCIPLINA
Una de las funciones más importantes del sindicato es la de proteger a sus miembros contra las acciones disciplinarias del empleador. Por lo tanto, los representantes del sindicato están virtualmente ciertos de sufrir muchas acciones disciplinarias que fueron justificadas así como las injustificadas. Si existe una relación madura entre el sindicato y la gerencia, sin embargo, pueden cooperar en reducir muchas de las causas para las acciones disciplinarias y las quejas que resulten. A veces un supervisor puede evitar un problema de disciplina solicitando al representante sindical que tenga una plática con el empleado problema, quien puede ser más receptivo a una advertencia del representante sindical que lo que sería a la del supervisor. Informando y consultando con el representante sindical respecto a problemas de disciplina e impidiendo las acciones, el supervisor puede impedir que el problema conduzca a antagonismos con el sindicato.
MANTENIMIENTO DE LA ACCIÓN DISCIPLINARIA
Mientras más severa sea la acción disciplinaria a que se aplique más probabilidad habrá de que el sindicato le refute a través de los procedimientos de apelación existentes. Estos procedimientos pueden incluir los establecidos por el contrato de trabajo o, en el caso de una organización gubernamental, el uso de las oficinas de apelación del servicio civil. Las apelaciones también pueden incluir emprender un juicio en los tribunales civiles. En el caso de que sea retirada la acción disciplinaria mediante uno de estos recursos de apelación, el quejoso podrá adquirir entonces una sensación de fuerza que lo hará incluso más difícil de controlar. Además, el supervisor que inició la acción disciplinaria puede creer que ha perdido dignidad y autoridad y, por lo tanto, puede inclinarse a ignorar los actos que ameriten acción disciplinaria en el futuro, en vez de correr el riesgo de que se anule su acción correctiva. A causa de estas posibilidades, es importante que los supervisores reciban entrenamiento y ayuda en el trámite de una acción disciplinaria, de manera que sus acciones sean apoyadas según lo justifique el sistema de apelación.
Los supervisores deben poder distinguir entre lo que constituye o no un caso disciplinario válido. Además, deben aprender la forma de documentar su caso contra un empleado de manera que la evidencia en apoyo de su acción no sea refutada por la evidencia que presente el sindicato en la audiencia de arbitraje. Los representantes sindicales, durante las audiencias de arbitraje, por ejemplo, podrían ser capaces de refutar la acusación del supervisor por la que un empleado pueda ser despedido por incompetencia, citando el hecho de que había recibido un aumento por méritos y los comentarios favorables sobre su trabajo por parte del supervisor en los últimos meses. En forma similar, el sindicato podría presentar como evidencia el hecho de que el empleado nunca antes había recibido una reprimenda o se le había prevenido que estaba haciendo un trabajo no satisfactorio.
OBLIGACIONES Y PROHIBICIONES EN LA ENTIDAD EMPRESARIAL
10.1.OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES
· Asistir puntualmente a su trabajo.
· Desempeñar con cuidado y dedicación las labores que le han sido encomendadas, en la forma, tiempo y lugar convenidos.
· Desempeñar el servicio bajo las instrucciones del patrón o jefe inmediato.
· Conservar en buen estado las herramientas que le proporcione el patrón.
· Prestar auxilio en caso de incendios o desastres graves, que pongan en peligro la vida o los bienes del patrón o de los compañeros de trabajo.
· Informar al patrón si sufres de alguna enfermedad contagiosa en seguida que tenga conocimiento de la misma.
· Cumplir con esmero las labores derivadas del contrato de trabajo.
· Obedecer las medidas de seguridad e higiene señaladas en el centro de trabajo.
· Observar buenas costumbres durante el servicio.
· Participar en las Comisiones Mixtas integradas en el centro de trabajo.
· No ingerir bebidas alcohólicas en el trabajo o presentarse a laborar en estado de embriaguez.
10.1.1. PROHIBICIONES DE LOS TRABAJADORES:
· Faltar al trabajo sin causa justificada o sin permiso de tu patrón.
· Presentarse a trabajar en estado de embriaguez o bajo la influencia de drogas, así como hacer uso de éstas durante eldesempeño de sus labores.
· Tomar del lugar de trabajo herramientas o productos propiedad del patrón sin su permiso.
· Portar armas de cualquier clase durante las horas de trabajo a menos que te lo permitan por el puesto que desempeñes.
· Realizar cualquier acto que ponga en peligro su propia seguridad, la de sus compañeros o la del lugar donde trabajas.
10.2.OBLIGACIONES DE LOS PATRONES:
· Preferir en igualdad de circunstancias a los trabajadores que le hayan servido satisfactoriamente por mayor tiempo.
· Guarda la debida consideración y buen trato.
· Proporcionar capacitación y adiestramiento para el mejor desempeño en el trabajo.
· Cumplir las disposiciones de seguridad e higiene para prevenir accidentes y enfermedades de trabajo.
10.3.PROHIBICIONES DE LOS PATRONES:
· Maltratar a los trabajadores de palabra o de obra.
· Rechazar trabajadores por razón de su edad o de su sexo.
· Exigir que los trabajadores compren sus artículos de consumo en tienda o lugar determinado.
· Exigir o aceptar dinero de los trabajadores como gratificación porque se les admita en el trabajo o por cualquier otro motivo que se refiera a las condiciones de este.
· Intervenir en la vida sindical de sus trabajadores.
· Hacer o autorizar colectas o suscripciones en la organización y lugares de trabajo.
· Ejecutar cualquier acto que restrinja a los trabajadores los derechos que otorga las leyes.
· Hacer propaganda política o religiosa dentro de la organización.
· Poner en el "índice" (las llamadas listas negras), a los trabajadores que se separen o sean separados del trabajo para que no se les vuelva a dar ocupación.
· Portar armas en el interior de la organización.
Presentarse en la organización en estado de embriaguez o bajo la influencia de un narcótico o droga enervante
PROCESO ADMINISTRATIVO DISCIPLINARIO Y SU BASE LEGAL
OBJETIVO: Es de gran importancia determinar el procedimiento al que deben sujetarse los procesos administrativos disciplinarios que se instauren a los funcionarios y empleados públicos, que incurran en fallas de carácter disciplinario, cuya gravedad pudiera ser causal de cese temporal o destitución.
FINALIDAD: Contar con un instrumento técnico normativo que regula la solución adecuada de los procesos administrativos disciplinarios dentro de los plazos establecidos por las disposiciones legales vigentes.
Es establecer de mecanismos que gozan de igualdad y justicia de los derechos del trabajador como de la institución evitando la prescripción de acción caducidad del procedimiento.
Basando en Decreto Legislativo Nº 276 y su reglamento son de aplicación a todo personal de Administración Publica en condición de nombrado o contratado, como el personal cesante y a los miembros de comisiones de Procesos Administrativos.
ALCANCE: El decreto legislativo Nº 276 y su reglamento son de aplicación a todo el personal de la Administración Publica, sujeto al decreto legislativo Nº 276 Ley de Base de la Carrera Administrativa y de Remuneraciones del Sector Publico, que se encuentren en la condición de nombrados, designados o contratados para labores de naturaleza permanente, así como al personal cesante y a los miembros de las Comisiones de Procesos Administrativos.
BASE LEGAL: Los procesos Administrativos disciplinarios, están amparados por los siguientes dispositivos legales:
§ Constitución Política del Perú.
§ Decreto Legislativo Nº 276 Ley de Base de la Carrera Administrativa y de Remuneraciones del Sector Publico y su Reglamento aprobado por Decreto Supremo Nº 005-90-PCM.
§ Decreto Supremo Nº 006-67-SC que aprueba el Reglamento de Normas Generales de Procedimientos Administrativos.
§ Decreto Ley Nº 26111 Ley de Normas Generales de Procedimientos Administrativos que modifica el D.S N·006-67-SC.
§ D.S Nº 02-94-JUS que aprueba el texto único ordenado de la Ley de Normas Generales de Procedimientos Administrativos.
LAS FALTAS DE CARÁCTER DISCIPLINARIO
Es toda acción u omisión, voluntaria o no, que contravenga las obligaciones, prohibiciones y demás normas especificas sobre los deberes de empleados y funcionarios establecidos en el Art. 28· y otros del Decreto Legislativo Nº 276 y su Reglamento.
1. Según su gravedad puede ser causal de cese temporal o destitución, previo proceso administrativo las siguientes:
a) El incumplimiento de las normas establecidas en el Decreto Legislativo Nº 276 y su reglamento.
b) La reiterada resistencia al cumplimiento de las órdenes de sus superiores relacionadas con sus labores.
c) En incurrir en acto de violencia, grave indisciplina o faltamiento de palabras en agravio de de su superior, del personal jerárquico y de los compañeros de labor.
d) La negligencia en el desempeño de las funciones.
e) El impedir el funcionamiento del servicio publico.
f) Utilizar los bienes de la entidad en beneficio propio o de terceros.
g) El trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de drogas o sustancias estupefacientes y aunque no sea reiterada cuando por la naturaleza del servicio revista excepcional gravedad.
h) El abuso de autoridad, la prevaricación o del uso de la función con fines de lucro.
i) El causar intencionalmente daños materiales en los locales, instalaciones, obras, maquinarias, instrumentos, documentación y demás bienes de propiedad de la entidad o de posesión de esta.
j) Los actos de inmoralidad.
k) Las ausencias injustificadas por mas de 3 días consecutivos o por mas de 5 días no consecutivos en un periodo de 30 días calendario o mas de 15 días no consecutivos en un periodo de 180 días.
l) Las demás que señale la Ley.
2. Las faltas se tipifican por la naturaleza de la acción u omisión. Su gravedad será determinada evaluando las condiciones siguientes:
a) Circunstancias en que se comete
b) La forma de comisión.
c) La concurrencia de varias faltas.
3. La calificación de la gravedad de la falta es atribución de la autoridad competente o de la comisión de Procesos Administrativos Disciplinarios, según corresponda.
4. Los funcionarios y empleados públicos serán sancionados administrativamente por el incumplimiento de las normas legales y administrativas en el ejercicio de sus funciones, sin perjuicio de responsabilidad civil o penal en que pudiera incurrir.
5. La aplicación de las sanciones se hace teniendo en consideración la gravedad de la falta.
6. El cese temporal sin goce de remuneraciones mayor de 30 días y hasta por 12 meses se aplica previo proceso administrativo disciplinario.
7. La destitución se aplica previo proceso administrativo disciplinario. El servidor destituido, queda inhabilitado para reingresar a cualquier entidad de la Administración Publica bajo cualquier forma o modalidad por un periodo no menor de 5 años.
AUTORIDADES COMPETENTES
El proceso administrativo disciplinario deberá iniciarse en un plazo no mayor de1 año contado a partir del momento en que la autoridad competente tenga conocimiento de la falta disciplinaria, bajo responsabilidad de la citada autoridad. En este caso contrario se declarará prescrita la acción sin perjuicio del proceso civil o penal a que hubiere lugar.
Para estos efectos constituyen autoridad competente el Director de la Oficina de Personal y el Director General de Administración, el Director General de la Oficina de Auditoria Interna y el Titular de Pliego de acuerdo a la naturaleza de la falta disciplinaria que pudiera cometer los funcionarios o empleados de la institución.
COMPETENCIA DEL DIRECTOR DE PERSONAL PARA CONOCER LAS SIGUIENTES FALTAS:
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |